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Dr.  Philipp  Hölzle,  HRpepper  Management  Consultants  
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Bild:  ©  Gullain  Grenier

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Sammlung  aus  verschiedenen  Trend-‐‑‒Studien  und  der  Beratungspraxis
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Aktuell  das  HR  beeinflussende  Strömungen

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Die  HR-‐‑‒Rolle  heute  und  in  Zukunft:  HR  Manager  ...
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Entwicklungspfade  von  Organisationen  und  entsprechend  benötigtes  HR

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Reorganisation  des  HR-‐‑‒Modells
Zentrale  Herausforderungen  und  Erfahrungen  
Häufige  Fehler

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HR-‐‑‒Management  in  Hochleistungsorganisationen
Unternehmenskompetenzen

Unternehmenskultur

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Vertrauen

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Beispiel  für  die  Wahrnehmung  neuer  Rollen
Neugestaltung  Talent  Management  

Neues  Einsatzfeld  
notwendig

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Blick  auf  die  klassischen  HR-‐‑‒Rollen
Blitzlicht  aus  Beratersicht  auf  häufig  anzutreffende  HR-‐‑‒Rollen

Weiteren...
Rollenklärung  zwischen  HR  und  Führungskraft
Beispiele  zur  Schnittstellenklärung  –  HR  berät  nicht  nur,  sondern ...
Ich  danke  für  Ihre  Aufmerksamkeit

HRpepper  GmbH  &  Co.  KGaA
Dr.  Philipp  Hölzle,  Partner
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Die Rolle von HR in der Zukunft

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Die Rolle von HR in der Zukunft

  1. 1. Die  Rolle  von  Human  Ressources  in  der  Zukunft   Dr.  Philipp  Hölzle,  HRpepper  Management  Consultants   November  2013
  2. 2. Rolle  des  HR  Managers Was  meine  Freunde   glauben,  was  ich  mache Was  meine  Eltern   glauben,  was  ich  mache Was  die  Mitarbeiter   glauben,  was  ich  mache Was  der  Vorstand   glaubt,  was  ich  mache Was  ich  dachte,  was  ich   im  Job  machen  werde Was  ich  tatsächlich   mache 2 Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle 11  |  2013    HRpepper
  3. 3. Agenda Die  Entwicklung  von  HR  bisher   4 2 Probleme  mit  heutigen  HR  Modellen 6 3 Aktuelle  Trends  und   Herausforderungen 13 4 3 1 Neue  Wege  für  die  HR  Rolle 17 Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle 11  |  2013    HRpepper
  4. 4. 1 Die  En twickl un 4 Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle g  von   H R  bis  h e ute 11  |  2013    HRpepper
  5. 5. Die  Entwicklung  von  HR Von  der  Schutzfunktion  über  die  Administration  zur  strategischen  Gestaltung    bis  1913 bis  1945 bis  1975 bis  1995 bis  heute Zukunft Betriebliches   Sozialwesen Lohnbüro  &   Personal-‐‑‒ verwaltung Personal-‐‑‒ management Human   Resource     Management Strategic  HR ?? Arbeits-‐‑‒ bedingungen Ab  ca.  1970:   Spezialisierte   Funktionen  in   HR Personal-‐‑‒ Controlling Vergütungs-‐‑‒ modelle  als   Hebel  für  die   Produktivität Schutzfunktion   für  die   Beschäftigen   (z.  B.   Kinderarbeit) Professionali-‐‑‒ sierung  der   Verwaltung ©  bpk •  (Strategic)   Business   Partner •  Change   Agents •  CoC  /  CoE •  HR  SSC •  Evidence   Based  HR •  Agile  HR •  Virtuelles  HR •  .... ©  EDEKA ©  Dave  Ulrich 5 Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle 11  |  2013    HRpepper
  6. 6. 2 Probleme  mit  bisherigen   HR-‐‑‒Rollen  und  HR-‐‑‒ Organisationsmodellen 6 Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle 11  |  2013    HRpepper
  7. 7. “If  HR  does  not  force  its   way  into  the  heart  of   strategic  planning  in   organizations,  it  will   default  to  a  technical  and   Bild:  ©  ACEA  2012/    Gilles  Martin-‐‑‒Raget transactional  dead  end.” Helen  Drinan   (Former  president  and  CEO,   Society  for  Human  Resources   Management) 7 Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle 11  |  2013    HRpepper
  8. 8. “Let's  face  it:  After  close  to  20  years  of  hopeful   rhetoric  about  becoming  'strategic  partners'  with  a   'seat  at  the  table'  where  the  business  decisions  that   matter  are  made,  most  human-‐‑‒resources  professionals   aren't  nearly  there.” Bild:  ©  www.americascup.com   Keith  H.  Hammonds 8 Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle 11  |  2013    HRpepper
  9. 9. Bild:  ©  Gullain  Grenier HR  passt  sich   oftmals  nicht   flexibel  genug   an,  das  HR-‐‑‒ Modell  wächst   selten  mit 9 Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle 11  |  2013    HRpepper
  10. 10. Das  HR-‐‑‒Organisationsmodell  wächst  selten  mit HR-‐‑‒Organisationsmodelle  spiegeln  selten  die  strategischen  Herausforderungen   der  Organisation  im  eigenen  Geschäftsmodell Zentrale  Rollen  eines  hoch   leistungsfähigen  Human  Resource   Management-‐‑‒Modells:  Dave  Ulrich  2007 Talent  Manager Organisations-‐‑‒ Designer Organisationsfähigkeiten Systeme & Prozesse Beziehungen Kultur-‐‑‒  &   Change Verantwortlicher Operativer   Umsetzer Strategie-‐‑‒ Architekt Verbündeter   der   Business  Units Glaubhafter   Aktivist HR   Professionalität 10 Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle 11  |  2013    HRpepper
  11. 11. Business-‐‑‒Partner  erfüllen  selten  die  Erwartungen Sichtweise  Thomas  Sattelberger: •  Personalfunktionen  haben  oft  kein  profiliertes  Gesicht  im  Unternehmen •  In  der  Top-‐‑‒Rolle  sind  HR-‐‑‒Manager  eher  geduldet  als  wertgeschätzt •  Die  geschäftliche  Kompetenz  der  HR-‐‑‒Leiter  ist  oft  nicht  sichtbar,  die   Implementierungskraft  schwach  entwickelt •  Als  Persönlichkeit  werden  HRʻ‘ler  tendenziell  und  stereotypisch  eher  als   zurückhaltend  und  karg-‐‑‒nüchtern  erlebt •  Personalbereiche  sind  in  vielen  Unternehmen  zu  einer  marginalen   Ausputzerrolle  degeneriert,  sie  agieren  als  „unternehmensinterne   Platzanweiser“  (Reinhard  Sprenger)  und  pflegen  administrativen  Autismus •  Der  Rettungsversuch,  Personalarbeit  als  Beleg  ihres  Erfolges  zu   ökonomisieren,  ist  bisher  erfolglos,  ab  und  an  sogar  belächelt  wie  beim   Marketing •  Personal-‐‑‒Strategen  mit  Kämpfer-‐‑‒Naturell  liebäugeln  eher  mit  der  Beraterzunft,   um  der  Muffigkeit  des  Personalwesens  zu  entkommen Quelle:  Sattelberger  06/2007 11 Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle 11  |  2013    HRpepper
  12. 12. HR-‐‑‒Business  Partner „Servile  HR-‐‑‒Erfüllungsgehilfen  sind  zwar  gerne  gesehen,  aber  auch  Ruck-‐‑‒Zuck   ausgetauscht“ „Gerade  weil  Deutschland  so  kräftig  Nachholbedarf  hat,  ist  der  HR-‐‑‒Business   Partner  besonders  notwendig  und  gefragt.  Wer  sonst  ist  in  der  Lage,  das   differenzierte  betriebliche  System  Arbeit  durch  die  schwierigen  Klippen  zu   manövrieren?“ Quelle: Michigan  Ross  School  of  Business,  Dave  Ulrich  /  Wayne   Brockbank,  nach  Sattelberger,  06/2007,  Münchener   Personalforum 12 Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle 11  |  2013    HRpepper
  13. 13. Trends  und  neue   Herausforderungen 13 Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle 3 11  |  2013    HRpepper
  14. 14. Trends Ergebnis  der  Kienbaum  HR-‐‑‒Trendstudie  2013   Benennen  Sie  drei  der  folgenden  HR-‐‑‒Handlungsfelder,  die  in  2013  in  Ihrer   Personalarbeit  besondere  Priorität  haben  ... Quelle:  Kienbaum  Management  Consultants  GmbH,  www.kienbaum.de 14 Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle 11  |  2013    HRpepper
  15. 15. Technologien  als  Einflussfaktoren  für  HR 15 Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle ✗ ✗ ✗ 11  |  2013    HRpepper
  16. 16. Trends Sammlung  aus  verschiedenen  Trend-‐‑‒Studien  und  der  Beratungspraxis Mega  Trends HR  Trends Sicht  HRpepper Globalisierung Diversity  Management The  War  for   Hearts  &  Minds Gesundheit Employer  Branding Dynexity Change  Management Demographie Führung  X.0 Connectivity HR  im  Social  Web Agile  Strategie-‐‑‒  und   Unternehmens-‐‑‒ entwicklungsprozesse HR  &  Innovations-‐‑‒ management Aus  eLearning  wird   „weLearning“ „Meandernde“,   lebensphasenbezogene   Karrierepfade 16 Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle 11  |  2013    HRpepper
  17. 17. Schlagwörter  zur  Neuausrichtung  von  HR Aktuell  das  HR  beeinflussende  Strömungen Lean  HR Mobile  HR Imagination  based  HR Evidence  based  HR Agile  HR Hintergrundbild:  ©  Bayerischer  Rundfunk Gamified  HR Resourceful  Humans Social  HR 17 Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle Insight  based  HR 11  |  2013    HRpepper
  18. 18. 4 Neue   Wege   für  HR 18 Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle 11  |  2013    HRpepper
  19. 19. Die  HR-‐‑‒Rolle  heute  und  in  Zukunft:  HR  Manager  ... sind  a Busine ktive   ss  Part ner   haben   ein swirtsc   haftlich Bewus es   stsein Nächs te  Gen eration  HR betrieb sind  ve rtrauen Praktik svolle   er haben   Ge und  ne schäftssinn   hmen  E influss definie ren  s Kunden ich  über   bedarfe liefe prozess rn  ein   ge HR  Man triebenes   ageme nt liefern   Fundam das   en Belegsc t  der   haft   HR  ak 19 tuell Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle sind  Sp ieler  im Busine ss,  nich   t Partner  nur   sind   tionsge tr Praktik iebene   er innova sind  Bu sind  Or siness-‐‑‒ afin ganisat ion-‐‑‒afin sind  Ko ntext-‐‑‒a wissen fin ,  welch zu  schla e  Schlacht   gen  ist Quelle:  in  Anlehnung  an  cipd,  Singapur liefern   inn Lösung ovative   e Standa n,  nicht   rdproze sse fokussie r zukünf en  auf  die   tige  Or gan sations gesund i-‐‑‒ heit sind  Bo tscha Organis fter  der   ation   sind  Ku lturarch itekten sind  qu sind  Id irlige  S tratege n een-‐‑‒Ge neriere   r 11  |  2013    HRpepper
  20. 20. Bezugsrahmen Organi-‐‑‒ sation Entwicklungspfade  von  Organisationen  und  entsprechend  benötigtes  HR Überforderung  der   Mitarbeiter Agiler Champion Soll-‐‑‒Zustand Netzwerk-‐‑‒ Organisation Eingespielte   Ist-‐‑‒Zustand Unternehmung „Schattenorganisation“   rettet  das  Überleben Streng  hierarchische Organisation Klassisch  tayloristisch   geprägte  MA 20 Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle Moderne   Wissensarbeiter Mitarbeiter 11  |  2013    HRpepper
  21. 21. Reorganisation  des  HR-‐‑‒Modells Zentrale  Herausforderungen  und  Erfahrungen   Häufige  Fehler •  •  •  •  •  •  Zu  hohe  Komplexität  der  Modelle Zu  starker  IT  Fokus Zu  geringer  Fokus  auf  die  Anwender,   „Kundenerlebnis  HR“  nicht  fokussiert Fokus  auf  SSC  ohne  Berücksichtigung   anderer  Bereiche Unklare  Verantwortlichkeiten,  insb.  bei   komplexen  Beratungsprozessen   Ungenügende  Qualifizierung  der  HR-‐‑‒ Rollen Implikationen  und  neue   Herausforderungen •  •  •  Klare  Kundensegmentierung Keine  veränderungsfreien  Bereiche;   alle  HR-‐‑‒Funktionen  sind  betroffen Offensives  Besetzten  neuer  Themen   (z.  B.  Innovationsmanagement) Kompetenzbedarfe  und  Eigenverant-‐‑‒ •  wortung  steigen  –  neue  Profile  für  HR Steuerung  der  Transparenz  in/von  HR •  21 Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle Erfolgsfaktoren •  •  •  •  •  •  •  •  Agiles  Design  mit  Beteiligung  der   Betroffenen   Konsequente  Produkt-‐‑‒  und  Prozess-‐‑‒ Orientierung  dort,  wo  sinnvoll Service  Level  Agreements Intelligenter  Technologieeinsatz Klares  Aufzeigen  resultierenden  Nutzens Realisierung  von  Quick  Wins Beratungskompetenz  der  Mitarbeiter Training  und  Entwicklung  der  Mitarbeiter Wie  HR  überzeugt  werden  kann •  •  •  •  •  Entwicklung  einer  überzeugenden  HR-‐‑‒   Strategie   Offene  Kommunikation  der   Veränderungsnotwendigkeit Senior  Executive  als  “Change  Leader” Attraktive  Karrieremodelle  für  HR Konsequentes  Training  der  HR   Professionals  im  Hinblick  auf  neue   Rollenanforderungen 11  |  2013    HRpepper
  22. 22. HR-‐‑‒Management  in  Hochleistungsorganisationen Unternehmenskompetenzen Unternehmenskultur o  Vertrauen o  Unternehmensführung o  Leistungsorientierung   o  Netzwerk-‐‑‒  &   Projektmanagement o  Diversity o  Veränderungsfähigkeit Zunehmende   Beeinflussbarkeit   durch  HRM Ausrichtung  HR-‐‑‒Instrumente Mitarbeiter o  o  Rekrutierung  und  Karriere-‐‑‒   Management  High  Potentials o  Treiber  der  Unternehmens-‐‑‒  und   Führungskultur o  Netzwerk-‐‑‒,  Kooperations-‐‑‒  &   Kommunikationskompetenz o  22 Strategische  Prioritäten  in  der   HR-‐‑‒Ressourcenallokation Akzeptanz  /  „Kundenerlebnis“   HR-‐‑‒Instrumente o  Barrierefreie  Zusammenarbeit   &  erkennbarer  Sinn  der  Arbeit Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle 11  |  2013    HRpepper
  23. 23. Beispiel  für  die  Wahrnehmung  neuer  Rollen Neugestaltung  Talent  Management   Neues  Einsatzfeld   notwendig Bedarf  für   Entwicklung  in   heutiger  Position Gute  Besetzung  in   heutiger  Position Bereit  für   horizontalen   Entwicklungs-‐‑‒ schritt Bereit  für   vertikalen   Entwicklungs-‐‑‒ schritt Top  Talent  für   besondere   Aufgaben Kompetenzen Performance Total Werteorientierung Total Potenzialindikatoren Erfahrungen Total Sprachen Total Hinweis  Führungskraft Hinweis  Mitarbeiter Zeitl.  Bereitschaft   Ambitionen Karrierepfad 23 Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle Job  Family Mobilität Wunsch No  go  areas 11  |  2013    HRpepper
  24. 24. Blick  auf  die  klassischen  HR-‐‑‒Rollen Blitzlicht  aus  Beratersicht  auf  häufig  anzutreffende  HR-‐‑‒Rollen Weiterentwicklung gut  aufgestellt,  wenn  ... HR  SSC 24 CoC  /  CoE HR  BP Führungskraft •  exakt  definierte   Produktkataloge   vorhanden  sind •  Standardisierte   Prozesse   implementiert •  Steuerungsrelevan te  SLA  definiert •  Ticketing  System   im  Einsatz •  Verschiedene   Zugangskanäle •  Zuschnitt   strategischer   Relevanz  der     Themen  folgt   •  Schnittstelle  zu   SSC,  BP  und  insb.   Kunden  definiert   ist   •  Experten  Praxis-‐‑‒ erfahrung  haben   •  BP  Linienerfahrung   aufweisen •  direkter  Support   gegeben  ist   •  Instrumente  für   strategischen   Dialog  vorhanden   sind   •  Zuschnitt  der  Be-‐‑‒ treuungsbereiche   praktikabel  ist •  SSC  akzeptiert  ist •  Vertraut  mit  HR   Prozessen  und   Instrumenten •  Eindeutige  Rolle  in   HR-‐‑‒/Führungs-‐‑‒ prozessen   vermittelt  ist •  Zugangskanäle   akzeptiert  werden   (Portal  etc..) •  Standards   akzeptiert  werden •  Ausweitung   Produkt-‐‑‒/ Leistungsspektrum •  Zusammenlegung   mit  weiteren   Services  (ReWe,   CO,  IT,  ...) •  Verlagerung  in  SSC •  Dezentralisierung   in  Kompetenz-‐‑‒ zentren  an  ver-‐‑‒ schiedenen  Stand-‐‑‒ orten  (Netzwerk) •  HR-‐‑‒BP  Service  für   direkten  Zugriff   und  Schnittstelle   zum  SSC •  Besetzung  neuer   Themen   (Innovation,   Change,  ...) •  Ausbau  der   Verantwortung  für   das  eigene   Personalportfolio •  Fokussierung  auf   Führung,  Aufga-‐‑‒ benverlagerung  zu   parallelen  Karriere-‐‑‒ pfaden Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle 11  |  2013    HRpepper
  25. 25. Rollenklärung  zwischen  HR  und  Führungskraft Beispiele  zur  Schnittstellenklärung  –  HR  berät  nicht  nur,  sondern  steht  auch  in   der  Verantwortung. Thema HR Führungskraft Bemerkung Einstellungs-‐‑‒ entscheidung HR  liefert  Short-‐‑‒list  mit   vorgefilterten  Kandidaten.   Ggf.  eindeutige   Positionierung  nach   Validierung  durch   Eignungsdiagnostik Führungskraft  entscheidet,   je  nach  Ebene  Einbezug   weiterer  (höherer)   Führungsebenen Folgt  der  P&L-‐‑‒ Verantwortung. Bedingung: Eignung  wurde  auch  durch   HR  geprüft Beförderungen HR  definiert  verbindliche   Kriterien  und  bringt  Fälle   in  Managementrunde  ein Führungskraft  macht   Vorschläge  mit   Begründungen Management  Entscheidet,   Kalibrierung  /  Fairness   durch  HR  herbeigeführt Talent   Identifizierung Validierung  von   Talentaussagen  vor   personellen   Entscheidungen.   Talent-‐‑‒Scouting:   Entdecken  von  nicht   nominierten  Talenten Einschätzung  Talente  im   eigenen  Bereich,   Nominierung  für   übergreifende   Talentprozesse Ergänzend:  Mitarbeiter-‐‑‒ Selbstnominierungen  im   Talent  Prozess Interne  Ver-‐‑‒/ Besetzung HR  macht  Vorschläge  und   moderiert  Besetzungs-‐‑‒ konferenzen,  berück-‐‑‒ sichtigt  dabei  insbe-‐‑‒ sondere  auch  individuelle   Karrierepläne MA  „gehören“  nicht  der   Führungskraft  /  dem   Bereich.  Grundsätzlich   kein  Veto  als  abgebender   Bereich Ergänzend:  MA  bringen   sich  über  interne   Bewerbungen  selber  ins   Spiel 25 Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle 11  |  2013    HRpepper
  26. 26. Ich  danke  für  Ihre  Aufmerksamkeit HRpepper  GmbH  &  Co.  KGaA Dr.  Philipp  Hölzle,  Partner Tempelhofer  Ufer  11,  10963  Berlin hoelzle@hrpepper.de T  +49  30  2593575  0 F  +49  30  2593575  5

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