LEAN LOGISTICS & MANUFACTURING | I CONCETTI DELLA LEAN NEI PROCESSI DEL WMS “Sono già un paio di volte che quel cliente ci sollecita la consegna, ma non abbiamo la merce pronta da spedire: cosa possiamo fare per accontentarlo la prossima volta?” “I responsabili di magazzino si lamentano perché c’è troppo lavoro da fare, eppure dovrebbero solo occuparsi di prendere in carico le spedizioni, verificare le giacenze e far eseguire i prelievi…” “Com’è possibile che i carrellisti di magazzino perdano dieci minuti ad ogni missione, perché la merce non si trova dove dovrebbe?” Frasi di questo genere sono molto frequenti in aziende che si occupano di logistica e denotano problemi che spesso difficile da affrontare. Le situazioni descritte, tuttavia, per quanto a prima vista scollegate tra loro, sono generate da un fattore comune: lo spreco, spesso inconsapevole, di tempo e risorse. Una risposta a questi problemi viene dall’approccio Lean, la filosofia aziendale che mette il cliente al centro dell’attenzione e che considera “valore” tutte quelle attività che contribuiscono a soddisfare le esigenze, anche implicite, del cliente finale. La massimizzazione del valore passa attraverso l’eliminazione degli sprechi, attività che ostacolano il flusso dei materiali e delle informazioni e che possono essere evitate senza ricadute negative sulle prestazioni aziendali. Nel corso dell’intervento si esporranno i concetti fondanti del “Lean Thinking” evidenziando come questi concetti si ritrovano nelle applicazioni WMS di magazzino. Relatore: Andrea Pasotti | Responsabile di Ricerca presso CSMT – Università di Brescia . Relatore: Davide Pautasso | Sales Manager Kube Sistemi.

1. KUBE SISTEMI e CSMT – Centro Servizi Multisettoriale e Tecnologico
CENTRO DI COMPETENZA SULL’INNOVAZIONE DEI PROCESSI GESTIONALI
I concetti della Lean
nei processi del WMS
KUBE SISTEMI e CSMT - Centro Servizi multisettoriale e tecnologico
Ing. Andrea Pasotti
12 novembre 2014 - Lago di Garda - Pacengo di Lazise (VR)

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I DILEMMI DEL MANAGER
(c) CSMT - Centro di Competenza sull’Innovazione dei Processi Gestionali – Ing. Andrea Pasotti
È già un paio di volte che quel cliente ci sollecita la consegna ma non abbiamo la merce pronta da spedire: cosa possiamo fare per accontentarlo la prossima volta?
I responsabili di magazzino si lamentano perché c’è troppo lavoro da fare, eppure dovrebbero solo occuparsi di prendere in carico le spedizioni, verificare le giacenze e far eseguire i prelievi…
Com’è possibile che i carrellisti di magazzino perdano interi minuti ad ogni missione, perché la merce non si trova dove dovrebbe?

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CASO DI SUCCESSO 1
Contesto
Settore manifatturiero
15.000 referenze movimentate
Magazzino 5.000 mq
Risultati
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Problemi aperti
Troppi documenti cartacei
Identificazione merce non univoca
Troppo tempo di allestimento ordine
Troppi errori di prelievo
0
10
20
30
1
2
3
4
5
6
anni
Lead time (min)
0
50
100
150
1
2
3
4
5
6
anni
Confezioni/ora
-
1.000
2.000
3.000
1
2
3
4
5
6
anni
Quintali/ora
0
200
400
1
2
3
4
5
6
anni
Errori/anno

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CASO DI SUCCESSO 2
Contesto
Settore elettronica di consumo
5 mln pezzi movimentati
Magazzino di distribuzione provinciale
Risultati
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Problemi aperti
Aumento livello di servizio
Elevata incidenza dei mancanti
Giacenze errate
Errori di consegna
0
50
1
2
3
4
anni
Media righe prelevate/ora
0,00%
2,00%
4,00%
1
2
3
4
anni
Incremento mancanti
-100%
-50%
0%
2
3
4
anni
Incremento
giacenze errate
0,000%
0,050%
0,100%
1
2
3
anni
Errori su pezzi spediti

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CASO DI SUCCESSO 3
Contesto
Settore elettronica specialistica
12.000 cod. movimentati/settimana
Magazzino 2.000 mq
Risultati
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Problemi aperti
Aumento livello di dettaglio
Tracciabilità
Spreco di tempo
Fermi macchina
0%
20%
40%
1
anni
Incremento efficienza
0,0%
2,5%
5,0%
1
anni
Errori prelievo
Riallocazione del personale
Concentrazione sulle attività a maggior valore
Aumento del controllo del sistema
Riduzione dei fermi macchina a valle
Diminuzione costo di produzione
Integrazione logistica con i clienti

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I 5 PRINCIPI DEL LEAN THINKING
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Da “Lean thinking” di Womack e Johnes (1995)
VALORE
Identificarlo secondo gli occhi del cliente
MAPPARE
Definire il Value Stream e identificare ciò che non crea valore
FLUSSO
Lasciare che il valore fluisca: creare le migliori sequenze di attività che creano valore e falle eseguire senza interruzioni
PULL
Lascia che sia il cliente a “tirare” il valore
PERFEZIONE
Va interpretato come miglioramento continuo

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VALORE E SPRECO
Valore
Ciò che interessa al Vostro cliente Spreco
Utilizzo di una risorsa che non porta all’incremento del valore Esempi
Tempi morti
Rilavorazioni
Difetti
Operazioni non necessarie
…
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COSTO che si trasforma in valore per il cliente
SPRECO attaccabile
SPRECO inattaccabile
COSTO REALE

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ANALISI DEGLI SPRECHI
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Aumentare la soddisfazione del cliente
Ridurre i costi
Eliminare
Valore non percepibile dal cliente (NVA)
Valore percepibile dal cliente (VA)
Attività
Richieste
Non richieste
Visibile
Nascosta
Tabulato attività
Visibilità al cliente
Sprechi

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ANALISI DEGLI SPRECHI I 7 sprechi
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Spreco
Definizione
1
Difetti
Produzione di elementi difettosi
2
Processo
Step di processo non necessari o rilavorazioni
3
Sovraproduzione
Produzione di elementi in eccesso rispetto alla domanda
4
Movimento
Movimenti non necessari di cose o persone
5
Trasporto
Trasporto di elementi non necessario
6
Scorta
Mantere uno stock superiore al minimo necessario
7
Attesa
Tempi morti tra step di un processo

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ALCUNI SPRECHI IN MAGAZZINO
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Intoppi nell’evasione dell’ordine

Ridurre gli sprechi
o
Aumentare il valore?
Giacenze errate

Informazione errata sulla posizione merce

Sequenze di prelievo miopi

Allocazione senza un criterio misurabile


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L’IMPORTANZA DEGLI OBIETTIVI PER SUPPORTO ICT
13%
4%
35%
30%
26%
13%
15%
38%
38%
32%
19%
19%
32%
35%
42%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Aumentare l'offerta
Ridurre i tempi di risposta alla domanda
Ridurre i costi
Favorire la crescita
Migliorare il rapporto con i clienti
Driver strategici
Piccole
Medie
Grandi
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Fonte: Aberdeen Group, Giugno 2011

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LE COMPONENTI DEL SUCCESSO
Il successo è fatto di 3 componenti
Processi
Devono essere coerenti con la strategia aziendale
Tecnologie
Standard mercato
Scalabili
Organizzazione
Mentalità orientata alla misurazione
Apertura ad innovazione e cambiamento
Commitment della Direzione
Se manca una delle 3…
(c) CSMT - Centro di Competenza sull’Innovazione dei Processi Gestionali – Ing. Andrea Pasotti
Identificare gli obiettivi dell’azienda e
desiderio di farne parte; senso di responsabilità; partecipazione attiva; appartenenza alla squadra
PROCESSI

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(c) CSMT - Centro di Competenza sull’Innovazione dei Processi Gestionali – Ing. Andrea Pasotti
«I costi esistono non per essere misurati ma per essere ridotti»
Taiichi Ohno
costi

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GRAZIE PER L’ATTENZIONE!
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Andrea Pasotti CSMT – Università di Brescia Responsabile di ricerca presso CSMT Gestione Scarl Via Branze 45, 25123 – Brescia
 a.pasotti@uni.csmt.it
+39 (030) 65.95.216
Davide Pautasso Kube Sistemi srl Sales Manager presso Kube Sistemi srl Via Carolina Romani 2, 20091 Bresso (MI)
 d.pautasso@kubesistemi.it
+39 (02) 61.20.452