More Related Content Similar to Strategisk ledelse (20) More from Sigurd Grayston Skjørestad (6) Strategisk ledelse1. Strategisk Ledelse
- Nøkkelen til engasjerte medarbeidere og
forbedrede økonomiske resultater
Sigurd Grayston Skjørestad
Senior Manager
Consulting
Mobil: 932 69 500
sskjorestad@deloitte.no
Member of
Deloitte Touche Tohmatsu
Sigurd Grayston Skjørestad – Senior Manager
Et utvalg av slides brukt i åpne og lukkede foredrag (næringsforeninger, Deloitte Morgenfuglene,
toppleder- og mellomledergrupper etc.) i Oslo, Bergen, Stavanger og Haugesund.
2. Deloitte – mer en bare revisjon og advokat
Rangert på
topp innen strategi
Rangert på topp
innen ledelsesutvikling
Fokus på implementering av strategi
Deloittes har en sterk posisjon innen både ledelses- og organisasjonsutvikling og strategi. Analyseselskapet Kennedy Analytics
har over flere år rangert Deloitte Consulting som det eneste Management Consulting selskapet som ligger på topp i begge
kategorier.
Deloitte er opptatt av å skape økt verdi for våre kunder. Gjennom å rekruttere konsulenter med sterke akademiske resultater og
operativ ledererfaring er Deloitte i stand til å følge våre kunder fra en strategiplan til implementering og konkrete resultater.
Deloitte er opptatt av samspillet mellom strategi og ledelse. Den ene uten den andre skaper lite verdi!
2
© 2013 Deloitte AS
3. Agenda
Strategisk ledelse
Praktisk informasjon
Kort om ledelse
Kort om strategi
Ansatte og mellomledere forstår ikke strategien
Hva er konsekvensen av manglende strategisk forståelse?
Hvordan skaper man økt verdi gjennom å løse denne
utfordringen?
Oppsummering og spørsmål
3
© 2013 Deloitte AS
4. Praktisk informasjon
Tidsplan
•
Pause kl. 09.15 -09.30
‒
•
•
Kaffe, mm.
Seminaret avsluttes kl. 10.00
Spørsmål
-
I pausen
-
Etter presentasjonen
-
•
Underveis i presentasjonen
Kontakt meg etter seminarer
Ønsker du presentasjonen?
-
4
Kontakt meg
© 2013 Deloitte AS
5. Agenda
Strategisk ledelse
Praktisk informasjon
Kort om ledelse
Kort om strategi
Ansatte og mellomledere forstår ikke strategien
Hva er konsekvensen av manglende strategisk forståelse?
Hvordan skaper man økt verdi gjennom å løse denne
utfordringen?
Oppsummering og spørsmål
5
© 2013 Deloitte AS
6. Hva er ledelse?
Ledelse
•
Å få noen til å få til noe
•
Å få noen til å få noen til å få til
noe
En definisjon
«Ledelse handler om å få folk med seg
til å virkeliggjøre en forretningsmodell
slik at organisasjonen oppnår de
resultatene man hadde tenkt seg»
~ Jan Ketil Arnulf
© 2013 Deloitte AS
7. Hvem kan lykkes i lederrollen?
De fleste av oss!
- ordinary, healthy people who aren't too screwed up
Henry Mintzberg
2009
7
© 2013 Deloitte AS
8. Agenda
Strategisk ledelse
Praktisk informasjon
Kort om ledelse
Kort om strategi
Ansatte og mellomledere forstår ikke strategien
Hva er konsekvensen av manglende strategisk forståelse?
Hvordan skaper man økt verdi gjennom å løse denne
utfordringen?
Oppsummering og spørsmål
8
© 2013 Deloitte AS
9. Hva er strategi?
Strategi
Illustrasjon
• Hvordan virksomheter skaper,
kaprer og opprettholder økonomisk
verdi
Markedets betalingsvilje
• Økonomisk verdi er gapet mellom
det en kunde eller et marked er
villig til å betale og det det koster å
produsere varen eller tjenesten
9
Økonomisk verdi
Produksjonskostnad
© 2013 Deloitte AS
10. Eller sagt på en annen måte…..
Hva bør en strategi gi svar på?
Hvilke krav stiller eierne?
Mål
Finansielle målsettinger?
Markedsandel?
Hvordan tiltrekke seg talentene?
Hvilken posisjon skal vi ta?
Hvilke kunder ønsker vi?
Hvorfor skal de velge oss?
Markedet
Hvilke aktiviteter må vi utføre
bedre enn konkurrentene?
Aktiviteter
Hvilke ressurser skal gjøre
oss i stand til å utføre disse
aktivitetene?
Hvilke ressurser har vi?
Hvilke ressurser mangler vi?
Hvordan skal vi gjøre dette?
Ressurser
© 2013 Deloitte AS
11. Hvor kundeorienterte er dere?
100
90
90
78
80
80
83
70
60
60
50
40
40
30
20
10
0
Kundeorientering
Kunder
Ansatte
Mellomledere
Toppledelsen
HR
Salgs og Markedsavdelingen
© 2013 Deloitte AS
12. Agenda
Strategisk ledelse
Praktisk informasjon
Kort om ledelse
Kort om strategi
Ansatte og mellomledere forstår ikke strategien
Hva er konsekvensen av manglende strategisk forståelse?
Hvordan skaper man økt verdi gjennom å løse denne
utfordringen?
Oppsummering og spørsmål
12
© 2013 Deloitte AS
13. Ansatte og mellomledelsen forstår ikke hvor virksomhet
skal – hva er vår strategi?
•
4 av 10 hadde en klar forståelse av hva organisasjonen skal
oppnå og hvorfor man skal oppnå dette
•
Kun 1 av 5 var engasjerte i forhold til teamets og
organisasjonens mål
•
Kun 1 av 5 hadde en klar og tydelig forståelse av sine egne
oppgaver i forbindelse med teamets og organisasjonen mål
•
Kun 2 av 10 mente at organisasjonen satte dem i stand til å
nå viktige mål
•
Kun 2 av 10 følte at de hadde tillit til organisasjonen de
jobbet for
Undersøkelse blant 28000 arbeidstakere
13
© 2013 Deloitte AS
14. Ledere på alle nivå oppgir¹ at de ikke har tilstrekkelig
ledelseskompetanse til å effektivt implementere
virksomhetens strategi!
De 4 kompetanseområdene hvor viktigheten
og kompetansegapet er størst
Lede andre
14 ¹ Center for Creative Leadership 2009 -
Strategisk
planlegging
Inspirere til
engasjement
/ forpliktelse
Lede
endringer
© 2013 Deloitte AS
15. Agenda
Strategisk ledelse
Praktisk informasjon
Kort om ledelse
Kort om strategi
Ansatte og mellomledere forstår ikke strategien
Hva er konsekvensen av manglende strategisk forståelse?
Hvordan skaper man økt verdi gjennom å løse denne
utfordringen?
Oppsummering og spørsmål
15
© 2013 Deloitte AS
16. Overført til landslaget i fotball…
•
•
Kun 2 av 11 spillere bryr seg om
hvor målet til motstanderne står
•
Kun 2 av 11 spillere vet hvilken
posisjon de spiller i på banen og hva
som forventes av dem i den
posisjonen
•
Alle utespillerne – med unntak av 2
vil derfor på en eller annen måte
spille mot eget mål og konkurrere
mot eget lag i stedet for motparten
•
16
Kun 4 av 11 spillere vet hvor sitt eget
mål står
9 av 11 spillere stoler ikke på at
laget er i stand til å vinne
© 2013 Deloitte AS
17. Vår forskning² tyder på at effektiv ledelse kan ha en betydelig langsiktig effekt på
selskapets økonomiske resultat
God ledelse skaper store verdier!
15.7%
-19.8%
35.5%
Høyere verdi på
selskaper med
effektivt
lederskap
Lavere verdi for
selskaper med
ineffektiv
ledelse
Hva betyr dette
gapet for din
virksomhet?
For SMB selskaper utgjør ledereffekten
hele 39,8 %
17
¹Deloitte, Head Start: A new approach to leadership development, 2011.
²Deloitte, The leadership premium: How companies win the confidence of investors, 2012.
© 2013 Deloitte AS
18. Hvordan rangerer ledere sin kompetanse?
Kompetansegapet er trolig betydelig høyere enn det ledere oppgir.
Lederes egenvurdering har lav (4-6%) samsvar med virkeligheten
7,5
7,3
7,3
7,3
7,1
7
6,5
6
5,9
Nåværende nivå
5,8
5,8
Nødvendig nivå
5,5
5,5
5
Lede andre
18
Strategisk
planlegging
Lede endringer
Inspirere til
engasjement /
forpliktelse
¹ CCL 2009 The Leadership Gap - Små forskjeller på hvordan toppledere, mellomledere (øverste nivå) Mellomledere (lavere
nivå) og linjeledere besvarte undersøkelsen
© 2013 Deloitte AS
19. Lederkompetanse som blir rangert¹ som svært viktig for å
lykkes med strategi implementering
Kravene til ledere vil øke dramatisk de
neste 3 årene
95%
89%
90%
86%
86%
85%
82%
80%
75%
73%
I dag
70%
Om 3 år
64%
65%
63%
62%
60%
55%
Lede andre
19
Strategisk
planlegging
Lede endringer
Inspirere til
engasjement /
forpliktelse
¹ CCL 2009 The Leadership Gap – Liten forskjell mellom toppledere, øvre og nedre mellomledernivå og linjeledere
© 2013 Deloitte AS
20. Hvorfor er det lite som skiller ulike ledernivåer?
4,3 %
av
toppledere rangere
organisasjons
lederutvikling som
veldig effektiv ¹
De få som deltar
på lederutviklingsprogram har i
gjennomsnitt vært
leder i over
10 år
7,9 %
rangerer eget
lederskap som veldig
effektivt ¹
før de starter
ledertreningen²
20 ¹ Deloitte 2011- LEAD Head Start – A new approach to leadership development - Undersøkelse blant 14 000 ledere og HR- profesjonelle
² Zenger Folkman 2012 – Undersøkelse blant 17 000 deltakere av lederutviklingsprogram
© 2013 Deloitte AS
21. Agenda
Strategisk ledelse
Praktisk informasjon
Kort om ledelse
Kort om strategi
Ansatte og mellomledere forstår ikke strategien
Hva er konsekvensen av manglende strategisk forståelse?
Hvordan skaper man økt verdi gjennom å løse denne
utfordringen?
Oppsummering og spørsmål
21
© 2013 Deloitte AS
22. Koblingen mellom strategi og ledelsesaktiviteter
Strategi
Ledelse
Essensen: Hvordan
virksomheter skaper, kaprer og
opprettholder økonomisk verdi
Essensen: Skape verdi
gjennom andre!
Hvordan skal vi bli unike?
Hvordan skal vi få et
konkurransefortrinn?
Hvordan skal vi beholde
konkurransefortrinnet over
tid?
22
Strategisk
ledelse
I en strategisk kontekst:
Lede - lede til noe!
Hvor skal vi?
Hvorfor skal vi dit?
Hvordan kommer vi oss
dit?
Hvor skal vi ikke?
© 2013 Deloitte AS
23. Lederen må invitere til en fremtid man ønsker å være en
del av!
Misjon/Formål:
Hvorfor driver vi med
det vi gjør?
Visjon: Hvor ønsker vi
å være i 2015?
Mål
Strategisk ledelse
Aktiviteter
drevet av
strategien
Hvorfor?
Hvordan?
Hvor er
vi nå?
Strategi: Hvordan
kommer vi oss dit?
Hva?
Tid
23
© 2013 Deloitte AS
24. Vår og andres forskning¹ tyder på at de fleste ledere
ikke blir satt opp for suksess
Bare
Og bare
31%
av ledere vi kartla
fortalte oss:
"lederutvikling i min
organisasjonen er
enten effektive eller
svært effektiv"
17%
44 %
av lederne er enige i
at: "suksesjonen i min
organisasjonen er på
et tilfredsstillende nivå»
av HR-rådgivere i
Norge mener de vil
mangle kompetente
ledere i fremtiden
¹Deloitte, Head Start: A new approach to leadership development, 2011.
24 Zenger/Folkman 2011/2012
Manpower 2013
© 2013 Deloitte AS
25. Paradokset – hvorfor allokeres ikke ressurser der de
kaster mest av seg?
Hva forklarer variasjonen i
lønnsomhet mellom ulike virksomheter?
Bransjen
18 %
Hvordan er
virksomheten
posisjonert?
Posisjonering
32 %
Ledelse
30 %
Studier* viser at:
• bransjen kan forklare 18 % av variasjonene i
profitt mellom ulike selskaper,
• mens den strategiske posisjoneringen kan
forklare 32 % av profitt variasjonen.
• Flere studier viser også at virksomheters
ledelseskapasitet kan påvirke bunnlinjen med
så mye som 30 prosent.
* Flere internasjonale og norsk studier. Bla. Anita McGahan og Michael Porter
25
© 2013 Deloitte AS
26. Ledere sliter med rolleforståelsen
Balansen mellom
ledelse og fag
Organisasjons hierarki
Fag
Strategisledelse
Fag
Toppledelse
Strategisledelse
Mellomledelse
Ledelse
Fag
Linjeledelse
Ledelse
Linjepersonell
Fag
26
© 2013 Deloitte AS
27. Verdiskapingslogikk i en organisatorisk kontekst
Premisser
•
•
•
Strategi og organisasjonens ressurser må være
balanserte (aligned)
Strategi og organisasjonens evne til å gjennomføre
strategien må være balanserte (aligned)
Toppledelsens- og mellomledere må være
kalibrerte – må se det samme "verdensbilde"
• Mellomledelsen og linjeledelsen må forstå hele
verdikjeden
• Mellomledelsen og linjeledelsen må forstå hva
strategien betyr for egen enhet
• Mellomledelsen og linjeledelsen må forstå hvordan
prioritering av aktiviteter påvirker andre enheter
• Mellomledelsen og linjeledelsen må lede på tvers av
grenser for å optimalisere verdiskapingen over
verdikjeden
• Ansatte må forstå strategien - kommunikasjon
er bare ett trinn.
• Ansattes mål må justere med ny strategi
• Ansatte må forstå verdikjeden og hvorfor
ledelsen må prioritere - "verden er ikke
perfekt"
Organisasjons hierarki
verdiskapingslogikk
Toppledelse
Mellomledelse
Linjeledelse
Linjepersonell
© 2013 Deloitte AS
28. Verdikjeden: Det er summen av samhandlingen i
organisasjonen kunden og markedet opplever!
Grensesnittsledelse
«Silo»
Steg 1
«Silo»
Steg 2
«Silo»
Steg 3
Steg 4
Virksomheten
Verdikjede
Det kunden ikke ser, men som påvirker kundeopplevelsen og leveransen!
28
Sluttproduktet:
Det kunden/markedet mottar
© 2013 Deloitte AS
30. Hva skjer når en ledergruppe skal kommunisere strategien?
Premisser
•
•
•
Strategi og organisasjonens ressurser må være
balanserte (aligned)
Strategi og organisasjonens evne til å gjennomføre
strategien må være balanserte (aligned)
Toppledelsens- og mellomledere må være
kalibrerte – må se det samme "verdensbilde"
Toppledelse
• Mellomledelsen og linjeledelsen må forstå hele
verdikjeden
• Mellomledelsen og linjeledelsen må forstå hva
strategien betyr for egen enhet
• Mellomledelsen og linjeledelsen må forstå hvordan
prioritering av aktiviteter påvirker andre enheter
• Mellomledelsen og linjeledelsen må lede på tvers av
grenser for å optimalisere verdiskapingen over
verdikjeden
• Ansatte må forstå strategien - kommunikasjon
er bare ett trinn.
• Ansattes mål må justere med ny strategi
• Ansatte må forstå verdikjeden og hvorfor
ledelsen må prioritere - "verden er ikke
perfekt"
© 2013 Deloitte AS
31. Hvem skaper man verdi for?
Eksterne kunder
Interne kunder
Bedriftsmarked
Privatmarked
Forretningsenhet X
Forretningsenhet Y
Finans
HR
Funksjon X
Funksjon Y
31
© 2013 Deloitte AS
32. Hvem skaper man verdi for?
Eksterne kunder
Interne kunder
Bedriftsmarked
Funksjon X
Forretningsenhet X
Forretningsenhet Y
?
Finans
HR
Privatmarked
?
?
?
Funksjon Y
32
© 2013 Deloitte AS
33. Eksempler fra et strategiprosjekter
Løsning
Utfordring
Funksjon
Avdelinger
Verditap
Funksjon
Avdelinger
a
a
b
b
60 %
c
X
d
av
tjenestene
som ble
levert ble
ikke
benyttet
c
X
d
e
•
•
33
Resursene
ble
reallokert til
verdiskapende
tjenester
e
f
•
•
Verdiskapning
f
Resultat
Funksjonen leverte på strategien og ble sett på som en «Business Partner» for avdelingene
Avdelingene sluttet å kjøpe tjenester fra eksterne leverandører – besparelser for flere millioner i et 5 års
perspektiv
Funksjonens status internt steg betydelig
Motivasjonen og stoltheten til ansatte i funksjonen steg betraktelig
© 2013 Deloitte AS
34. Hvem skaper man verdi for?
Eksterne kunder
Interne kunder
Bedriftsmarked
Privatmarked
Forretningsenhet X
Forretningsenhet Y
Finans
HR
Funksjon X
Funksjon Y
34
© 2013 Deloitte AS
35. Ledelse som en viktig brikke i strategiimplementering
80 prosent av alle strategiprosjekter gir ikke ønsket effekt
Strategi
Ledelse
Strukturer
Handlinger
Holdninger
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Virkelighetsbilder
Oppfatninger
Holdninger
Verdier
Økende usikkerhet – utfallet mindre forutsigbart
$
Strategi
Mål
Organisering
Systemer
$
Arbeidsprosesser
Aktiviteter
Oppgaver
Møter
4 suksessfaktorer for gjennomføring av endring
Opplevd forandringsbehov
35
x
Felles fremtidsbilder
x
Ressurser og kapasitet
til omstillings
prosessen
x
De første skrittene i
riktig retning
© 2013 Deloitte AS
36. Agenda
Strategisk ledelse
Praktisk informasjon
Kort om ledelse
Kort om strategi
Ansatte og mellomledere forstår ikke strategien
Hva er konsekvensen av manglende strategisk forståelse?
Hvordan skaper man økt verdi gjennom å løse denne
utfordringen?
Oppsummering og spørsmål
36
© 2013 Deloitte AS
37. Oppsummering: Lederen må invitere til en fremtid man
ønsker å være endel av!
Misjon/Formål:
Hvorfor driver vi med
det vi gjør?
Visjon: Hvor ønsker vi
å være i 2015?
Mål
Strategisk ledelse
Aktiviteter
drevet av
strategien
Hvorfor?
Hvordan?
Hvor er
vi nå?
Strategi: Hvordan
kommer vi oss dit?
Hva?
Tid
37
© 2013 Deloitte AS
38. Oppsummering
Strategisk ledelse
•
•
Ledelse har i dag blitt et synonym for ledelse av
strategiske endringer
Toppledere og mellomledere må evne å
kommunisere strategien på en forståelig måte
‒ Vær tydelig på hva som driver verdiskapingen
‒
‒
•
Identifiser kritiske interne utfordringer
Vært tydelig på «must win battles»
Toppledere og mellomledere må evne å oversette
strategien til egen enhet – hvordan skal vår enhet
bidra til at virksomheten realiserer strategien?
•
Leder 2012
Mellomledere må lære hvordan de kan lede på tvers
av organisatoriske grenser
•
"Min jobb handler om
endring og
transformasjon og
jeg kan ikke se at vi
noen gang kommer
tilbake til et nivå av
stabilitet hvor vi kan
definere hva vi gjør
som er «business as
usual»
Virksomheter må investere betydelig mer i utvikling
av ledere med strategisk forståelse
38
© 2013 Deloitte AS