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Führungsparadigmen
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Workshop (DE): Beyond-Budgeting-Transformation, organized by SGU

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Slides from the SGU Herbstanlass in Aarau, from November 2008. The speakers were Niels Pflaeging (on Beyond Budgeting) and Peter Dellbruegger (on Dm drogeriemarkt case study).

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Workshop (DE): Beyond-Budgeting-Transformation, organized by SGU

  1. 1. > beyond budgeting transformation network. Make it real! Beyond-Budgeting-Transformation. Praxisimpulse für die konsequente Veränderung von Führung und Organisationen! Beyond-Budgeting-Transformation. Praxisimpulse für die konsequente Veränderung von Führung und Organisationen! Niels Pfläging Peter Dellbrügger Beyond Budgeting Transformation Network & MetaManagement Group Workshop beim SGU-Herbstanlass 05.11.2008, Aarau Niels Pfläging Peter Dellbrügger Beyond Budgeting Transformation Network & MetaManagement Group Workshop beim SGU-Herbstanlass 05.11.2008, Aarau
  2. 2. Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 2 BeyondBudgetingTransformation vs. Douglas McGregor
  3. 3. Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 3 BeyondBudgetingTransformation Das “tayloristische” Steuerungsmodell versagt nicht nur bei Dynamik. Es widerspricht auch der Natur des Menschen Theorie X (0%) Theorie Y (100%) Einstellungen – Menschen brauchen Arbeit und wollen sich für sie interessieren. Unter den richtigen Bedingungen macht Arbeit Spass Orientierung – Menschen steuern und regulieren sich selbst in Richtung von Zielen, die sie akzeptieren. Verantwortung – Menschen suchen und akzeptieren Verantwortung, wenn die Bedingungen dafür stimmen Motivation – Unter den richtigen Umständen sind Menschen durch den Wunsch motiviert, ihr eigenes Potenzial zu entfalten Kreativität – Kreativität und Vorstellungskraft sind weit verbreitet und werden nur selten angemessen ausgeschöpft Einstellungen – Die Menschen arbeiten nicht gern, finden Arbeit langweilig und werden versuchen sie so weit möglich zu vermeiden Orientierung – Menschen müssen gezwungen oder bestochen werden um die angemessene Anstrengung zu entwickeln Verantwortung – Menschen bevorzugen es angewiesen zu werden, statt Verantwortung zu übernehmen (die sie gern vermeiden) Motivation – Menschen werden im Wesentlichen durch Geld motiviert und haben Angst um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes Kreativität – Die Mehrheit der Menschen ist wenig kreativ – außer wenn es darum geht Managementregeln zu umgehen Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
  4. 4. Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 4 BeyondBudgetingTransformation
  5. 5. Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 5 BeyondBudgetingTransformation „Meritokratie“ „Misstrauensarbeitszeiten“ Anwesenheitskontrollen Stellenbeschreibungen Kompetenzprofile Anreizung/Incentives Individualziele Mitarbeiterbeurteilungen Gehaltsbänder TrainingsbudgetsPersonalentwicklung Organigramme Zielverhandlung Urlaubsregelungen „Personalkosten“ Vorschlagswesen Assessment Center Wissensmanagement Fachkarriere
  6. 6. > beyond budgeting transformation network. Make it real! Beyond-Budgeting-Transformation. Praxisimpulse für die konsequente Veränderung von Führung und Organisationen Beyond-Budgeting-Transformation. Praxisimpulse für die konsequente Veränderung von Führung und Organisationen Niels Pfläging Peter Dellbrügger Beyond Budgeting Transformation Network & MetaManagement Group Workshop beim SGU-Herbstanlass 05.11.2008, Aarau Niels Pfläging Peter Dellbrügger Beyond Budgeting Transformation Network & MetaManagement Group Workshop beim SGU-Herbstanlass 05.11.2008, Aarau
  7. 7. Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 7 BeyondBudgetingTransformation
  8. 8. Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 8 BeyondBudgetingTransformation Industrie, USA Was ist es, das diese Unternehmen gemein haben? Ausnahmeunternehmen weltweit, die fast alles anders machen! • Erneuerer: Krise des Unternehmens oder der Industrie führten zu tief greifendem Wandel • Exoten: Ungewöhnliches Führungsmodell • Performer: Überdurchschnittlich erfolgreich Auf die Kohärenz des Management-Modells kommt es an! Airline, USA Firmaing, Schweden Handel, Deutschland Handel, Schweden Industrie, Japan Dienstleistung, Brasilien Energie, USA Industrie, USA Dienstleistung, Schweiz Industrie, USA Handel, Deutschland Quelle: Niels Pfläging Dienstleistung, Australien Handel, Schweden Technologie, USA Dienstleistung, Brasilien
  9. 9. Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 9 BeyondBudgetingTransformation
  10. 10. Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 10 BeyondBudgetingTransformation 12 Prinzipien. Eine andere
  11. 11. Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 11 BeyondBudgetingTransformation Das ist die DNA von „Beyond Budgeting“: Die 12 Prinzipien des Modells Mikromanagement, Eingriffe von oben und strikte Planeinhaltung Dezentralisierung der Entscheidungsautorität und –fähigkeit an kundennahe Teams 4. Handlungsfrei- heit Erreichen innengerichteter Ziele „koste es, was es wolle“ Hochleistungsklima, basierend auf relativem Teamerfolg am Markt 3. Leistungs- klima Zentralisierende HierarchienSchaffung eines Netzwerks vieler kleiner, ergebnisverantwortlicher Einheiten 2. Verantwortung Erreichen vertikal verhandelter Ziele Fokussierung aller auf die Verbesserung von Kundenergebnissen 1. Kundenfokus Restriktiver Informationszugang und Status durch Information Offene und geteilte Information für alle6. Transparenz Detaillierte Regelwerke und Budgets Steuerung auf Grundlage klar formulierter Ziele, Werte und Begrenzungen 5. Führung Nicht das! (Weisung und Kontrolle) Tu dies! (Beyond Budgeting) Prinzip 6 Prinzipien für verteilte Führung und dezentralisierte Organisation Plan-Ist-Abweichungen und Fremdkontrolle Selbstkontrolle mit relat. Leistungsverglei- chen zu Markt/Kollegen/Vorperioden/Trends 4. Kontrolle Jährliche Planungszyklen, planbasierte Koordination Dynamische, horizontale und möglichst marktliche Koordination 6. Koordination Jährliche Budgetzuweisungen, Allokationen und Umlagen Ressourcen bedarfsbezogen und „ad hoc“ verfügbar machen 5. Ressourcen Planung als jährliches bürokra-tisches Top-Down- Event Planung als einbeziehender, kontinuierlicher und aktionsorientierter Prozess 3. Planung Erreichen individueller, vorab fixierter Ziele, Anreizung Gemeinsamen Erfolg im Nachhinein anhand relativer Ist-Leistung belohnen 2. Vergütung 6 Prinzipien für flexible Prozesse des Leistungsmanagements Nicht das! (Weisung und Kontrolle) Tu dies! (Beyond Budgeting) Prinzip Inkrementelle, fixierte Jahresziele Hochgesteckte, bewegliche Ziele für kontinuierliche, relative Verbesserung 1. Zielsetzung
  12. 12. Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 12 BeyondBudgetingTransformation Gründung Mehrere Jahrzehnte altZeitskala: fortschreitendes Alter der Organisation Geringer Grad von Dezentralisierung/ Empowerment, Management per fixierten Leistungsverträgen Differenzie- rungsphase Stagnation im tayloristischen Modell. (Anders gesagt: Hirntod.) Pionierphase Bürokratisierung durch mehr Hierarchie und funktionale Teilung Integrations- Phase Transformation (R)Evolution durch radikale Dezentralisierung von Entscheidung und Überwindung funktionaler Teilung Evolution innerhalb einer Vertrauenskultur bei radikaler Dezentralisierung Bewahrung/ Vertiefung des dezentralisierten Modells – über Generationen hinweg „Klassische“ und „alternative“ Entwicklungspfade einer Organisation – Was mit den meisten Unternehmen einfach so passiert… Quelle: Niels Pfläging Hoher Grad von Dezentralisierung/ Empowerment mit relativem Leistungsvertrag:
  13. 13. Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 13 BeyondBudgetingTransformation
  14. 14. > beyond budgeting transformation network. Make it real! Beyond-Budgeting-Transformation. Praxisimpulse für die konsequente Veränderung von Führung und Organisationen! Beyond-Budgeting-Transformation. Praxisimpulse für die konsequente Veränderung von Führung und Organisationen! Niels Pfläging Peter Dellbrügger Beyond Budgeting Transformation Network & MetaManagement Group Workshop beim SGU-Herbstanlass 05.11.2008, Aarau Niels Pfläging Peter Dellbrügger Beyond Budgeting Transformation Network & MetaManagement Group Workshop beim SGU-Herbstanlass 05.11.2008, Aarau
  15. 15. Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 15 BeyondBudgetingTransformation
  16. 16. Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 16 BeyondBudgetingTransformation Ein Fallbeispiel: Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit! Workshops: Vorbereitung: • ca. 20% der Mitarbeiter des Unternehmens • Mitarbeiter aus allen Bereichen. • Mitarbeiter aus allen hierarchischen Ebenen. • Drei Gruppen wurden gebildet 1. Marktbearbeitung 2. Produkt 3. Zentrale Dienste Durchführung: Phase 1 - Eine gemeinsame Sprache sprechen Phase 1 - Eine gemeinsame Sprache sprechen Phase 2 - Erkennen & Beschreiben der Ist-Situation Phase 3 – Denken und Beschreiben der Netzwerkstruktur
  17. 17. Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 17 BeyondBudgetingTransformation Das Praxisbeispiel – So sah die Struktur des Unternehmens aus. CEO PM Ingenieure Entwickler IT HR Control- ling FIBU Assis-tenz Telefon- zentrale CFO Vorstand Produktion Betriebs- leitung Assis-tenz QM MAWIOEM Vertrieb Prozess- optimierung Werkzeuge & Instandh. Einkauf & Disposition Konstruk-tion Produk- tion Mon-tage AV Logistik Vorstand International Admini- stration Assis-tenz OEM Vertrieb Vertrieb Großanlagen Techn. Hotline Projekte & Angebote Reklama- tionen Ver-trieb Marke- ting Vertriebs Innendienst Filiale I Filiale II Filiale IV Filiale III Vert-riebVer-trieb Ver-trieb Außendienst- zentrale Weiter- bildung Kunden-dienst Vorstand Vertrieb Admini- stration Assistenz Vertrieb Großanlagen Techn. Hotline Projekte & Angebote Reklama- tionen Marke- ting/ CI Vertriebs Innendienst Außendienst- zentrale Weiter- bildung Kunden- dienst Region 1 & 2 Region 3 & 4 Region 7 & 8 Region 5 & 6 Region 9 & 10 Region 11 & 12 Region 14 & 15 Region 13 & 14 Region 16 & 17 Region 18 & 19 Region 22 & 23 Region 20 & 21 Region 24 & 25 Region 26 & 27 Region 29 Region 28 Und wo ist HIER der Markt?
  18. 18. Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 18 BeyondBudgetingTransformation Ein Fallbeispiel: Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit! ZD Markt P 4 P 5 P 6 P 7 P 8 Techn. Dienst Material- wirtsch. Info Shop Region Südwest Region Nordost Region Südost Region Zentrum Region Amerika … Org Shop Produkt Zelle 1 P 2 P 3 Region Nord Region West Region Europa Info Shop • IT • FIBU • Controlling Kd.: alle R- und P-Zellen Org Shop • HR • Geschäftsführung + Assistenz • Telefonzentrale Kd.: Alle R- und P-Zellen Zentrale Dienste Marketing • Übergreifendes Marketing/CI • Schulungen Kd.: Alle Regional-Zellen Techn. Dienst • Werkzeugbau • Facility Management Kd.: alle P-Zellen Materialwirtschaft • Logistik • Beschaffung Kd.: Alle P-Zellen “Markt” “Sphäre der Geschäftstätigkeit” Kernaufgaben der Regionalzellen • Reklamationen • Techn. Hotline • Planung & Angebote • Vertrieb • Kundendienst • Vertriebs-Innendienst „Besitzen“ alle Kunden in Ihrer Region Kernaufgaben der Produktzellen • Produktion • Arbeitsvorbereitung • Qualitätssicherung • Wartung & Instandh. • Interne Logistik • Prozess-Optimierung • Disposition • Entwicklung/ Konstrukt
  19. 19. Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 19 BeyondBudgetingTransformation
  20. 20. Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 20 BeyondBudgetingTransformation „Zellstruktur“ als Grundlage für sinnvolle Zielsetzung auf „relative“ Art - mit so genannten „Liga-Tabellen“ Firma zu Firma Kapitalrendite (ROCE) 1. Firma D 31% 2. Firma J 24% 3. Firma I 20% 4. Firma B 18% 5. Firma E 15% 6. Firma F 13% 7. Firma C 12% 8. Firma H 10% 9. Firma G 8% 10. Firma A (2%) Firma zu Firma Kapitalrendite (ROCE) 1. Firma D 31% 2. Firma J 24% 3. Firma I 20% 4. Firma B 18% 5. Firma E 15% 6. Firma F 13% 7. Firma C 12% 8. Firma H 10% 9. Firma G 8% 10. Firma A (2%) Region zu Region Kosten über Umsatz 1. Region A 38% 2. Region C 27% 3. Region H 20% 4. Region B 17% 5. Region F 15% 6. Region E 12% 7. Region J 10% 8. Region I 7% 9. Region G 6% 10. Region D (5%) Region zu Region Kosten über Umsatz 1. Region A 38% 2. Region C 27% 3. Region H 20% 4. Region B 17% 5. Region F 15% 6. Region E 12% 7. Region J 10% 8. Region I 7% 9. Region G 6% 10. Region D (5%) P-Zelle zu P-Zelle Liefertreue etc. 1. P-Zelle J 28% 2. P-Zelle D 32% 3. P-Zelle E 37% 4. P-Zelle A 39% 5. P-Zelle I 41% 6. P-Zelle F 45% 7. P-Zelle C 54% 8. P-Zelle G 65% 9. P-Zelle H 72% 10. P-Zelle B 87% P-Zelle zu P-Zelle Liefertreue etc. 1. P-Zelle J 28% 2. P-Zelle D 32% 3. P-Zelle E 37% 4. P-Zelle A 39% 5. P-Zelle I 41% 6. P-Zelle F 45% 7. P-Zelle C 54% 8. P-Zelle G 65% 9. P-Zelle H 72% 10. P-Zelle B 87% Strategische „Kaskade” Beitrag zur Wertschöpfung Führt zu niedrigsten operativen Kosten! relative Ziele & ent- koppelte Vergütung kontinuierliche Kontrolle/ Planung bedarfsgesteuerter Ressourcenfluss Prinzipien dynamische Koordination
  21. 21. > beyond budgeting transformation network. Make it real! Beyond-Budgeting-Transformation. Praxisimpulse für die konsequente Veränderung von Führung und Organisationen! Beyond-Budgeting-Transformation. Praxisimpulse für die konsequente Veränderung von Führung und Organisationen! Niels Pfläging Peter Dellbrügger Beyond Budgeting Transformation Network & MetaManagement Group Workshop beim SGU-Herbstanlass 05.11.2008, Aarau Niels Pfläging Peter Dellbrügger Beyond Budgeting Transformation Network & MetaManagement Group Workshop beim SGU-Herbstanlass 05.11.2008, Aarau
  22. 22. Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 22 BeyondBudgetingTransformation Fixierte Prozesse Das tayloristische Modell – bürokratisch-hierarchisch, statisch, mit fixiertem Leistungsvertrag Zentralistische Hierarchie („Weisung und Kontrolle“) Strategie Kontrolle Fixierter Leistungs- vertrag Das Gegenmodell – dezentralisiert, empowernd, dynamik- robust, mit relativem Leistungsvertrag Dezentralisiertes Netzwerk („Fühlen und Erwidern“) Dynamische Koordination Relativer Leistungsvertrag Dynamische Prozesse Transformation! (R)Evolutionäre Veränderung von Führungsprinzipien, Prinzipien des Lei- stungsmanagements, Von Leistungsvertrag, Werten, Systemen, Kultur, ... Der Weg vom alten zum neuen Modell - von tayloristischer Hierarchie zum dezentralisierten Netzwerk – erfordert „Transformation“. Quelle: BBRT Auf die Kohärenz des Modells kommt es an!
  23. 23. Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 23 BeyondBudgetingTransformation Das bestgeführte Handelsunternehmen der Welt? Transformiert zu Beginn der 90er Jahre. • Nach anthroposophischen Prinzipien geführt. • Erfolgreicher als die Konkurrenz in allen wichtigen Leistungsindikatoren • Seit den frühen 90ern fast ohne Hierarchie, keine Weisung: „Filialen sind an der Macht“ – „Dialogische Führung“ auf Augenhöhe • Mitarbeitern wird vertraut und „zugetraut“ individuell „im Sinne des Ganzen zu handeln“ • Managt keine Kosten und Pläne, sondern zeigt Mitarbeitern in den Filialen per internem Verrechnungspreissystem „Wertbildungsflüsse“ auf. • Es gibt keine „Personalkosten“ – dafür aber „Mitarbeitergehälter“ • Verwendet zur Mitarbeiterschulung intensiv Unternehmenstheater • …
  24. 24. Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 24 BeyondBudgetingTransformation Das bestgeführte Technologieunternehmen der Welt? Semco aus Brasilien – transformiert zu Beginn der 80er Jahre • Konsistente Leistung während der vergangen Jahrzehnte, trotz schwerster Krisen der brasilianischen Wirtschaft • Nach schwerer Krise Anfang der 80er reformiert, heute rund 3.000 Mitarbeiter • “Die am stärksten wachstende Firma Lateinamerikas” (strategy+business) • Eine der am meisten bewundertsten Firmen des Landes. • “Das demokratischste Unternehmen der Welt” (HBR) • Niedrigste Mitarbeiterfluktuation unter den Wettbewerbern • Alle sind an den Ergebnissen ihrer Geschäftseinheiten beteiligt • Mitarbeiter wählen ihre Chefs und setzen ihre eigenen Gehälter • Ohne Formalität – Minimum an Meetings, Memos und Genehmigungen. Alle kennen das Zahlenwerk. Was es bei Semco nicht gibt! • Organigramme • HR-Abteilung • Rigide Pläne und fixierte Ziele • Feste Arbeitsplätze • Konflikte mit Gewerkschaften • Anwesenheitskontrollen oder feste Arbeitszeiten • “Strategische Pläne” • Mission Statement • Teilnahmepflicht an Besprechungen • Massenentlassungen und Kürzungen • ... Quelle: z.B. Ricardo Semler, „The Seven-Day Weekend“, 2004
  25. 25. Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 25 BeyondBudgetingTransformation Die zwei Würfel: Fallbeispiel einer radikal dezentralisierten Organisation. Handelsbanken – Eine außergewöhnliche Führungs- und Managementphilosophie. ROE = Return on Equity (Retorno sobre Patrimônio), TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share Ø Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Banken Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern (z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …) Quelle: BBRT Das vorrangige Ziel der Handelsbanken-Gruppe: “Höherer Return on Equity als der Durchschnitt der vergleichbaren Banken in der nordischen Region” Realisiert durch: • Radikale Dezentralisierung • Besten Kundenservice • Niedrigste KostenAlexander V Dokukin
  26. 26. Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 26 BeyondBudgetingTransformation Ein Fallbeispiel: Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit Status des Projekts: 1. Es gibt eine starke Gruppe, die die Veränderung stützt. 2. In der gesamten Organisation ist „tief greifende Veränderung“ ein Thema. 3. Unterschiedliche Gruppen in der Organisation arbeiten schon an konkreten Veränderungen
  27. 27. Vortrag: Niels Pfläging & Peter Dellbrügger 27 BeyondBudgetingTransformation 3. Eine Vision und Strategie entwickeln 4. Die Vision kommu- nizieren 5. Auf breiter Basis Handeln auslösen 6. Schnelle Ergebnisse realisieren 7. Nicht nach- lassen 8. Neue Ansätze in der Kultur verankern 1. Dring- lichkeit deutlich machen 2. Koalition für den Wandel bilden Veränderung der Organisation (nach John Kotter) 1. Abschied 3. Beginn 2. Neutrale Zone Veränderung des Individuums (nach W. Bridges) Den Wandel nach “Beyond Budgeting” führen, anhand des vom BBTN entwickelten “Doppelhelix”-Transformations-Framework, DHTF Phasen 1-4: Zuerst den revolutionären Wandel im Denken auslösen! Phasen 5-8: Dann die evolutionäre Veränderung von Handeln (Strukturen, Systemen, Prozessen) verwirklichen! Quelle: Niels Pfläging & Gebhard Borck, BBTN
  28. 28. > beyond budgeting transformation network. Make it real! Xing-Forum: www.xing.com/net/beyondbudgeting Nehmen Sie Kontakt mit uns auf für weitere Infos zu Beyond Budgeting, Transformation und zeitgemäßer Führung! BBTN: www.bbtn.org Ihr Direktoren-Team: Make it real! Claudia Seeger claudia@bbtn.org claudiaseeger-coaching.de Valeria Junqueira valeria@bbtn.org bbtn.org Niels Pflaeging niels@bbtn.org metamanagementgroup.com Werner Schmid werner@bbtn.org vedamanagement.com Gebhard Borck gebhard@bbtn.org gberatung.de
  29. 29. Fallbeispiel Das Unternehmen dm-drogerie markt Peter Dellbrügger 05.11.2008 SGU Aarau SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 1
  30. 30. Clip 1: Dialogische Führung • Dialogische Führung ist „Führung auf Augen- höhe“ d.h., den Anderen ernst zu nehmen. • Jede(r) ist gleichermaßen wichtig. • Zusammenarbeit auf Augenhöhe mit Anderen, auf deren Leistung man angewiesen ist und für die man selber auch leistet. SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 2
  31. 31. Clip 2: Unternehmerisches Handeln • Je mehr Menschen sich die Aufgaben zu ihren eigenen machen, desto unternehmerischer wird das Ganze werden, denn wer nur zum Vorgesetzten schaut, verliert den Kunden aus dem Auge! • Je mehr Menschen im Unternehmen die Bedürfnisse ihrer Kunden selbständig wahrnehmen können, desto unternehmerischer wird das Unternehmen. SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 3
  32. 32. Clip 3:Bewusstsein für Prozesse und für das Ganze • Prozessbewusstsein soll an die Stelle von Hierarchiebewusstsein treten. • Je mehr der Einzelne sich aus dem Bewusstsein für das Ganze heraus einbringt, desto besser ist das Niveau der Zusammenarbeit und somit letztlich das Leistungsergebnis. SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 4
  33. 33. Clip 4: Fähigkeitenhierarchie • Fähigkeitenhierarchie! • Vom Pyramidenbewusstsein (hierarchisch) zur Netzwerkstruktur („Zelldesign“) • Die Organisation ist dazu da, dass die/der Einzelne ihren/seinen Freiraum erkennt, ihn bewusst wahrnehmen kann und darin entsprechend der Prozesssituation, für die sie/er verantwortlich ist, handeln kann. SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 5
  34. 34. Das Unternehmen dm • Umsatz Geschäftsjahr 2007/08 > 4 Mrd. EUR. • Über 2000 Filialen, davon über 1000 in D. • Zweistelliges Umsatzwachstum (national und international). • 1973 in Karlsruhe gegründet, Wegfall der Preisbindung 2. Hand. • Heute in 9 Ländern Europas vertreten. • Knapp 28.000 Mitarbeiter. SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 6
  35. 35. Unternehmensentwicklung • Rasantes Wachstum (meist zweistellig). • Starke Hierarchisierung in Differenzierungs-phase (GL, Gebietsverkaufsleiter, Bezirksleiter, Filialleiter, Mitarbeiter). • Schlüsselerlebnis Parfümtheke, Umdenken: Filialen an die Macht! • Bewusstsein für Wichtigkeit der Unternehmenskultur entsteht. SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 7
  36. 36. Führungsinstrumente (Clip) • (Anweisung) • Vereinbarung • Empfehlung: „Empfehlungen sind dazu da, es auch anders, wenn möglich, besser machen zu können!“ Immense Verantwortungszunahme! SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 8
  37. 37. Wertbildungsrechnung I • Instrument zur Herstellung von Transparenz, Ermöglichungsbedingung für unternehmerisches Denken und Handeln. • Data Warehouse mit aufbereiteten Daten (Abverkaufszahlen etc.) für alle MA zugänglich. • Größen orientieren sich an der Wertschöpfung und nicht am Umsatz. • Deckungsbeitrag, Fremdleistungen, Vorleistungen und Eigenleistungen. • „Wahrnehmungsoberfläche für den hauswirtschaftlichen Verstand der Mitarbeiter“. SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 9
  38. 38. Wertbildungsrechnung II • Ziele der WBR: – Operatives Instrument zur Unterstützung unternehmerischer Initiative. – Transparenz als Möglichkeit der Selbstbestimmung. – Leistungsbeziehungen und -ströme werden sichtbar. – Umfassendes Lerninstrument. – WBR ist beziehungsfördernd, Bewusstsein für Leistungsaustausch entsteht. SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 10
  39. 39. Menschenbild • Entwicklungsfähigkeit und – willigkeit. • Fast identisch mit McGregor´s „Theory Y“. • Persönlichkeitsentwicklung (Abenteuer Kultur), Schulung von Wahrnehmung, Selbstausdruck und Kommunikation. • Gegenbild: „Der Mensch ist ein determiniertes Reiz-Reaktionswesen“ („Theory X“). SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 11
  40. 40. Führung als Selbstführung • Führung hat heute die Aufgabe (und Legitimation), Selbstführung zu ermöglichen. • Der Einzelne ist das initiative, die Arbeitsgemeinschaft das tragende Element. • Dialogische Führung ist somit eine Führung, die sich (gemessen am klassischen Führungsverständnis), selbst aufhebt! SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 12
  41. 41. Lernen – und Entlernen • LIDA – Lernen in der Arbeit – Einarbeitung in neue Aufgaben. – Verarbeitung von Neuerungen. – Lernen aus der täglichen Arbeit um zu verbessern. – Lernen aus sozialen Erfahrungen. – Lernen aus Selbstüberprüfung. SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 13
  42. 42. Besonderheiten • Lernlinge (statt Lehrlinge). • Mitarbeiterabteilung (statt Personalabteilung). • Gebietsverantwortliche (statt Gebietsleiter). • Mitarbeitereinkommen (statt Personalkosten). • Das Verhältnis zwischen den Filialen und der Zentrale dreht sich um nach 1991 (vorher: Konzept der idealtypischen Filiale. Dann: Zentrale als Dienstleister für die Filialen). SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 14
  43. 43. Führungsparadigmen • Lineare Kausalität (Taylorismus) [Blindheit für Sinn, direkte Kontrolle und Steuerung, elitäres Unternehmertum] • Zirkulare Kausalität (kontrollierte Autonomie) [indirekte Kontrolle, Strukturen und Systeme, „Personalentwicklung“] • Selbstverantwortung (kollektives Unternehmertum) [Prozesse statt Strukturen, Führung als Selbstführung, Sinn durch Transparenz] SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 15
  44. 44. Menschenbilder in den Führungsparadigmen • Ad 1.) Mensch als Maschine, Homo Oeconomicus, asymmetrische Beziehung, Gehorsam und Determination. • Ad 2.) „Gehorsames Mitdenken“ – Mensch ist durch System determiniert, asymmetrisch. • Ad 3.) Selbstbestimmung als offener Lernprozess, Mitunternehmertum, symmetrische Beziehung. SGU Aarau 05.11.2008 Peter Dellbrügger 16

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