Présentation Macon 11 Mars 2010

1. « DECIDER DANS L’URGENCE »
DECIDER DANS L URGENCE
Conférence débat
Dirigeants, Entrepreneurs et Décideurs
de la Saône et Loire
11 MARS 2010 ‐ Académie de Mâcon 1

2. Échanges et communication
Échanges et communication
11 MARS 2010 ‐ Académie de Mâcon 2

3. Agenda
• Introduction et présentation de l Atelier Du Dirigeant Durable :
Introduction et présentation de l’Atelier Du Dirigeant Durable :
Gilles Chauveau
• La vision d’un pilote de chasse : « Du nominal au mode dégradé,
p g
processus de décision et perception du risque »; Stéphane Mudoy
• Le retour d’expérience d’une grande voyageuse :
« All i l
Aller simplement au bout de soi chaque jour… » Cathy Aliaga
t b td i h j C th Ali
• Témoignage vidéo d’un chef d’entreprise
extrait de l émission « le Facteur humain est il capital ? »
extrait de l‘émission « le Facteur humain est il capital ? »
• Table ronde avec les intervenants rejoints par Vincent Lauvergne
qui apporte l’éclairage de dirigeants régionaux,
• Questions / Réponses & Conclusion
• Mâchon Mâconnais
11 MARS 2010 ‐ Académie de Mâcon 3

4. LAtelier Du Dirigeant Durable
L’Atelier Du Dirigeant Durable
• U é
Un réseau national de consultants –coachs certifiés HEC engagés
ti l d lt t h tifié HEC é
dans l’accompagnement des dirigeants vers un développement
« durable » (le leur et celui de leur entreprise).
• Un centre de réflexion et de débats sur une entreprise plus
humaine et porteuse de sens,
• Un assemblage original de coaching, conseil et de formation
pour des dirigeants et entrepreneurs de toutes tailles .
– « Le Dirigeant Durable© est un homme ou une femme qui choisit de
développer ses activités en recherchant un équilibre harmonieux entre
performance économique, responsabilité sociale et respect de son
environnement. Convaincu à titre personnel, il cherche les voies pour
i C i à i l il h h l i
entreprendre différemment.
11 MARS 2010 ‐ Académie de Mâcon 4

5. L aveuglement…
L’aveuglement…
• L l
Le plus grand
d
– tacticien anglais de son
temps…Lord Tyron
temps Lord Tyron
– cuirassé de la flotte
anglaise…le Victoria
g
• L’enchaînement de
décisions et le poids de
p
l’implicite ont pour
résultat
– 356 morts, un bateau
planté à la verticale
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6. Ils ont dit…
Ils ont dit…
• Réfléchis avec lenteur, mais exécute rapidement tes décisions.
[Isocrate] Extrait d' A Démonicos
• Il est bien plus naturel à la peur de consulter que de décider.
Cardinal de Retz ‐ Extrait de ses Mémoires
• Une assemblée pour décider doit avoir une nombre impair, mais
trois, c'est déjà trop. [Ferdinand Foch]
• L i dé i i d t t
La pire décision de toutes est celle que l'on n'a pas prise. [
t ll l' ' i [Zig Ziglar]
l ]
• J'ai entendu vos points de vue. Ils ne rencontrent pas les miens. La
décision est prise à l unanimité. [Charles de Gaulle]
décision est prise à l'unanimité [Ch l d G ll ]
11 MARS 2010 ‐ Académie de Mâcon 6

7. En management, cela devient…
En management, cela devient…
• L
Le management est l'art de prendre des décisions à
l' d d d dé i i à
partir d'informations insuffisantes. [Roy Rowan]
• Chaque fois que vous voyez une entreprise qui réussit,
dites vous que c est parce qu un jour quelqu un a pris
dites‐vous que c'est parce qu'un jour quelqu'un a pris
une décision courageuse. [Peter Drucker]
• Ce qui fait un bon manager c'est la prise de décision.
On peut utiliser les ordinateurs les plus fous pour
étudier les chiffres mais en final il faudra faire un
étudier les chiffres mais en final il faudra faire un
planning et passer à l'action. [Lee Lacocca]
11 MARS 2010 ‐ Académie de Mâcon 7

8. Décider prise de risque
Décider = prise de risque
• L dé i i
La décision est fonction de la perception ; elle pose la
t f ti d l ti ll l
question de la responsabilité
• l'incertitude et le risque sont le lot commun de tout
individu...La vitesse actuelle amplifie les effets.
• prendre un risque est une bonne chose si on cherche à le
maîtriser; ne pas en prendre peut être un très gros risque
• Société (un peu) schizophrène sur le risque
– tend à repousser voire éliminer le risque
– preuve de légitimité économique
preuve de légitimité économique
– preuve de sa propre existence
11 MARS 2010 ‐ Académie de Mâcon 8

9. « Du nominal au mode dégradé, processus
g ,p
de décision et perception du risque »
La vision d un pilote de chasse
La vision d’un pilote de chasse
Stéphane Mudoy
11 MARS 2010 ‐ Académie de Mâcon 9

10. La Genèse…
La Genèse…
583 victimes 65
583 victimes, 65
survivants
i

11. La Genèse…
La Genèse…
Amiral Donald D. Engen
Ancien administrateur de la F.A.A.
Federal Aviation Administration

12. La prise de décision idéale
La prise de décision "idéale"
La prise de décision dépend de la
La prise de décision dépend de la changement de situation
compréhension de la situation
perception d'indices
et
de la capacité à appliquer une solution
pour atteindre les objectifs fixés interprétation 1 interprétation 2 interprétation 3
MAIS représentation mentale de la situation
solution 1 solution 2 solution 3
La prise de décision "idéale" n'est que
rarement applicable dans le feu de
t li bl d l f d
l’action du fait de nombreuses
DÉCISION
contraintes

13. La S.A. Situation Awareness
ou conscience situationnelle
• Je dois comprendre ce qui se passe, être éclairé
– Contexte (historique, environnement, …)
– Ex: M.C.P Afghanistan, Red Flag
Ex: M.C.P Afghanistan, Red
– Inclusion: collaboration active à la préparation de
mission.
mission

14. La S.A. Situation Awareness
ou conscience situationnelle
– Cadre:
• R.O.Es (Rules of Engagement)
• S.P.I.N.S (Special Instructions)
( p )
– Niveau de risque
– S O Ps(Standard Operational
S.O.Ps(Standard Operational
Procedures)
– Contingencies
– What Ifs ?

15. La S.A. Situation Awareness
ou conscience situationnelle
‐ Game Plan
l ‐ Flow Plan
l l
• Je sais que la durée de ma conscience
situationnelle est limitée
situationnelle est limitée
spatialement et
temporairement
… Et que je dois rafraichir
Et que je dois rafraichir
mes informations

16. Degrés de construction
de la décision
d l dé i i
• Décision par la logique
Décision par la logique demande beaucoup de temps,
d d b d raffinement
et temps
– Algorithmique donc pas toujours applicable en
de mise
situation
en œuvre
en œuvre
• Décision par analogie rechercher une
réponse sur une autre
– Transposition
étagère
"étagère"
• Décision par défaut tous les paramètres
ne sont pas toujours
– Il f t bi
Il faut bien avancer … connus
• Décision spontanée en fait,
l'absence de
l absence de
– La première impression, intuition raisonnement
• Décision réflexe
Décision réflexe la réponse
apprise à
– La réponse conditionnée l'entraînement

17. Horizon temporel de la décision
Horizon temporel de la décision
Un vol peut être l objet de décisions initiales sur le long terme
Un vol peut être l'objet de décisions initiales sur le long terme
ou d'une somme de décisions consécutives sur le court terme
à court terme
à court terme à long terme
à long terme
"jusque là ça va" "j'ai tout prévu"
avantages inconvénients avantages inconvénients
décision décision solide durcissement
réactif aux pauvre analyse précoce en cas de
événements découverte
découverte des difficultés
des difficultés changement
tardive des libération
faible coût de difficulté
difficultés pendant le vol
p
p p
préparation à prévoir tous
à prévoir tous
demi‐décisions du fait de les cas
en série l'anticipation

18. Les biais à la décision
Les biais à la décision
‐ Biais d'évaluation de la fréquence des événements : l'occurrence d'un
événement est presque toujours sur ou sous‐évaluée : "j'ai vécu 100
fois cette situation ; je n'ai jamais eu de problème…"
n ai problème…
‐ Biais de sélection des données : les préférences personnelles orientent
fortement la sélection arbitraire d'un noyau restreint de faits : “moi, je
préfère comme ça, je connais…”
‐ Biais d'habitude : les décisions s'orientent vers les solutions les plus
familières, même si elles ne sont pas optimales pour l situation : "j
f iliè ê i ll t ti l la it ti "je
sais que ça marche"
‐ Biais de confirmation : on recherche d'abord les résultats qui
d abord
confirment le bien‐fondé de sa décision plutôt que le contraire : « On
dirait bien que ça se vérifie"
‐ Biais de conformité au groupe : recherche d'une décision consensuelle
: “préférer avoir tort à plusieurs plutôt que raison seul”

19. Pièges au sein des équipes :
expertise individuelle / collective
ti i di id ll / ll ti
La somme des expériences individuelles (positives et
négatives) ne suffit pas à rendre une équipe experte,
l'entraînement en commun de tous est indispensable
Le degré d’expertise d’une équipe peut être celui de son
d é d’ i d’ é i ê l id
élément le plus faible en cas de décision dans le « feu de
l’action »
LES DÉCISIONS DANS LE FEU DE LACTION
LES DÉCISIONS DANS LE FEU DE L’ACTION
MINIMISENT LA PRISE EN COMPTE DES LIMITES
COLLECTIVES ET INDIVIDUELLES DES
COLLECTIVES ET INDIVIDUELLES DES
PROTAGONISTES

20. « Aller simplement au bout de soi
Aller simplement au bout de soi
chaque jour… »
Le retour d expérience d une grande
Le retour d’expérience d’une grande
voyageuse : Cathy Aliaga
11 MARS 2010 ‐ Académie de Mâcon 20

21. Il n’y a pas de décision
sans émotion
é i
La « boîte
noire » de
la décision
Le manager est un psy - Eric Albert – Jean Luc Emery
11 MARS 2010 ‐ Académie de Mâcon 21

22. Inspiration, Intuition ou Instinct ?
Inspiration, Intuition ou Instinct ?
A qui se fier et quand ?
Quel équilibre pour décider ?
11 MARS 2010 ‐ Académie de Mâcon 22

23. « le Facteur humain est il capital ? »
Témoignage vidéo d’un chef d’entreprise
extrait de l‘émission de CINAPS TV
11 MARS 2010 ‐ Académie de Mâcon 23

24. Quelques apports des
neurosciences
i
«L
Lorsque l'esprit est clair, le monde se simplifie »
l' it t l i l d i lifi
• Le stress est
– un mécanisme puissant et très rapide aux impulsions
instinctives par nature peu contrôlables
– un prisme déformant,
i déf t
– un état instable
– un signal de dysfonctionnement*
un signal de dysfonctionnement
• La compréhension des processus qui nous animent, ne
p p q ,
permet pas de diminuer le stress, mais diminue son
impact
* En dehors de situations de survie 11 MARS 2010 ‐ Académie de Mâcon 24

25. Table ronde
Avec l’éclairage de dirigeants régionaux
Avec l’éclairage de dirigeants régionaux
Vincent Lauvergne
11 MARS 2010 ‐ Académie de Mâcon 25

26. Deux points de vue bien illustrés
Deux points de vue bien illustrés
11 MARS 2010 ‐ Académie de Mâcon 26

27. Réflexions pour tout décideur
Réflexions pour tout décideur
synthèse vue par Erik Décamp
• N
Ne pas faire l'économie de
f i l'é i d • S'i té
S'intéresser aux peurs
la prise de risque – mauvaise conseillère
– Quelle place occupez vous – excellent indicateur
dans la prise de décision des
d l i d dé i i d – séparer les peurs pour les
autres ? affronter plus facilement
– Quel biais créez vous?
• Plus les décisions sont • Ne pas se tromper de
potentiellement lourdes de questions
conséquences, plus il est
important de ne pas se • L'essentiel se joue au delà
tromper sur ses propres
p p p de nos savoirs, il se joue
de nos savoirs, il se joue
désirs et sur ce qui les dans notre capacité à les
anime. mettre en actes
11 MARS 2010 ‐ Académie de Mâcon 27

28. Bibliographie
• Votre intuition au service du succès Michel Giffard
• Crises et facteur humain – Les nouvelles frontières
Crises et facteur humain – Les nouvelles frontières
mentales des crises Thierry Portal
• L'intelligence du stress Jacques Fradin
• La décision Alain Berthoz
dé
• Guide de survie du manager
Guide de survie du manager
Laurent Combalbert
11 MARS 2010 ‐ Académie de Mâcon 28

29. L’ATELIER DU DIRIGEANT DURABLE VOUS
REMERCIE DE VOTRE PARTICIPATION
REMERCIE DE VOTRE PARTICIPATION
ET VOUS INVITE À REJOINDRE SES
GROUPES DE DISCUSSIONS
GROUPES DE DISCUSSIONS
www.viadeo.com sur l h b At li d di i
i d le hub Atelier-du-dirigeant-durable
t d bl
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