Capitalizzare il valore della base clienti: La gestione strategica dell’offerta al cliente. Giovanni Luca Randisi - Tesi Integrale

Università commerciale “Luigi Bocconi”
Facoltà di Economia
Corso di laurea specialistica in Marketing Management
Capitalizzare il valore della base clienti:
La gestione strategica dell’offerta al cliente.
Relatore: Vianello Silvia
Controrelatore: Ancarani Fabio
Tesi di laurea specialistica di:
Randisi Giovanni Luca
Matricola: 1364157
Anno Accademico: 2009/2010

Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.
II

III
Ringrazio tutte le persone che mi sono state accanto durante questa esperienza
universitaria.
Ringrazio gli amici, e in particolar modo i miei coinquilini che mi hanno supportato e
sopportato giorno dopo giorno rendendo questa esperienza sempre meno pesante.
Ringrazio tutte le persone che ho incontrato a Milano nella vita universitaria, nella vita
lavorativa e nella vita privata poiché con ogni singola persona ho condiviso dei momenti di
vita e perché da ogni singolo ho avuto modo di imparare qualcosa.
La gratitudine è la più squisita forma di cortesia.
Jacques Maritain
Dedico questo mio lavoro alle persone che hanno contribuito maggiormente a questa Laurea
e che mi hanno vissuto meno durante questa esperienza, i miei genitori.
In particolar modo dedico questo lavoro a mio fratello Andrea, affinchè possa scusarmi per
non essergli potuto stare accanto in questi anni e affinchè possa maturare sempre di più in
lui quella curiosità motore del sapere.
“L'arte di insegnare consiste tutta e soltanto nell'arte di destare
la naturale curiosità delle giovani menti, con l'intento di soddisfarla in seguito.
Per digerire il sapere, bisogna averlo divorato con appetito”.
Anatole France

IV

V
Abstract
Tra le diverse modalità di offerta utili per implementare una strategia focalizzata sul
miglioramento delle performance aziendali, ve ne sono alcune che allo stesso tempo
permettono di incrementare la Willingness to Pay dei consumatori riuscendo a ottimizzare i
margini derivanti dalla Customer Base esistente.
Recenti studi hanno dimostrato come taluni metodi di gestione del prezzo in determinate
circostanze aiutino a massimizzare il profitto derivato da un singolo cliente e la performance
aziendale complessiva in termini di EBITDA.
Attraverso un‟indagine effettuata su un campione composto da 1,225 manager di tutta
Europa, è stato condotto uno studio per comprendere l‟effetto dell‟utilizzo congiunto di
queste modalità di offerta e delle diverse strategie aziendali sulla redditività aziendale.
L‟obiettivo di questo lavoro è quello di trovare un collegamento efficace tra queste particolari
strategie, il giusto uso della leva di prezzo e i suoi driver, partendo dal survey e
approfondendo nel dettaglio i punti cruciali con il business case BMW.
I risultati di questo studio dimostrano che esiste una sostanziale differenza in termini di
redditività aziendale se si confrontano le strategie adottate dalle aziende e l‟uso congiunto di
particolari modalità di offerta quali il Bundling, l‟Unbundling e il Versioning e inoltre queste
differenze sono ancora più nette se si compara il business dei prodotti con il business dei
servizi.

VI

1
Indice
1. Introduzione ................................................................................................................ 3
2. Analisi della letteratura............................................................................................. 7
2.1 Prezzo, è una tattica o una strategia? ...........................................................7
2.2 Effetti delle guerre di prezzo ........................................................................8
2.3 Conoscere i Clienti.......................................................................................9
2.4 Modalità di offerta fondate sulla proposizione di valore................................12
2.5 Price Management Process & Value Extraction.............................................14
3. Obiettivi e Metodologia ........................................................................................... 17
3.1 Ipotesi di ricerca e obiettivi ........................................................................17
3.2 Disegno di ricerca e questionario ................................................................19
3.3 Il Campione di riferimento..........................................................................20
4. Output emersi............................................................................................................ 25
4.1 Leva di prezzo e conseguenze sulle Performance aziendali ............................25
4.2 Priorità strategiche e difesa dei ricavi ..........................................................28
4.3 Competizione di Valore, Strategie e Performance..........................................30
4.4 Business di riferimento, posizionamento di pricing,
posizionamento competitivo e incidenza sui risultati ...................................40
5. Applicazione dei modelli nel caso BMW Value Line........................................... 44
5.1 Il Caso: BMW Italia – Value Line.................................................................44
5.2 Execution, team interfunzionali, integrazione, coordinamento e velocità.........49
5.3 Il ruolo della comunicazione.......................................................................52
5.4 Performance, monitoring dei risultati e nuove sfide ......................................54
6. Conclusioni, Take Away e Limiti della Ricerca ................................................... 57
6.1 L‟investimento nelle nuove modalità di offerta..............................................57
6.2 Il percorso per strutturare nuove modalità di offerta sul mercato ..................62
6.3 I Take Away della ricerca...........................................................................66
6.4 I Limiti della Ricerca..................................................................................69
Bibliografia ........................................................................................................................ 71
Appendice 1....................................................................................................................... 73
Appendice 2....................................................................................................................... 78

2

3
1. Introduzione
L‟obiettivo di questo lavoro è quello di colmare un interessante Knowledge Gap, attualmente
esistente sia in letturatura sia nelle pratiche aziendali, relativamente a quali siano le modalità
più efficaci a disposizione delle imprese per la capitalizzazione del valore della propria base
clienti. Infatti, è crescente il desiderio manageriale di incrementare i profitti attraverso una
corretta gestione strategica dell‟offerta ai clienti attuali e contestualmente associare con
successo la stessa offerta alle pratiche di rincorsa nell‟acquisizione dei clienti potenziali. Vi è,
però, una difficoltà intrinseca a livello di top-management nel definire correttamente, e
conseguentemente nel differenziare, la value proposition a seconda dei diversi segmenti di
clienti a cui l‟azienda si rivolge.
Con questo lavoro si cercherà di venire incontro a questa esigenza fornendo dei risultati con
valore sia teorico che pratico, e quindi aiutando i manager nel comprendere quali sono, per i
diversi segmenti di clienti attuali, gli attributi differenziali dei prodotti o servizi offerti
dall‟azienda stessa rispetto a quelli dei competitor, in modo tale che l‟azienda sia in grado di
investire su di essi per la costruzione del maggior valore per il cliente e conseguentemente
per la costruzione di relazioni durature tra aziende e clienti stessi.
A questo primo step, segue un corretto trasferimento del valore offerto al cliente tramite
appropriate campagne di comunicazione, ed a seguito di queste, la selezione di un pricing
adeguato, che il cliente sia disposto a pagare. Per farsì che il pricing sia legittimato, e che
quindi il cliente sia disposto a pagarlo, l‟azienda dovrà lavorare bene nella definizione
dell‟offerta per il cliente stesso.
Questo lavoro ha dunque l‟obiettivo, tramite un rigoroso incrocio tra l‟analisi delle pratiche
manageriali di oltre 1200 aziende Europee e le relative performance in termini di EBIDTA, di
aiutare le aziende nel capire come essere maggiormente profittevoli partendo dalla
costruzione di valore per il cliente e, conseguentemente, utilizzando appropriatamente la
leva del pricing.
La ricerca, infatti, intende superare l‟attuale visione focale del pricing routinaria, semplice e
permeata da competenze tecniche, ponendosi come alternativa rispetto alla conoscenza
attualmente esistente in materia e proponendo un nuovo approccio di mercato in grado di

4
identificare i passaggi chiave da seguire, nonché gli errori da evitare nell‟implementazione,
come dimostrato nella seconda parte dell‟elaborato grazie all‟approfondimento del caso BMW
inerente un innovativo programma adottato per il business Aftersales in Italia e in altri paesi
d‟Europa. Più in dettaglio, partendo da un‟analisi degli effetti che la recente crisi ha portato
in diverse realtà aziendali, si vogliono spiegare le ragioni della forza di quegli operatori che
hanno saputo coordinare bene la strategia, l‟offerta al cliente e il pricing. In seguito
s‟intende teorizzare sui best performer per suggerire delle aree di sviluppo, con le dovute
precauzioni dei casi, a tutte le aziende, intenzionate a investire in questa direzione, che si
trovano in particolari situazioni di competizione o in particolari periodi caratterizzati da
elevata incertezza e difficoltà gestionale.
Un elemento distintivo di questo lavoro è l‟associazione di una parte quantitativa ad una
parte qualitativa in grado di fornire indicazioni alle aziende a 360 gradi. Infatti, la parte
quantitativa, che ha coinvolto un grande campione di aziende rappresentative delle tipologie
d‟imprese a livello europeo, è in grado di fornire indicazioni su quali siano le strategie
manageriali in grado di generare i migliori risultati; la parte qualitativa, successivamente, è
utile per sottolineare le indicazioni chiave alle aziende vertendo sulle difficoltà nell‟execution
di queste strategie, e quindi, in grado di allertare coloro i quali volessero approcciare il
mercato con queste modalità di offerta al cliente di quali possano essere, poi, le difficoltà
nell‟implementazione e le corrette domande da porsi nella valutazione di possedere o meno
alcune caratteristiche interne ed esterne per la determinazione anche, ma non solo, del
corretto timing. Un altro elemento distintivo è quello di essere stati in grado, per la prima
volta, di isolare, grazie alle corrette metriche di riferimento, quanto l‟utilizzo di queste
strategie abbia effettivamente inciso nelle perfomance economico-finanziarie.
Al fine di definire sempre meglio il contesto di riferimento del presente lavoro, prima di
entrare nel dettaglio dell‟elaborato, è necessario, tuttavia, analizzare lo stato dell‟arte
dell‟economia Europea.
L‟ultima crisi economica ha innescato un alto livello di complessità dei mercati, sollevando
alcune criticità che stanno influenzando ancora oggi le strategie delle imprese.
Alcuni degli effetti della crisi sono l'aumento della percezione di rischio da parte dei
consumatori, e con esso la stessa avversione al rischio da parte delle aziende. Il
consumatore finale ha paura del futuro e tende ad accumulare i risparmi mentre, allo stesso
tempo, le aziende tendono a ritardare gli investimenti e gli impegni a lungo termine. A tutto

5
ciò vanno sommate le restrizioni del potere d'acquisto derivate dal sistema bancario: “nei
periodi di crisi le banche e gli istituti finanziari tendono a richiedere garanzie
significativamente più alte per la concessione del credito” (Zatta, 2010).
Le aziende cercano continuamente (e talvolta in modo ossessivo) di ottenere maggiori
profitti o di incrementare la loro quota di mercato, ma, in buona parte dei casi, considerando
l‟attuale contesto competitivo, questi fini sono inseguiti utilizzando delle strategie o delle
tattiche non perfettamente strumentali agli stessi. Ancor più grave, per gli effetti che ne
derivano a livello di processo, è carenza di conoscenza approfondita in materia di gestione
dei prezzi e in materia di gestione dei clienti che caratterizza le aziende. Queste mancanze
ad oggi completano uno scenario in cui un aumento reale dei flussi di cassa diviene una
sfida veramente difficile ed importante che solo alcune aziende particolarmente proattive
riescono a realizzare.
In diversi settori, durante il primo anno della crisi, si è assistito principalmente ad una
riduzione significativa dei prezzi di beni e servizi al fine di stimolare la domanda, senza
tenere in considerazione tutti gli effetti che una non corretta gestione della leva di prezzo e
in particolare una riduzione del prezzo possono avere sulle performance aziendali.
Allo stato attuale, i risultati di queste scelte aziendali e di questa mancanza di know how
sono visibili nel fatto che buona parte delle industrie europee si trovano in una guerra di
prezzo. Queste carenze, mixate agli effetti della crisi appena descritti, si manifestano in una
sorta di sottovalutazione delle nuove strategie, di mancanza di conoscenza delle nuove
tecniche e indicatori di prestazioni chiave, utili a organizzare i marketing plan efficienti e
strumentali agli obiettivi aziendali. La crisi ha fortemente condizionato le aziende sia negli
investimenti sia nel rapporto con i consumatori, i quali oggi hanno meno potere d‟acquisto,
portando l‟economia verso l‟attuale situazione di stagnazione economica. Questa situazione è
superabile solamente creando uno scenario Win-Win1
tra azienda e consumatori con nuovi
investimenti in strategie volte a creare valore per il cliente attraverso il corretto utilizzo di
alcune modalità di offerta e del prezzo.
Nell‟ottica di trovare delle soluzioni per uscire da questo stadio di empasse economica oggi
l‟attenzione è focalizzata sulle azioni strategiche che le imprese devono adottare al fine di
1
Nella teoria dei giochi uno scenario Win/Win è quello in cui tutti i contendenti traggono beneficio dalle condotte intraprese.

6
evitare e superare gli effetti della recessione economica e della pressione concorrenziale. In
questo caso, il lavoro svolto dalle aziende sul valore offerto ai consumatori, la corretta
gestione dei clienti e infine dei prezzi hanno acquisito un ruolo chiave nei business facendo
le differenze tra le industrie.
Le imprese hanno bisogno di conoscenza di pricing approfondita e diversificata. Il pricing
non può più essere visto esclusivamente come una leva del marketing mix, ma diviene
l‟ultimo fondamentale tassello di una strategia ottimizzata a livello aziendale per vendere
prodotti/servizi posti sul mercato rispettando le aspettative dello stesso e talvolta
scardinando i paradigmi costituenti dell‟offerta presente nei mercati stessi.
Contemporaneamente le aziende, al fine di riuscire a gestire la Customer Base
massimizzando il valore dei clienti, necessitano anche di integrare e coordinare
maggiormente il pricing con un maggior know-how sulla corretta gestione del valore del
cliente, sul valore dell‟offerta e sui principali indici di customer satisfaction & loyatly.

7
2. Analisi della letteratura
2.1 Prezzo, è una tattica o una strategia?
Le aziende fanno spesso ricorso alla leva di prezzo, ma cosa è il prezzo? Che concezione
hanno le aziende del prezzo? Il prezzo è la quantità di denaro richiesta per un prodotto o un
servizio, tale importo è "la somma di tutti i valori che i consumatori scambiano per il
vantaggio di possedere un particolare prodotto o per ricevere un certo servizio” (P. Kotler,
G.Armstrong, 2005).
Le aziende, al fine di gestire la variabile del prezzo nel modo più idoneo, dovrebbero
comprendere sempre meglio l‟impatto che un uso della leva di prezzo può avere sulle altre
variabili aziendali. Nello specifico il prezzo può avere un forte impatto sulla posizione di
mercato di un‟azienda e sulla forza delle relazioni con i clienti.
L‟importanza del prezzo è insita soprattutto nel fatto che questa è l'unica leva del marketing
mix che ha un impatto diretto e immediato sui risultati economici e finanziari, infatti come
sostenuto da Busacca, Costabile e Ancarani “Il prezzo gode di una posizione centrale
nell'economia della gestione del denaro” e questa centralità si può ritrovare:
• Nell'impatto che il prezzo ha sull‟equazione del profitto (Rao,1984; Valdani, 1989);
• Nella sua flessibilità2
;
• Nel suo ruolo3
;
• Nel potenziale competitivo che questa variabile può innescare.
Le aziende dovrebbero comprendere che dalla centralità del prezzo dipendono i margini di
contribuzione, la redditività, il posizionamento della percezione di marca, le reazioni ed i
prodotti dei concorrenti e infine la vulnerabilità della stessa azienda. A causa di questa sua
centralità, il prezzo, è da considerarsi come una variabile molto importante e difficile da
gestire.
Gli studi teorici sui prezzi in materia di Marketing, Strategia ed economia più in generale
tendono a focalizzarsi sulla scelta e sull‟applicazione dei prezzi, piuttosto che sullo studio dei
processi e delle strategie attraverso le quali le aziende dovrebbero stabilire i loro prezzi.
2
Il prezzo è la variabile del marketing mix più veloce e più facile da manovrare.
3
Inteso come misura sintetica del sacrificio economico nei processi di scambio.

8
L‟attuale realtà dimostra come le decisioni di prezzo siano sempre più spesso considerate
come una tattica piuttosto che come una strategia aziendale o parte della stessa; per questo
motivo “le aziende pensano che la scelta del prezzo di vendita sia solamente un tecnicismo
che non richiede il coinvolgimento del top management” (Dutta S., Zbaracki M., Bergen M.,
2001).
Di fatto le strategie o politiche di prezzo non prudenti spesso possono portare le aziende o
un intero settore in una guerra di prezzo.
2.2 Effetti delle guerre di prezzo
Oggi, molte aziende, in diversi settori, si ritrovano nel mezzo di una guerra di prezzo,
definita come “una forma dura di competizione nella quale i concorrenti in un determinato
settore cercano di aumentare la loro quota di mercato attraverso una continua riduzione dei
prezzi” (Busacca, Costabile, Ancarani, 2004).
Prima di utilizzare la leva di prezzo e modificare i prezzi dei propri prodotti, le aziende
dovrebbero aver chiaro in mente quali potrebbero essere gli effetti derivanti e in particolar
modo quali sono gli effetti di un ingresso in una fase di guerra di prezzo, “Le guerre di
prezzo possono creare situazioni economicamente devastanti e psicologicamente debilitanti
con effetti straordinari sugli individui, sulle aziende, e sulla redditività di interi settori” (Rao
A.R, Bergen M.E., Davis S., 2000).
Generalmente una guerra di prezzo porta le aziende ad una riduzione dei prezzi non
sostenibile e ad un netto calo dei margini. Sia le cause che gli effetti della guerra di prezzo
confluiscono in un‟enorme distruzione di valore per le aziende, infatti queste guerre molto
spesso non hanno vincitori4
e ad esse sopravvivono solo poche imprese5
. Tutti i settori e
tutti i mercati sono soggetti alle guerre di prezzo, ma “esistono alcune condizioni
fondamentali che rendono il conflitto più probabile” (H. Simon, D. Zatta, 2006). La prima
condizione, che è anche quella con il maggior impatto, molto spesso è riscontrabile
nell'eccesso di capacità produttiva e nella semplicità di alcuni prodotti. Generalmente questa
condizione è seguita dalla mancanza di una significativa crescita del settore (stagnazione) e
da alcuni motivi strutturali legati al settore o all‟azienda.
4
Spesso l‟unico vincitore di una guerra di prezzo è il cliente che può acquistare i prodotti a un prezzo più basso.
5
Quelle aziende che riescono a ridurre anche drasticamente i loro prezzi, rinunciando agli ampi margini, grazie ad un potenziale
di capacità produttiva molto elevato e beneficiando di economie di scala.

9
Le decisioni di prezzo dipendono anche dall‟abilità di adattamento alle decisioni dei clienti e
dei concorrenti. Le aziende spesso sottovalutano il fatto che ogni modifica del prezzo
comporta il rischio di reazioni da parte dei concorrenti e dei consumatori. Le guerre di
prezzo oggi stanno diventando sempre più comuni perché “i Manager vedono le manovre di
prezzo come semplici, veloci e reversibili” (Rao A.R, Bergen M.E., Davis S., 2000). Al fine di
evitare queste situazioni le aziende dovrebbero dimenticare questa concezione sulle
manovre di prezzo e dedicare parte fondamentale dell‟intero processo strategico ad alcune
analisi dettagliate delle possibili reazioni dei concorrenti e della ricettività dei consumatori in
termini di comprensione/consapevolezza delle ragioni del cambiamento del prezzo stesso.
Durante le decisioni riguardanti l‟uso della leva di prezzo, spesso la parte più difficile per le
aziende è quella correlata alla gestione di un portafoglio prodotti sempre più ampio. Ogni
azienda è in grado di fissare il prezzo per un singolo prodotto, il compito diventa più
complicato quando una società opera con diversi prodotti, diversi clienti e diversi
concorrenti. Le aziende che competono sul prezzo “non dovrebbero solamente cambiare i
prezzi quotidianamente, ma dovrebbero principalmente sviluppare quelle capacità utili nella
definizione del prezzo lungo l'intero ciclo di vita dei prodotti” (S. Dutta, M. Zbaracki, M.
Bergen, 2001).
Da questo si evince come una qualsiasi manovra di prezzo dipenda non solamente dalle più
conosciute tecniche e competenze di analisi, ma anche da un approccio aziendale proattivo
che contempli e ponderi le reazioni dei concorrenti, il ciclo di vita del prodotto, le modalità di
offerta e la ricettività dei consumatori.
2.3 Conoscere i Clienti
I clienti oggi non possono essere visti esclusivamente come utilizzatori finali dei beni e dei
servizi aziendali, oggi le aziende dovrebbero comprendere che “I clienti rappresentano una
risorsa critica da capitalizzare nel tempo e da gestire con grande attenzione. È strategico per
l‟impresa conoscere i clienti che contribuiscono con maggior peso alla produzione del
fatturato e quelli che invece assumono un ruolo marginale nel suo portafoglio” (Valdani E.,
Ancarani F., 2009).

10
Le aziende per far comprendere a tutti i membri dell‟azienda il valore dei singoli clienti
devono sviluppare dei sistemi di classificazione del portafoglio clienti utili sia per la
pianificazione che per la strutturazione delle nuove strategie di vendita. L‟analisi ABC, ad
esempio, è uno strumento utile per la suddivisione della Customer Base in tre o più gruppi a
seconda dei volumi di vendita generati dalla stessa. Dall‟applicazione di questo strumento è
stato dimostrato come generalmente il gruppo di clienti di fascia A, approssimativamente il
15%, contribuisca per il 65% al volume di affari totali dell‟azienda, i clienti di fascia B (20%)
contribuiscano per il 20%, ed infine i clienti di fascia C (65%) contribuiscano solamente per
il (15%). Riflettendo sui risultati appena presentati, è possibile capire come una chiara
identificazione dei clienti possa aiutare le imprese a generare strategie ad hoc per le diverse
tipologie di clienti utili a massimizzare l‟impatto degli stessi sui volumi di business. Ogni
segmento è mosso da diversi driver d‟acquisto; le aziende strutturando l‟offerta in base alle
diverse esigenze e driver d‟acquisto dei clienti potrebbero trarre maggiori profitti da tutte le
categorie, non è infatti detto che un cliente di fascia C non possa diventare un cliente di
fascia A. La sfida per le aziende, potrebbe essere, appunto, quella di riuscire a strutturare
delle offerte customizzate e appetibili che aumentino la Willingness to Pay dei diversi
consumatori, al fine di massimizzare il valore del cliente e dell‟intera base clienti.
Ad oggi, le aziende dispongono di diversi strumenti utili come supporto decisionale per la
massimizzazione del valore del portafoglio clienti tramite la mappatura dello stesso. Tra i
vari strumenti usati dalle aziende le matrici di customer portfolio, ad esempio, si prestano
come “strumento utile per schematizzare la complessa rete di relazioni intercorrenti tra
impresa e clienti al fine di armonizzare la dinamica dei rapporti e definire le strategie di
sviluppo” (Mauri C., 2009). Tramite l‟uso delle matrici le aziende possono identificare
chiaramente le aree strategiche e le categorie di clienti sulle quali sviluppare e applicare le
nuove strategie. Tra le matrici di customer portfolio, precisamente considerando quelle che
analizzano la redditività dei clienti, ve ne sono alcune particolarmente utili (ad esempio la
matrice di classificazione fatturato/margine) per la realizzazione o per la strutturazione di
strategie focalizzate alla massimizzazione del margine per cliente. Tuttavia, la letteratura
mette in guardia i pionieri che vogliono attivare nuove strategie focalizzandosi soltanto sullo
studio del customer portfolio, suggerendo che l'identificazione dei clienti è una delle
prerogative per la massimizzazione del valore dei clienti, ma che queste strategie
dovrebbero essere ponderate per i limiti aziendali da superare prima dell‟implementazione

11
stessa e dovrebbero essere accompagnate anche da una serie di valutazioni sull‟offerta e
sull‟ambiente competitivo di riferimento.
Insieme alla mappatura del portafoglio clienti, assume un‟importanza rilevante in termini
strategici la selezione di alcune metriche di Customer Value Management utili ad individuare
le principali aree di intervento in cui le aziende dovrebbero investire e a monitorare i risultati
delle strategie implementate. Ad esempio alcuni studi (Gupta S., Lehmann D.R., Ames Stuart
J., 2001) hanno dimostrato che i risultati di alcune metriche di fidelizzazione dei clienti, in
determinati settori, sono altamente correlati anche con il valore azionario dell'azienda,
sottolineando il duplice potenziale latente che le aziende potrebbero sfruttare con l‟uso delle
corrette strategie focalizzate sulla massimizzazione del valore del cliente. Questi studi
mostrano come il tasso di retention dei clienti, in alcuni business, siano altamente correlati
con il valore azionario della società. E‟ stato infatti dimostrato che un aumento del 10% nel
tasso di retention, in alcuni casi, può arrivare ad aumentare il valore della società fino ad un
massimo di circa 30 punti percentuali, a differenza di un 10% di aumento del costo di
acquisizione che può portare ad un aumento di appena 1% del valore o un aumento del
margine di 10 punti percentuali, che porterebbe portare ad un aumento di valore del 11%. È
fondamentale quindi per le aziende selezionare un set di metriche, da monitorare a cadenze
temporali predefinite, che siano in grado di identificare quali siano le potenziali azioni
strategiche da implementare per il raggiungimento degli obiettivi aziendali.
Un buon piano strategico focalizzato sulla massimizzazione del valore estratto dal cliente
dovrebbe avere come obiettivo ultimo un miglioramento della marginalità attuale dei beni o
servizi attraverso un progressivo miglioramento di quelle metriche selezionate (ad esempio
se un‟azienda riuscisse ad incrementare il Customer Satisfaction Index questo miglioramento
potrebbe avere degli effetti anche sulle performance economiche dell‟azienda stessa).
“ll valore di un cliente allo stesso tempo è anche fortemente correlato al ciclo di vita del
prodotto” (J. E. Hogan, K.N. Lemon, B. Libai, 2002), infatti è dimostrato che la perdita di un
First Adopter costa alle aziende molto di più rispetto alla perdita di un Later Adopter. La
ragione di questa differenza è insita nel fatto che, nelle prime fasi del ciclo di vita del
prodotto, il costo di acquisizione di un nuovo cliente è piuttosto alto ed esiste solamente un
numero limitato di consumatori del prodotto utile per ampliare la Customer Base grazie al
word of mouth. In questa fase quindi la perdita di ogni cliente costa molto di più all‟azienda

12
rispetto all‟acquisizione di un nuovo cliente stesso. Andando avanti lungo il ciclo di vita del
prodotto tale effetto diminuisce quando nuovi consumatori si aggiungono ai precedenti.
2.4 Modalità di offerta fondate sulla proposizione di valore
“Molte strategie sono costruite sulla base della differenziazione, offrendo ai clienti qualcosa
cui loro danno valore che i competitor non offrono” (MacMillan I.C., McGrath R.G., 1997).
Esistono diverse modalità di offerta utili per implementare una strategia focalizzata a
massimizzare il valore dei clienti per l‟azienda e allo stesso tempo incrementare la
Willingness to Pay dei consumatori fornendo agli stessi un‟offerta customizzata. Queste
modalità di offerta vengono principalmente utilizzate per: incrementare il valore per il cliente
con il fine di aumentare le probabilità di acquisto durante il customer lifecycle, incrementare
i volumi e i margini di acquisto e/o infine sviluppare la Customer Base e il retention rate.
Queste tipologie di offerta sono molto utili per le aziende che vogliono competere sul valore
offerto al consumatore perché sono in grado di generare delle esternalità positive (Busacca,
Costabile, Ancarani, 2004) quali l‟Upselling6
, il Cross Selling7
e infine il Trading Up8
(Costabile
M., 2001). Tra le diverse modalità di offerta utili alle aziende per massimizzare il valore della
base clienti, in questo elaborato si è deciso di concentrare lo studio sulle modalità più usate
ovvero sul Versioning, sul Bundling e sull‟Unbundling per studiare in dettaglio le performance
relative all‟uso congiunto delle stesse.
Il Versioning consiste nel miglioramento o peggioramento delle prestazioni offerte,
accompagnato da un congruente cambiamento di prezzo (Busacca, Costabile, Ancarani,
2004). Con il Versioning i clienti rivelano il valore attribuito ad un determinato bene ed il
prezzo che sono disposti a pagare, questo è un modo per vendere ai clienti utile a non
cannibalizzare i mercati esistenti (Shapiro, Varian, 1998). Questa tecnica permette di attuare
politiche di trading-up o di trading-down molto utili per colmare le lacune del mercato e
affascinare alcuni segmenti di consumatori che sarebbero più attratti da un'offerta del
genere.
6
L‟upselling consiste nell‟ incremento dei volumi acquistati dai clienti nel ciclo di vita della relazione.
7
Il Cross Selling consiste nell‟aumento della varietà di prodotti acquistati nel portafoglio prodotti dell‟impresa da parte dei
clienti.
8
Il trading up consiste nel passaggio a versioni di prodotto di più alto valore e margine da parte dei clienti.

13
Il Bundling9
consiste nella pacchettizzazione di due o più prodotti in un unico sistema di
offerta e precisamente consiste ne: "l‟offerta combinata di diversi prodotti con un unico
prezzo di vendita” (Yadav, Monroe, 1993). Talvolta il Bundling viene effettuato tra prodotti
che hanno caratteristiche tecniche non complementari per incrementare il valore offerto al
cliente, rendere meno evidenti le politiche di discriminazione volte a sfruttare il diverso
valore economico percepito dai clienti nell‟offerta. Il Bundling si presenta come una tecnica
ottimale per indurre i clienti al Cross-Selling o per estendere i rapporti con i clienti in nuove
aree di business10
. Il Bundling consente alle aziende di mascherare il prezzo reale dei singoli
prodotti rendendo meno facile il confronto dei prezzi tra i concorrenti e tra i clienti. Il
Bundling di prodotto, effettuato sui prodotti esistenti, può essere una soluzione ottimale
perché crea valore aggiunto per i clienti, permette il risparmio dei costi e crea la
differenziazione nei mercati altamente competitivi. Se effettuato mixando prodotti esistenti a
prodotti nuovi, assume un ruolo strategico per l‟introduzione nel mercato degli ultimi e, nel
caso in cui il prodotto sia pacchettizzato con una componente complementare, ne aumenta
anche la percezione delle funzionalità dei clienti (Stremersch S., Tellis G.J, 2002).
L‟Unbundling (Adams, Yellen, 1976), si riferisce alla frammentazione dell‟offerta in più
prodotti, ed è possibile in quei settori/mercati caratterizzati da tecnologia matura, dove la
capacità di assemblare e personalizzare in autonomia il sistema di offerta che massimizza il
valore traibile dal singolo scambio è molto elevata. Il cliente pertanto tende ad attribuire
valore alla flessibilità dell‟offerta e indirettamente anche alla possibilità di personalizzare
anche il livello di prezzo11
.
L‟utilizzo di queste modalità di offerta “customizzate”, grazie all‟effetto sulle performance
economiche derivante da un aumento della soddisfazione dei clienti, aiuta le imprese a far
crescere i profitti; tuttavia per una contemporanea applicazione e per una corretta
implementazione delle diverse modalità è necessario che le aziende (dopo aver strutturato la
propria offerta analizzando prodotti, clienti e competitor) non considerino il pricing con la
visione miope della tattica matematica. Il pricing deve essere considerato come l‟elemento
conclusivo di tutto un processo che se svolto correttamente è in grado di legittimare lo
sforzo richiesto al cliente.
9
Inteso come Product Bundling, vedi: Stremersch S., Tellis G.J, (2002), Strategic Bundling of Products and Prices, Journal of
Marketing.
10
Al fine di raggiungere questi risultati per le aziende è necessario fare delle valutazione approfondite sui prodotti inclusi nel
bundle per evitare che l‟insieme dei prodotti scelti siano caratterizzati da mancanze di congruità
11
Questa tipologia d‟offerta è molto utile perché consente ai clienti di selezionare la combinazione costi/benefici considerata più
soddisfacente e coerente con le loro aspettative e con la loro disponibilità economica.

14
2.5 Price Management Process & Value Extraction
Il processo di gestione dei prezzi, come generalmente inteso in letteratura, interessa tre
aspetti fondamentali:
1. Identificazione e studio dei prezzi dei concorrenti
2. Impostazione del posizionamento competitivo dell‟azienda
3. Analisi delle prestazioni dei prezzi proposti e scelta dei nuovi prezzi
Intorno a questi tre aspetti fondamentali sono state sviluppate diverse teorie. Tra le nuove
teorie, quella della Value Extraction è considerata particolarmente interessante ed è al
centro di nuovi sviluppi.
La teoria della Value Extraction (S. Dutta, M. Zbaracki, M. Bergen, 2001) dimostra che
adeguate capacità di pricing possono incrementare la capacità delle aziende di generare
profitto e, più in particolare, permettono di estrarre più surplus dai clienti esistenti. Questa
teoria, in pratica, ribalta gli schemi attuali e le teorie finora utilizzate anche in ambito
aziendale le quali sostengono di praticare prezzi più bassi ai principali clienti. Secondo
questa teoria un prezzo può sempre essere cambiato rapidamente, ma la sfida per le
aziende è quella di creare un efficace ed efficiente scambio di denaro, sviluppando delle
competenze che consentano il coordinamento tra i diversi attori del processo di pricing, e
che includano il coordinamento e lo sviluppo delle strutture e delle procedure adatte per
aiutare a generare le "giuste" variazioni di prezzo.
Al fine di implementare correttamente la Value Extraction il processo di Price Management,
secondo gli autori, dovrebbe essere costituito da un insieme di routine e procedure che
coinvolgono vari gruppi di interesse generalmente in conflitto (come venditori vs operatori di
marketing), e che coinvolgono attivamente i vari stakeholder della società e i vari clienti.
Senza gli adeguati processi e le adeguate competenze di pricing spesso le aziende offrono ai
loro clienti un prodotto ad un prezzo inferiore rispetto a quello che i loro clienti sarebbero
disposti a pagare per lo stesso prodotto. Questi competenze spesso sono insite nelle routine
organizzative delle imprese stesse (metodi e processi utilizzati nella commercializzazione,
risorse, sistemi informativi utilizzati per monitorare l'allineamento con le serie storiche dei

15
prezzi, ecc.), in altri casi invece devono essere acquisite ex-novo. Le aziende, “ottenendo le
competenze e le abilità utili nella gestione proattiva dei prezzi (evidenziate nella tab. 2.1 e
2.2 a seguire), potranno soddisfare le condizioni per ottenere un vantaggio competitivo
sostenibile, ovvero unicità e imperfetta mobilità” (S. Dutta, M. Zbaracki, M. Bergen, 2001).
Tab 2.1 Competenze di pricing interne all‟azienda12
Gli studi sulla Value Extraction dimostrano come il saper negoziare un prezzo maggiorato
con un cliente chiave può portare a risultati molto importanti in termini di performance, ma
un aspetto molto importante nella rinegoziazione del prezzo di vendita con i clienti è proprio
il "prezzo di vendita" per i consumatori e l'impatto che una variazione di prezzo può avere
sui rapporti con i clienti. Se i clienti esistenti non capiscono le ragioni del cambiamento di
prezzo potrebbero non essere soddisfatti della nuova situazione o, peggio ancora,
potrebbero iniziare una nuova negoziazione con un concorrente.
12
Adattamento da: S. Dutta, M. Zbaracki, M. Bergen, (2001), “Pricing Process as a Capability: A Case Study”, MSI.

16
Tab 2.2 Competenze di pricing nei rapporti con i clienti13
Quindi, al fine di minimizzare gli errori e fornire l‟adeguato supporto alle strategie basate
sull‟estrazione del valore, le aziende dovrebbero anche destinare delle risorse per convincere
tutte le parti interessate all'interno e all'esterno della società (ad esempio i distributori) della
variazione del prezzo.
Al fine di implementare correttamente delle strategie comprendenti decisioni di pricing, ogni
giorno i Manager e le Aziende devono saper gestire i prezzi stessi, le risorse dedicate ai
processi di pricing e le routine che definiscono ogni singolo particolare delle decisioni di
prezzo.
13
Adattamento da: S. Dutta, M. Zbaracki, M. Bergen, (2001), “Pricing Process as a Capability: A Case Study”, MSI.

17
3. Obiettivi e Metodologia
3.1 Ipotesi di ricerca e obiettivi
La ricerca, si pone come obiettivo principale il superamento dell‟attuale visione focale del
pricing routinaria, semplice e permeata da competenze tecnico/statistiche ponendosi come
alternativa rispetto alla conoscenza attualmente esistente.
Partendo da un esame, effettuato su un campione di 1225 Manager, degli effetti che la
recente crisi ha portato in diverse realtà aziendali, si vogliono spiegare le ragioni della forza
di quegli operatori che hanno saputo coordinare bene la strategia, l‟offerta al cliente e il
pricing, e quindi teorizzare sui best performer per suggerire delle aree di sviluppo, con le
dovute precauzioni dei casi, a tutte le aziende intenzionate a investire in questa direzione
che si trovano in particolari situazioni di competizione o in particolari periodi caratterizzati da
elevata incertezza e difficoltà gestionale.
Al fine di ottenere un vantaggio competitivo e incrementare le performance aziendali, le
decisioni di pricing devono essere considerate non come l‟ultimo tassello di una strategia
aziendale bensì come un processo da portare avanti coinvolgendo diverse risorse durante
tutta la fase di strutturazione dell‟offerta al cliente.
Con il presente lavoro si vuole dimostrare che le imprese, modificando questa visione,
possono evitare di entrare in una guerra di prezzo, competere sul valore offerto al cliente e
ottenere risultati migliori in termini di performance e metriche di Customer Value
Management.
L‟ obiettivo di questa ricerca è valutare la corretta percezione posseduta dalle aziende
sull‟impatto che una modifica del prezzo di vendita può avere sulle performance stesse. Le
aziende spesso sottostimano gli effetti derivanti da una decisione di prezzo cadendo in
errore durante un processo fondamentale per il successo dei prodotti nei mercati di
riferimento.
Il secondo obiettivo è teso a valutare gli effetti dell‟uso delle modalità di offerta quali
Bundling, Unbundling e Versioning sulla redditività dei prodotti. Le aziende possono usare
queste diverse tipologie di offerta sia congiuntamente sia separatamente; la ricerca è volta

18
ad esaminare i diversi effetti di questi strumenti per capire quali devono essere le strategie
aziendali più idonee a supportare il mix delle modalità di offerta attivate al fine di
incrementare le performance aziendali.
Il terzo obiettivo chiave della ricerca è comprendere se la posizione competitiva, il
posizionamento di pricing e il business di riferimento, mixati alle strategie e alle diverse
modalità di offerta maggiormente utilizzate dalle aziende, incidono diversamente sulla
redditività dell‟offerta.
Al fine di poter approfondire il tema in esame e raggiungere gli obiettivi prefissati gli output
della ricerca dovranno dimostrare la veridicità delle seguenti ipotesi.
Hp. 1. Le aziende che non hanno una corretta percezione dell‟impatto di una
modifica del prezzo sui volumi di vendita hanno risultati peggiori in
termini di EBITDA.
Hp. 2.a Le aziende che utilizzano sofisticate modalità di offerta (e.g. Bundling,
Unbundling e Versioning) hanno migliori risultati in termini di EBITDA.
2.b Le aziende che utilizzano congiuntamente tutte le modalità di offerta
focalizzate a massimizzare il valore dell‟offerta per il cliente hanno
risultati migliori in termini di EBITDA rispetto chi usa solamente alcune
di queste modalità.
Hp. 3.a Il Business dei servizi è più redditivo del business dei prodotti, sia che le
aziende facciano uso delle nuove modalità di offerta che nel caso
contrario.
3.b Le aziende che applicano il premium price ai loro prodotti e fanno uso
delle nuove modalità di offerta, confrontate con chi ha un
posizionamento di pricing diverso, hanno risultati migliori in termini di
EBITDA.
3.c I Market Leader, confrontati i follower, hanno risultati superiori in termini

19
di EBITDA sia se utilizzano congiuntamente sia se utilizzano
separatamente tutte le modalità di offerta focalizzate a massimizzare il
valore dell‟offerta.
Infine, sulla base dei risultati della ricerca, l‟ultimo obiettivo di questo lavoro è quello di
esaminare nel dettaglio le possibili peculiarità e difficoltà dell‟implementazione sul mercato di
una nuova offerta al cliente utilizzando le diverse modalità di offerta e contemporaneamente
agendo sulla leva di prezzo.
3.2Disegno di ricerca e questionario
Per fornire un riscontro concreto alle ipotesi e raggiungere gli obiettivi indicati nella sezione
precedente, dal punto di vista metodologico è stato strutturato un questionario utile per
effettuare un‟analisi quantitativa indirizzata a valutare il punto di vista delle aziende.
Successivamente è approfondito un caso specifico di implementazione sul mercato di una
nuova offerta. Avendo questa doppia prospettiva è possibile da un lato fornire un quadro
preciso degli effetti che le diverse strategie e modalità di offerta hanno sulle performance
aziendali, dall‟altro analizzare nel dettaglio la difficoltà gestionali insite nell‟implementazione
di una nuova modalità di offerta. Al fine di trovare delle risposte agli obiettivi prefissati si è
fatto uso di diverse analisi sia quantitative che qualitative: segue un quadro di riferimento
che mostra il tipo di analisi elaborate.
Sulla base delle competenze in materia e di un approfondita analisi della letteratura è stato
predisposto un questionario14
indirizzato ai manager delle principali aziende Europee con
competenze e responsabilità in termini di pricing.
I dati sulle aziende sono stati raccolti tramite survey facendo ricorso alla metodologia CAWI
(Computer-Assisted Web Interviewing). Il questionario è stato inviato a 32.750 Executives e
Pricing Managers di tutta Europa, contando sul supporto della società di consulenza di
pricing Simon-Kucher & Partners e delle associazioni Alumni delle principali Business School
Europee. La fase di raccolta dati è stata condotta nel periodo compreso fra Aprile e Luglio
2009, il Database finale è composto da 1225 rilevazioni valide (circa il 3.74% di response
rate).
14
Si può fare riferimento al testo completo dell‟intero questionario in appendice per verificare come le variabili sono state
operazionalizzate.

20
Il questionario è composto principalmente da 10 domande, inerenti 40 Items, organizzate
principalmente in 4 fasi. La prima fase comprende delle domande volte ad analizzare le
priorità strategiche delle aziende in termini di: protezione della quota di mercato, protezione
dei volumi di vendita, protezione dei prezzi, gestione attiva dei costi e gestione attiva dei
prezzi. La seconda fase è costituita per una parte da domande inerenti le azioni intraprese
dalle aziende escludendo la gestione del prezzo e per l‟altra parte da domande inerenti
proprio le aree fortemente correlate alla gestione del prezzo. La terza fase è formata da una
serie di domande volte a comprendere come si è sviluppato il fatturato delle aziende
nell‟anno preso in considerazione, come sono cambiati i livelli di prezzo nello stesso anno, in
quale situazione competitiva si trova l‟azienda e infine quale fosse la percezione avuta a
livello manageriale degli effetti delle variazioni di prezzo. Infine, la quarta fase risulta
composta da domande relative ai dati dell‟azienda, della business unit e dell‟intervistato.
Il database e le relative analisi per dimostrare le tesi appena presentate sono state
sviluppate con il software per analisi statistiche SPSS 17.
Al fine di poter fornire un quadro di riferimento sempre più preciso, dopo aver valutato le
diverse modalità di offerta dal punto di vista strategico e delle performance, si è voluto
focalizzare l‟attenzione sulla complessità della corretta implementazione di una modalità di
offerta e sulla strutturazione stessa. È stato selezionato il caso BMW Value Line poiché si
tratta di un programma molto recente di implementazione di una nuova modalità di offerta
in un contesto particolarmente competitivo. Il caso in oggetto è da considerare come best
practice. La scelta è dovuta alle molte peculiarità utili a valutare la complessità di una
corretta implementazione di una nuova offerta sul mercato. Per sviluppare il caso aziendale
sono stati necessari diversi incontri e approfondimenti presso la sede dell‟azienda esaminata
per toccare con mano problematiche e processi aziendali.
3.3Il Campione di riferimento
Per poter avere una visione che contempli allo stesso tempo i risultati e le strategie delle
aziende operanti sia nel business dei prodotti sia nel business dei servizi, il campione di
riferimento è composto15
al 45% da aziende la cui unità di business opera nel mercato dei
prodotti e al 54% da aziende la cui unità di business opera nel mercato dei servizi. Avendo
15
Per una segmentazione più precisa del campione, il lettore può fare riferimento ai due grafici in appendice che mostrano
come il campione è distribuito in termini di settore per business di riferimento.

21
limitato le analisi alle business unit risulta solamente un 1% dei casi di aziende operanti
contemporaneamente in entrambi i business.
Guardando alla distribuzione geografica delle aziende intervistate, il campione è composto al
27% da aziende la cui sede è localizzata in Germania, al 22% da aziende localizzate in Italia,
al 20% da aziende localizzate in Spagna e per il resto da aziende localizzate in altre nazioni
d‟Europa. Con un campione così distribuito è possibile applicare le analisi ad un quadro di
riferimento internazionale.
Il campione è composto da aziende di piccola, media e grande dimensione in riferimento al
numero di dipendenti. Il 18% del campione, infatti, è formato da aziende che hanno meno
di 50 dipendenti, il 32% da aziende con un numero di dipendenti compreso tra 50 e 500, il
20% da aziende che hanno tra 500 e 1000 dipendenti e infine il 30% del campione risulta
formato da aziende che hanno più di 2000 dipendenti.

22
Al fine di evitare BIAS attribuibili alla funzione esercitata dalla persona intervistata durante il
processo di raccolta dati e per avere una visione molto chiara e veritiera dei comportamenti
aziendali in materia di pricing, sono state coinvolte esclusivamente figure con responsabilità
aziendale e responsabilità nei processi di decisioni del prezzo. Come è possibile vedere dal
grafico sottostante infatti il campione è composto al 23% da individui che non hanno
inquadrato la loro posizione all‟interno dell‟azienda mentre per il rimanente 77% da
Executives (Membro del Board 15%, CEO 13%, CFO 3%), Direttori (Marketing 11%, Vendite
13% e Acquisti 2%) e Manager (Pricing M. 13%, Product M. 7%).
Esaminando la distribuzione del campione di riferimento in merito alla posizione competitiva
occupata dalle aziende intervistate è possibile vedere come il 69% del campione sia formato
da aziende che occupano una posizione compresa tra le prime 3 nel settore di riferimento;
più precisamente il 37% del campione è formato da leader di mercato, il 21% da aziende
follower che occupano la seconda posizione nel mercato di riferimento e infine l‟11% da

23
aziende che occupano la terza posizione. Questa distribuzione permette principalmente di
analizzare nel dettaglio le differenze tra leader di mercato e follower.
Il campione è composto al 51% da aziende che praticano ai loro prodotti/servizi un prezzo di
mercato e al 44% da aziende che praticano il premium price; vi è solamente un 5% di
aziende che pratica una politica di prezzi bassi ai loro prodotti. Questa distribuzione, dovuta
anche alla grandezza e al posizionamento competitivo delle aziende prese in esame, aiuta a
capire quali sono gli effetti delle strategie e delle diverse modalità di offerta in termini di
performance, considerando il posizionamento per avere un quadro chiaro di come
determinate strategie siano più congeniali ad aziende che praticano il premium price
piuttosto che prezzi di mercato.
Considerando le aziende dal punto di vista delle performance è possibile analizzare il
campione secondo due principali driver di performance ovvero il fatturato e l‟EBITDA medio
negli ultimi 3 anni. Visualizzando la distribuzione delle frequenze del campione in termini di

24
fatturato è possibile vedere come il 17% del campione sia composto da piccole aziende
(Small Market), il 14% da aziende medio piccole (Lower Mid Market), il 22% da aziende di
medie dimensioni (Mid Market), il 12% da aziende di dimensioni medio grandi (Upper Mid
Market), l‟8% da aziende di grandi dimensioni (Large Market) e infine per il 27% da aziende
molto grandi (Big Market).
Considerando invece l‟EBITDA come indice delle performance aziendali è possibile vedere
come il 18% del campione sia formato da aziende con un EBITDA medio negli ultimi 3 anni
inferiore al 5%, il 28% registri un EBTIDA compreso tra il 5 e il 10%, il 21% abbia un
EBITDA compreso tra il 10 e 15%, il 13% del campione abbia un EBITDA compreso tra il
15% e il 20% e il rimanente 20% abbia un EBITDA medio superiore al 20%.

25
4. Output emersi
4.1Leva di prezzo e conseguenze sulle Performance aziendali
Per poter dimostrare la prima ipotesi formulata nel precedente paragrafo si è deciso di
analizzare l‟uso e la percezione della leva di prezzo tramite analisi delle frequenze e analisi
della varianza. Il 23%16
degli individui intervistati sostiene che, nel 2009 rispetto al 2008,
all‟interno della propria business unit i prezzi dei prodotti/servizi sono stati maggiorati17
. Nel
37% dei casi i prezzi sono rimasti invariati. Infine il 40% degli intervistati sostiene che, al
fine di far fronte alla crisi, i prezzi hanno subito una diminuzione18
.
Gli intervistati sostengono che anche a livello aziendale il trend di utilizzo della leva di prezzo
è stato molto simile infatti nel 16% dei casi le aziende hanno incrementato i prezzi, nel 31%
i prezzi sono rimasti stabili, e nel 53% dei casi i prezzi sono stati ritoccati al ribasso.
Questi primi risultati mettono in evidenza come, in questo periodo, buona parte delle
aziende abbia fatto ricorso alla leva di prezzo aumentando o riducendo i prezzi praticati e
cercando di trovare nella stessa un forte driver per superare la fase di crisi e per stimolare la
domanda.
Per valutare l‟effetto che l‟utilizzo di questa leva ha generato nei diversi business, sono stati
analizzati i risultati che le stesse aziende hanno conseguito nel 2009 rispetto al 2008.
Focalizzando l‟attenzione sui suddetti risultati è possibile vedere come il mix composto
dall‟utilizzo fatto della leva di prezzo dagli effetti della crisi abbia intaccato pesantemente le
performance aziendali. Nel 38% dei casi le business unit hanno registrato un fatturato
invariato (19%) o crescente (19%), mentre il 62% del campione ha affermato che il
fatturato della propria business unit si è ridotto. Anche a livello aziendale il trend è molto
simile infatti solamente il 23% del campione ha dichiarato che il proprio fatturato aziendale è
rimasto invariato (15%) o è cresciuto (8%), mentre nel rimanente 77% dei casi il fatturato è
diminuito.
Questi risultati in termini di fatturato evidenziano come l‟uso fatto finora dalle aziende della
leva di prezzo non abbia sortito l‟effetto desiderato, ovvero quello di stimolare la domanda di
mercato al fine di incrementare i volumi di vendita senza andare ad intaccare in termini
assoluti fatturato e performance economiche dei business di riferimento.
16
Le relative distribuzioni delle frequenze inerenti i dati comunicati in questo paragrafo sono disponbili in appendice
17
10% con un incremento superiore al 5% e il 13% con un incremento compreso tra il 2,5 e il 5%
18
12% ribasso compreso tra il 2,5 e il 5%, 11% ribasso compreso tra il 5 e il 10%, 11% ribasso compreso tra il 10 e il 20%,
4% ribasso compreso tra il 20 e il 30% e infine nel 2 % dei casi si è registrato un ribasso superiore al 30%

26
Al fine di comprendere meglio il livello di know-how delle aziende in merito all‟uso della
suddetta leva e la ratio sottostante le modifiche apportate ai prezzi da parte delle aziende,
dopo averne valutato l‟utilizzo fatto tra il 2009 e il 2008 e l‟effetto che questo uso ha avuto
sulle performance aziendali del 2009, è stato chiesto agli intervistati di valutare gli effetti di
una riduzione del 10% dei prezzi in termini di variazione delle unità vendute e,
successivamente, di stimare l‟incremento di volumi necessario per mantenere i profitti stabili
a fronte della stessa riduzione dei prezzi. I risultati dimostrano che solamente il 5,7% del
campione di riferimento ha una percezione corretta dell‟impatto sul profitto e sulle unità
vendute dell‟uso della leva di prezzo, mentre il 94,3% ne sottostima gli effetti non riuscendo
a quantificare l‟incremento di volumi necessario per compensare una riduzione del prezzo di
vendita e di conseguenza l‟impatto sulle performance economiche di una mancata
compensazione. Per approfondire l‟analisi in questa direzione e per valutare l‟impatto che
questa lacuna ha sulle performance aziendali è stato effettuato un confronto medie tra la
precisione della stima dell‟effetto di una modifica del prezzo praticato e le performance
aziendali misurate con l‟EBITDA. Questa analisi evidenzia con significatività statistica il
rapporto tra le due variabili. La precisione nella stima dell‟impatto di una modifica al prezzo è
positivamente correlata con le performance aziendali, più precisamente, le aziende che
sottostimano l‟effetto di una modifica dei prezzi negli ultimi 3 anni hanno registrato un
EBITDA medio nettamente inferiore rispetto a quelle aziende che hanno una chiara
percezione degli effetti dell‟utilizzo della stessa leva.

27
Dal quadro appena delineato si evince come buona parte delle aziende, nel periodo di tempo
compreso tra il 2008 e il 2009, abbia modificato i propri prezzi sperando di trovare una facile
soluzione alla crisi. Tali modifiche, tuttavia, sono state effettuate senza avere una chiara e
precisa percezione dell‟impatto che avrebbero causato sui volumi e infine sul profitto
aziendale, sottostimando fortemente nella maggior parte dei casi lo stesso effetto e
compromettendo ampliamente le performance aziendali.
Partendo da quanto appena dimostrato è molto importante capire se questo comportamento
adottato dalle aziende è indotto dal mercato e dalla situazione competitiva oppure se si
tratta solamente dell‟uso errato di una leva strategica per far fronte alla complessa
situazione economica sollevata dalla crisi.
Al fine di poter valutare gli effetti competitivo/strategici derivanti o derivati dal mix tra i
postumi della crisi e l‟uso fatto della leva di prezzo è stato chiesto alle aziende intervistate se
si trovassero in una guerra di prezzo. I risultati dimostrano che il 52% del campione si trova
in questa situazione.
Per comprendere se la situazione competitiva ha avuto un impatto sull‟uso della leva di
prezzo è stata testata la relazione insita tra utilizzo della leva di prezzo nel 2009 e situazione
competitiva nel mercato di riferimento (guerra di prezzo, non guerra di prezzo), sviluppando
e analizzando due tavole di contingenza, una per la business unit e una per l‟azienda.
Nel confronto con l‟utilizzo della leva di prezzo all‟interno della business unit si evince come
ci sia una relazione medio alta tra le due variabili (Chi quadrato di Pearson= 76,663a
, V di
Cramer = 0,306). Anche per quanto riguarda il confronto con l‟utilizzo della stessa in azienda
vi è una relazione medio alta tra le variabili (Chi quadrato di Pearson= 105,621a
, V di
Cramer = 0,356). In sostanza è possibile inferire che, all‟interno del campione di riferimento,
chi si è trovato coinvolto in una guerra di prezzo ha prevalentemente risposto alla stessa
ANOVA
EBITDA medio negli ultimi 3 anni
Sum of Squares df Mean Square F Sig.
Between Groups 259,187 1 259,187 78,016 0,000
Within Groups 2325,555 700 3,322
Total 2584,742 701
Measures of Association
Eta
Eta
Squared
EBITDA medio negli ultimi 3 anni *
Stima dell’impatto di una modifica
al prezzo
,317 ,100

28
utilizzando la leva di prezzo sui propri prodotti o servizi, piuttosto che rispondendo con altre
leve o strategie (i.e. spostando la competizione sul valore dell‟offerta al cliente).
Crisi economica, guerre di prezzo e più in generale l‟errata gestione del prezzo hanno
portato le aziende verso una lunga e continua distruzione di valore. Ancora una volta le
analisi supportano che l‟uso della leva di prezzo, se non opportunamente valutato, ha un
duplice impatto diretto/indiretto sulla profittabilità aziendale e può essere un arma a doppio
taglio derivante sia dalle risposte competitive che possono portare a vere e proprie guerre di
prezzo, sia dalla ricettività dei consumatori subordinata alle modifiche del prezzo, che di
fatto determina il successo di una strategia sul mercato di riferimento.
4.2Priorità strategiche e difesa dei ricavi
Al fine di comprendere meglio l‟indirizzo strategico generale delle aziende intervistate e di
poter comprendere a fondo i driver che hanno motivato le scelte aziendali nel biennio post-
crisi è stato chiesto agli intervistati quale aspetto ritenessero più importante per la loro
impresa tra diversi obiettivi strategici.
I risultati dimostrano che vi è un attenzione minore al mantenimento dei livelli di prezzo
invariati a vantaggio della protezione della quota di mercato o della protezione dei volumi
venduti. Questa evidenza sottolinea come le aziende siano molto più orientate a competere
sul prezzo piuttosto che sul valore offerto al cliente e, in modo speculare, quanta poca
importanza sia data al pricing. In questa direzione il dato maggiormente interessante
riguarda il confronto tre Active Cost Management e Active Price Management. Questo
confronto pone nuovamente in esame la diatriba prezzo vs costi dimostrando ancora una
volta quanta attenzione sia data oggi all‟Active Cost Management (47%) e quanta poca
attenzione sia data invece all‟Active Price Management (12%).
Da queste evidenze si può comprendere come le aziende in media, oggi più che mai,
facciano un uso sconsiderato della leva di prezzo, sottovalutando le dovute precauzioni e,
senza aver sviluppato un idoneo sistema di Active Price Management, dando molta più
importanza al controllo dei costi e ricercando l‟ottimizzazione degli stessi.
L‟ottimizzazione del livello dei costi non è un male per le aziende anzi, al fine di garantire
risultati soddisfacenti questo uso deve essere analizzato e affrontato per quello che è il suo
scopo finale. Se le aziende ricercano l‟ottimizzazione dei costi solo per poter ribaltare il
risparmio generato direttamente sul livello dei prezzi, questa attenzione ai costi (come

29
sostenuto anche da Rao nel paper “How to Fight a Price War”) diventa solamente
un‟ulteriore fonte di distruzione del valore creato dall‟impresa. Si innesca così una spirale
distruttiva del valore spesso senza fine e si alimenta la competizione sui prezzi e sui costi tra
le aziende coinvolte inasprendo sempre di più la situazione competitiva.
L‟Active Cost Management è molto importante per le aziende e per lo stesso motivo è già da
lungo tempo utilizzato. L‟impiego di questa strategia oggi ha un potenziale di ottimizzazione
minore e un impatto sulle performance più soft rispetto a quello attribuibile all‟Active Price
Management. L‟Active Price Management è una strategia molto delicata e allo stesso tempo
molto profittevole. Allo stato attuale le aziende danno ancora poca importanza a questa
strategia nonostante ci sia un altissimo potenziale di ottimizzazione per i diversi business e
per le diverse attività aziendali. Le aziende per poter generare valore e incrementare i
risultati economici dovrebbero trovare un giusto compromesso tra le due impostazioni
strategiche. Active Price Management e Active Cost Management dovrebbero essere viste
come le due facce della stessa medaglia la cui ottimizzazione dovrebbe essere ponderata per
entrambi i lati conoscendo bene le conseguenze di ogni singola modifica. Recenti ricerche
hanno dimostrato che, a parità di volumi ragionando in termini di performance, l‟impatto che
un aumento del 10% dei costi ha sul profitto di un singolo prodotto è inferiore all‟impatto
negativo generato da un decremento della stessa proporzione del prezzo di vendita.
Viceversa, nel momento in cui le aziende capiranno come ottimizzare la gestione dei costi e
del prezzo in modo smart avranno raggiunto il vantaggio competitivo sostenibile.
Analizzando nel dettaglio l‟utilizzo fatto dalle aziende delle differenti strategie/tecniche
afferenti il marketing mix, prezzo escluso, si nota ancora una volta come l‟attenzione e gli
investimenti delle aziende nel 2009 siano stati prevalentemente incentrati sul controllo dei
costi e sui clienti. Buona parte delle aziende non ha ridotto la propria capacità produttiva,
ma è possibile vedere come la crisi ha scoraggiato le aziende nell‟investire in modo concreto
nel proprio portafoglio prodotti, nel mix di offerta e in formazione specializzata per la forza
vendita.
Focalizzando l‟attenzione sull‟uso fatto della leva di prezzo, si evidenzia come le aziende in
media non abbiano sostanzialmente cambiato l‟utilizzo fatto delle diverse tecniche di pricing
per superare la crisi, focalizzando principalmente i maggiori sforzi aziendali nella concessione
di sconti ai clienti, in una comunicazione trasparente dei prezzi ai clienti e alcune volte
cercando di differenziare i prezzi tra i diversi clienti.

30
Da questi risultati emersi bisogna considerare che se la differenziazione dei prezzi tra i clienti
è utile a generare valore per le aziende, la concessione di sconti e la politica di trasparenza
dei prezzi, a causa del livello medio delle competenze aziendali in materie di pricing,
rischiano molto spesso di essere distruttive del valore creato.
4.3Competizione di Valore, Strategie e Performance
Dopo aver analizzato l‟uso finora fatto dalle aziende della leva di prezzo e i risultati in termini
di performance che la competizione di prezzo ha generato si è deciso di spostare il focus
della ricerca sulla proposizione di valore offerta dalle aziende ai clienti. È stata implementata
un‟analisi volta a valutare le differenze in termini di redditività derivanti dai diversi
orientamenti strategici aziendali e dall‟uso contestuale delle nuove modalità di offerta ai
clienti quali Bundling, Unbundling e Versioning. Utilizzando le valutazioni quantitative
espresse dagli intervistati in merito allo sforzo profuso dall‟azienda negli ultimi 12 mesi nelle
aree non correlate al prezzo, è stata effettuata una segmentazione classica delle aziende,
trattando il database con un‟analisi fattoriale e con un‟analisi cluster.
L‟analisi dei fattori ha come scopo l‟identificazione di una struttura sottostante ad un insieme
di variabili osservate; la tecnica studia le interrelazioni tra le variabili al fine di trovarne un
nuovo insieme, di dimensioni inferiori rispetto a quello originario, che esprima ciò che è
comune fra le variabili originarie stesse. Alla fine dell‟analisi fattoriale si è proceduto con una
cluster analysis, tecnica di classificazione automatica in gruppi omogenei internamente e
disomogenei esternamente. Successivamente sono stati analizzati in dettaglio i cluster per
definire le strategie adottate, l‟uso delle aree correlate alla gestione del prezzo e le
performance registrate in termini di EBITDA.
Partendo dalle 12 aree non correlate al prezzo, per individuare i fattori che meglio
sintetizzano e spiegano i 12 items di partenza considerati, sono state effettuate numerose
analisi di cui l‟iter per arrivare alla soluzione finale è esposto nella tabella a seguire.

31
Dopo vari tentativi e varie prove di analisi fattoriale, con più fattori, tarate su 100 iterazioni,
studiando anche varie rotazioni si è giunti alla conclusione che l‟analisi effettuata con 6
fattori con rotazione Varimax, tarata su un massimo di 100 interazioni è il miglior output
selezionabile sia statisticamente che per una buona interpretazione dal punto di vista del
marketing. In tale analisi il rapporto tra numero di fattori e il numero di items è del 50% e
denota una buona capacità di sintesi dei fattori, il totale della varianza spiegata dal modello
è accettabile in quanto pari al 69%, e infine i valori delle comunalità che spiegano la
percentuale di varianza dei singoli items spiegata da ciascun fattore variano da un minimo di
0,590 ad un massimo di 0,813, ciò significa che i fattori riescono a spiegare la varianza di
ciascun item in modo ottimale.
Riduzione della capacità produttiva e delle unità produtte dell’impresa
Lobbying per ridurre la capacità produttiva dell’impresa
Riduzione dei costi variabili (es. materiali)
Riduzione dei costi fissi (es. staff)
Acquisizione di nuovi clienti (es.dai concorrenti più deboli)
Incremento del business dei clienti esistenti (es. attraverso una vendita incrociata)
Maggiore difesa della relazione esistente con i clienti / Investimenti in customer loyalty
Formazione dei venditori per difendere i prezzi e i margini
Miglioramento della qualità o delle performance dei prodotti/servizi attuali senza aumentare il prezzo (Upgrading)
Riduzione delle performance dei prodotti/servizi per permettere una riduzione dei prezzi (Downgrading) o introduzione di prodotti di
categoria 2ª o 3ª
Aggregare i prodotti con servizi (Bundling)
Separare i servizi dei diversi prodotti (De-Bundling)
Factor Analysis testate
Prova
Metodo di
Rotazione
Rapporto tra
numero di
fattori e
Items
% di varianza
globale
spiegata Comunalità
Correlazione tra
Items e Fattori
3 fattori Varimax 25% 46,62% 0,346 - 0,676 Problematica
6 fattori Varimax 50% 69% 0,590 - 0,813 Ottimale
6 fattori Equamax 50% 69% 0,590 - 0,814 Ottimale
6 fattori Quartimax 50% 69% 0,590 - 0,815 Ottimale

32
Communalities
Initial Extraction
Riduzione della capacità produttiva e delle unità produtte dell’impresa 1,000 ,754
Lobbying per ridurre la capacità produttiva dell’impresa 1,000 ,731
Riduzione dei costi variabili (es. materiali) 1,000 ,653
Riduzione dei costi fissi (es. staff) 1,000 ,717
Acquisizione di nuovi clienti (es.dai concorrenti più deboli) 1,000 ,636
Incremento del business dei clienti esistenti (es. attraverso una vendita incrociata) 1,000 ,703
Maggiore difesa della relazione esistente con i clienti / Investimenti in customer loyalty 1,000 ,590
Formazione dei venditori per difendere i prezzi e i margini 1,000 ,694
Miglioramento della qualità o delle performance dei prodotti/servizi attuali senza aumentare il prezzo (Upgrading) 1,000 ,596
Riduzione delle performance dei prodotti/servizi per permettere una riduzione dei prezzi (Downgrading) o
introduzione di prodotti di categoria 2ª o 3ª
1,000 ,697
Aggregare i prodotti con servizi (Bundling) 1,000 ,694
Separare i servizi dei diversi prodotti (De-Bundling) 1,000 ,815
Total Variance Explained
Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings
Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %
1 2,398 19,980 19,980 2,398 19,980 19,980 1,860 15,502 15,502
2 1,949 16,242 36,222 1,949 16,242 36,222 1,465 12,212 27,714
3 1,248 10,402 46,624 1,248 10,402 46,624 1,454 12,113 39,826
4 ,972 8,103 54,727 ,972 8,103 54,727 1,295 10,792 50,618
5 ,928 7,730 62,457 ,928 7,730 62,457 1,130 9,417 60,035
6 ,786 6,546 69,004 ,786 6,546 69,004 1,076 8,968 69,004
7 ,730 6,081 75,084
8 ,719 5,992 81,076
9 ,678 5,647 86,724
10 ,657 5,474 92,198
11 ,512 4,269 96,467
12 ,424 3,533 100,000
Analizzando la Rotated Component Matrix ordinata per fattori decrescenti ed eliminando i
coefficienti inferiori a 0,1 si è ottenuta una tabella sintetica dei fattori interpretabile dal
punto di vista del Marketing.
Rotated Component Matrixa
Component
1 2 3 4 5 6
Incremento del business dei clienti esistenti (es. attraverso una vendita incrociata) ,794 ,223 ,112
Acquisizione di nuovi clienti (es.dai concorrenti più deboli) ,775 -,143
Maggiore difesa della relazione esistente con i clienti / Investimenti in customer loyalty ,684 ,320
Riduzione dei costi fissi (es. staff) ,829 ,144
Riduzione dei costi variabili (es. materiali) ,120 ,788
Aggregare i prodotti con servizi (Bundling) ,755 ,337
Miglioramento della qualità o delle performance dei prodotti/servizi attuali senza
aumentare il prezzo (Upgrading)
,131 ,745 -,108
Riduzione della capacità produttiva e delle unità produtte dell’impresa -,139 ,318 ,782 -,115
Lobbying per ridurre la capacità produttiva dell’impresa ,128 ,782 ,313
Riduzione delle performance dei prodotti/servizi per permettere una riduzione dei prezzi
(Downgrading) o introduzione di prodotti di categoria 2ª o 3ª
,176 ,109 ,134 ,778 ,171
Separare i servizi dei diversi prodotti (De-Bundling) ,120 ,339 ,828
Formazione dei venditori per difendere i prezzi e i margini ,286 ,374 -,372 ,570

33
È stato necessario trattare in modo particolare l‟item “separare i servizi dei diversi prodotti”
in quanto un‟associazione con il quinto fattore (corr. 0,339) aiuta a fornire una spiegazione
più idonea rispetto all‟associazione con il sesto fattore (corr. 0,828).
Si è così riuscito a dare delle etichette alle 6 componenti:
1. Orientamento ai clienti
2. Orientamento all‟ottimizzazione dei costi
3. Sviluppo dei prodotti e dell‟offerta con accrescimento del valore offerto
4. Orientamento alla razionalizzazione della capacità produttiva
5. Sviluppo dei prodotti e dell‟offerta con diminuzione del valore offerto
6. Formazione specialistica
Dalle sei componenti è possibile quindi vedere come siano stati delineati principalmente 3
orientamenti strategico - aziendali:
1. Orientamento ai clienti,
2. Orientamento all‟ottimizzazione dei costi,
3. Orientamento alla razionalizzazione della capacità produttiva;
e 2 principali nuove forme di modalità di offerta:
1. Sviluppo dei prodotti e dell‟offerta con accrescimento del valore offerto (Bundling e
Upgrading),
2. Sviluppo dei prodotti e dell‟offerta con diminuzione del valore offerto (Unbundling e
Downgrading).
Successivamente è stata effettuata una Cluster analisi. La Cluster analisi ha lo scopo di
segmentazione e studio del comportamento delle aziende intervistate. L‟input dell‟analisi
sono i 6 fattori individuati con la precedente analisi fattoriale. L‟output dell‟analisi è la
segmentazione del database di partenza in cluster accomunati dall‟aver fornito la stessa
importanza ai diversi fattori.
Prima di giungere alla soluzione ottimale sono state eseguite diverse prove.
Factor Analysis testate
Prova Tipologia Iterazioni
Significatività
del test-F
Centri dei
Cluster finali
Distribuzione dei
Cluster
3 Cluster Cluster K-medie 100 Accettabile Simili Quasi Omogenea
4 Cluster Cluster K-medie 100 Accettabile Simili Quasi Omogenea
5 Cluster Cluster K-medie 100 Accettabile Interpretabili Omogenea

34
Dopo vari tentativi e valutazione dei risultati si è optato per un‟analisi con 100 iterazioni su 5
Cluster: il database risulta composto quindi da 5 Cluster distribuiti omogeneamente e le
variabili evidenziano una buona significatività del Test F.
ANOVA
Cluster Error F Sig.
Mean Square df Mean Square df
Orientamento ai Clienti 103,47 4,00 0,59 1002,00 175,09 0,00%
Orientamento all’ottimizzazione dei costi 111,84 4,00 0,56 1002,00 200,59 0,00%
Sviluppo dei prodotti e dell’offerta (+) 54,12 4,00 0,79 1002,00 68,69 0,00%
Orientamento alla razionalizzazione della capacità produttiva 132,91 4,00 0,47 1002,00 280,75 0,00%
Sviluppo dei prodotti e dell’offerta (-) 98,37 4,00 0,61 1002,00 160,93 0,00%
Formazione 5,63 4,00 0,98 1002,00 5,73 0,01%
Number of Cases in each Cluster
Cluster
1 265,000 26%
2 199,000 20%
3 183,000 18%
4 146,000 14%
5 214,000 21%
Valid 1007 1
Missing 218
Successivamente è stata esaminata in dettaglio la tabella riportante l‟analisi dei centri finali
leggendo la tabella prima per riga e poi per colonna al fine di poter tracciare le varie
importanze attribuite dai diversi cluster. In base allo scarto dalle medie si è dato un rating
per le considerazioni registrate sui fattori più o meno importanti.
Final Cluster Centers
Cluster
1 2 3 4 5
Orientamento ai Clienti ++ -- = + ++
Orientamento all’ottimizzazione dei costi ++ = + -- --
Orientamento alla razionalizzazione della capacità produttiva - - -- ++ --
Sviluppo dei prodotti e dell’offerta (+) -- -- + - +
Sviluppo dei prodotti e dell’offerta (-) -- = ++ + --
Formazione = - = + =
Final Cluster Centers
Cluster
1 2 3 4 5
Orientamento ai Clienti ,44719 -1,27329 ,13042 ,24773 ,34974
Orientamento all’ottimizzazione dei costi ,69712 -,06301 ,54338 -,26533 -1,08831
Sviluppo dei prodotti e dell’offerta (+) -,34959 -,57087 ,66641 -,03844 ,42011
Orientamento alla razionalizzazione della
capacità produttiva
-,03459 -,18773 -,63759 1,69053 -,39071
Sviluppo dei prodotti e dell’offerta (-) -,66600 -,05653 ,95306 ,70196 -,41662
Formazione ,09304 -,28879 ,01345 ,14869 ,04040

35
Dall‟analisi dei centri finali, e dalla sua interpretazione, sono stati tracciati i 5 profili dei
diversi cluster di aziende:
- I Confusi (26%): Aziende che focalizzano fortemente il loro operato
nell‟orientamento ai costi e nell‟orientamento ai clienti, che
danno poca importanza e peso alle nuove modalità di offerta e
importanza media alla formazione. Questo duplice
orientamento è una contraddizione, per questo motivo questo
cluster è stato soprannominato “I Confusi”. Le aziende facenti
parte di questo cluster sono in linea con il campione totale sulla
distribuzione tra business dei prodotti e business dei servizi,
inoltre più del 53% di questo cluster ha un posizionamento di
prezzo alto usufruendo del premium price.
- I Parassiti (20%): Aziende che non hanno un orientamento ben definito,
danno pochissima importanza ai clienti e non operano in
nessuna area specifica dello sviluppo dell‟offerta registrando
valori al di sotto della media in tutti i fattori. Questo Cluster è
stato soprannominato “I Parassiti” a causa dei valori sempre al
di sotto della media registrati per tutti i fattori. La maggior
parte (57%) di queste aziende è concentrata nel business dei
prodotti.
- Gli Estrattori (18%): Aziende che hanno un forte orientamento verso l‟ottimizzazione
dei costi dando contestualmente un importanza media
all‟orientamento ai clienti. Queste aziende focalizzano gli sforzi
operativi nello sviluppo dei prodotti e dell‟offerta attivando
contemporaneamente tutte le modalità di offerta come il
Bundling, l‟Upgrading, l‟Unbundling, il Downgrading, e
attribuendo un‟importanza media alla formazione. Le aziende
facenti parti di questo cluster sono in linea con il campione
sulla distribuzione tra business dei prodotti e business dei
servizi. Oltre il 40% del cluster è composto da aziende con più
di 2000 dipendenti e nel 43% dei casi si tratta di aziende
leader di mercato nel business di riferimento. Il cluster è

36
equamente ripartito tra aziende che applicano il premium price
e aziende che applicano ai propri prodotti prezzi di mercato.
- I Semplificatori (14%): Aziende orientate ai clienti che si preoccupano poco
dell‟ottimizzazione dei costi. Fanno probabilmente ricorso al
turnaround per razionalizzare i business di pertinenza e la
capacità produttiva, concentrando gli investimenti nella
formazione della forza vendita e dedicando particolare
attenzione al portafoglio clienti tentando di stimolare la
domanda tramite il ricorso all‟Unbundling e al Downgrading. La
maggior parte (53%) di queste aziende è concentrata nel
business prodotti. Il 63,8% del cluster è composto da aziende
follower nel mercato di riferimento e il 58,3% applica prezzi di
mercato ai propri prodotti.
- Gli Sviluppatori (21%): Aziende che hanno un orientamento fortemente focalizzato sui
clienti lavorando principalmente sullo sviluppo dei prodotti e
dell‟offerta con il Bundling e l‟Upgrading, dando media
importanza alla formazione e poca importanza all‟ottimizzazione
dei costi e alla razionalizzazione della capacità produttiva. La
maggior parte di queste aziende (66%) opera nel business dei
servizi, oltre il 50% delle aziende appartenenti a questo cluster
ha meno di 250 dipendenti. Anche in questo caso la maggior
parte (62,6%) delle aziende appartenenti a questo cluster
occupa una posizione da follower nel contesto competitivo e il
54% applica prezzi di mercato ai propri beni e prodotti.
Dopo aver definito i profili dei 5 cluster è stato effettuato un confronto medie per analizzare
nel dettaglio la differenza di importanza attribuita all‟indirizzo strategico delle aziende
appartenenti ai cluster tra Active Price Management e Active Cost Management.

37
I primi 2 Cluster (Confusi e Parassiti) sono quelli che sottovalutano maggiormente l‟Active
Price Management, mentre i rimanenti 3 cluster attribuiscono mediamente e diversamente
più importanza a questo indirizzo strategico. Analizzando in dettaglio i 3 Cluster che danno
maggiore importanza a questo indirizzo è possibile vedere come gli Estrattori sono quelle
aziende che hanno un bilanciamento adeguato tra controllo dei costi e Active Price
Management, trovandosi di fatto in una situazione mediana tra gestione dei prezzi e
gestione dei costi. I Semplificatori e gli sviluppatori danno maggior importanza alla gestione
attiva dei prezzi ma ampliano la loro offerta ai clienti in modo nettamente diverso (i primi
facendo uso di Unbundling e Downgrading mentre i secondi facendo ricorso al Bundling e
all‟Upgrading), attribuendo allo stesso modo anche un‟importanza diversa all‟Active Price
Management. Gli Sviluppatori, costruendo delle offerte a valore aggiunto superiore ed
essendo in maggior misura aziende che forniscono servizi, danno poca importanza alla
gestione dei costi e attribuiscono il massimo livello di importanza alla gestione dei prezzi.
Dopo aver esaminato l‟orientamento strategico delle aziende appartenenti ai diversi cluster,
ANOVA
Quale aspetto ritiene più importante per la sua impresa? (1 = active costs management,
5 = uguale importanza , 9 = Active Price Management)
Sum of Squares df Mean Square F Sig.
Between Groups 157,14 4 39,28 9,47 0,000
Within Groups 4135,64 997 4,15
Total 4292,77 1001

38
si è focalizzata l‟attenzione sull‟uso fatto della leva di prezzo dagli stessi cluster confrontando
le valutazioni medie date dalle aziende alle 6 leve correlate con la gestione del prezzo.
Analizzando i risultati riportati in tabella è possibile vedere come:
“I Confusi” si siano differenziati dalla media principalmente per l‟uso fatto del Line Pricing e
per aver fatto ricorso a tecniche di promozione della trasparenza nei prezzi;
“I Parassiti” registrino valori al disotto della media per tutte le variabili correlate alla gestione
del prezzo. Ciò ancora una volta sottolinea la scarsa attenzione prestata da questo cluster di
aziende sia alla gestione del valore offerto al cliente che contemporaneamente alla gestione
strategica del prezzo;
“Gli Estrattori” hanno focalizzato gli sforzi nell‟uso della leva del prezzo principalmente
cercando di differenziare i prezzi applicati ai diversi clienti e poi facendo ricorso a sconti e
rimborsi nei confronti dei clienti;
“I Semplificatori” hanno fatto principalmente ricorso all‟uso degli sconti e dei rimborsi
concessi ai clienti: l‟uso di queste leve è strumentale alla strategia e alle modalità di offerta
utilizzate da questo cluster. Inoltre “I Semplificatori” hanno fatto mediamente più ricorso
rispetto alle altre aziende alla promozione della trasparenza dei prezzi e allo stesso tempo
alla concessione di un maggior grado di libertà alla forza vendita per la negoziazione dei
prezzi.
“Gli Sviluppatori” infine hanno fatto ricorso principalmente alla differenziazione del prezzo tra
i clienti concedendo allo stesso tempo maggiore libertà di negoziazione del prezzo ai
venditori. In questo caso l‟uso fatto della leva di prezzo è sostenuto anche dalle peculiarità
del Business in cui le aziende coinvolte in questo cluster operano. (Servizi 66%).
Dopo aver valutato impostazione/orientamento strategico delle aziende prese in esame, l‟uso
fatto delle diverse modalità di offerta al cliente e l‟uso fatto della leva di prezzo, si è deciso
Confusi Parassiti Estrattori Semplificatori Sviluppatori
Livelli di prezzo e tariffe (Line Pricing) 5,22 5,16 5,04 5,17 5,02
Sconti concessi ai clienti 5,16 5,12 5,26 5,56 5,00
Rimborsi concessi ai clienti 5,04 4,94 5,17 5,42 5,06
Trasparenza nei prezzi 5,45 5,19 5,43 5,62 5,42
Differenze di prezzo tra i clienti 5,48 5,16 5,73 5,47 5,60
Libertà dei venditori per la negoziazione dei prezzi 4,53 4,67 4,78 4,97 4,91

39
di testare l‟effetto di tutto ciò sull‟EBITDA medio negli ultimi 3 anni tramite analisi della
varianza.
ANOVA
Sum of Squares df
Mean
Square F Sig.
Between Groups 89,08 4 22,27 6,20 0,000
Within Groups 2763,68 769 3,59
Total 2852,75 773
Analizzando i risultati medi conseguiti dai differenti Cluster è possibile affermare che le
aziende che hanno investito nelle nuove modalità di offerta ai clienti (Sviluppatori, Estrattori,
Semplificatori) sono quelle che hanno registrato i migliori risultati in termini di EBITDA, sia
nel caso in cui abbiano fatto un uso unidirezionale di queste modalità di offerta (Sviluppatori
e Semplificatori), sia nel caso in cui abbiano fatto un uso congiunto e contestuale delle
stesse (Estrattori). Focalizzando l‟attenzione sulla performance registrata dal Cluster degli
Estrattori va sottolineato che con un adeguato controllo dei costi e attivando
congiuntamente tutte le nuove modalità di offerta, col tentativo di massimizzare il valore di
ogni singolo cliente e differenziare i prezzi tra gli stessi, è possibile raggiungere i massimi
risultati in termini di EBITDA. Un altro insight attribuibile all‟analisi appena effettuata è
relativo al fatto che le aziende che fanno ricorso alle nuove modalità di offerta, accrescendo
il valore della stessa (Sviluppatori con l‟uso del Bundling e dell‟Upgrading), registrano
risultati migliori rispetto a quelle aziende che hanno razionalizzato la capacità produttiva e
hanno deciso di ampliare l‟offerta al cliente focalizzandosi sulle nuove modalità di offerta
volte a diminuire il valore offerto ai clienti (Semplificatori con l‟uso dell‟Unbundling e del
Downgrading).

40
4.4Business di riferimento, posizionamento di pricing, posizionamento
competitivo e incidenza sui risultati
“Nel corso degli anni del boom economico molte aziende hanno trascurato il business dei
servizi. I servizi sono molto più resistenti dei prodotti in fasi di congiunture economiche
sfavorevoli. Inoltre il margine dei servizi è generalmente superiore rispetto a quello dei
prodotti: le aziende che sviluppano il business dei servizi non solo aumentano le entrate ma
soprattutto hanno maggiori profitti”. (Zatta D., 2010)
Al fine di verificare la veridicità di tale affermazione nel caso in esame è stato effettuato un
confronto media tramite Anova tra business di riferimento delle business unit e EBITDA
medio negli ultimi tre anni rilevato all‟interno delle aziende intervistate.
ANOVA
Sum of
Squares df
Mean
Square F Sig.
Between Groups 39,303643 1 39,303643 10,778 0,001
Within Groups 2946,5285 808 3,6466936
Total 2985,8321 809
I risultati dimostrano che le aziende la cui business unit di riferimento opera nel business dei
servizi hanno in media un EBITDA più alto rispetto alle aziende che operano nel business
Measures of Association
Eta Eta Squared
EBITDA medio
negli ultimi 3 anni
* Industria
dell'unità di
business
0,115 0,013

41
prodotti. Per esaminare gli eventuali effetti di questa differenza (Prodotti – Servizi) tra le
diverse strategie e modalità di offerta sostenute dalle aziende sono stati messi a confronto i
risultati medi infra-cluster per EBITDA medio negli ultimi 3 anni splittando il database per
industria dell‟unità di business.
Analizzando il grafico sovrastante è possibile vedere come anche in questo caso, a
prescindere dal cluster di appartenenza delle aziende (eccezion fatta per gli Sviluppatori
composti per più del 60% da aziende che operano nel business dei Servizi), il business dei
Servizi è maggiormente performante del business dei prodotti. Focalizzando l‟analisi sui gap,
si nota come il gap maggiore è per quelle aziende che utilizzano contestualmente entrambe
le modalità di offerta (Estrattori), queste differenze tra business di riferimento sono
probabilmente ascrivibili al fatto che nei servizi è molto più facile effettuare una
discriminazione di prezzo fra i diversi clienti e customizzare l‟offerta ed inoltre molto spesso i
costi sono inferiori.
Al fine di evidenziare ulteriori differenze nelle performance delle aziende appartenenti ai
diversi cluster è stato effettuato un altro confronto delle medie, questa volta prendendo in
esame la posizione competitiva delle aziende (grafico seguente).
In questo caso è possibile vedere come al di là delle strategie e dalle modalità di offerta
utilizzate dalle aziende i market leader ottengano sempre risultati maggiori rispetto ai
follower. Molto interessante in questo caso è il fatto che i market leader Semplificatori
registrano risultati di gran lunga superiori a quelli dei follower. E‟ possibile che l‟offerta di

42
questi operatori sia troppo estesa e che quindi il turnaround volto a razionalizzare l‟ampiezza
dell‟offerta, e le nuove offerte tese a diminuire il valore offerto ai clienti abbiano degli effetti
maggiori.
Infine è stata analizzata la situazione in base al posizionamento di pricing.
È possibile vedere come queste strategie siano maggiormente performanti se applicate a
prodotti che godono del premium price. Molto importante è il fatto che tra le aziende che
operano con prezzi bassi quelle che hanno deciso di ampliare la propria offerta facendo
ricorso alle nuove modalità di offerta riducendo il valore dei propri prodotti (Semplificatori)
riescono ad avere risultati migliori anche delle aziende che operano col premium price.

43
Si può quindi affermare che: le aziende che operano nel business dei servizi hanno margini
superiori rispetto alle aziende che operano nel business dei prodotti, sia in generale sia nello
specifico se si considera l‟utilizzo delle nuove modalità di offerta; i market leader hanno
risultati di performance superiori rispetto ai competitor se consideriamo l‟uso delle nuove
modalità di offerta e infine che, in linea generale, le nuove modalità di offerta sono più
performanti se applicate a prodotti con un posizionamento di pricing premium.

44
5. Applicazione dei modelli nel caso BMW Value Line19
Dopo aver dimostrato l‟effetto dell‟uso delle nuove modalità di offerta, quello della
competizione focalizzata principalmente sul valore offerto al cliente e quello derivante da
una bilanciata attenzione al controllo dei costi e al pricing, è stato analizzato
approfonditamente un caso pratico al fine di poter fornire un‟analisi accurata del processo e
delle principali difficoltà gestionali che si possono incontrare nella formulazione di questo
tipo di nuove offerte sulla base di un dato posizionamento strategico.
5.1 Il Caso: BMW Italia – Value Line
La scelta del caso è caduta su un progetto lanciato recentemente in Italia da BMW dal nome
Value Line. È stato scelto questo caso poiché il processo di roll out management sottostante
l‟implementazione di questa nuova modalità di offerta, come descritto nelle precedenti
sezioni di questo elaborato, è rappresentato da un elevato grado di difficoltà gestionale.
Un‟analisi in profondità dello stesso fornisce quindi la possibilità di mettere in luce tutte le
principali crucialità riscontrabili nell‟implementazione di un progetto di questo tipo.
“BMW Italia è una sussidiaria facente capo al BMW Group, multinazionale operante nel
settore automotive, con sede a Monaco di Baviera, con un posizionamento premium, in linea
con i principali competitor del marchio, che a livello Italia sono le case Audi e Mercedes. Le
principali aree strategiche d‟affari sono la vendita di autoveicoli, motoveicoli, servizi finanziari
ad essi associati e il business legato al post-vendita”.
Come sostenuto anche dalla letteratura analizzata nei precedenti capitoli, un processo molto
importante relativo all‟individuazione di nuove aree strategiche di business è legato ad
un‟analisi accurata del portafoglio prodotti. Nel caso in esame è possibile vedere come
tramite un accurata analisi del portafoglio clienti è stata individuata specificatamente una
categoria di clienti, con caratteristiche particolari, costituita da clienti presenti nella Customer
Base esistente ma poco fedeli al business Aftersales. Questa categoria di clienti è stata vista
come una nuova opportunità di business per l‟azienda la quale ha cercato di strutturare un
programma ad hoc per riconquistare questi clienti apparentemente persi nel business
Aftersales.
19
Per la stesura di questo caso aziendale si ringrazia per la cortese collaborazione BMW Italia SpA ed in
particolar modo il Dott. Michele Gotti.

45
Nello specifico: “BMW Group adotta un sistema di segmentazione del portafoglio clienti che
si muove secondo l‟anzianità dei veicoli. Il primo segmento comprende autovetture che
hanno da zero a due anni di anzianità, i due anni coincidono con il biennio di garanzia che
BMW garantisce di base a chi acquista una vettura. Il primo segmento, grazie ad un
diffusissimo programma di estensione della garanzia (il Best Four), si estende fino ai quattro
anni di anzianità del veicolo. Andando poi ad analizzare il parco circolante, il secondo
segmento è invece composto dai veicoli con anzianità a partire dai quattro anni, fino ai sei
anni. Il secondo segmento tende ad espandersi nel tempo poiché il parco circolante è incline
a crescere e ad invecchiare. In questo segmento si concentra il focus per il business
Aftersales in quanto si tratta di clienti sui quali c'è un maggior potenziale per sviluppare il
business che riguarda i ricambi, i contratti di manutenzione o gli accessori in post-
montaggio. Ad oggi è stata individuata anche una grossa fetta di mercato potenziale che
risiede nel terzo segmento, che è quello che comprende gli autoveicoli di sei/sette anni di
anzianità media fino ai dieci/undici. In questo terzo segmento sono ancora più evidenti i
driver che indirizzano l'attenzione dei clienti: la scelta d‟acquisto si sposta decisamente verso
una dimensione meno premium e la disponibilità a pagare è conseguentemente molto
inferiore.”
Dopo aver individuato la categoria di clienti cui indirizzare la nuova offerta, un altro passo
fondamentale per una corretta implementazione di una strategia di questo tipo è una precisa

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