Raising the bar - A future for HR?

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2. HR Conference, 2. Dezember 2015, Dr. Philipp Hölzle

Raising the bar - A future for HR?

  1. 1. Raising the bar  – A  future for HR? Dr.  Philipp  Hölzle,  Dezember  2015
  2. 2. 12  l  2015   HRpepperRaising   the   bar  -‐‑‒ A  future   for  HR?2 Photo by Peter  McIntosh
  3. 3. 12  l  2015   HRpepperRaising   the   bar  -‐‑‒ A  future   for  HR?3 Agenda 1 Woher  kommen  wir? 2 Wer  sind  wir  heute? 3 Customer  experience 4 HR  als  Marke 5 Employee experience 6 HR  in agilen  Strukturen
  4. 4. Von  der  schützenden,  zur  verwaltenden  und  strategischen  Funktion Woher  kommen  wir? 12  l  2015   HRpepperRaising   the   bar  -‐‑‒ A  future   for  HR?4 bis  1913 bis  1945 bis 1975 bis  1995 bis heute Zukunft Betriebliches   Sozialwesen Lohnbüro  &   Personal-‐‑‒ verwaltung Personal-‐‑‒ management Human   Resource Management Strategic  HR ?? Schutzfunktion   für die   Beschäftigen   (z.  B.   Kinderarbeit) Professionali-‐‑‒ sierung der   Verwaltung Arbeits-‐‑‒ bedingungen Ab  ca.  1970:   Spezialisierte   Funktionen  in   HR Personal-‐‑‒ Controlling Vergütungs-‐‑‒ modelle  als   Hebel  für  die   Produktivität • (Strategic)   Business   Partner • Change   Agents • CoC /  CoE • HR  SSC • Evidence Based HR • Agile  HR • Virtuelles  HR • Resourceful Humans • .... ©  Dave  Ulrich ©  EDEKA©  bpk
  5. 5. Wer  sind  wir  heute? 5 Raising   the   bar  -‐‑‒ A  future   for  HR? Strategic   Partner Trendjäger?
  6. 6. 12  l  2015   HRpepperRaising   the   bar  -‐‑‒ A  future   for  HR?6 Foto:   ddp images
  7. 7. “Let's  face  it:  After  close  to   20  years  of  hopeful  rhetoric   about  becoming  'strategic   partners'  with  a  'seat  at  the   table'  where  the  business   decisions  that  matter  are   made,  most  human-‐‑‒ resources  professionals   aren't  nearly  there.” Keith  H.  Hammonds Bild:  ©  www.americascup.com 12  l  2015   HRpepperRaising   the   bar  -‐‑‒ A  future   for  HR?7
  8. 8. Ergebnisse  aktueller  Beratungsstudien Geben  Trends  Hinweise  für  das  HR  der  Zukunft? 12  l  2015   HRpepperRaising   the   bar  -‐‑‒ A  future   for  HR?8 Quelle:   2013   Kienbaum   Management   Consultants Quelle:   2015   Bersin by Deloitte Quelle:   2014   BCG   and WFPMA
  9. 9. 12  l  2015   HRpepperRaising   the   bar  -‐‑‒ A  future   for  HR?9 HR  Modell? • Organisationsmodell • Prinzipskizze Rollenmodelle • Prozesslandkarte
  10. 10. Business  Model 12  l  2015   HRpepperRaising the bar  -‐‑‒ A  future for HR?10 Erfolgreiche  Geschäftsmodelle  befriedigen  Kundenbedürfnisse  mit   erlebnisbasierten  Wertangeboten Nach:BusinessModelCanvas designedbyBusinessModel FoundryAG B A ? A B A ? , A-‐‑‒ B ? A) A C A) ?A ? ) B? A ,A?B AB? C B ,A? ? B ? )B ? ? A ?A C B ? ( A K? B ? )B ? B ? , K ?A ? B? B A C A A ? A ? C ?A ? A ? B ? )B K A A B? B A ? A B ? A C ? K? ? ? A ?A C G B ? ?A B ? )B K ? B K? G B ? )B G B ? )B B ? ? A ( B B ? ) A A? ? G B G A   B ? G A? ) A B A C ? B E ) A ?? ? B ? )B B ? )B ?? A ? C A A A B GB? -‐‑‒ ? K B B? A ? B ? ,A ? ? A K? ? B ? ?A ?
  11. 11. 12  l  2015   HRpepperRaising   the   bar  -‐‑‒ A  future   for  HR?11 Das  Produkt  ... (Foto: http://news.starbucks.com)
  12. 12. 12  l  2015   HRpepperRaising   the   bar  -‐‑‒ A  future   for  HR?12 ...  das  Erlebnis (Foto:http://news.starbucks.com)
  13. 13. 12  l  2015   HRpepperRaising   the   bar  -‐‑‒ A  future   for  HR?13 Positive  Customer  Experience  als  Herzstück  eines  erfolgreichen  Business-‐‑‒Modells ...  und  das  gewünschte  Ergebnis (Foto:http://www.flickriver.com/photos/eriq/tags/starbucks/)
  14. 14. 12  l  2015   HRpepperRaising   the   bar  -‐‑‒ A  future   for  HR?14 Was  bleibt? Das  Produkt  ohne  das  Erlebnis  ... (Foto: http://www.cbsnews.com/news/oracle-google- suit-could-kill-android-and-threaten-ope n-source/)
  15. 15. Customer  experience "...bringing  people  together  in  a  place  where   they  feel  comfortable  celebrating  coffee  and   conversation.  It  all  starts  with  the  culture   and  values  of  the  company.  We  did  $15   billion  in  revenue  this  year  at  $5  an  average   sale.  The  equity  of  the  brand  is  how  people   act  and  the  experience  they  create.“ Howard  Schultz,  CEO  Starbucks Photo: cnbc.com 12  l  2015   HRpepperRaising   the   bar  -‐‑‒ A  future   for  HR?15
  16. 16. 12  l  2015   HRpepperRaising   the   bar  -‐‑‒ A  future   for  HR?16 Customer  Experience  als  Herzstück  eines  erfolgreichen  Business-‐‑‒Modells Aufladung  des  Produktes  über  Marke  &  Erlebnis Custo m er experience überall   verfügbar positiv unvergesslich Trifft   deinen   Lifestyle Inspirierend Intuitiv Nachhaltig Innovativ trifft   unseren   Zeitgeist persönlich   &  vertraut
  17. 17. Quelle:  Esch,  2004,  S.19ff 12  l  2015   HRpepperRaising   the   bar  -‐‑‒ A  future   for  HR?17 Differenz  zwischen  Wahrnehmung  und  faktischer  Leistungsqualität Funktionen  einer  Marke Identifizierungs-‐‑‒ funktion Emotionale  Bindung à Nicht  Trends,   sondern  der  Mensch   steht  im  Mittelpunkt. à Ihn  auf  emotionale,   nützliche,   teilnehmende  &   „menschliche“  Weise   involvieren Herkunfts-‐‑‒ funktion Orientierungs-‐‑‒ und   Entscheidungs-‐‑‒ funktion Qualitäts-‐‑‒,  Garantie-‐‑‒ und  Vertrauens-‐‑‒ funktion Ubiquität Werbe-‐‑‒ funktion Alleinstellungs-‐‑‒ merkmal
  18. 18. Aspiration   „Sobald  ich  es  mir  leisten  kann,  fahre  ich  Mercedes“ Identity „Der  Teufel  und  ich,  wir  beide  tragen  Prada“ Engagement „Meine  adidas  vermitteln  mir,  dass  ich  laufe  ...“ Loyality „Wenn  das  neue  iPhone raus  kommt,  werde  ich  einer  der  ersten  sein  ...“ Trust „Dem  Produkt  vertraue  ich“ 12  l  2015   HRpepperRaising   the   bar  -‐‑‒ A  future   for  HR?18 Kraftvolle  Markennamen  bieten  Reflexionsfläche  für: Beziehung  zu  Marken
  19. 19. Aspiration   „Eine  Firma,  die  ich  unbedingt  in  meinem  Lebenslauf  haben  möchte“ Identity „Ich  bin  stolz  darauf  zu  erzählen,  wo  ich  arbeite“ Engagement „Ich  bin  bereit,  die  Extrameile  zu  gehen.“ Loyality „Es  müsste  schon  ganz  schön  was  passieren,  damit  ich  hier  gehe  ...“ Trust   „Ich  vertraue  dem  Management,  richtig  zu  entscheiden.“ 12  l  2015   HRpepperRaising   the   bar  -‐‑‒ A  future   for  HR?19 Employer Brands  spielen  eine  ähnliche  Rolle  und  bieten  Reflexionsfläche  für: Beziehung  zu  Marken
  20. 20. HR Unser  Mentor,   Coach  &   Berater Das  offene  Ohr   für  unsere   Bedürfnisse Hüter  unseres   Wohlergehens Der  Begleiter   beim  Erreichen   unserer  Ziele ... Die Brücke   zwischen   Organisation   und  Mensch Der   Koordinator   unseres   Freiraums   „Cultural   Advocat“,   Spiegel  für  den   Vorstand 12  l  2015   HRpepperRaising   the   bar  -‐‑‒ A  future   for  HR?20 Wofür?  Wie  wollen  wir  wahrgenommen  werden? • Motivation • Vertrauen • Identifizierung  /  Loyalität • Unterstützung • Sicherheit  /  Wohlgefühl • Selbstverwirklichung • Das  Bindeglied  zwischen                                                                                                                                                                                 Organisation  &  Mitglied HR  als  Marke  
  21. 21. 12  l  2015   HRpepperRaising   the   bar  -‐‑‒ A  future   for  HR?21 Marke  HR Die  Marke   HR  ist  das,   was  über  HR   gesagt  wird,   wenn  HR   nicht  im   Raum  ist. Bild:  Marta   Spelman,   (http://www.marthaspelman.com)
  22. 22. 12  l  2015   HRpepperRaising   the   bar  -‐‑‒ A  future   for  HR?22 Welche Erlebnisse sollten die Mitarbeitenden im Unternehmen erfahren, um außergewöhnliche Erlebnisse für Kunden schaffen zu können? Von  der  Customer-‐‑‒ zur  Employee experience (Foto:http://news.starbucks.com)
  23. 23. 12  l  2015   HRpepperRaising   the   bar  -‐‑‒ A  future   for  HR?23 Employee experience als  Herzstück  eines   erfolgreichen  HR  Modells?
  24. 24. Kunden-‐‑‒ wahr-‐‑‒ nehmung Interaktion Botschaft Artefakte Experience  &  Marke:  Gestaltungsdimensionen Experience  =  Erlebnis  +  Erfahrung  =  Interaktion  +  Botschaften  +  Artefakte ©   2015  THE   LOGO   COMPANY,   New   York Marke Ein-‐‑‒ stellungen   &  Verhalten Inhalte  &   Infor-‐‑‒ mationen Produkte,   Tools,   Räume,   ...
  25. 25. 12  l  2015   HRpepperRaising   the   bar  -‐‑‒ A  future   for  HR?25 Durch  die  richtige  Interaktion,  die  richtigen  Botschaften  und  sorgsam  gewählte   „Verdinglichung“  soll  HR-‐‑‒Arbeit  positiv  aufgeladen  werden Employee Experience
  26. 26. 12  l  2015   HRpepperRaising   the   bar  -‐‑‒ A  future   for  HR?26 Übertragung  der  Customer  Journey  Methodik  zur  Analyse  von  HR  Praktiken Employee Experience
  27. 27. Beispiel  zu  Employee Expierence 12  l  2015   HRpepperRaising   the   bar  -‐‑‒ A  future   for  HR?27 Employee Journey  in  Anlehnung  an  die  Customer  Journey ©  TUI  Nordics Firmenbeispiel,  nicht  für  die  allgemeine  Veröffentlichung  bestimmt
  28. 28. • Wen  motiviert  es,  im  9-‐‑‒Box-‐‑‒Grid  ein  ‚2-‐‑‒2-‐‑‒Typʻ‘  zu  sein? • Warum  werden  Nachfolgemanagement-‐‑‒Planungen  zumeist  ohne  die   potenziellen  Nachfolger  erstellt? • Warum  haben  wir  intern  weniger  Daten  über  unsere  Mitarbeiter,  als  wir  auf   externen  Portalen  sehen? • Warum  geben  wir  uns  intern  komplizierte  Regeln  zur  Ansprache  von   Kandidaten  in  anderen  Bereichen,  an  die  sich  der  externe  Headhunter  nicht   halten  muss? • Warum  verlassen  wir  uns  in  HR  so  oft  darauf  zu  wissen,  was  das  Line   Management  da  draußen  braucht,  anstelle  unsere  Kunden  als  Co-‐‑‒Creator einzubinden? • Warum  bewerten  wir  mit  soviel  Aufwand  Kompetenzen,  die  bei  wesentlichen   Entscheidungen  dann  kaum  eine  Rolle  spielen? • Warum  freut  sich  kaum  eine  Führungskraft,  wenn  die  MAG  zu  führen  sind? • Warum  konzipieren  wir  so  lange  und  probieren  nicht  einfach  aus? 12  l  2015   HRpepperRaising   the   bar  -‐‑‒ A  future   for  HR?28 Beispiel:  Talent  Management  neu  denken Employee Experience  Design  (EED)
  29. 29. 12  l  2015   HRpepperRaising   the   bar  -‐‑‒ A  future   for  HR?29 HR und agile Strukturen
  30. 30. Führung  &  Kultur Management-‐‑‒ Philosophie,  Selbst-‐‑‒ verständnis,  Werte-‐‑‒ Entwicklung     Praxisbeispiel: Strategie-‐‑‒Verankerung   durch  bottom up-‐‑‒ Prozess  und  Kultur-‐‑‒ Entwicklung 12  l  2015   HRpepperRaising   the   bar  -‐‑‒ A  future   for  HR?30 Agil,  fluide,  soziokratisch,  selbstorganisiert,   ...   Stellhebel  für  mehr  Fluidität   Kompetenzen  &   Fähigkeiten Leistungs-‐‑‒ und   Kooperations-‐‑‒ verhalten,   Problemverhalten,   Team  Zusammen-‐‑‒ stellung Praxisbeispiel: Failure-‐‑‒Day  mit   Prämierung  des   größten  Fehlers Verantwortung  &   Struktur   Rollen,  Koordination,   Entscheidungs-‐‑‒ befugnisse Praxisbeispiel: Schaffung  handlungs-‐‑‒ fähiger,  eigenverant-‐‑‒ wortlicher HR-‐‑‒Teams   je  Unternehmens-‐‑‒ prozess   Prozesse  &   Methoden Wertschöpfung,   Vorgehensweise,   Instrumente,   Infrastruktur Praxisbeispiel: Befähigung  zur   Nutzung  von   Kreativmethoden  wie   Design  Thinking,   Scrum etc. Orientierung  &   Regulation Ziele  &  Strategie,   Policies,  Monitoring,   KPI und   Wertschätzung   Praxisbeispiel: Trennung  von  Zielen,   Bonus  und  Feedback
  31. 31. 12  l  2015   HRpepperRaising   the   bar  -‐‑‒ A  future   for  HR?31 Zwischen  Fluidität  und  Stabilität Stellhebel  zur  Justierung   META MODELL „FLUIDE ORGANISATION“ Stellhebel Eigenschafts- dimension Fluid optimiert und effizient für unbekannte und unstete Umfelder Stabil optimiert und effizient für bekannte und stete Umfelder Führung & Kultur Selbst- verständnis Die aktuell beste Lösung Streng iteratives Vorgehen, Trail-and-Error Auffassung, dass Lösungsfindung ein Annähe- rungsprozess ist. Die perfekte Lösung Planung, Konzeption und Ausführung nach Wasserfallprinzip. Auffassung, dass Komplexität unter allen Um- ständen beherrschbar ist. Anspruch 80 / 20 Prinzip 100% (= 0 Fehlertoleranz) Mitarbeiter- Motivation Intrinsisch Extrinsisch Leistungs- management Teamleistung Fokus auf Teamleistung, individuelle Beurtei- lung durch Peer-Prozesse. Beurteilung = Lernprozess Individuell-Leistung Fokus auf individuelle (Arbeits) Leistung Beurteilung nur durch Vorgesetzte Prozesse & Methoden Vorgehen Heuristisch Mit Erfahrungswerten und „Daumenregeln“ Algorithmisch Mit detaillierten Verfahrensanweisungen Bestimmtheit Validierend,zutreffend Zieldefinition, Ergebnisvorhersage und u.U. so- gar die Problembeschreibung sind beim Start unscharf und werden fortlaufend konkretisiert und überprüft. Verlässlich In dem Umfeld für das die Organisation opti- miert ist, sind Vorhersagen über Prozesse und Investitionen sehr gut berechenbar. Verantwortung & Struktur Organisatorische Elastizität Flexibel Strukturen, Prozesse und Aufgaben werden nach den jeweiligen Anforderungen immer wieder neu und selbstorganisierend ausgerich- tet. Starr Kleinteilige und fixierte Verteilung von Aufga- ben, Kompetenzen und Verantwortungen Entscheidungs- & Budget- kompetenz Situativ Eigenverantwortliche Rollen in allen Bereichen der Organisation. Entscheidungsspielraum ist unabhängig vom Hierarchielevel. Aufgaben-Priorisierung wird organisch getrof- fen. Top-down Entscheidungen, Aufgaben-Priorisierung und Verantwortungen werden „top-down“ verteilt. Der jeweilige Entscheidungsspielraum nimmt mit dem Hierarchielevel ab. Koordination Fokussiert Koordination durch Meetings / direkte Abspra- chen in kurzen Zeitfenstern und sehr fokus- siert, teilweise ritualisiert oder ad hoc nach Bedarf. Teilnehmerzahl ist reduziert. Ausgedehnt Grosser Abstimmungsaufwand mit vielen Be- teiligten (Meetings / Email), da Entscheidungs- befähigung und Fachexpertise wenig gebün- delt sind. Orientierung & Regulation Informations- flüsse Netzwerkartig Sehr starke peer-to-peer- und partizipative Interaktion. Information dient der Transparenz. Vertikal Arbeit teilt sich über die Hierarchie-Stufen im- mer weiter auf. Information vertikal: Anweisungen „top-down“, Rapport „bottom-up“. Information dient der Macht und der Absiche- rung. Orientierung Visionär Die Arbeit orientiert sich stark an einer Vision (das Grosse und Ganze). Operative Ziele sind kurz- bis mittelfristig abgesteckt. Strategisch Die Arbeit richtet sich grundsätzlich nach einer Strategie und ist sowohl langfristig wie exakt geplant. Eine Vision ist nicht zwingend notwen- dig. Kompetenzen & Fähigkeiten Veränderlich- keit von KnowHow Neues Erschliessen Wissen und KnowHow sind starken Verände- rungen unterlegen. Individuen der Organisation lernen stetig neu dazu und erschliessen sich neues Wissen fortwährend. Bestehendes Nutzen Einmal erlerntes Wissen und KnowHow kann über einen langen Zeitraum hinweg verwertet werden. Einsetzbarkeit der Individuen Universelle Methodenkompetenz Individuen können unbekannte Probleme opti- mal lösen Hohe Anforderungen an unterschiedlichste Skills der Mitarbeiter: (Team)Kommunikation, (Selbst)Management, (Fach)Expertisen Spezifische Kompetenz Individuen haben das „Rüstzeug“, um wohldefi- nierte Probleme optimal zu lösen. Sie sind ent- weder Fachexperten oder Führungskräfte. Konflikt- kultur Konfliktaustragend Konflikte werden institutionalisiert und durch einen formalen Prozess aufgedeckt, diskutiert und gelöst. Konfliktvermeidend Konflikte werden tendenziell eher vermieden und durch Umgehung „aus dem Weg geräumt“. 14  Dimensionen  an  denen  die   Ausrichtung  zwischen  fluider  und   stabiler  Organisation    orientiert  werden   kann. Fluid optimiert und effizient für unbekannte und unstete Umfelder Stabil optimiert und effizient für bekannte und stete Umfelder
  32. 32. 12  l  2015   HRpepperRaising   the   bar  -‐‑‒ A  future   for  HR?32 Unsere  größten  Handlungsfelder  zur  Aufladung  der  Marke  HR Stellhebel  für  mehr  Fluidität   Iterative,  kreative  Vor-‐‑‒ gehensweisen mit  hohem   Grad  an  Co-‐‑‒Creation Prozesse  &   Methoden Vision  und  Identität  vor   Strategie,  Stop der   jährlichen  Zielkaskaden   und  Planwirtschaft Orientierung  &   Regulation Fokussieren  auf  das  Lernen,   Neues  zu  erschließen,  Schwer-‐‑‒ punkt  auf  Methodenkompetenz.   Ausbau  der  Konfliktkultur Kompetenzen  &   Fähigkeiten Abschaffung  der  klassischen   Hierarchie;  Entscheidung  am  Ort   der  höchsten  Fachkompetenz   Verantwortung  &   Struktur   Klares  Bekenntnis  zur   intrinsischen  Motivation   und  Selbstverantwortung,   Abschaffung  von  individu-‐‑‒ ellen Bonusprogrammen Führung  &  Kultur
  33. 33. Marke  HR 12  l  2015   HRpepperRaising   the   bar  -‐‑‒ A  future   for  HR?33 Vision  für  eine  HR-‐‑‒Markenaufladung HR  ist  die Karrierestation,  denn ...  dort  wird  die  besondere  Employee Experience  gestaltet, ...  dort  lernt  man,  wie  erfolgreiche  Führung  funktioniert ...  und  dynamische  Organisationen  gebaut  werden
  34. 34. Herzlichen  Dank  für  Ihre   Aufmerksamkeit HRpepper GmbH  &  Co.  KGaA Dr.  Philipp  Hölzle Tempelhofer  Ufer  11,  10963  Berlin E    hoelzle@hrpepper.de T  +49  30  2593575  0 F  +49  30  2593575   5
  35. 35. 05  |  2015    HRpepperHR   Trends   -‐‑‒ A  Future   for  HR35 Creating value from untapped needs:  Designing the employee experience as a   mandate for a  strategic Human  Resources  function Employee Experience  Design  (EED) „EED  summarizes the practice of intentionally designing HR  products,  services,  events,  and organizational environments with a  focus on  the quality of the employee experience and organizationally relevant  experiences.“ (Source:  Wikipedia) Source:  Personalmagazin,  Ausgabe  06/2014, www.personalmagazin.de

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