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RHCongres - Transformer une organisation à l'ère numérique: l'entreprise agile
- 2. AGILEmaker - 2015 Presentation – Copyrights © 2
Transformer une organisation à
l’ère du numérique
La STIB: partage d’expériences
- 4. Transformer une organisation :
partage d’expériences
La STIB en 2001 :
Une entreprise « endormie » depuis 1981
Une urgence de performance :
• Capacité à absorber une forte croissance de la
demande
• Etre prête pour la libération des marchés (Europe)
• Peur d’un scenario « sabenas-bis »
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- 6. Transformer une organisation :
partage d’expériences
L’urgence de performance :
o Investir dans du matériel roulant nouveau
(mécanique vs électronique)
o Investir dans les technologies de l’information
(gestion réseau > gps)
o Culture client : solutions technologiques
(vente par internet – appli smartphone - …)
o Automatisation de 2 lignes de métro
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- 7. Transformer une organisation :
partage d’expériences
La modernisation de la STIB : aussi de
nombreux défis RH ….
1. Limiter les conflits sociaux (sauvages)
2. Un nouveau siège social pour devenir un
employeur attractif
3. Moderniser la fonction RH
4. Changer le modèle organisationnel
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- 8. Limiter les conflits sociaux
(sauvages)
2008
Des conflits à répétitions
A cause d’agressions de conducteurs
Des conflits sauvages qui surprennent tout
le monde et surtout les clients
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- 9. Limiter les conflits sociaux
(sauvages)
2008
Une stratégie sociale qui a émergé, suite
à un lourd conflit social
et à un exercice collectif, avec le
management et les organisations
syndicales pour comprendre les causes et
trouver les solutions
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- 10. Limiter les conflits sociaux
(sauvages)
2008
Deux enseignements parmi beaucoup
d’autres :
o Les exercices d’intelligence collective
« lessons learned » cela fonctionne (CCT sur
le fonctionnement syndical)
o Donner une perspective à la concertation
sociale : le « pourquoi » renforce le
« comment » et facilite le « quoi »
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- 11. Un nouveau siège social (pour
devenir un employeur attractif)
2009
Une forte croissance de l’effectif et un
besoin de compétences techniques et
managériales pointues
o Un environnement NWOW pour changer la
culture de ceux qui y sont déjà
o Un environnement NWOW qui fait wouah
auprès de ceux qui y seront bientot
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- 12. Un nouveau siège social (pour
devenir un employeur attractif)
2009
Trois enseignements parmi beaucoup
d’autres :
o Télétravail : demande d’autonomie vs besoin
de contrôler
o Des candidats en statut d’indépendant :
demande d’une autre relation de travail
o L’employee value proposition : donner une
perspective et du sens (par ex. quand on ne
peut pas proposer une voiture de société)
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- 13. Moderniser la fonction RH
(2010)
Trois enseignements parmi beaucoup
d’autres :
o Une ambition forte de l’équipe pour contribuer
au développement de l’organisation & un
CEO HR Minded qui donne une perspective
o La découverte de la dynamique participative
(sociocratie) pour développer l’intelligence
collective et une gouvernance forte
o La découverte de la gestion en équipe de la
performance
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- 14. Changer le modèle organisationnel
(2011)
Les multiples chantiers entrepris depuis
2001 avaient rendu le modèle
organisationnel illisible
CEO: 24 direct reports
Un Comex à géométrie variable et sans
gouvernance particulière
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- 15. Changer le modèle organisationnel
(2011)
Une profonde réforme basée sur les 5
processus clés de l’entreprise
Pour porter les 5 grands départements
Dirigés par 5 senior vice presidents qui
président leur comité de direction
Un Executive Committee qui chapeaute le
tout : 2 DG + 5 SVP
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- 16. Changer le modèle organisationnel
(2011)
Quelques enseignements positifs :
o Une organisation rationnelle basée sur les 5
grands domaines de responsabilité
(processus)
o Une opportunité de développer des talents
o Une comparaison aux entreprises privées
(benchmarks HR)
o Une libération des énergies pour transformer
partout
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- 17. Changer le modèle organisationnel
(2011)
Quelques enseignements moins positifs:
o L’Excom n’assure pas la transversalité attendue
o Un engorgement de décisions au sommet de la
pyramide hiérarchique
o Des enjeux technologiques majeurs (métro
automatique, technologies de sécurité, ventes en
ligne, médias sociaux) traités à cet endroit
o Des solutions géniales trouvées tout en bas de la
pyramide (annonceurs d’arrêt dans les bus)
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- 18. En synthèse
Ces transformations furent un champ
d’expériences et d’observation des
mentalités en mutation
o L’autonomie (confiance, valorisation)
o La collaboration (intelligence collective,
transversalité,… )
o Le sens (perspective, intérêt général,…)
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- 19. En synthèse
Ces transformations sont-elles propres à une
entreprise publique, monopolistique ?
o Non
Ou s’agit-il d’un mouvement plus vaste ? Un
changement de paradigme comme l’annoncent
certains ?
o Oui
Cfr F.Laloux : Reinventing
Organizations.com
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- 21. Il y a 20 ans déjà
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- 22. Les principaux ingrédients sociaux
de l’agilité
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Autonomie Collaboration Meaning
- 23. Pour conclure
Ce monde (digital) va induire de grandes
transformations
Il faudra donc repenser en profondeur le
mode d’organisation des entreprises, la
culture managériale et aussi le
fonctionnement de la concertation sociale
L’agilité pour « réenchanter la performance »
?
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- 24. AGILEmaker - 2015 Presentation – Copyrights © 24
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- 25. Pour continuer le débat
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• « The connected company » - David Gray
• « Organize for Complexity » - Niels
Pflaeging
• « L'entreprise à l'écoute » - Michel Crozier
• « Reinventing organizations » - Frédéric
Laloux
• « Booster l’intelligence collective » - Olivier
D’Herbemont
• « Scrum » - Sutherland