1. A ISO 9001:2015 não será para qualquer Organização, Consultor ou Auditor
As práticas da ISO 9001 desde as versões de 1994, 2000 e 2008
Na prática a ISO 9001 está sendo revisada após 15 anos, pois não houve mudanças de requisitos nem de
abordagem da versão 2000 para a versão 2008, além disso há muitas organizações que não conseguiram
tirar de seus Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ’s) algumas práticas da versão de 1994, como:
manter procedimentos em atividades onde na versão 2000 já não eram mais requeridos, continuar a
documentar o SGQ por departamento ao invés de adotar a abordagem de gestão por processos e outras
práticas.
O problema para estas organizações é que provavelmente possuem um sistema que serviu para “passar”
nas auditorias de certificação, mas não acompanharam a evolução da norma. Na versão 2015, o impacto
das mudanças vai atingir cerca de 70% do sistema documentado atual, se estiver bem implementado;
além de requerer uma postura diferente das organizações, pois se o espírito da implantação for apenas
de ter o certificado, vai custar mais caro implantar um sistema do tipo “me engana que eu gosto”.
Muitas organizações e profissionais se acomodaram para implantar e manter um SGQ para ser
certificado, ao invés de praticar realmente a gestão da qualidade, dentro dos conceitos da norma e obter
resultados com o sistema. A forma de interpretar os requisitos, implanta-los e auditá-los pode demonstrar
abordagens de implantação e comportamentos totalmente diferentes.
Vamos verificar como exemplo o requisito 6.2.2 d, da ISO 9001:2008, que especifica que a organização
deve: assegurar que o seu pessoal está consciente quanto à pertinência e importância de suas atividades
e de como elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade.
Uma forma de interpretar este requisito, implantar e mostrar para o auditor para passar na auditoria é:
preparar um treinamento com o(s) procedimento(s) e instruções que o funcionário utiliza e falar também
sobre os objetivos da qualidade, realizar o treinamento, registrar numa lista de presença, depois avaliar
a eficácia deste treinamento, pois é requisito da norma, mostrando esta lista de presença para o auditor,
a fim de demonstrar que atendeu este requisito. Outras questões que precisam ser consideradas, para
atender este requisito desta forma: Quem vai dar o treinamento? – geralmente sobra para o pessoal da
qualidade ou RH. E se o funcionário não estiver na empresa no dia do treinamento? E se houver uma
não conformidade na auditoria porque o funcionário não cumpriu algum requisito do procedimento? –
muitas vezes se faz uma reciclagem do treinamento para correção da não conformidade, além de se

2. colocar a culpa no funcionário (como se isso resolvesse) porque ele foi treinado, já que sua assinatura
está na lista de presença. Esse treinamento por vezes é inserido na integração de novos funcionários.
Quanto custa para a empresa implantar e manter essas práticas no seu SGQ? A norma não exige que seja
atendido desta forma, que certamente além de gerar custos, poderá não trazer nenhum resultado prático
para a empresa, pois o intuito é documentar as atividades para mostrar evidências para o auditor.
Este é apenas um exemplo de interpretação de um requisito que acaba complicando o dia a dia da
empresa, ao invés de ajuda-la. Esta e outras práticas acontecem, por falta de experiência dos profissionais
que implantam os SGQ, sejam eles consultores ou da própria empresa, que muitas vezes aprenderam de
um jeito e não conhecem ou não pensaram em outra alternativa para atender o mesmo requisito de outra
forma.
Uma outra forma de interpretar o requisito mencionado, seria: o funcionário precisa saber o que está
fazendo, porque e se há algum documento (procedimento, instrução, software, método etc) que
estabelece como executá-la; além de entender a qual objetivo da empresa a atividade dele está
relacionada.
Isto pode ser atendido, durante a implantação dos processos pelo próprio gestor ou alguém designado
por ele, com orientações (conscientização) no próprio local de trabalho, sem nenhuma formalidade.
Bem, aí vem a famosa pergunta: como eu evidencio para o auditor que o funcionário está consciente de
suas atividades e como contribuem para os objetivos da qualidade? Resposta: é só o auditor perguntar a
ele, durante a auditoria de suas atividades. Não precisa de treinamento formal, lista de presença e todos
os custos que envolvem criar toda essa burocracia por causa de um requisito. Supondo que estejamos
falando de uma atividade ou processo que foi modificado e que tenha uma certa complexidade, quem
deve ter a responsabilidade de conscientizar e eventualmente até treinar os envolvidos é o gestor ou
alguém autorizado por ele, não havendo a necessidade de formalizar o treinamento para atender a norma.
A assinatura na lista de presença, não vai garantir que o resultado será alcançado. Isso pode ser avaliado
nas auditorias internas.
O que burocratiza a forma de atender a esse e outros requisitos, é a má interpretação, falta de vivência e
a preocupação única do que vai ter que mostrar ao auditor, ao invés de implementar os requisitos de uma
forma que seja melhor praticada pela organização e de preferência traga melhores resultados.

3. Muitas vezes o auditor cobra, porque a empresa formalizou aquela prática num procedimento, que muitas
vezes nem é requisito da norma; como por exemplo, ter um procedimento de treinamento, não é
requisito.
Se o auditor cobrar práticas que não estão descritas em documentos internos, nem são requisitos dos
clientes, estatutários ou regulatórios e nem estão na norma, basta questioná-lo. Se ele insistir, reclame
dele para o Organismo Certificador ou até faça apelação, se ele mantiver uma não conformidade que não
se enquadra em nenhuma das situações mencionadas.
O que acontece muitas vezes, é que a organização não tem uma consultoria ou profissional que tenha
profundo conhecimento da norma, para questionar o auditor, quando for o caso; e acaba se subordinando
às vontades dele, que chega até dar sugestões de como atender ao requisito, o que é inaceitável como
comportamento de um auditor. Há casos em que mesmo com um profissional com conhecimento da
norma, a organização tem “medo” de questionar o auditor, achando que se fizer isso, irá perder o
certificado. Alguns auditores vêem algumas práticas que gostam em algumas organizações e se tem
oportunidade, tentam impor ou sugerir a outras.
As organizações precisam desenvolver SGQ’s que atendam suas necessidades e não as do auditor. Há
inúmeras formas de atender aos mesmos requisitos, mesmo porque as organizações tem estruturas,
processos e recursos diferentes umas das outras. Sendo assim, é preciso adequar a norma à organização
e não a organização a um modelo documentado de SGQ pré-definido para atendimento.
Resumindo, o que boa parte das organizações tem implantado até agora nas últimas versões da ISO 9001,
é um sistema de documentos (procedimentos, instruções, formulários, fluxogramas de processos etc),
que foram criados para serem mostrados ao auditor. Ao invés disso, o que deveria estar funcionando é
um sistema estruturado por processos, prático, cujos resultados de desempenho fossem medidos,
analisados e melhorados para buscar um desempenho melhor dos processos e apoiados pela Alta
Direção.
As principais mudanças e impactos da ISO 9001:2015 para os
SGQ’s atuais
As organizações que possuem SGQ’s sustentados exclusivamente por documentos para demonstrar que
atendem a norma, terão muitas dificuldades em se adaptar a esta nova versão. O pensamento de que para
ter a ISO 9001 é preciso escrever o que se faz e fazer o que está escrito, precisará ser totalmente

4. esquecido, pois já está superado há muito tempo, já que outros conceitos foram inseridos desde a versão
2000: melhoria contínua (para melhorar é preciso mudar); não exigência de procedimentos em vários
requisitos, gestão por processos com indicadores de desempenho que precisam ser analisados e
implementadas ações para melhorá-los etc.
As principais mudanças e considerações:
 Não são mais requeridos Procedimentos: como não é proibido ter procedimentos, é
possível que muitas organizações queiram mantê-los, porém como há novos requisitos (cerca de
25% da nova versão) e vários foram modificados (27%) a tendência será aumentar a burocracia.
As organizações e seus profissionais precisam entender que precisam ter processos que
funcionem, sem a necessidade de descrevê-los minuciosamente na forma de um procedimento,
pois se forem criados métodos e as pessoas envolvidas estiverem conscientizadas de como
executá-los, isso eliminará os custos de elaboração e manutenção para que esta documentação
fique sempre atualizada. Vamos a um exemplo de um processo implementado, de forma prática
que observei num Pronto Atendimento (PA) de um Hospital: inicialmente você retira uma senha
na entrada, que é diferenciada para pessoas idosas e não idosas, apertando uma tecla num
terminal, que imprime um número e a pessoa aguarda o atendimento que será acionado por um
painel eletrônico que identifica o número da senha e em qual mesa será o atendimento;
posteriormente, que é quase que em seguida, a pessoa é atendida pela recepcionista que pergunta
o que a pessoa deseja e solicita as documentações pertinentes (RG, carteira do convênio etc); se
for um atendimento médico (que geralmente é, pois trata-se de um pronto atendimento), a
recepcionista explica que a pessoa passará por uma triagem, mostra onde ela terá que esperar e
observar o painel que irá informar o mesmo número de senha e sala que será atendida; em seguida
na triagem, realizada por um(a) Enfermeiro(a) que lhe faz algumas perguntas sobre o problema
que a pessoa tem, normalmente poderá medir a temperatura e pressão e lhe colocará no punho
uma pulseira com uma cor que lhe indicará qual a prioridade do seu atendimento, além de
considerar o horário de entrada, registrando as informações obtidas algumas em papel, mas
também no sistema que está programado para estabelecer o tipo e sequência de atendimento; a
partir daí inicia o atendimento médico, que estabelecerá o tipo de atendimento que receberá
(medicação no próprio hospital, emissão de receita, internação etc). Existe um banner na
recepção que explica essa sistemática de cores das pulseiras e prioridade de atendimento voltadas
para os clientes e não para os funcionários, que já estão conscientizados e são qualificados para
executarem este processo. Possivelmente deve haver um responsável (gestor) que utiliza os
indicadores para medir por exemplo o tempo de atendimento, entre o paciente (cliente) chegar e
sair do PA e outras informações que podem ser analisadas e ajudar por exemplo a dimensionar a
equipe, identificar que tipo de especialistas são mais necessários, que recursos podem estar
disponíveis para atender melhor e mais rápido etc. Isso é fazer a gestão do processo. Os métodos
e controles existentes são suficientes para fazer funcionar e gerir o processo (software, registros
das triagens, registros dos médicos, consumo de medicamentos e instrumentos etc). Imagine a
elaboração de um procedimento formal e os custos que envolveriam implantá-lo, considerando
que são várias áreas envolvidas, vários turnos, vários tipos de profissionais e quantos detalhes
poderiam ser colocados num procedimento deste tipo já que são muitas situações diferentes, que
podem ser resolvidas pelos próprios funcionários qualificados, existindo uma hierarquia na
tomada de decisão;
 Não é mais requerido o Manual da Qualidade (MQ): o motivo desta mudança é que muitas
organizações ao invés de terem um MQ que descreva todo o SGQ, fazem deste documento

5. praticamente uma cópia da norma, que serve apenas para mostrar ao auditor e passar na auditoria,
sem nenhuma utilização prática.
 Não é mais requerido que haja um Representante da Direção (RD): o objetivo dessa
mudança é que o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) não tenha mais um “único dono”. Essa
responsabilidade deverá ser dividida na prática com os Gestores dos Processos e Alta Direção,
ou seja haverá necessidade de maior comprometimento, especialmente dos gestores com o
cumprimento dos requisitos da norma e a gestão efetiva dos processos. Na cláusula 5. Liderança,
foram adicionados vários requisitos para a Alta Direção e Gestores que não constavam nas
versões anteriores, o que tornará praticamente obrigatória a auditoria na Direção. Normalmente
as pessoas se preocupam em saber se a Direção vai ter que estar no dia da Auditoria, como se
isso fosse o mais importante; porém, o fato é que se o SGQ for robusto e consistente haverá como
um “Bom Auditor” evidenciar, independentemente da Diretoria ser ou não entrevistada. O que
posso assegurar, é que se a Direção está comprometida, não terá esse receio de estar ou não na
auditoria se puder ou precisar.
 Concepção do SGQ com base no Contexto da Organização: este requisito é novo e o
objetivo é que a organização não separe a gestão da qualidade (ISO 9001) da gestão do negócio.
Muitas organizações tratam a ISO 9001 ou a gestão da qualidade, como se fosse um sistema à
parte, como se não tivesse nenhuma influência ou importância para os resultados do negócio.
Isso acontece geralmente, quando o sistema é mal implementado, com uma abordagem de
burocracia e não traz resultados de fato para o negócio, sendo encarado como um custo necessário
só para ter o certificado, já que os clientes pedem e/ou é bom para a imagem da organização.
Para as organizações que possuem um planejamento estratégico com o plano de negócios, vai ter
facilitado o atendimento a este requisito, já que a partir daí ficará mais fácil estruturar e conceber
um SGQ voltado aos objetivos do negócio. A concepção do SGQ deve considerar também além
dos clientes, as partes interessadas relevantes, que podem ser dependendo do contexto do
negócio: sócios, fornecedores, organismos governamentais, funcionários, consumidores e outros.
 Ações para Enfrentar os Riscos e Oportunidades: também são requisitos novos e que se
mal interpretados, poderão fazer a organização literalmente “viajar na maionese”, pois as
possibilidades de identificar riscos e oportunidades dentro de qualquer organização são infinitas,
porém estes requisitos estão relacionados principalmente ao contexto da organização, requisitos
das partes interessadas, atingir resultados e satisfação dos clientes. O que as organizações
precisarão implantar, são métodos e critérios para analisar e priorizar os riscos e oportunidades,
já que não terão como atuar em todos, o que não é obrigatório.
 Planejamento de Mudanças: esse requisito embora exista na versão 2008, tem uma ênfase
maior na versão 2015, destacando a preocupação de manter a integridade do SGQ, já que
mudanças, sejam elas organizacionais, de processos e de recursos são uma constante, porém deve
haver a preocupação de planejá-las antes de implementá-las, para que se reduza a probabilidade
de ocorrer problemas.
 Processos, Produtos e Serviços Fornecidos Externamente: este requisito ganhou maior
dimensão, pois além de produtos e serviços; o que era tratado como processo tercerizado e que
não havia a obrigatoriedade de tratar da mesma forma que um fornecedor de produtos e serviços,
agora é necessário. Desta forma, será necessário estabelecer e aplicar critérios para avaliação,
seleção, monitoramento de performance e reavaliação de todos os fornecedores externos, que
pode incluir funções terceirizadas (projetista, auditores etc), se aplicável.
Há outras mudanças de impacto que foram comentadas em outros artigos, porém considero que as
apresentadas acima são as que terão mais relevância, principalmente para a estruturação e

6. comportamento das organizações com o processo de gestão da qualidade e consequentemente de
certificação.
Entendemos que as grandes mudanças, darão às organizações a oportunidade de implantarem não só um
processo mais robusto de gestão da qualidade, mas que se estendidos tais conceitos, ajudarão na gestão
do negócio, a trazer resultados e aumentar a competitividade.
O que as organizações precisarão, é de suporte de profissionais, sejam eles internos ou externos, que ao
invés de apenas saírem documentando os processos e atividades, que implementem ferramentas e
métodos que de fato ajudem as organizações a implantar um processo de desenvolvimento e
comprometimento organizacional. Para nós da ACT, há uma crença de que a ISO 9001:2015, se bem
implementada e com o amadurecimento do SGQ, terá como resultados:
 A Direção liderando e gerindo um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) voltado para
as necessidades do negócio de forma estruturada, considerando a abordagem por processo e foco
em resultados;
 Definição de metas para todos os processos junto aos seus gestores/ líderes e com
planejamentos estruturados de como atingi-las (ações, recursos, responsáveis e prazos);
 Todos os funcionários entendendo seu papel nos processos e comprometidos com as
metas organizacionais;
 Desenvolvimento de um processo de gestão, com busca permanente de maior
competitividade e melhoria dos resultados do negócio.
Isso não é teoria, pois já vimos isso acontecer e é uma questão da organização desenvolver políticas e
diretrizes que através da persistência e exemplos vindos dos gestores e alta direção, sejam disseminadas
em todas as áreas e processos.
Requisitos que estão na nova versão como: comunicação, conscientização, competência, liderança,
contexto da organização, análises críticas da direção, ações corretivas, planejamento de mudanças,
satisfação dos clientes e outros, se bem implementados vão levar as organizações aos resultados que
acreditamos.
Já para os Auditores: sem Manual da Qualidade, sem Procedimentos, sem Representante da Direção,
além dos novos requisitos, vai requerer que esses profissionais saiam do seu “quadrado” onde
verificavam apenas o cumprimento de documentos, mudando para uma abordagem voltada para avaliar
a gestão do negócio, com muitos requisitos sem necessariamente estarem documentados, ao menos da
forma como estavam acostumados. Para mim, muitos “Meninos e Meninas” que fazem auditorias de
certificação e de manutenção não tem experiência, nem vivência em gestão de negócio suficientes para

7. realizarem auditorias, especialmente na Alta Direção de algumas companhias, pois muitos nem
ocuparam cargos de gestores (supervisão, gerência, coordenação etc), nunca participaram de um Budget,
ou sabem o que é um DRE – Demonstrativo de Resultados do Exercício, ou ainda um Plano de Negócios,
ferramentas que poderão ser utilizadas nesta versão da norma. Será preciso que as organizações que
implantarem SGQ’s robustos, se preocupem com o nível de experiência do auditor que estará realizando
as auditorias, pois a abrangência e conteúdo não estará limitada por uma quantidade de documentos
vinculados ao MQ e aos procedimentos. Os limites e abrangência da auditoria poderão ser imperceptíveis
para um leigo em gestão de negócios.
As organizações e profissionais que não acompanharem a evolução da norma e seus conceitos, vão
apequenar a ISO 9001, implantando SGQ’s que vão ter muito mais custos do que benefícios. Fica mais
barato para a organização, implantar um SGQ robusto, do que um “SGQ me engana que eu gosto”. O
robusto não custa nada, pois os resultados pagarão os recursos utilizados para implantação e manutenção.
A ISO 9001:2015 NÃO DEVE SER MOTIVO DE PREOCUPAÇÃO, MAS SIM DE
MOTIVAÇÃO, pois embora pareça mais complexa, trará melhores resultados! Só será complexa de
implantar, se não houver compreensão dos requisitos e aplicação de ferramentas que auxiliem na
implantação.
Fazer a organização melhor, é uma questão de querer e ser persistente.