Rapport el gueri hajar-el moustaoui rajae-guennouni hanae

Université Abdelmalik Essaâdi
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion –Tanger
Master de recherche en Sciences de Gestion
2013-2014

Sous la haute Supervision de Dr. ABAKOUY MUSTAPHA, Professeur à l’Ecole
Nationale de Commerce et de Gestion de Tanger de la matière
“Management Stratégique”

Rapport d’un sujet de recherche
sous le thème

“Le Management
stratégique des
territoires”
Réalisé par :
EL GUERI Hajar
EL MOUSTAOUI Rajae
GUENOUNI Hanae

Matière : Management Stratégique
Sujet : “Le Management Stratégique des Territoires ”

Sommaire :
Bibliographie ..................................................................................... 4
Introduction générale ...................................................................... 5

Chapitre 1 : Fondements & généralités sur la stratégie
d’entreprise
A. Management : Définition et généralité .................................................. 7
B. Stratégie : Définitions & concepts ........................................................ 7
a) Quelques définitions de la stratégie ................................................. 8
 Définition de STRATEGOR .......................................................... 8
 Définition de DESREUMAUX ........................................................ 8
 Définition de Chandler .............................................................. 8
 Définition de M. Porter ............................................................. 9
b) Quelque vocabulaire de la stratégie ................................................. 9
c) Stratégie et politique générale de l’entreprise ................................... 9
d) Objectif de la stratégie ............................................................... 10

Chapitre 2 : Management territorial, définition et
caractéristiques
A. Essaie de définition......................................................................... 12
B. Caractéristiques ............................................................................. 12

Chapitre 3 : Principes, et finalités du management
territorial
A. Principes ...................................................................................... 15
B. Finalités ....................................................................................... 15

Chapitre 4 : La stratégie territoriale
A. La stratégie territoriale ne se résume pas au marketing territorial ........... 17
B. La stratégie territoriale repose sur la prospective territoriale .................. 18
a) L a prospective territoriale est une prospective stratégique ................ 18
 Une démarche prospective...................................................... 18
 Une approche stratégique........................................................ 19
 Un processus participatif ......................................................... 21
 Les trois livres : bleu, jaune et vert ........................................... 21
b) Prospective territoriale et apprentissage organisationnel ................... 22
 Les études prospectives .......................................................... 22
 L’aide à la décision ................................................................ 23
 La mobilisation ...................................................................... 23
 La conduite du changement ..................................................... 23
 Quelques pièges à éviter ......................................................... 24

Conclusion ........................................................................................ 27
Sujet proposé par Dr. ABAKOUY Mustapha
Master 1 Sciences de Gestion |EL GUERI Hajar |EL MOUSTAOUI Rajae |GUENOUNI Hanae

2.


«Du plus en plus, l'entreprise qui "gagne" est celle qui surpasse les autres
par sa vitesse de réaction et sa "couverture" du terrain de la compétition
économique. Ce terrain est aujourd'hui le monde entier. On assiste à un
double phénomène d'accélération des événements et de dilatation de
l'espace » J.Hérard, consultant


3.


Bibliographie de référence :
Ouvrages :
“ MBA : L’essentiel du management ” Partie Stratégie, de : Frédéric Fréry, Pierre
Dussauge et Valérie Moatti ; Deuxième édition d’Organisation Groupe Eyrolles ;
“ Le management public territorial” éléments de stratégie, organisations, animation
et pilotage des collectivités territoriales, de : Serge HUTEAU ; Editions du PAPYRUS,
2006 ;
“ La prospective stratégique pour les entreprises et les territoires ” de : Michel
Godet, Philippe Durance, DUNOD, Paris, 2008.
Articles :
“Le management territoriale entre innovation et controverse ” de : Solange
ernandez, Centre d’étude et de recherche sur les organisations et la gestion, WP.
N°671, 2003.
Notes de cours :
“LE MANAGEMENT”, Enseignant Jamel CHOUKIR, Auditoires : 2ème année Sciences de
gestion - UNIVERSITE DE SFAX Ecole Supérieure de Commerce;
“STRATEGIE D’ENTREPRISE”, Enseignant Salma Bardak El Younsi, Auditoires : 3ème
année de licence « économie gestion » spécialité PME / PMI - ISET Djerba.


4.


Introduction générale
Les collectivités territoriales évoluent aujourd’hui dans un univers à la fois
complexe et concurrentiel. La multiplicité des normes techniques, sanitaires, le
foisonnement des lois et règlements, ainsi que les difficultés financières qu’elles
traversent, réduisent chaque jour un peu plus leur marge de manœuvre.
Dans ce contexte, il est plus que jamais nécessaire de préserver l’ambition, la
capacité d’innover et la valeur ajoutée de chacune d’elles car c’est là que réside
le sens de l’action publique.
L’élaboration d’un projet stratégique, la gouvernance et le management qui en
garantissent la mise en œuvre, sont des outils de cohésion et d’efficacité
indispensables.
Outre le fait qu’ils contribuent à la lisibilité de l’action, ils permettent à chacun
de trouver sa place et son rôle dans la poursuite de l’intérêt général ;
universitaire, membre de plusieurs cabinets ministériels, praticien territorial de
grande expérience.
Progressivement, les périmètres de l’action publique se déterminent de moins en
moins par rapport à des activités spécifiques mais davantage en référence à des
territoires. Les réformes en matière de décentralisation et d’intercommunalité
ont transféré une partie du pouvoir décisionnel et des compétences de l’Etat à
des structures locales, exerçant leur autorité sur des territoires institutionnels.
Mais ces derniers ne sont pas les seuls lieux d’exercice de l’action publique
locale, leurs frontières se révélant parfois trop rigides et étroites pour permettre
l’intervention

publique

contemporaine.

En

conséquence,

les

périmètres

institutionnels s’effacent parfois devant les territoires de projet (Casteigts,
2003).
El alors, le présent rapport est composé de trois chapitres : le premier répond à
la question ; qu’est ce que le management territoriale ? Et quels sont ses
propriétés ? Le deuxième traite les principes et les finalités de ce dernier. Et le
troisième se rapporte à la démarche d’élaboration de la stratégie territoriale et
sa relation avec la prospective territoriale.


5.



6.


A) Management : Définitions et généralités :

L

e management est une activité, ou plus précisément une
série d’activités intégrées et interdépendantes,
destinées à faire en sorte qu’une certaine combinaison
de moyens (humains, financiers,) puisse générer une
production de biens ou de services économiquement et
socialement utiles et rentables.
Cette activité peut comporter plusieurs dénominations. Pour
certains, ces différents vocables sont nécessaires, et
renvoient à des particularités qu’ils convient de distinguer, alors que pour d’autres, ces
distinctions n’ont tout simplement pas lieu d’être, tant que le travail de gérer se
ressemble, où il se pratique.
Les termes tels que « gestion », « administration », « management », peuvent comporter
quelques fines distinctions. Mais, à cause de la grande proximité des définitions qu’en
donne tous les dictionnaires et les manuels de management, on peut les considérer comme
synonymes, donc interchangeables et indifféremment utilisables.
Le terme moderne « management » est actuellement défini dans la langue française
comme « conduite », « direction d’une entreprise », alors que le verbe correspond «
manager » prend le sens de « manier », « diriger ». Les autres termes les plus couramment
utilisés sont « gérer » et « gestion » et « administrer », « administration » qui signifiaient
respectivement conduire, diriger, gérer à bien, gérer en défendant les intérêts de ceux qui
nous confient leur patrimoine.
Il apparaît donc que les sens et nuances sont réellement très proches et tout à fait
favorables à une utilisation quasi indifférente des divers termes désignant l’activité du
gestionnaire.
Manager, gérer, administrer, c’est tout à fait à la fois « arranger », « Prendre soin de », «
conduire », « gouverner », « manier », etc. C’est ainsi que les définitions les plus
classiques se rapportent à des activités, des tâches ou des opérations que doit assurer le
gestionnaire dont le noyau intégrateur : Panifier, Organiser, Diriger et Contrôler, les
fameux PODC.

B) Stratégie, définitions et concepts :

L

a notion de stratégie a vu le jour dans le domaine
militaire, elle consiste à mobiliser des moyens pour
gagner une guerre. Il s’agit de l'art de coordonner
l'action de forces militaires, politiques, économiques et
morales impliquées dans la conduite d'une guerre ou la
préparation de la défense d'une nation ou d'une coalition.
Cette notion a été extrapolée à l’entreprise. En effet, elle
définit les actions à mener pour réaliser les objectifs. C’est
la direction générale de l’entreprise qui doit procéder au
choix des voies et des moyens à mettre en œuvre afin d’atteindre les objectifs fixés. Ces
actions devraient lui permettre de faire face aux entreprises concurrentes.

7.


a) Quelques définitions de la stratégie :
On trouve dans la littérature managériale un très grand nombre de définitions différentes
de la stratégie d’entreprise.
 Définition de STRATEGOR :
« Elaborer une stratégie c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise
entend être présente et allouer les ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y
développe. »
Cette définition permet d’identifier deux niveaux de stratégie :
 La stratégie de groupe ou corporate strategy : qui consiste dans le choix du ou des
domaines d’activité de l’entreprise. L’entreprise s’engage alors dans un secteur
plutôt qu’un autre ;
 La stratégie concurrentielle ou business strategy : qui consiste dans le choix des
actions et des manœuvres à mettre en place afin d’avoir un positionnement lui
permettant de faire face aux concurrents du secteur.
Il s’agit donc du choix d’allocation de ressources, d’investissement ou désinvestissement
qui font la stratégie.
 Définition de DESREUMAUX :
« La stratégie est l'ensemble des actions spécifiques devant permettre d'atteindre les buts
et objectifs en s'inscrivant dans le cadre de missions et de la politique générale de
l'entreprise. »
Elle consiste en 2 choses :
 A préciser les activités spécifiques de l'entreprise, c'est-à-dire les couples Marchés /
produits ou les triplés produits / marchés / technologies sur lesquels l'entreprise
concentrera ses efforts. Elle consiste donc à définir le portefeuille d'activité de
l'entreprise qu'il convient d'équilibrer en termes de rentabilité, de risque et de
perspective de développement,
 A préciser le mode de développement qui sera utilisé, c'est-à-dire, l'expansion en
volume, l'extension géographique, l'intégration verticale, la diversification des
produits ou au contraire la focalisation sur une activité… Les choix stratégiques
doivent être guidés par la recherche de synergies entre les activités de l'entreprise.
 Définition de Chandler :
«La détermination des buts et objectifs à long terme d’une entreprise et le choix des
actions et l’allocation des ressource s nécessaire s pour le s atteindre»
Il s’agit donc d’ après Chandler d’un processus consistant à :
 Fixer des objectifs à LT ;
 Choisir le plan d’action adéquat permettant d’atteindre les objectifs fixés ;
 Allouer les ressources nécessaires afin de concrétiser le plan d’action.


8.

 Définition de M. Porter :
«L’art de construire des avantages concurrentiels durablement défendables»
M. Porter met l’accent sur la notion de l’avantage concurrentiel. Pour lui, une stratégie
doit permettre à l’entreprise de construire, garder et développer un avantage
concurrentiel lui concédant de faire face à la concurrence.
Ainsi, nous pouvons résumer la notion de stratégie comme étant les moyens mis en place
par l’entreprise afin d’atteindre les objectifs stratégiques fixés par les dirigeants. Et ce
pour se créer un positionnement favorable par rapport à ses concurrents.
Il s’agit alors de répondre à trois questions :
 Quel est mon métier ?
 Quel est mon avantage concurrentiel ?
 Comment se développer ?

b) Quelques vocabulaires de la stratégie :
Mission : Propos fondamental de l’organisation, en rapport avec les valeurs et les attentes
des parties prenantes. Il s’agit de la raison d’être de l’entreprise.
Vision ou intention stratégique : Etat futur souhaité, l’aspiration de l’organisation,
projection de l’avenir.
But : Déclaration générale d’intention.
Objectif : Quantification ou intention plus précise.
Compétences distinctives : Ressources procédés et aptitudes qui permettent d’obtenir un
avantage concurrentiel.
Contrôle : Evaluation de l’efficacité de la stratégie et des réalisations, Modification de la
stratégie et/ou des réalisations si nécessaire.

c) Stratégie et politique générale de l’entreprise :
Toute entreprise est plus ou moins orientée par une politique générale explicitée ou non
par le groupe dirigeant. Elle est le fruit des motivations, de la formation et de la culture
des dirigeants.
La politique générale se définie comme l'ensemble des principes directeurs et des grandes
règles et normes qui orientent en permanence l'action.
Cette discipline a pour objectif de connaître les déterminants de l’entreprise en tant
qu’acteur de la vie économique, expliquer ses comportements passés et orienter ses
comportements futurs.
Contrairement aux autres fonctions de l’entreprise qui ne concernent qu’un seul aspect, la
politique d’entreprise, considère l’entreprise comme une totalité. Elle utilise des
informations provenant des autres fonctions mais se base sur ses propres méthodologies.
Elle traduit le libre arbitre des DIRIGEANTS d’entreprise. Ainsi, l’entreprise est libre dans
le choix des objectifs généraux qu’elle entend poursuivre et des stratégies qu’elle
développe afin d’atteindre ces objectifs.


9.

La politique générale s'impose à la stratégie en lui fixant des buts à atteindre, des
contraintes et des critères à respecter et est souvent formalisée dans les chartes
d’entreprises.

d) Objectifs de la stratégie :
La stratégie mise en place par les dirigeants de l’entreprise vise à rechercher, obtenir et
garder une compétence distinctive, ou de savoir-faire différentiel, source d’avantage
compétitif et à garantir ainsi la compétitivité et la rentabilité de l'entreprise sur le long
terme. Cela implique de comprendre l’environnement afin de modifier l’équilibre
concurrentiel à son avantage. Elle englobe la conception et le pilotage d’actions dans le
but de saisir des opportunités tant internes qu’externes.


10.



11.


A) Essaie de définition :

L

e management territorial concerne la régulation des relations territoriales, c'est-àdire le « management de l’ensemble des interrelations humaines contribuant à la
production de territoires »

L’association des termes « management » et « territorial » est relativement récente, elle
date tout au plus d’une décennie. Pour certains, le management territorial fait référence à
la gestion des ressources humaines dans la fonction publique territoriale. Pour d’autres, il
renvoie aux partenariats susceptibles d’être établis entre les citoyens, les élus et les
fonctionnaires (LAMRZELLE, 1997).
Quelquefois encore, il représente un terme parmi d’autres servants à désigner l’ensemble
des politiques, actions, démarches et projets multiples de la puissance publique,
applicables sur ses territoires (HUTEAU, 2002).
L’apparition de cette notion dans la littérature ou sa mise en avant par les gestionnaires
territoriaux sont assez fréquentes. Néanmoins, elle reste imprécise pour le plus grand
nombre. Dans ce cadre, les chercheurs en la matière ne considèrent pas encore le
management territorial comme un « concept clair et établi ».
Il est possible de définir la notion de management territorial en précisant ce qu’elle est,
mais aussi ce qu’elle n’est pas. Le management territorial ne s’apparente pas au
management de l’entreprise. Son champ s’avère en effet beaucoup plus vaste que celui
du management de l’entreprise, il inclut la société civile, la population au sens large, et
pas seulement les individus constituant une demande solvable sur le marché. Ainsi, les
biens publics entrent dans le champ du management territorial.
Le management territorial constitue alors une « modalité particulière d’élaboration et de
mise en œuvre des politiques publiques ». Elle a pour objectif de favoriser une production
de territoire autonome et créateur de sens partagé, adaptée aux exigences des mutations
environnementales et contextuelles.

B) Caractéristiques :

L

es principales caractéristiques du management territorial concernent sa logique
pluridimensionnelle, l’idée de partenariat et d’adhésion, mais aussi la prise en
compte du territoire et de ses acteurs. De plus, le management territorial reconnaît à
l’Etat le rôle de régulateur.
Tout d’abord, le management territorial couvre plusieurs disciplines. En effet, celui-ci
possède à la fois les dimensions environnementale, sociale, économique, temporelle et
culturelle. De plus, il a des « liens privilégiés » avec le développement durable et
l’écologie humaine.
Ensuite, la notion de partenariat et l’idée d’adhésion sont primordiales lorsqu’on évoque le
management territorial. Ceci découle du fait que le champ du management territorial
recouvre l’ensemble de la société civile (la population toute entière). Si, dans le cadre du
management privé, le marché permet à l’entreprise de jouer l’option de l’exclusion, cela
s’avère impossible pour le secteur public. Dans ses relations avec la société civile, l’Etat
(au sens de la puissance, de l’autorité publique) doit au contraire privilégier l’adhésion,
pour s’assurer du concours de la population.

12.

Dans ce cas, comme tout projet comporte un risque de rejet, le management territorial
préférera les démarches incitatives plutôt que réglementaires, tout en cherchant à
rassembler autour de son action le plus grand nombre possible de partisans parmi la
multiplicité des acteurs territoriaux. Il est donc primordial de veiller à l’adhésion d’un
projet et plus encore, à la qualité de cette adhésion.
Ainsi, les auteurs reviennent sur la nécessité d’intégrer la multiplicité des acteurs aux
logiques différentes impliquées dans la production des territoires, car les collectivités
territoriales ne sont qu’un acteur parmi d’autres. Donc, les projets qu’elles peuvent
proposer ne vont pas de soi pour tous, en particulier dans le contexte actuel. Les relations
entre les acteurs déterminent en partie le résultat potentiellement positif de toute
politique. Le management territorial se caractérise donc par l’attention vouée à la qualité
de la concertation sur le territoire.
Par ailleurs, le management territorial, comme son nom l’indique est intimement lié au
territoire. Toutefois, il n’est pas le résultat de l’addition « management + territoire »,
mais le résultat de son produit (management * territoire). Il dépasse le simple
management d’un « espace support » tel qu’une région, une ville, un quartier, puisqu’il
est le management des relations qui concourent à la production du territoire. Celles-ci
concernent les acteurs publics, les entreprises, les financiers, les citoyens, les habitants,
les usagers, les électeurs, etc. Ainsi, ce sont les acteurs qui territorialisent l’espace.
Enfin, la dernière caractéristique retenue du management territorial est la reconnaissance
du rôle régulateur de l’Etat (y compris à travers l’action de ses organes décentralisés). Si
un territoire peut se reproduire selon des mécanismes autorégulateurs, ceux-ci sont
généralement insuffisants pour assurer la cohésion sociale et le bien-être pour tous. L’Etat
et les collectivités territoriales peuvent alors intervenir par le biais de politiques
territoriales régulatrices.


13.



14.


A) Principes :

C

omment mettre en œuvre, dans le contexte actuel, les politiques publiques
territoriales ? L’application des variables qui composent le management territorial
exige, selon les auteurs de l’école suisse, le respect d’un certain nombre de règles.

Si les l’Etat et les collectivités territoriales souhaitent mener des politiques dans le cadre
du management territorial, ils doivent respecter quatre grands principes, qui constituent
des lignes de conduite. Il s’agit tout d’abord de rechercher l’efficacité territoriale
(création de richesses, d’emplois, et de bien-être), l’équité territoriale (cohésion sociale),
la durabilité territoriale (solidarité intergénérationnelle, aspects environnementaux,
culturels et sociaux), et la créativité territoriale (cohérence entre les différentes
politiques notamment).
Le deuxième grand principe correspond à l’idée de partenariat et à celle de l’adhésion
déjà abordées, par la prise en compte de l’ensemble des acteurs susceptibles d’influencer
les résultats de la politique.
Les détenteurs de la puissance publique doivent en outre veiller à coordonner leur
politique sur plusieurs échelles spatiales (nouveaux types d’organisation par projet ou en
réseau). Enfin, ils doivent s’efforcer de suivre de façon permanente l’évolution du
contexte territorial et les effets des politiques publiques (capacités d’apprentissage,
capacité d’anticipation ou prospective).

B) Finalités :

L

es auteurs de l’école suisse distinguent deux finalités principales au management
territorial :
 La première est d’ordre stratégique, car il s’agit pour une collectivité
publique d’orienter dans la mesure du possible et grâce aux politiques dont elle a la
responsabilité ou l’initiative, la production des territoires. L’objectif est d’en
assurer le développement multidimensionnel, en l’inscrivant dans la durabilité.

 La seconde finalité est d’ordre opérationnel. Le management territorial a
notamment pour ambition de renforcer la capacité d’une collectivité publique et
de ses acteurs, à prendre en compte les évolutions territoriales, les menaces et
opportunités qu’elles engendrent, et cela par des processus de management, de
collaboration, de concertation et d’information.


15.



16.


A) La stratégie territoriale ne se résume pas
marketing territorial :

L

au

e management stratégique n’est pas uniquement une approche marketing de l’action
locale il se distingue d ailleurs a plus d’un titre.

Différence dans l’horizon temporel tout dabord.la stratégie oriente les choix de la
collectivité ou de l’entreprise sur le moyen terme tandis que la démarche marketing qui
vis à concevoir les actions et prestations en tenant compte des besoins du client est a plus
court terme.
Différence également quant au degré d’implication de la collectivité. La stratégie fit
intervenir le marche dans son ensemble, ou de le territoire, et le positionnement de
l’entreprise ou de la collectivité sur le marche compte tenu de ses atouts ou de ses
compétences étude ses métiers de base.
Le marketing s’intéresse uniquement au positionnement d’un produit ou d’une prestation
sur un domaine stratégique par rapport au produit des concurrents ou des partenaires que
peuvent également offrir des prestations complémentaires.
On le voit, au regard de ce définitions, l’action publique locale ne peut donc pas se passer
d’une démarche stratégique.
L’approche marketing que d’aucunes présentent comme un fondement de l’amélioration
de la gestion publique semble en effet très éloignée des valeurs sous jacentes à secteur
publique, un marketing territorial ne trouve son sens que dans une approche visant à
améliorer le service rendu aux populations. Le marketing territorial oriente le monde de
fonctionnement de la collectivité mais ne pourra en aucun cas se substituer une démarche
stratégique d’ensemble d’analyse du positionnement de collectivité dans une démarche
global de développement du territoire.
L’approche client sur laquelle repose la démarche marketing est importante dans la mise
en œuvre de la stratégie elle ne pourra toutefois en aucun cas se substituer a une réflexion
plus globale visant prendre en compte l’intérêt général.
Jérôme Dupuis a monte l’intérêt que le recours au marketing pouvait représenter pour une
organisation publique « A priori, la logique d’action et l’esprit de la démarche marketing
et ceux des organisations publiques sont opposes. Longtemps, les organisations publiques
se sont senties détentrices dune vision du bien public qui leur parvient par le fait de leur
soumission au politique et leur éthique qui leur impose la recherche de l’intérêt général,
alors que le marketing est plutôt attentif aux intérêts prives qu’il tente de satisfaire. Or,
deux phénomènes principaux conduisent à un rapprochement des deux logques.la
limitation des moyens budgétaires soumet les organisations a la contrainte des couts. Tenir
compte des attitudes, des préférences et des désirs des citoyens a un moment donne, c’est
diminuer le cout de fonctionnement du service public, des lorsqu’il favorise une plus
grande fréquentation des équipements collectifs et lui permet de réaliser le cas échéant
des économies d’échelle. En outre, la logique des organisations publiques est une logique
d’action. C’est à dire de choix des moyens dont la mise en œuvre ne permet à l’état
actuel de se transformer en état désirable. C’est à travers cette dynamique du
changement que se découvre la légitimité du pouvoir politique et des orientations des
politiques publiques souhaitées .Or le marketing se présente comme un moyen
d’articulation entre l’administration et son public. Traditionnelles, les désirs et les

17.

besoins des citoyens remontaient à l’administration par les canaux du système politique,
mais l’extension et la multiplication des modes d’intervention de l’Etat ne permettent plus
une expression suffisamment fine des besoins, Il devient alors indispensable d’organiser
l’étude méthodique des besoins et attitudes du public a travers des enquêtes d’opinion
mises en place par des instituts spécialisés »Jérôme Dupuis « le contrôle de gestion dans
les organisations publiques ».
Le marketing territorial ne doit donc pas être écarté de la logique d’action dune
collectivité territoriale mais doit cependant être apprécié à sa juste valeur.
Ainsi, une collectivité ne saurait se satisfaire de la seule approche marketing pour définir
ses politiques, ce qui reviendrait à répondre à des préoccupations catégorielles, mais
devra mener une démarche prospective d’analyse des besoins de territoire.

B) La stratégie territoriale repose sur la prospective
territoriale :

L

a prospective n’est pas uniquement de la prévision qui serait basée sur une
extrapolation de tendances et d’évolutions constatées dans le passé, ni une
programmation des politiques d’aménagement qui renverrait à la planification des
économies administrées, et encore moins de la futurologie chère à Alvin Toffler qui
consiste à prévoir ce que sera le futur sur la base d’une analyse des évolutions
technologiques.
En prospective, il ne s’agit pas de prévoir l’avenir mais de le construire. La question
fondamentales de la prospective n’est pas quel sera l’avenir mais quels sont les futurs
possibles.
Gastion Berger, qui est considéré comme l’initiateur de la prospective, la définissait
comme « une attitude pour l’action, qui tienne compte des caractéristiques de l’avenir,
en fonction de l’homme ». Et Sérieux de souligner qu’il s’agit en effet d’une « attitude »,
pas d’une doctrine ; pour « l’action » et non pour la théorie ; « qui tienne compte des
caractéristiques de l’avenir », de la croissance des ordres de grandeur, de l’accélération
des changements, de la complexité des organisations ; » en fonction de l’homme »enfin,
seul véritable élément de constance du fait de la persistance de son capitale génétique qui
lui apporte, notamment, une facilité d’adaptation considérable, mais cependant limitée ».

a) La prospective territoriale est une prospective
stratégique :

Quasiment toutes les collectivités locales, chacune à leur niveau (communes,
communautés de communes, pays, agglomérations, départements, régions, territoires
transfrontaliers, etc.) sont aujourd’hui confrontés à la mise en œuvre de projets de
territoire, dont la concrétisation suppose de mener trois types d’approches mobilisant des
savoir-faire et des méthodes spécifiques ; une démarche prospective, une approche
stratégique, et un processus participatif. Le cumul de ces trois approches fait de la
prospective territoriale une prospective stratégique.

 Une démarche prospective :
Tout projet territoire passe par l’anticipation et la reconnaissance d’un scenario cohérent
représentatif d’un futur désiré, grâce auquel les acteurs locaux vont se poser les bonnes
questions et définir collectivement leur vision souhaitable quant à l’avenir.

18.

La base de toute réflexion prospective territoriale comprend la réalisation d’un diagnostic
retro-prospectif et stratégique inscrit dans le temps long forces et faiblesse, menaces et
opportunites,questions6cles pour le futur, l’analyse des tendances lourdes a l œuvre sur un
territoire, la détection des signaux faibles et le repérage de ruptures redoutées ou
souhaitées dans le futur et leurs conséquences. L’ensemble des ces éléments prospectifs
s’articule a travers l’élaboration collective des scenarios d’évolution du territoire a un
horizon donne.
Complémentaire au classique diagnostic stratégique, le diagnostic retro-prospectif est un
élément de plus en plus indispensable à l’appréhension de l’évolution des territoires et à
la compréhension des moteurs d son développement passé. En se retournant sur l’histoire
de ses politiques publiques à travers les dires de ses acteurs, il intègre les principaux
changements et les principales inerties de l’environnement qu’ont, par le passe, influence
le territoire ,il pose la question relative aux changements qui ont été anticipes et ceux qui
n’avaient pas été prévus, il interroge sur la qualité des réponses données a l’époque par
les acteurs territoriaux, quelles soient appropriées ou inadaptées, ainsi que sur ce qu’il
aurait fallu faire.
 Une approche stratégique :
La nécessité de la stratégie est une des conséquences de la reconnaissance de l’incertitude
qui marque l’avenir. le réflexion prospective et stratégique devient indispensable, non
seulement pour disposer dune vision territoriale d’ensemble et recomposer les priorités
d’action des partenaires dans un cadre largement décentralisé, mais aussi pour définir les
bonnes conditions de mobilisation des connaissances et des savoir-faire au service de
positionnements cohérents dans un contexte de gouvernance territoriale souvent difficile.
Il faut des lors situer la prospective dans la continuité de travaux d’aide a le décision et
débat décisionnel, forte connotation stratégique.
Quel territoire les acteurs locaux veulent ils a 20 ans ou a 30 ans qu’ est ce qui peut être
fait et comment le faire la réponse a ces questions relève de la stratégie, le fil rouge de
l’action qui fixe les moyens, les programmes et les étapes pour parvenir a concrétiser
l’avenir voulu, les voies, les marges de manœuvre et les modalités d’action.
La prospective stratégique, dans se phase normative, cherche à élaborer, collectivement
et de façon partagée, un avenir voulu, désiré, mais réaliste. Cet avenir se concrétise au
sein dune vision stratégique, une conviction personnelle démultipliée, susceptible de se
transformer en stratégie d’actions en fournissant aux acteurs un pouvoir de détermination.
Il s’agit de fixer un cap a atteindre, de donner au collectif un sens commun Latour,2004.
L’élaboration dune vision stratégique du territoire a long terme est un préalable pour
définir les orientations stratégiques, fixer les objectifs qui en découlent, ajuster les
politiques a l’échelon territorial, développer des partenariats éclairés avec les autres
grands acteurs territoriaux en ayant l’ambition d’être force position.
Des lors analyser les avenirs possibles, puis faire le choix d’un avenir souhaitable, revient,
pour le territoire, a interpeller de manières pragmatique le sphère de l’action publique
l’état futur d’un territoire est tributaire de stratégies et de plans d’actions qui restent
encor a imaginer.
Pour passer de l’anticipation a l’action, plusieurs étapes sont nécessaires :
 Passer des hypothèses d’évolution du territoire a la construction d’avenirs possibles

19.

 Faire émerger, parmi les avenirs possibles, un avenir souhaitable qui constituera le
fondement de l’action publique
 Formaliser le cheminement entre l’avenir souhaitable et le présent pour faire
ressortir les enjeux majeur lies a cette évolution
 Elaborer les orientations et les projets stratégiques
 Réaliser les choix, prendre les décisions conduisant l’action
 Enfin, évaluer la démarche
D’abord, il s’agira, lorsque cet objectif vise, de lever la difficulté de la mise en œuvre
d’actions concrètes. Elaborer une stratégie, même collectivement, est une chose,
programmer, évaluer et mettre en œuvre les actions qui en découlent en sont ne autre. La
prise en compte des stratégies des acteurs et des processus décisionnels, l’évaluation
poussée de la faisabilité des décisions seront déterminants en dernier ressort. Car une
stratégie qui ne serait pas accompagnée par les conditions de sa mise en œuvre et de son
appropriation ne serait qu’un alibi ou leurre.
Ensuite, la question des représentations doit être soulevée. Latitude prospective conduit a
modifier les représentations individuelle ou collectives, les valeurs que la société locale
souhaite mettre en avant, celles qui vont conditionner sa vision de l’avenir en proposant
des grilles de lecture en rupture avec les cadres d’analyses préexistants, en permettant
une lecture différente du présent, une réorganisation de l’information pour une
compréhension différente de l’environnement des territoires. En ce sens, la prospective
stratégique est un instrument de pédagogie et d’appropriation.
Enfin, la prospective stratégique constitue un instrument privilégie de création et
d’initiative au service du citoyen, un moyen privilégie de concertation appuyant sur la
société civile et ses représentants. Facilitant l’ancrage dans les pratiques sociale réelles,
elle autorise une prise en considération les attentes et les aspirations des uns et des
autres. Il ne s’agit pas pour autant de tomber dans les travers des démagogies
participatives. Il s’agit d’impliquer, non seulement les organisations, mais aussi les
hommes et les femmes présents dans les territoires, ainsi que les projets dont ils sont
porteurs, a travers une appropriation des discours sur les représentations de l’avenir et le
alternatives.
La prospective stratégique est parfois cantonnée au domaine de la réflexion anticipatrice,
en rupture avec la pratique stratégique ou avec le débat décisionnel. Plusieurs démarches
territoriales, telles que Midi Pyrenees, Lyon Mllenaire etc, se sont concentrées sur le
caractère exploratoire avec une forte dimension médiatique, mais n’ont pas conduit au
3normatf3, a savoir a un véritable projet territoire a caractère stratégique.
Ces approches n’en sont pas moins utiles. Certaines de ces démarches de prospective
exploratoire, menées par une collectivité ou un service déconcentré de l’Etat, visent a
éclairé l’avenir d’un territoire pour fournir une lecture des enjeux de son développement
et se donner ainsi une conviction à faire valoir ou à faire partager, Elles se traduisent
notamment par l’usage de scenarios exploratoires destines crées une base de réflexion
commune entre acteurs pour éclairer les décisions et les remettre en cause les visions.
Il apparait légitime et souhaitable que l’Etat construise ses propres visions du devenir des
territoires, notamment pour définir clairement ses positions sur des espaces majeurs pour
le développement et l’aménagement national et ses enjeux, y compris transfrontaliers
européens. Des opérations telles que celle menée par la préfecture de la région centre,

20.

avec la direction régionale de l’équipement, qui a conduit, durant un an, un groupe de
près de 40 personnes des services déconcentrés ,des universités et des acteurs locaux dans
l’élaboration dune vision stratégique du devenir du territoire régional ayant abouti
notamment a une relecture de la stratégie de l’Etat en région, doivent être tout
particulièrement saluées.
La prospective menée par les services déconcentrés de l’Etat ne se limite donc pas a
l’accompagnement de la planification et de démarches territoriales. Plus spécifiquement
des analyses prospectives se révèlent nécessaires dans le cadre de processus dévolutions
lourds prenant place dans la déclinaison territoriale de politiques spécifiques ainsi que
dans la préparation des politiques a l’amont de l’ingénieure publique. Les directions
régionales de l’équipement, au-delà des thématiques portant sur l’aménagements,
habitats, les transports, portent leurs efforts sur la problématiques nouvelles comme
l’emploi, les enjeux énergétiques les enjeux fonciers a long terme les nouvelles formes
d’implantation des population etc. Certains sujets doivent être traites a l’échelon régional
ou départemental, en coopération entre services comme le développement de secteurs
d’activité lies a la valorisation et a la protection de l’environnement par exemple
 Un processus participatif :
Dans le cadre des projets de territoire, la démarche prospective porte sur les désirs et les
attentes des citoyens, ainsi que les besoins de la société locale, aussi ,il parait
inconcevable de faire l’impasse sur la mise en place, durant la durée de l exercice, d’un
cadre organise d’échanges avec les forces vives d’un territoire. Ce cadre appuie sur des
mécanismes d’animation et de concertation qui impliquent le plus grands nombre
d’acteurs. Cette implication vise a améliorer et, enjeu central de toute démarche
prospective, a légitimer la qualité de la décision publique. Elle permet également de
favoriser l’acculturation par la complémentarité et la fertilisation croisée des apports et
des compétences des partenaires impliqués.
Plus généralement, expérience collective permet au collectif de passer du simple bon
sens, fruit des contrats du passé, au sens commun, la direction donnée vers l’avenir ,grâce
a une trajectoire d’apprentissage qui nourrit la vie publique.
Ainsi, toute démarche de prospective stratégique territoriale s’appuie sur des processus
collectifs mobilisant un éventail très large d’acteurs locaux et globaux, beaucoup plus
nombreux et plus hétérogènes qu’en prospective stratégique d’entreprise. Elle implique de
ce fait des formes plus interactives d’apprentissage, pédagogie du changement
appropriation et elle soulève parallèlement la problématique de la structuration de cette
collective a laide de méthodes formalisées.
La prospective stratégique constitue de la sorte une démarche privilégiée pour tout
territoire attentif à son développement à venir, en dotant les organisations les institutions
qui vivent une vision au service de l’action stratégique et donc d’un projet partagé.
 Les trois livres : bleu, jaune et vert :
Les trois éléments fondamentaux de la prospective stratégique : l’anticipation, l’action et
l’appropriation peuvent se décliner au sens de trois livres de prospective territoriale.
Le livre bleu : a pour objet de fournir une vision globale de l’environnement passé, présent
et futur du territoire. S’appuyant sur une synthèse de chiffres clés, il comporte les
éléments de diagnostic, il relève les points controverses et dégage les tendances
probables, les incertitudes majeurs et les risques de ruptures possibles ce document à

21.

vocation monographique, peut, en grande partie, être sous traitée après d un consultant
extérieur.
Le livre jaune : ressemble des propositions actions locales élaborer pour se préparer aux
changements globaux pressentis dans le livre bleu et pour permettre la constitution de
projets locaux .Le livre jaune émane des acteurs territoriaux il traduit appropriation
collective de la démarche de prospective stratégique territoriale.
Enfin un livre vert propose un plan stratégique global chaque orientation stratégique,
chaque objectif, répondant à un enjeu clairement identifiée et étant associée à des
actions et vice versa. Ce livre réalise une synthèse du livre bleu et du livre jaune. Le livre
vert a vocation stratégique, engage les élus .Il est donc produit sous leur seule
responsabilité.

Schéma 1 : Le triangle grec de la prospective stratégique territoriale

b) Prospective

territoriale
organisationnel :

et

apprentissage

A partir de deux éléments très discriminants que sont le degré d’impact stratégique de la
prospective et le degré de participation des acteurs au processus, quatre types de
démarches territoriales peuvent être identifies

 Les études prospectives :
Les études prospectives font peur, voire pas. appel à la mobilisation des acteurs et ont un
impact indirect sur la stratégie. Il s’agit essentiellement de démarches exploratoires,
abordant des sujets précis et dune portée et limitée, qui ont pour objectif d’alimenter une
réflexion stratégique donnée, La perspective mise en œuvre peut être considérée comme
confidentielle car la participation des acteurs n’est pas objectif en soi, Le dispositif mis en
place comporte d’un groupe de travail composé de quelque experts sectoriels interne et
externe, assistes d’experts en méthodes. Dans ce cadre l’utilisation d’outils formels est
privilégiée .l’apprentissage organisationnel se limite aux participants à l étude.


22.

Dans certains cas extrêmes, ces études peuvent être menées par un ou deux experts
antérieurs (un binôme expert sectoriel/ expert prospectif, par exemple), voire confiées à
des sociétés d’études spécialisées. Dans ces cas, il n’y a pas d’apprentissage
organisationnel à proprement parler.

Schéma 2 : Typologie de la prospective territoriale

 L’aide à la décision :
Dans les démarches d’aide à la décision, l’impact sur la stratégie est direct, mais la
mobilisation concerne un nombre restreint de participants. Il en ressort que la stratégie
est souvent imposée sans appropriation. La prospective mise en œuvre est à la fois
stratégique, car elle est utilisée pour traduire les enjeux d’avenir en actions, et
confidentielle, puisque non seulement la participation n’est pas son objectif, mais les
processus d’élaboration sont même secrets. Le dispositif mis en place comporte un groupe
de travail composé de décideurs, assistés d’experts en méthodes. L’utilisation flexible
d’outils formels est privilégiée.
 La mobilisation :
Ce type de démarche se caractérise par une forte mobilisation et un faible impact sur la
stratégie. Cette prospective entraine des changements dans les représentations par une
appropriation de l’anticipation. Elle répond à un objectif clair et unique de préparer les
esprits aux changements possibles et souhaitables. Le dispositif mis en place répond à une
volonté d’ouverture maximum et peut donc rassembler de nombreux groupes de travail
coordonnées par un comité technique.

 La conduite du changement :
La démarche de conduite de changement s’appui sur une forte mobilisation et impact
directement la stratégie. Son objectif est double : définir un plan d’actions stratégiques

23.

sur la base d’une large reflexion collective. Il s’agit d’un démarche proactive qui vise à
anticiper les changements redoutés et cherche à provoquer les changements souhaités.
Elle contribue pleinement à l’apprentissage organisationnel par la création, la distribution
et le partage de connaissance dans l’organisation territoriale et leur ancrage dans les
pratiques des acteurs locaux.
Le dispositif mis en place dans ce type de démarche est très complet : il comporte un
comité de pilotage, un comité technique, et plusieurs groupes de travail.
Ces démarches de conduite du changement sont les plus « vertueuses » en matière
d’apprentissage organisationnel : par la confrontation des comportements et des
représentations territoriales, elles conduisent à une modification des pratiques des acteurs
et à une évolution notoire de l’organisation territoriale. Le mode d’apprentissage
organisationnel dans ce contexte est dit « en double boucle » : il mobilise des stratégies
d’action innovantes et entraine un changement dans les règles de l’organisation (bootz
2001).
Dans une démarche prospective stratégique territoriale, le processus stratégique doit être
aussi participatif que le processus prospectif proprement dit puisque, contrairement au cas
d’une entreprise, la stratégie affichée par le territoire n’a pas vocation à rester
confidentielle. L’apprentissage organisationnel, individuel et collectif, apparait ainsi
comme un élément incontournable pour réussir la mise en œuvre des choix formalisés.
Dans un exercice de prospective stratégique appliqué à un territoire, le chemin
(l’apprentissage organisationnel) est aussi un but essentiel et, en réalité, constitue souvent
le principal. Le management de la connaissance devient de la sorte un véritable outil de
management par la connaissance (Presqueux, Durance, 2004).
 Quelques pièges à éviter :
Pour se comprendre et réfléchir ensemble à l’avenir, il faut commencer par s’entendre sur
les concepts, les finalités, et la signification même de certains mots. La prospective
territoriale n’échappe pas à une certaine confusion : prospective, gouvernance,
développement
durable,
planification,
projets,
aménagement,
participation,
démocratie…Il est utile d’en clarifier quelques-uns pour évacuer ainsi certains faux débats.
1. Le risque de démagogie participative :
Commençons par la prospective, il s’agit bien d’une anticipation réactive et proactive pour
éclairer l’action présente à la lumière des avenirs possibles et souhaitables. Se préparer
aux changements prévisibles n’empêche pas d’agir pour provoquer les changements
souhaités. Dans la logique de la prospective stratégique, l’anticipation ne peut se
transformer en action que grâce une appropriation par les acteurs concernés. Apparaissent
ici deux erreurs symétriques à éviter.
La première consiste à penser d’en haut avec des experts au service de l’action de Prince
en oubliant l’appropriation. C’est une mauvaise idée que de vouloir imposer une bonne
idée.
La seconde consiste à éviter les experts et les sujets controversés pour donner la parole à
la population et privilégier le consensus du présent. Sans débats, contradictoires et étayés,
la prospective participative, tourne à vide et en rond sur le présent. Le rêve consensuel
des générations présentes est souvent un accord momentané pour que rien ne change et
pour transmettre au génération futures le fardeau de nos irresponsabilités collectives. Une

24.

telle prospective a beau être participative, elle est au contraire à la définition même du
développement durable. Elle consacre le triomphe des égoïsmes individuels à court terme
au détriment des intérêts collectifs à long terme. Les décisions courageuses à prendre face
à l’avenir sont rarement consensuelles et si la prospective doit être participative, la
stratégie qui s’en inspirent revient aux représentants élus ; il leur appartient de faire
preuve de volonté et de courage pour éviter le piège de démagogie participative.
2. Ne pas confondre gouvernement et gouvernance :
Autre concept souvent évoqué en prospective territoriale : celui de la gouvernance. La
Commission de Bruxelles a répertorié les principes de la bonne gouvernance qui
s’appliquent à tous les niveaux de gouvernement : l’ouverture et la transparence des
institutions, la plus large participation des citoyens à tous les stades de la décision
politique, la responsabilité accrue des institutions et des Etats membres, l’efficacité des
politiques définies par des objectifs clairs et évaluables, la cohérence et la compréhension
des politiques.
Ces caractéristiques de la bonne gouvernance ne doivent pas faire oublier la définition
même de la gouvernance adopté par les instances internationales (FMI, OCDE, NationsUnies) où l’idée de contrôle des pouvoirs et des règles du jeu est centrale. Sinon le risque
est pris de diffuser une définition réduite à un processus de participation des citoyens ou
de gouvernance social, laquelle, selon François Ascher (1995), « articule et associe des
institutions politiques, des acteurs sociaux et des organisations privées, dans des processus
d’élaboration et de mise en œuvre des choix collectifs, capable de provoquer une adhésion
active des citoyens ». Il ne faut pas oublier que le concept de gouvernance trouve ses
origines dans l’entreprise et, de ce point de vue, le citoyen est souvent moins bien traité
que l’actionnaire (Cannac, Godet, 2001 ; Godet 2007).
Selon Peter Drucker « la gouvernance d’entreprise consiste à mettre au point et à
respecter des règles qui guident et limitent la conduite de ceux qui agissent au nom de
l’entreprise » (corporate governance). En d’autres termes, la gouvernance est l’ensemble
des dispositions visant à assurer que l’action des dirigeants est bien conforme à la volonté
de ses actionnaires et à leurs intérêts. Elle se distingue du management, lequel désigne la
relation entre des dirigeants et leurs subordonnés. La gouvernance, c’est en quelque sorte
« le gouvernement du gouvernement ».
Dés lors, la gouvernance est une relation de pouvoir, le gouvernement est l’exercice
opérationnel de ce pouvoir, et la gouvernabilité est la mesure de ce pouvoir sur les
systèmes concernés.
3. Trop de scénario et pas assez de projet endogènes :
Le développement d’un territoire est d’abord le fruit de son dynamisme propre. C’est la
multiplicité des activités locales et leur fécondation mutuelle qui stimulent l’activité et
l’emploi. Les contraintes extérieures, la mondialisation, Les changements techniques sont
moins des obstacles à surmonter que des opportunités. La prospective participative
utilisant des méthodes simples et appropriables est aussi un puissant levier de dynamique
territoriale.
Le recours systématique et abusif des scénarios en prospective territoriale, au détriment
des leçons à tirer de l’histoire et des comparaisons entre territoires pour bâtir des projets
de développement, est un biais courant.

25.

Tout d’abord prospective et scénarios ne sont pas synonymes ; ces derniers n’ont guère
d’intérêt s’ils ne sont ni pertinents, ni cohérents, ni vraisemblables. Certes, la
construction collective de scénarios souhaités joue un rôle de catalyseur collectif, mais
dans ce cas, le résultat (le scénario) est moins important que le processus collectif qui y a
conduit. Quitte à réfléchir à l’avenir ensemble, autant se poser les bonnes questions, à
commencer par celles qui ne sont pas consensuel parce qu’elles bousculent les habitudes
et l’ordre établi.
Si les processus de prospective et de stratégie sont liés, ils restent distincts, et il convient
de bien séparer le temps de l’anticipation, c'est-à-dire de la prospective des changements
possibles et souhaitables, du temps de la préparation de l’action, c'est-à-dire l’élaboration
et l’évaluation des choix stratégiques possibles pour se préparer au changement attendus
(préactivité) et provoquer les changements souhaitables (proactivités).
Il faut d’autant moins confondre les scénarios de la prospective avec les choix des options
stratégiques que ce ne sont pas nécessairement les mêmes acteurs internes qui sont en
première ligne. La phase d’anticipation des mutations se doit d’être collective et suppose
l’implication du plus grand nombre (démocratie participative). Elle fait par conséquent
appel aux outils de la prospective pour organiser et structurer de manière transparente et
efficace la reflexion collective sur les enjeux du futur, et éventuellement l’évaluation des
orientations stratégiques. En revanche, pour des raisons de responsabilité, la phase des
choix stratégiques est du ressort d’un nombre limité de personnes, les élus (démocratie
participative). Cette dernière phase a donc moins besoins de méthode spécifique ; les
décisions doivent être prises entre les élus, selon le mode de régulation propre à la culture
de l’organisation territoriale concernée. Les outils sont utiles pour préparer les choix, mais
ils ne doivent pas se substituer à la liberté de choisir.
Enfin l’usage des scénarios est d’autant plus abusif que ces derniers portent sur le
contexte d’avenir des territoires à partir de la question « que peut-il advenir ? ». Cette
question, prospective par essence, conduit généralement les territoires à refaire le monde
et leur fait oublier de se poser la question primordiale des projets en partant de leur
identité, de leur histoire, de leurs forces et de leurs faiblesses. La question prospective
doit être précédée par la question initiale de l’identité- « qui suis-je » (Q0)- qui impose un
retour aux sources sur ses racines de compétences, les leçons des échecs et des succès
passés du territoire.


26.


Conclusion
La prospective dans les territoires a tendance à oublier la question
initiale –de la connaissance de soi, de son histoire passée et de ses
désirs pour l’avenir –qui est pourtant essentielle si l’on admet que les
facteurs de développement sont endogènes, pour se focaliser sur la
question (Q1), la réflexion sur les scénarios de contexte. Cette
réflexion n’est pas inutile ; il est bon de se préparer de faire face aux
éventualités. Mais, il est forcément limité, puisque l’avenir est
imprévisible et reste à construire. Tous les territoires seront confrontés
aux mêmes contraintes et opportunités. La différence viendra de la
plus ou moins bonne capacité de certains à augmenter leurs forces et
réduire leurs faiblesses. Compter sur soi, voila le comportement le plus
efficace et le plus à la portée des acteurs d’un territoire. Le diagnostic
et les prescriptions ne suffisent pas pour passer à l’acte. La réussite du
« comment faire ? » passe par l’appropriation, et pour cela, rien de tel
qu’une prospective participative en amont.


27.

Rapport el gueri hajar-el moustaoui rajae-guennouni hanae

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Andere mochten auch

Andere mochten auch (20)

Ähnlich wie Rapport el gueri hajar-el moustaoui rajae-guennouni hanae

Ähnlich wie Rapport el gueri hajar-el moustaoui rajae-guennouni hanae (20)

Mehr von Hajar EL GUERI

Mehr von Hajar EL GUERI (20)

Rapport el gueri hajar-el moustaoui rajae-guennouni hanae