1. beyond Make it real!
budgeting
>
transformation
network.
Beyond Budgeting
Führen mit flexiblen Zielen
.
Niels Pfläging
BBTN & MetaManagement Group
Gastvortrag
Uni Wuppertal, 07.07.2009

2. beyond
budgeting
>
transformation
network.
Seminar – Beyond Budgeting 2 © BBTN – All rights reserved

3. beyond
budgeting
>
transformation
network.

4. Die Welt hat sich verändert:
daraus ergeben sich neue, kritsche Erfolgsfaktoren
hoch Industriezeitalter am Ende: Wissensökonomie im Kommen:
„Anbieter an der Macht“, „Kunden an der Macht“,
Entstehung von Massenmärkten: starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage:
Taylorismus als überlegenes Modell Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen!
Heute sind verschiedene
Erfolgsfaktoren wichtig!
Antwort: “Neue Führung”
Hier ging es allein um Kritische
Dynamik Effizienz! Erfolgsfaktoren
und Antwort: “Management” 1. Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle Reaktion
Komplexität 2. Kurze Lebenszyklen - Innovation
3. Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz
Merkmale: 4. Wenig loyale Kunden - Kundennähe
• Inkrementeller Wandel 5. Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams
• Lange Lebenszyklen 6. Transparenzforderung, - Ethisches und soziales
• Stabile Preise gesellschaftlicher Druck Verhalten
• Loyale Kunden Hohe finanzielle - Nachhaltige
• Wählerische Arbeitgeber Erwartungen Wertschöpfung
gering • „Gemanagte“ Ergebnisse
1890 1980 1990 2000 2010 2020 2030
Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf
maximale Effizienz hinsteuert – dabei ist das Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexität!
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 4

5. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 5

6. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 6

7. Unsere Organisationen sind nach Machtkriterien strukturiert und
re-organisiert. Dabei gehen wir nach dem Prinzip des Teilens vor.
Probleme:
• zu zentralistisch
• zu hierarchisch
• zu funktionell
• zu bürokratisch
• zu kontrollorientiert
• zu innengerichtet
• zu langsam
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 7

9. In Wirklichkeit funktionieren Organisationen ganz anders.
Peripherie
Mar
kt
Zentrum
Information Entscheidung
Weisung
Zentralistische Steuerung
Impulse „kollabiert“ bei
Reaktion
zunehmender Dynamik.
Die Lösung...
Source: Gerhard Wohland
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 9

10. Warum die meisten Praktiken, Konzepte, Projekte, Bücher
(und Vorlesungen) zum Thema “Führung” wenig taugen...
“Man kann nichts Sinnvolles über Führung, über
Personalmanagement oder Leistung in einer Organisation
sagen, wenn man sich nicht zuerst einmal darüber klar wird,
auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlich
argumentiert.”
Führen mit flexiblen Zielen
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 10

11. vs.
Grundpfeiler 1
11

12. beyond
budgeting
>
transformation
network.
12 Vortrag: Niels Pfläging

13. beyond
budgeting
>
transformation
network.
13 Vortrag: Niels Pfläging

14. beyond
budgeting
>
transformation
network.
14 Vortrag: Niels Pfläging

15. Organigramme Mitarbeiterbeurteilungen
beyond
budgeting
„Meritokratie“
>
transformation
network. Urlaubsregelungen
„Misstrauensarbeitszeiten“
Anreizung/Incentives
Anwesenheitskontrollen
Individualziele
Stellenbeschreibungen Zielverhandlung
Fachkarriere
Kompetenzprofile Gehaltsbänder
Vorschlagswesen Wissensmanagement
Personalentwicklung Trainingsbudgets
15 Vortrag: Niels Pfläging
„Personalkosten“

16. beyond
budgeting
>
transformation
network.
16 Vortrag: Niels Pfläging

17. beyond
budgeting
>
transformation
network.

18. beyond
budgeting
>
transformation
network.

19. W.L.Gore –
Die bestgeführte „Innovationsmaschine“ der Welt?
• Konsistent erfolgreich, seit über 40 Jahren
• „Innovativstes Unternehmen der USA“
(Fast Company)
• Im 8. Jahr in Folge unter den 100 besten Arbeitgebern der
USA in „Fortune“ (Bester mittelgroßer Arbeitgeber).
Im 3. Jahr in Folge Bester Arbeitgeber Englands.
Unter den besten Arbeitgebern der EU und Deutschlands
• Alle Mitarbeiter sind am Erfolg beteiligt und werden zu
„virtuellen“ Aktionären
• Keine Jobtitel. Kaum Hierarchie.
Keine Stellenbeschreibungen (dafür „Job Sculpting“)
• Hochgradig empowerte Teams
• “Seit 1958 hat Gore traditionelle Hierarchien vermieden und stattdessen auf eine teambasierte
Umgebung gesetzt, die persönliche Initiative fördert, Innovation ermutigt und Kommunikation
zwischen allen unseren Associates stimuliert.”
• “Der fundamentale Glaube an die Menschen in unserer Organisation und an ihre Fähigkeiten ist
nach wie vor der Schlüssel zu unserem Erfolg.“
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 19 19

20. Unternehmen.
Keine.
Eine Konsequenz aus dem Kodex.
20

21. Vortrag: Niels Pfläging 21

22. Steuerungsprozesse in Organisationen
sind “Zwangsjacken”
Strategie
“Fixierter” Leistungsvertrag
Strategischer • Bezugsperiode [Fix]
Lernzyklus
• Ziel [Fix]
• Vergütung [Fix]
Jahresplan
Fixierter
Leistungs- • Plan [Fix]
vertrag • Ressourcen [Fix]
Budget
• Koordination [Fix]
• Kontrolle [Fix]
Management-
Kontrollzyklus • Vereinbarung via [Verhandlung]
• Unterschrift
Kontrolle [Manager./Direktor]
So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische
Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge!
Quelle: BBRT
Vortrag: Niels Pfläging
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 22 22

23. Linearität
vs.
und Komplexitä
Grundpfeiler 2
23

24. Hier gängige Bullshitpraktiken hindenken.

25. Organisationen brauchen eine andere, vertrauensbasierte Form
von Umgang mit der Zukunft - nicht Weisung und Kontrolle!
Das Geheimnis des Erfolgs ist nicht, die Zkunft vorherzusehen.
Sondern eine Organisation zu bauen, die in der Lage ist, in
jeder möglichen, unvorhersehbaren Zukunft zu prosperieren.
Michael Hammer
Die Probleme mit traditioneller
Planung und Kontrolle sind
lediglich Symptome eines viel
tiefer liegenden Problems.
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 25

26. Von der alten Kohärenz zu einer neuen Kohärenz
Traditionelles Modell (Effizienz-bezogen) Neues Modell (Komplexitäts-bezogen)
Zentralisierte Dezentrali-
Hierarchie, siertes Netz-
“Weisung und werk, “Fühlen
Kontrolle“ und Erwidern“
Das alte Modell steht
nicht im Einklang mit
heute kritischen Erfolgs-
faktoren und läuft der
Natur des Menschen
zuwider.
> Wir brauchen ein
Strategie Relative Lei-
neues Modell stungsverträge
Wir müssen das ge-
samte Modell transfor-
Fixierte mieren (nicht Teile
Leistungs- optimieren) Marktliche
Verträge
Koordination
Fixierte Dynamische
Prozesse Prozesse
Kontrolle
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 26

27. Vortrag: Niels Pfläging 27

28. Vortrag: Niels Pfläging 28

29. Vortrag: Niels Pfläging 29

30. Unsere Reise seit 1998, innerhalb der internationalen
Beyond-Budgeting-Bewegung
Jenseits der Budgetsteuerung (1998-2002)
Jenseits von “Weisung und Kontrolle” (2003-2007)
Jenseits von Tools und inkrementellem Wandel (2008-)
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 30

31. Es gibt ein “neues” Modell, das durch Wissenschaften und
Praxis begründet wird
Wissenschaften: Praxis:
Stafford Beer
Führende Denker Margareth Wheatley Führende Organisationen
(Auswahl) Niklas Luhmann (Auswahl)
W. Edwards Deming
Kevin Kelly
Ross Ashby
Joseph Bragdon
…
Douglas McGregor
Chris Argyris Komplexitäts-
Jeffrey Pfeffer theorien
Reinhard Sprenger Industrie
Stephen Covey
Howard Gardner Sozialwissen-
Viktor Frankl schaften und
… Handel
Personal
Peter Drucker
Tom Peters Leadership & Dienstleistung
Charles Handy change
John Kotter
Peter Senge Strategie &
Thomas Davenport Regierungsorg.
Peter Block Performance
& NROs
… management
Henry Mintzberg
Gary Hamel
Jeremy Hope
Michael Hammer
Thomas Johnson
Charles Horngren
…
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 31

32. Industrie
Handel
• Innovatoren: Eine Krise in ihrer Branche
Dienstleistung
oder im Unternehmen löste Wandel aus
• „Quertreiber“: Aussergewöhnliche
Führungsmodelle Regierungsorganisationen
& NROs
• Höchstleister: Überlegener Erfolg im
Wettbewerb
Auf die Kohärenz des Führungsmodells
kommt es an!MetaManagement Group
Niels Pfläging – BBTN & 32

33. Das neue “Modell”:
Eine andere
Denk-

34. Das ist die DNA von „Beyond Budgeting“:
Die 12 Prinzipien des neuen Modells
6 Prinzipien für verteilte Führung und dezentralisierte Organisation
Prinzip Tu dies! Nicht das!
6 Prinzipien (Beyond Budgeting)
für flexible Prozesse des (Weisung und Kontrolle)
Leistungsmanagements
1. Prinzip
Kundenfokus Fokussierung aller auf die Verbesserung
Tu dies! Erreichen vertikal
Nicht das!
von Kundenergebnissen
(Beyond Budgeting) verhandelter Ziele Kontrolle)
(Weisung und
2. 1. Zielsetzung
Verantwortung Schaffung eines Netzwerks vieler kleiner,
Hochgesteckte, bewegliche Ziele für Zentralisierende Hierarchien
Inkrementelle,
ergebnisverantwortlicher Einheiten
kontinuierliche, relative Verbesserung fixierte Jahresziele
3. 2. Vergütung
Leistungs- Hochleistungsklima, basierend auf anhand Erreichen individueller,
Gemeinsamen Erfolg im Nachhinein Erreichen innengerichteter Ziele
klima relativem Teamerfolg am Markt
relativer Ist-Leistung belohnen „koste es, was es wolle“ Anreizung
vorab fixierter Ziele,
4. 3. Planung
Handlungsfrei- Dezentralisierung der Mikromanagement,
Planung als einbeziehender, kontinuierlicher Planung als jährliches
heit Entscheidungsautorität und –fähigkeit an Eingriffe von oben und strikte
und aktionsorientierter Prozess bürokratisches Top-Down-
kundennahe Teams Planeinhaltung
Event
5. 4. Kontrolle
Führung Steuerung auf Grundlage klar
Selbstkontrolle mit relat. Leistungsverglei-Detaillierte Regelwerke
Plan-Ist-Abweichungen und
formulierter Ziele, Werte und
chen zu Markt/Kollegen/Vorperioden/Trends Budgets
und Fremdkontrolle
Begrenzungen
5. Ressourcen Ressourcen bedarfsbezogen und „ad hoc“ Jährliche Budgetzuweisungen,
6. Transparenz Offene und geteilte Information für alle
verfügbar machen Restriktiver Informationszugang
Allokationen und Umlagen
und Status durch Information
6. Koordination Dynamische, horizontale und möglichst Jährliche Planungszyklen,
marktliche Koordination planbasierte Koordination
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 34

35. 2009: „Beyond Budgeting“-Name geht - der „Beta-Kodex“ kommt!
Eine neue Marke für das, worum´s geht. Zugespitzt in 37 Begriffen
Der Beta-Kodex: Die 12 Gesetze der Neuen Führung
Paragraf 1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhängigkeit
Paragraf 2 Verantwortung: Zellen statt Ab-teilungen
Paragraf 3 Leadership: Führung statt Management
Paragraf 4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung
Paragraf 5 Erfolg: Passgenauigkeit statt Maximierungswahn
Paragraf 6 Transparenz: Intelligenzfluss statt Machtstau
Paragraf 7 Orientierung: Relative Ziele statt Vorgabe
Paragraf 8 Anerkennung: Teilhabe statt Anreizung
Paragraf 9 Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planung
Paragraf 10 Entscheidung: Konsequenz statt Bürokratie
Paragraf 11 Ressourceneinsatz: Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe
Paragraf 12 Koordination: Marktdynamik statt Anweisung
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 35

36. “Beyond Budgeting”:
Denken und Arbeiten
am Modell,
nicht
im Modell.
36

37. Es gibt zwei verschiedene Arten am Modell zu arbeiten –
Evolution and Transformation
Erhaltung und
Vertiefung des
Integrations- dezentralisierten
Evolution phase Modells, über Gene-
innerhalb des dezen- rationen hinweg
tralisierten Modells Transformation
(Kultur von Empowerment durch radikale
und Vertrauen) Dezentralisierung
von Entscheidung
Differenzie- Stagnation
rungsphase innerhalb des tayloristischen
Modells
Bürokratisierung
durch wachsende
Hierarchisierung und
Pionier- funktionale Differenzierung
phase Risikofaktor
Hoher Grad an Dezentralisierung
und Empowerment Seitenwindanfälligkeit
Gründung Zeitlinie: Alter der Organisation Mehrere Jahrzehnte alt
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 37

38. Die zwei Würfel: Einer radikal dezentralisierte Organisation –
eine außergewöhnliche Führungs- und Managementphilosophie
Das vorrangige Ziel
der Handelsbanken-Gruppe:
“Höherer Return on Equity
als der Durchschnitt der
vergleichbaren Banken in der
nordischen Region”
Realisiert durch:
• Radikale Dezentralisierung
• Besten Kundenservice
Alexander V Dokukin • Niedrigste Kosten
Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Banken
Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern
(z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …)
ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 38

39. Wie sich radikale Dezentralisierung in Organisations-
struktur und Leistungsverantwortung widerspiegelt
Prinzipien
Kunden
Kundennähe - ein Netzwerk
selbstgesteuerter Teams mit voller
Verantwortung fürKundenergebnisse 560 Filialmanager
(Profit Center)
Freiheit und Fähigkeit zu handeln
„Sieger“-Kultur, gepaart mit der 11 Regional-
Freiheit und Fähigkeit zu agieren
Schnelle, offene
Schnelle, offene
manager Informations-
(Invest Center) Informations-
systeme
systeme
Governance und Transparenz
Entscheidungsrahmen mit CEO, Produkt-
relativen Zielen, Werten und firmen, IT
Begrenzungen, plus Transparenz Treasury, usw.
Führt zu einem Höchstmaß an Kundenzufriedenheit
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 39

40. Relative Zielsetzung mit Liga-Tabellen (Rankings) – plus relative
Vergütung - statt Planzielen und Zielverhandlungen
Strategische „Kaskade”
Bank zu Bank
Bank zu Bank
Return on Equity (RoE) Region zu Region
Return on Equity (RoE) Region zu Region
Prinzipien Return onAssets(RoA)u.a.
1. Bank D 31% Return onAssets(RoA)u.a.
1. Bank D 31%
2. Bank JJ 24% Filiale zu Filiale
Filiale zu Filiale
2. Bank 24%1. Kosten/Umsatz-Ratio u.a. .
Region A 38% Kosten/Umsatz-Ratio u.a
3.
3. Bank I I
Bank 20% 1.
20%
Region A 38%
Relative Ziele und rela- 2. Region CC 27%
tive variable Vergütung 4.
4. Bank B
Bank B 18% 2.
18%
Region 27%
3. Region H 20% 1.
Region H 20% 1. Filiale JJ 28%
Filiale 28%
5.
5. Bank EE 15% 3.
Bank 15%
4. Region B 17% 2.
4. Region B 17% 2. Filiale D 32%
Filiale D 32%
6. Bank FF 13%
Kontinuierliche 6. Bank 13% 5. Region FF 15% 3.
5. Region 15% 3. Filiale EE 37%
Filiale 37%
7. Bank CC 12%
Planung/Kontrolle 7. Bank 12% 6. Region EE 12% 4.
6. Region 12% 4. Filiale A 39%
Filiale A 39%
8.
8. Bank H
Bank H 10% 7. Region JJ 10% 5.
10%7. Region 10% 5. Filiale I I 41%
Filiale 41%
Bedarfsgesteuerter
9.
9. Bank G
Bank G 8%8. 8%8. Region I I 7% 6.
Region 7% 6. Filiale FF 45%
Filiale 45%
Ressourcenfluss/dyna-
10. Bank A (2%) Region G 6%7.
10. Bank A (2%)9. Region G 6% 7.
9. Filiale CC 54%
Filiale 54%
10. Region D (5%) 8.
10. Region D (5%) 8. Filiale G 65%
Filiale G 65%
mische Koordination 9.
9. Filiale H 72%
Filiale H 72%
10. Filiale B 87%
10. Filiale B 87%
Ergebnis-/Wertbeitrag
Führt zu niedrigsten operativen Kosten
Quelle: BBRT
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 40

41. Flexible Koordination und Ressourcen „on demand“ -
statt Allokationen, Umlagen und Budgets
Unternehmens-
Unternehmens-
zentrale/Region
zentrale/Region
Filialen erwerben Res-
sourcen über interne Märkte
Ressourcen (IT,
Ressourcen (IT, Kunden-
Kunden-
Filiale
Filiale
Personal usw.)
Personal usw.) nachfrage
nachfrage
Filialen Filialen sind alleine für Filialen
entscheiden effiziente Ressourcen- beobachten
über benötigte nutzung verantwortlich! Kundennach-
Ressourcen- frage
niveaus
Führt zur größtmöglicher Vermeidung von Verschwendung!
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 41

42. Ein gemeinsame Nenner im Denken der Pioniere: Das
Wertesystem der Organisation als “positive Feedbackschleife”
Dritte strategische Absicht: “Größ-
Zweite strategische Absicht: ter gesellschaftlicher Beitrag” Vierte strategische Ab-
“Bester Geschäftspartner” Erfolgsfaktor. Ethisches und sicht: “Bester
Erfolgsfaktor: Kundennähe soziales Verhalten Investitionsplatz”
•Konstanten Druck vom externen Langfristige Interessen des Unterneh- Erfolgsfaktor: Nachhaltige
oder internen Markt auf alle mens und der Gesellschaft wahren Wertschöpfung
herstellen Unbedingte Kosten-
•Höchste Kundenzufriedenheit Führerschaft , Nachhalt-
•Wahrgenommene
Qualitätsführerschaft Eigentümer iges Wachstum, Dezentrali-
sierte, dynamikrobuste Orga-
Erfolgsfaktor: Operationale
nisation als Erfolgstreiber
Exzellenz
•Geringste Kosten, Geringstes
Risiko Erste strategische Absicht:
•Kont. Verbesserung der Arbeit Kunden “Bester Arbeitsplatz”
•Rentabilität bei Zulieferern
gewährleisten
Mitarbeiter Erfolgsfaktor: Beste
Mitarbeiter
Erfolgsfaktor: Innovation Erste Wahl für Arbeitnehmer
•Alle Mitarbeiter zur Erarbeitung von sein. Herausforderung und
Wettbewerbsvort. ermutigen Selbstverantwortung.
•Freie Zeit für tätigkeitsfremde Freiheit bieten, einen Teil
Aktivitäten, Interdisziplinäre des Geschäfts zu führen.
Teams/Task Forces
Mitarbeiterbeteiligung.
Erfolgsfaktor: Schnelle Reaktion Positiver Wirkungskreis Demokratische Prinzipien.
•Schlanke/flache Organisation
•Empowerte Teams/“Alle führen“ „Spaß an der Arbeit“
. .
Text relates to Svenska Handelsbanken
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 42

43. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 43

44. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 44

45. Traditionelle Steuerung mit „fixierten Leistungsverträgen“
ist trügerisch: Management hat die Kontrolle längst verloren!
Fixierte Ziele
Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%)
Plan Realisiert
Vergleich: wich-
Plan-Ist tigster
Markt Wettbe-
Ist (25%) werber
Plan (28%)
(21%)
(15%)
[erwarteter
Markt-Ø: 13%]
• Lesart im Plan-Ist-Vergleich:
Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! >
positive Wertung
• Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und
wichtigstem Wettbewerber bleiben ausgeblendet!
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 45

46. Traditionelle Steuerung mit „fixierten Leistungsverträgen“
ist trügerisch: Management hat die Kontrolle längst verloren!
Relative, selbst anpassende Ziele – die rote Pille!
Ziel: relativer ROCE in % (zum Markt)
Ziel Realisiert
Vergleich: wich-
Markt-Ist
Ziel: „ROCE tigster
Markt Wettbe-
in % besser
als Markt-
Durchschnitt” Ist (25%) werber
(28%)
(21%)
[unabhängig
von erwartetem
Markt-Ø]
• Lesart im Ziel-Ist-Vergleich: Leistung 4 Prozentpunkte
hinter Wettbewerb zurück! > negative Wertung
• Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt spielen
keine Rolle
• Ziele bleiben stets aktuell und relevant!
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 46

47. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 47

48. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 48

49. Simple und relevant: Leistungsdarstellungen ohne Plan-Ist-
Vergleiche, Abweichungen, fixierte Ziele, Pläne
Company KPI Regions KPI Compe- last Same Same Ø Ø
month month month last 12
Competitor A 31% Region G 7% titor A last prev.. 12 prev.
Our year year mnths mnths
Competitor E 24% Region E 7% unit A
Competitor C 20% Region B 6% KPI 2
Us 18% Region F 4% Compe-
Competitor B 13% Region A 3% Us titor B Indicators
Competitor D 12% Region D 3% Our or
Competitor G 10% Region C 1% unit B Groups of accounts
Competitor F 8% Region H 0%
KPI 1
Ranking (League table) ext./intern. Snapshot (static) with benchmarks Accouts/KPIs vs. Previous periods
(A) Maximum
Tolerance levels
Us
(B) Gliding average
KPI KPI KPI
Us
Competitor A Curve with variance
Time (Actuals) Time (Actuals) Time (Actuals)
Trend with tolerance Trend with benchmark Trend with references
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 49

50. Vortrag: Niels Pfläging 50

51. Wie unser Steuerungsmodell Mitarbeiter und Teams systema-
tisch dazu zwingt, zu lügen und zu betrügen: Das Arneiz-Problem
Bonus- Variabler Bonus-
Gängige Praxis: Hürde Bereich „Deckel”
Grenze
„Leistungsbezogenes“
Vergütungsprofil bei
Gehalt/ Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz: Reduktionsanreiz II:
fixierten Zielen und Bonus Ergebnis noch Ergebnis aus Folge- Ergebnis in Folge-
Leistungsvertrag: weiter drücken periode vorziehen Periode verschieben
Führt in jeder Situation
zu schädlicher Grundgehalt
Manipulation!
80% 100%: 120% Leistung als Grad der
des Ziels Ziel des Ziels Zielerreichg. (in %)
Ein besseres Modell: Lineare Vergütungskurve ohne Brüche -
Ergebnisorientiertes variable Vergütung unabhängig von
Vergütungsprofil fixierten Zielen
bei relativer
Gehalt/ Frei von
Zielsetzung und
Bonus Manipulationsanreizen
Leistungsvertrag:
Gibt keinerlei Anreiz
zur Manipulation.
Realisiertes Realisiertes Realisiertes Leistung in relat.
Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3 Bewertung (in %)
Vortrag:Pfläging – BBTN & MetaManagement Group
Quelle: Niels Pfläging
Niels nach Michael Jensen 51

52. 1 ganz einfaches Prinzip:
Vergütung immer von Zielen trennen.
Immer.
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 52

53. Ein Beispiel: “Motivation”, oder “Drohung”?
Was Vergütungssysteme wirklich bewirken...
System ohne System mit variabler Vergütung
variable Vergütung (Bonus, Anreize, etc.)
30%
Variable
Vergütung
100%
Grundgehalt 100%: Total Ist dies eine “energeti-
70%
compensation Grundgehalt sierende
expected by Versprechung”, oder
employee. nur eine erbärmliche
Drohung?
“Wir haben eine konservative “Wir haben eine aggressive
Vergütungsphilosophie. Vergütungsphilosophie: 30% deiner
Dein Grundgehalt ist gleich deiner Gesamtvergütung wird in Form von
Gesamtvergütung, die Boni gezahlt. Das Gesamtgehalt ist
EUR 100.000,00 beträgt.“ übrigens EUR 100.000,00.“
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 53

54. 1 ganz einfaches Prinzip:
Bezahl den Menschen. Nicht die Position.
Immer.
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 54

55. Der Soziologe Alfie Kohn sagt:
Pay-for-performance is an outgrowth of behaviorism, which is
focused on individual organisms, not systems - and, true to its name,
looks only at behaviors, not at reasons and motives and the people who
have them.
I tell Fortune 500 executives (or at least those foolish enough to ask me)
that the best formula for compensation is this: Pay people well, pay them
fairly, and then do everything possible to help them forget about money.
How should we reward our staff? Not at all! They are not our pets.
Pay them well, respect and trust them, free them from disturbance,
provide them with all available information and support to perform
on the highest possible level.
1. Bezahl Menschen gut.
2. Bezahl Menschen fair.
3. Und dann tu alles Mögliche, damit Menschen sich keine Gedanken ums Geld
machen müssen!
Alle Pay-for-performance-Systeme verstossen zmindest gegen das letzte Prinzip!
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 55

56. 1 ganz einfaches Prinzip:
Verwende niemals Boni. Verzichte auf Anreize.
Verwende stattdessen Gewinnbeteiligung und/oder Konzepte
der Kapitalbeteiligung.
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 56

57. Das bestgeführte Handelsunternehmen der Welt?
Transformiert zu Beginn der 90er Jahre.
• Nach anthroposophischen
Prinzipien geführt.
• Erfolgreicher als die
Konkurrenz in allen wichtigen Leistungsindikatoren
• Seit den frühen 90ern fast ohne Hierarchie,
keine Weisung: „Filialen sind an der Macht“ –
„Dialogische Führung“ auf Augenhöhe
• Mitarbeitern wird vertraut und „zugetraut“ individuell
„im Sinne des Ganzen zu handeln“
• Managt keine Kosten und Pläne, sondern zeigt
Mitarbeitern in den Filialen per internem
Verrechnungspreissystem „Wertbildungsflüsse“ auf.
• Es gibt keine „Personalkosten“ – dafür aber
„Mitarbeitergehälter“
• Verwendet intensiv Unternehmenstheater zur
Mitarbeiterschulung
• …
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 57

58. Ist die „neue Welt“ des Beta-Kodex nur etwas für Quertreiber
und Ausnahmeunternehmen?
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 58

59. Ist Transformation möglich?
“Ich weiss nicht, ob es möglich ist.
Was ich aber weiss: Es ist nötig.“
Tom Peters
Inzwischen wissen wir mehr: Transformation funktioniert.
Und wir haben auch gelernt, wie sie gemacht werden kann.
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 59

60. Jede Organisation kann sich von “Command & Control” zu “dezen-
tralisiertem Netzwerk” entwickeln – man braucht aber eine Helix
Organizati
onaler
Veränderu
ngsprozes 3. Anfang
s
2. Neutrale Zone
1. 2. 3. 4.
Dringlich- Eine 5. 6.
Vision und Kommuni- 7. 8.
keit Koalition Teams auf Kurzfristige
Strategie kation für Nicht Wandel in
entwickeln zusammen- Verstehen breiter Ergebnisse
für die Ver- nachlassen der Kultur
Basis erziehlen
stellen änderung und Selbst- verankern
entwickeln verpflichtung empowern
Referenzen
1. Abschied
eller
In dividu ngsprozess
ru
Verände
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 60

61. Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 61

62. Das tut das BBTN: Making it real.
Einladung an alle: Mitmachen!
Make it real!
Das erste Open-source-Netzwerk in der Managementarena – weltweit.
Theorie- und Methodenentwicklung, Community.
Volle Mitgliedschaft, „beitragsfrei“, einfach registrieren – www.bbtn.org
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 62

63. warten
“Es liegt nicht daran, dass es schwierig ist, dass wir uns nicht trauen
es zu tun: Es wirkt schwierig, weil wir uns nicht trauen es zu tun.”
Seneca, Römischer Philosoph und Staatsmann, 4v.Chr. – 65n.Chr.
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 63 63

65. beyond Make it real!
budgeting
>
transformation
network.
BBTN: www.bbtn.org
Niels Pflaeging Gebhard Borck
BBTN & MetaManagement Group BBTN & gberatung
Al. Santos 1.991 Fritz-Neuert-Str. 13a
01419-002 São Paulo – SP, Brazil 75181 Pforzheim - Germany
niels@bbtn.org gebhard@bbtn.org
Skype: npflaeging Skype: gborck
www.metamanagementgroup.com www.gberatung.de