Zeitschrift fuer systemisches Management und Organisation - Ein Artikel ueber Markus Gappmaier und Geschaeftspr

1. Zeitschrift für systemisches Management und Organisation
Lernende Organisation
Jaclyn Kostner
Virtuelle Teamarbeit –
Erfolgsfaktor der Zukunft
Heidemarie Neumann-Wirsig
Lehren ist unmöglich –
lernen geschieht autonom
Wilhelm Geisbauer
Alles reteaming?
N°7 Mai / Juni 2002 www.isct.net ISSN 1609-1248 Euro 21,50 / sFr 34,–

2. Forschung & Ergebnisse
Theorie & Praxis
Revolutionäre Veränderung
von Geschäftsprozessen
durch evolutionäre Methodik
Markus Gappmaier, Bonnie Brinton Anderson, Theodore H. K. Clark
Business Process Reenginee-
ring (BPR) ist definiert als die
rasche und radikale Neu-
D ie umfassende Neugestaltung von
Geschäftsprozessen – oft auch als
Business Process Reengineering (BPR) be-
dem komplexen, organisationalen Wandel
umzugehen, der durch BPR angestoßen
wird.
gestaltung von Geschäfts- zeichnet – ist eine Form intraorganisatio- Alles in allem ist die Organisationale Trans-
prozessen, um dramatische naler Veränderung, die "eine Organisation formation – wie Reengineering oder jede
Leistungsverbesserungen zu besser in die Lage versetzt, in einer von andere Form revolutionärer Veränderung
erzielen. Wettbewerb geprägten Umwelt erfolg- eines Unternehmens - ein schwieriges
Im folgenden Artikel werden reich tätig zu sein” (Newman, 2000). BPR Unterfangen, welches das wirksame Ma-
evolutionäre Konzepte und ist definiert als die rasche und radikale nagement eines komplexen kulturellen
Methodiken für die Durch- Neugestaltung von Geschäftsprozessen, und organisationalen Veränderungspro-
führung erfolgreicher Verän- um dramatische Leistungsverbesserungen zesses erfordert. Das Ignorieren der Di-
derungsprozesse geschildert. zu erzielen. mension Mensch in diesem Change-Ma-
Anfang der 90er Jahre stieg das Interesse nagement-Prozess ist nicht einfach nur
an BPR-bezogener Beratung stark an und unwirksam, es ist häufig verhängnisvoll für
erreichte Mitte der Neunzigerjahre ihren den Veränderungsprozess und kann die
Höhepunkt. Allerdings gab es auch zu Organisation und ihr Führungspersonal
dieser Zeit schon viele kritische Publika- sehr teuer zu stehen kommen.
tionen, die darauf hinwiesen, dass BPR öf- Marcus und Benjamin (1997) fanden her-
ter versagt hatte, als dass es erfolgreich aus, dass viele Manager irrtümlich annah-
Markus Gappmaier
ist derzeit Gastprofessor an der Brigham Young Uni-
umgesetzt wurde. Bei all der Euphorie die men, dass die Macht des "Wundermit-
versity in Provo, Utah und leitet dort im Rollins Kraft moderner Informationstechnik (IT) zu tels" IT-Innovation (oder IT-unterstütztes
Center for e-Business das "Competency Center for
eBusiness Process Management (CCeBPM)". nutzen, hatte man "den Faktor Mensch" Reengineering) jeglichen Widerstand
Forschungsschwerpunkte: Aspekte unterschätzt. überwinden und den organisationalen
systemischen Managements, vor allem in den Berei-
chen Information Systems, Geschäftsprozesse und Schon bald nach Michael Hammers ur- Wandel bewirken würde.
e-Business. sprünglicher Veröffentlichung des BPR Wir müssen unsere Vorstellungen von IT
Theodore H. K. Clark Konzeptes (Hammer, 1190) begannen Ex- als Allheilmittel verändern, um eine solide
leitet die Abteilung für "Information & Systems Ma-
perten BPR und Total Quality Manage- Forschungs- und Handlungsgrundlage auf
nagement" an der Hong Kong University of Science
and Technology. Er lehrte an der Harvard University, an ment (TQM) in ein ganzheitliches Modell der Basis von Ergebnissen vielseitiger aka-
der Wharton Business School und an der Brigham
Young University und arbeitete u.a. bei IBM in der For-
zu integrieren (z.B. Pollalis, 1996). Ande- demischer Forschung und praktischer Er-
schung und als HR Manager bei McKinsey & Co. re wiederum hoben die zentrale Bedeu- fahrung zu schaffen.
Bonnie Brinton Andersen tung des Change Managements für den
ist Assistenzprofessorin in der Abteilung für Erfolg von BPR hervor (Grover, Jeong, Ket-
"Accountancy and Information Systems" an der Brig-
ham Young University, Utah. Sie lehrte an der Du- tinger, und Teng, 1995; Wilmott, 1995) Das Zuchtperlen-Modell Orga-
quesne University und an der Carnegie Mellon Uni- und betonten, dass BPR zu mechanistisch nisationaler Transformation
versity und arbeitete u.a als Beraterin bei McKinsey &
Co. und vereinfachend ist, um wirksam mit Als Reengineering Anfang der Neunziger-
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3. "Das Ignorieren der Dimension Mensch in diesem Change-Management-Prozess ist nicht einfach nur unwirksam, es ist häufig verhängnisvoll für den Veränderungsprozess
und kann die Organisation und ihr Führungspersonal sehr teuer zu stehen kommen. "
jahre groß in Mode war, wurden von den von Änderungen des Organisationspro- "Druck” des Managements äußert. Auf-
Autoren Untersuchungen über die Um- zesses und der Verfahrensgrundsätze. bauend auf unsere Fallstudien hinsichtlich
setzung von Reengineering begonnen, der Kriterien erfolgreicher Umsetzung ra-
um ein Modell für erfolgreiches Verände- So wie das Design und die Funktionalität dikalen Wandels, schlagen wir einen An-
rungsmanagement zu entwickeln (vgl. z.B. neuer Produkte gewöhnlich anhand von satz für organisationale Transformation
Gappmaier, 1997; Gappmaier, Hopkins, Prototypen getestet wird, kann und soll vor, den wir als "Zuchtperlen-Modell” be-
und Rose, 2001). Die Forschungsarbeit bei organisationaler Veränderung "Pro- zeichnen.
basierte auf umfangreicher Branchen- und cess Prototyping” genutzt werden (Gapp- Diesem Modell zufolge stellt das Ma-
Beratungserfahrung. Das Forschungs- maier, 1997; Clark, 1994), um neue Ge- nagement (eventuell unterstützt von Be-
design bestand hauptsächlich aus Metho- schäftsprozesse in iterativen Analyse und ratern) fest, dass es an der Zeit ist, durch
den-Prototyping, also einem Ansatz zur Designzyklen zu entwickeln. Viele Unter- die Neugestaltung existierender Ge-
iterativen Methodenentwicklung und – nehmen mussten bei der Einführung neu- schäftsprozesse die Wertschöpfung zu
evaluierung, und die Untersuchung von er Geschäftsprozesse feststellen, dass verbessern. Um verbesserte Prozesse ent-
Reengineeringprojekten und -feldstudien schnelle und radikale Veränderungsansät- wickeln zu können, die letztlich einge-
auf der Basis von neuestem BPR-Wissen ze, wie sie von vielen Beratern in den ver- führt werden, sind Prozessanalyse und –
und internationalem BPR-Consulting. gangenen Jahren empfohlen wurden, prototyping erforderlich. Dieses Vorgehen
Die Analyse von mehr als 30 Großprojek- nicht durchsetzbar waren oder nur nach der Entdeckung, des Prototyping, Verfei-
ten organisationaler Transformation mit IT- signifikanter Veränderung des Geschäfts- nerns, Kommunizierens, Einbeziehens und
Innovation erbrachte (im Gegensatz zu prozesses bzw. Veränderung des Einfüh- Einschulens führt letztlich zu einem neu-
den bisherigen Publikationen), dass das rungsprozesses. Durch Nutzung eines en Geschäftsprozess, der sich in einer Pi-
Verständnis der Dimension Mensch und partizipativen und iterativen Ansatzes für lotanwendung als Prototyp bewährt hat.
der kulturellen Aspekte von Veränderung Geschäftsprozessanalyse und –design wa- Unter Zuhilfenahme der Instrumente der
die wichtigsten Elemente erfolgreicher ren Unternehmen in der Lage, Umset- Unternehmenskommunikation sowie der
Veränderungsprozesse sind. zungsbarrieren zu überwinden, während partizipativen Einbeziehung der Unter-
sie gleichzeitig neue Organisationsmodel- nehmensbelegschaft kann schließlich der
Die Vorbereitung le verbessern konnten, um besser ihren neue Geschäftsprozess erfolgreich abtei-
Die meisten Organisationen, die organi- Projektvisionen und Projektzielen entspre- lungsübergreifend im Unternehmen ein-
sationale Transformation mit IT als En- chen zu können. geführt werden. Dieser Ansatz ist so wie
abler anstreben, sind sich zu Projektbeginn das "Befruchten” von Austern mit Sand
nicht im Klaren darüber, welche Ziele wün- Die Vision zu sehen, das eine Steigerung der Perlen-
schenswert oder sogar möglich sind. Aus Weiters hat unsere Forschung gezeigt, ernte bei gleichbleibendem Arbeitseinsatz
diesem Grund erfordert die Vorbereitung dass es essentiell ist, eine starke, treiben- (Wirtschaftlichkeitssteigerung) ermöglicht
umfassender organisationaler Verände- de Vision zu haben, oder das Bewusstsein und dazu verwendet werden kann, zu
rungen gewöhnlicherweise Phasen der der dringenden Notwendigkeit einer Ver- den bevorzugten Perlformen und –farben
Analyse, des Entwurfs und der Evaluation änderung, die sich manchmal auch als zu kommen (größere Effektivität oder
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4. Forschung & Ergebnisse
Qualität, zumindest nach bestimmten Ge- nären Management-Teams angeleitet Beginn der organisationalen Transforma-
sichtspunkten). wird. tion hätten vorstellen können.
Obwohl die meisten neugestalteten Ge- Gleichzeitig brauchen Organisationen eine
schäftsprozesse (bei den Austern: neue angemessene Kombination förderlicher
Wachstumsbedingungen) viele Vorteile Faktoren (umfassende Kommunikation, Organisationale Transforma-
mit sich bringen, so stellen sich doch vergleichbare Erfolgsbeispiele und Partizi- tion durch ganzheitliches Ge-
Unternehmen oft gegen die damit ver- pation im Veränderungsprozess) und Stör- schäftsprozessmanagement
bundenen Veränderungen (bei den faktoren (neue Methoden und Vorge- (gGPM)
Austern: Abwehrhaltung gegenüber Sand hensweisen, höhere Erwartungen und Trotz versagender Reengineering-Projekte
als unangenehmem Fremdkörper). Aus Anforderungen, Management-Herausfor- (oder vielleicht gerade deshalb!) brauchen
diesem Grund ist in Unternehmen mit derungen und gesteigertes Bewusstsein Unternehmen noch immer die Möglichkeit
BPR-Projekten Überzeugungsarbeit erfor- für Veränderungsnotwendigkeit), um op- der Umsetzung revolutionärer Verände-
derlich - das Schaffen von Bewusstsein timale Leistungen zu erzielen. Sogar mä- rung, um Zugang zur Nutzung technolo-
für die nach organisationaler Verände- ßiger Druck im Sinne des Vorhandenseins gischen Fortschritts (vor allem im IT-Be-
rung gegebenen wirtschaftlichen Chancen eben erwähnter Störfaktoren kann zu um- reich) zu erlangen, der dramatische Ver-
oder für die durch externe Entwicklun- fangreichen Veränderungen innerhalb ei- besserungen der Unternehmensleistung
gen entstandene Notwendigkeit einer Or- ner Organisation führen, wenn er auf po- durch neue Funktionen und Leistungen
ganisationsveränderung – wenn Akzep- sitive und beständige Weise zur Wirkung sowie durch neue Geschäftsprozesse er-
tanz erzielt werden soll; im Fall der gebracht wird. Wenn sich Mitarbeiter möglicht. In den vergangenen Jahren wur-
Austern ist das zusätzlich zu etwas Sand und Geschäftsprozesse im Laufe der Zeit de der Begriff Reengineering weitgehend
zur Verfügung gestellte reichhaltige Nah- entfalten, um sich an eine neue Situation durch andere Begriffe, wie z.B. organisa-
rung. Ist radikale Veränderung einmal ein- und neue Leistungserstellung anzupas- tionale Transformation oder Geschäfts-
geleitet, wird sich die Organisation (bzw. sen, ergibt das gewöhnlich Verände- prozessmanagement (GPM) ersetzt, aber
der Organismus im Fall der Austern) rungsergebnisse auf einer höheren und der Bedarf an revolutionärer Veränderung
Schritt für Schritt verändern, und damit stabileren Qualitätsebene als sich dies die in Unternehmen ist heute genauso gege-
die Anpassung des neuen Geschäftspro- Initiatoren neuer Geschäftsprozesse zu ben wie zu der Zeit, als Hammer seinen
zesses an die Unternehmensumgebung, richtungsweisenden BPR-Artikel verfasste
sowie dessen Akzeptanz optimieren. Das Zuchtperlen-Modell organisa- (1990).
Soll ein Veränderungsprozess erfolgreich tionaler Transformation geht von Unsere Forschung im Bereich organisatio-
verlaufen, muss ihm in der Gesamtorga- Folgendem aus: naler Transformation in Europa und in den
nisation dauerhaft, aber mäßig "Nach- USA hat zu Prinzipien und Methoden par-
druck” verliehen werden; dabei ist eine tizipativen Prozessprototypings geführt,
Bewusstseinssteigerung für den Druck aus 1. Ein neues Modell eines Geschäfts- die revolutionäre Veränderung durch An-
der Umwelt des Unternehmens bei den prozesses wird entworfen (oft durch wendung einer evolutionären Vorgehens-
Mitarbeitern hilfreicher als der Druck, den partizipatives Prozess-Prototyping). weise ermöglichen (vgl. z.b. Gappmaier,
das Management selbst ausübt. Übergro- 2. Der neue Geschäftsprozess wird 1997). Diese Vorgehensweise - bekannt
ßer Druck im Verlauf der Umsetzung dras- allmählich und sorgfältig im Laufe als ganzheitliches Geschäftsprozessma-
tischer Veränderungen führt nicht zum der Zeit im Unternehmen eingeführt nagement (gGPM) – wurde in vielen Pro-
gewünschten Ergebnis, genauso wie eine (als Teil eines Entwicklungsprozesses); jekten und Organisationen in Europa und
Perlenernte nicht verbessert werden kann, dabei passt er sich an die gegebenen in den USA erfolgreich angewandt. Die
wenn man Austern auf einmal mit viel Rahmenbedingungen an. Prinzipien und Methoden von gGPM sind
Sand überhäuft. Jedoch führt mäßiger das Ergebnis eines iterativen Entwick-
Druck (vor allem, i.S. von Bewusstsein der 3. Organisationale Stabilität wird dabei lungsprozesses, der hauptsächlich zwi-
Veränderungsnotwendigkeit) über eine so beeinflusst, dass Organisations- schen 1994 und 2000 auf der Grundlage
längere Zeitperiode hinweg zu besseren kultur und Mitarbeiter mit der Ver- von Literaturstudium, Analyse des aktuel-
and stabileren Ergebnissen. änderung konform gehen können, len Wissensstands auf internationalen
Organisationen passen sich am besten an damit letztlich die Leitvision radika- Fachtagungen sowie Labor- und Feldstu-
schrittweise umgesetzte, drastische Ver- ler Veränderung umgesetzt werden dien stattgefunden hat. Die Prinzipien des
änderung an, wenn diese im Laufe meh- kann. gGPM basieren auf der Einsicht, dass Ge-
rerer Jahre unter der Führung eines visio- schäftsprozesse soziotechnische Systeme
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5. sind; sie tragen zu einer Atmosphäre um- Entwicklung einer Projektvision und die Partizipation
fassenden Wandels bei, in der es für Mit- Zieldefinition, durch die Analyse ver- Partizipation wird - nach unserer For-
arbeiter leichter ist, die Notwendigkeit für gleichbarer vergangener und gegenwärti- schungs- und Projekterfahrung zu schlie-
Veränderung zu erkennen und zu akzep- ger Erfolge und das Bewusstmachen von ßen – zu Recht als Hauptmittel für die Er-
tieren, und die Veränderungen aktiv an- Stärken eines (Teil des) Unternehmens, reichung paralleler Optimierung von sozi-
zugehen. sowie durch Anerkennung der Beiträge alen und technischen Aspekten in
auch solcher Mitarbeiter, die für existente Veränderungsprojekten mit IT-Bezug be-
Probleme (mit)verantwortlich sein dürf- zeichnet (Robey 1996); auf diese Be-
Die vier gGPM-Prinzipien ten, entsteht ein Momentum für erfor- schreibung trifft z.B. ein Projekt zur Neu-
Die wesentlichen Prinzipien von gGPM derliche Veränderung, werden Beziehun- gestaltung eines Geschäftsprozesses zu.
sind Lösungsorientierung, Reflexion und gen zwischen Mitarbeitern verbessert und Projekte, die in die beschriebene Katego-
Partizipation sowie das Anstreben einer sy- wird die Grundlage für revolutionäre Ver- rie passen, sind – speziell wenn sie zu re-
stemischen Betrachtung und Behandlung änderung geschaffen. volutionärer Veränderung führen sollen –
von Geschäftsprozessen und deren Ver- von solcher Komplexität, dass alle er-
änderung (Systemischer Ansatz). Reflexion folgskritischen Kompetenzträger im Pro-
Mitarbeiter, die von einem Veränderungs- jektverlauf genutzt werden sollen. Zur
Lösungsorientierung projekt betroffen sind, befürworten häu- Sensibilisierung des Projektmanagements
Am Anfang radikaler Veränderung steht fig aus verschiedenen Gründen unreflek- für diese Notwendigkeit bezeichnen wir
manchmal das Bewusstsein von attrakti- tiert die Beibehaltung des Status Quo. So alle Mitarbeiter, die in irgendeiner Form
ven Verbesserungspotenzialen, gewöhn- neigen viele dazu, an der Sichtweise fest- von einem Veränderungsprojekt betrof-
lich aber der Eindruck eines dringenden zuhalten, dass der gegenwärtige Zustand fen sind, als "lokale Experten” (local ex-
Verbesserungsbedarfs und damit das Be- an ihrem Arbeitsplatz ausreichend zufrie- perts). Es sind die Mitarbeiter der "unte-
wusstsein von unangenehmen Fehlern denstellend ist oder dass allfällige, durch ren” Hierarchieebenen, die jahraus-jahrein
und Schwächen. Die dominante Beschäf- Reengineering zu erzielende Vorteile die mit einem Geschäftsprozess zu tun haben,
tigung mit Unternehmensproblemen und (ökonomischen) Kosten einer Verände- der Bestandteil revolutionärer Verände-
-schwächen, wie dies z.B. bei einer pro- rung nicht aufwiegen würden. rung werden soll. Es sind dies die "lokalen
blemorientierten Analyse von Geschäfts- Experten”, die diesen Geschäftsprozess
prozessen der Fall ist, führt unvermeidbar Durch Reflexion, also durch das bewusste aufgrund ihres direkten Verständnisses
zu abwertendem Verhalten, wie z.B. Analysieren einer Situation von einem existenter Schwächen oder ungenutzter
Schuldzuweisungen und Gegenbeschul- neuen Blickwinkel aus (im Sinne eines Chancen möglicherweise schön mehrfach
digungen. Dies wiederum führt zu einer "Thinking out of the box”), der Betrach- gedanklich neugestaltet haben. Durch
"Vergiftung” der Projektatmosphäre, mit tung der Situation aus der Distanz, ent- aufrichtige, unmittelbare und umfassende
den Merkmalen des Misstrauens unter wickeln Mitarbeiter das Bewusstsein, dass Einbeziehung von "lokalen Experten” in
den von einem Veränderungsprojekt be- es sinnvoll ist, sich und ihre Umgebung zu ein Veränderungsprojekt machen sich Pro-
troffenen Organisationsmitgliedern, der verändern. jektmanager nicht nur schier endlosen Er-
Abnahme von Kooperation und der Be- Reflexion ermöglicht es, ein Bewusstsein fahrungsschatz nutzbar, sie lassen auch in
hinderung der Entwicklung und der offe- für die unabdingbare Notwendigkeit von jeder Projektphase wünschenswerte Mit-
nen Kommunikation von Lösungsvor- Veränderung zu erlangen (Krainz, 1998) verantwortung und Identifikation mit Pro-
schlägen. oder die großen Chancen zu sehen, die jektergebnissen zur Entfaltung gelangen,
Lösungsorientierung bedeutet in diesem mit einer nicht unbedingt erforderlichen was zu einer signifikanten Reduktion von
Zusammenhang die möglichst rasche Veränderung verbunden sind. Weil Men- Akzeptanzproblemen bei der Ergebnis-
Überleitung von Problembewusstsein in schen in Veränderungssituationen auf die- umsetzung und Ergebnisanwendung im
Zieldefinitionen, sowie die Konzentration se Weise aufhören, einen (wenig wün- veränderten Unternehmen führt.
auf die Ziele eines Veränderungsprojekts schenswerten) Status Quo zu
und auf den Fortschritt, der in Richtung verteidigen und beginnen, die für erfolg- Systemischer Ansatz
Zielerreichung jeweils gemacht wurde. reiche Realisierung revolutionärer Verän- Der systemische Ansatz im gGPM fordert
Damit werden Probleme der Leistungser- derung kritischen intrinsischen Anreize zu die Berücksichtigung aller wesentlichen
stellung in Unternehmen natürlich nicht entwickeln, ist Reflexion von grundlegen- Komponenten und Aspekte eines Ge-
leichtfertig ignoriert; sie werden nur von der Bedeutung für erfolgreiche Verände- schäftsprozesses und deren Zusammen-
einer anderen Seite betrachtet. Durch die rungsprojekte. spiel im unternehmerischen Gesamtzu-
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6. Die Hauptmethoden des ganzheitlichen Geschäftsprozessmanagements
Visioning sprächsverhalten) gestaltet wird, sondern Experten, wodurch Mitglieder des Projekt-
Visioning ist eine iterativ eingesetzte gGPM- für alle Beteiligten vollständig einsehbar ist teams die Aufgaben von lokalen Experten
Methode, die es den (teilweise von außer- und bleiben kann und alle Inputs persönlich aus deren Sicht zu betrachten lernen und
halb des Unternehmens kommenden) zuordenbar enthält. So fördert Visioning umgekehrt. Auf diese Weise werden nicht
Mitgliedern des Managements eines kooperative Zieldefinition und Zielklarheit nur Kommunikationsprobleme überwun-
gGPM-Projekts vor allem ermöglicht, die schon zu Projektbeginn und die persönliche den, sondern den von der umfassenden
strategischen sowie kurz-, mittel- und lang- Identifikation mit Veränderungszielen. Veränderung betroffenen Mitarbeitern und
fristigen Ziele und Absichten einer Organi- den Projektexperten werden Verände-
sation mit Projektbezug zu verstehen. Vie- gGPM-Besichtigungsanalyse (Eng- rungspotenziale und -erfordernisse im De-
le Techniken - sowohl formaler als auch in- lische Originalbezeichnung: Recon- tail zu Bewusstsein gebracht. Dort wo die
formeller Natur – können als Visioning-Tools naissance-Analysis) Einschulungsmethode aufgrund der Merk-
dienen. Interviews mit dem für das Verän- Die hier beschriebene Methode, die in ver- male einer Aufgabe oder aufgrund der Ar-
derungsprojekt zuständigen Topmanage- schiedenen Formen schon seit langem ex- beitssituation nicht eingesetzt werden
ment, formelle Meetings mit Vertretern ver- istiert, ist von einer Kooperation mit Eth- kann, stellt die "Thinking-Outloud"-Me-
schiedener Führungsebenen, die direktes nographen in innovativen Einrichtungen thode einen geeigneten Ersatz dar, bei der
Projektinteresse besitzen, sowie informelle wie XEROX PARC, Palo Alto/Kalifornien ge- der lokale Experte – z.B. im Fall der Analy-
Interaktion mit anderen Managementver- prägt und wurde an die speziellen Erfor- se eines medizinischen Eingriffs – alle Ge-
tretern können sowohl die für revolutionä- dernisse revolutionärer Veränderung durch dankengänge, die sein Handeln bewirken
re Veränderung unumgängliche Vertrau- ganzheitliches Geschäftsprozessmanage- und begleiten verbal äußert, und damit
ensbasis zwischen den Vertretern des Pro- ment angepasst. Die gGPM-Besichtigungs- ähnliche Ergebnisse wie die Einschulungs-
jektmanagements (wie z.B. externen analyse wird in allen Unternehmensberei- methode ermöglicht. Die Thinking-Outloud-
gGPM-Experten und Projektsponsoren) chen durchgeführt, die von einem Verän- Methode findet vor allem in Arbeitsberei-
schaffen, als auch Einsicht in die revolutio- derungsprojekt betroffen sind, und besteht chen von Fachkräften mit unmittelbarem
nären Veränderungsvorstellungen ("Visio- aus einer semi-partizipativen Besichtigung Kundenkontakt sowie bei Management-
nen”) der richtungsweisenden Entschei- der relevanten Geschäftsprozesskompo- aufgaben Anwendung.
dungsträger gewähren. Visioning soll aller- nenten (Akteure, Arbeitsabläufe, verwen-
dings nicht auf der Managementebene dete Dokumente, Werkzeuge und andere Videogestützte Partizipative Inter-
enden, sondern soll auf Basis der Ergebnisse Hilfsmittel, Arbeitsumgebung). Damit dient aktionsanalyse
des Management-Visionings auf admini- diese Methode, neben der sehr wichtigen Mit einem für gGPM anpassbaren Videoa-
strativer und operativer Unternehmens- Vertrauensbildung zwischen Projektmitl- nalysekonzept brachten uns erstmals Ar-
ebene weitergeführt werden. Auf diese gliedern und lokalen "Experten" haupt- beitsplatzanalyse-Experten von XEROX
Weise können ein verteiltes Zielbewusst- sächlich der Informationsgewinnung über PARC in Verbindung (Jordan und Hender-
sein (also ein im ganzen Unternehmen vor- die wichtigsten Merkmale aller Unterneh- son, 1994). Das Instrument wurde an der
handenes Zielverständnis) und eine detail- mensteile, die in einem gGPM-Projekt ver- Johannes Kepler Universität Linz/Österreich
liertere Zieldefinition entstehen, die sich ändert werden sollen. an unsere Bedürfnisse angepasst (Gapp-
nicht nur auf die anfängliche Projektunter- maier, 1997). Es ermöglicht heute die dau-
stützung, sondern auch auf die Akzeptanz Einschulungsmethode erhafte Audio- und Videodokumentation
der Projektergebnisse positiv auswirken. (Englische Originalbezeichnung: von projektrelevanten Geschäftsprozess-
Oft werden für das Visioning auch Mode- Apprenticeship Learning) komponenten (wie z.B. Aktivitäten, Inter-
rationskarten eingesetzt. Mithilfe dieser Eine weitere Methode, die gewöhnlich von aktionen, quantitative und qualitative Lei-
Kartonkarten in verschiedenen Farben und Ethnographen genutzt und in angepasster stungsdaten), und deren wiederholte indi-
Formen wird es Visioning-Teilnehmern er- Form in gGPM-Projekten erfolgreich ein viduelle und partizipative Analyse unter
möglicht, ihre projektbezogenen Ziele und gesetzt wird, ist die Einschulungsmethode. verschiedenen Gesichtspunkten (z.B. mit
Visionen zu visualisieren und anderen Pro- Diese Methode ist eine spezielle Form par- einem Fokus auf Fragen der Werkzeugver-
jektteilnehmern bewusst zu machen. Auf tizipativer Beobachtung, bei der Mitglieder wendung oder des Ergebnisses). Während
diese Weise entsteht beim Visioning ein des Projektteams von lokalen Experten in der Analyse selektierter Videoaufnahmen
umfassendes, visualisiertes Zielsystem, das deren Aufgaben (die Bestandteile von Ge- durch Projektexperten gemeinsam mit lo-
nicht nur von allen Teilnehmern gemeinsam schäftsprozessen sind) gleichsam einge- kalen Experten kann wichtiges Überblicks-
ohne die üblichen Negativeffekte verbaler schult werden. Die Arbeitserledigung er- und Detailwissen entwickelt und ausge-
Diskussion (wie z.B. diskriminierendes Ge- folgt unter verbaler Anweisung der lokalen tauscht werden.

7. Weiters eignet sich diese Methode ideal ne, räumliche, sprachliche und kulturelle 3. Sie macht persönliche und organisatio-
für Reflexion (s. obige Beschreibung dieses Grenzen gemeint). Zusätzlich kann die BKM nale Kompetenzen, Stärken und
gGPM-Prinzips), derzufolge lokale Exper- aber auch wirksam den Transfer von ana- Ressourcen bewusst.
ten einfach und rasch ein Bewusstsein für logem Prozesswissen in digitale Prozess- 4. Sie ermöglicht eine emotionale und
die Bedeutung und Notwendigkeit von Ver- modelle und in darauf aufbauende IT-Pro- rationale Wahrnehmung personaler
änderung entwickeln können. Bei anlei- zessunterstützung erleichtern (Gappmaier und organisationaler Problemlösungs-
tungsgemäßer Durchführung der Videoa- und Ruzicka 1999; Gappmaier, Vance und kompetenz.
nalyse (Gappmaier/Siller, 1999) kann diese Rose, 2001). 5. Sie fördert personale und organisatio-
gGPM-Methode viel einfacher als meist an- nale Leistungsbereitschaft und –fähig-
genommen sowie überaus wirksam und Feedback Meeting keit.
wirtschaftlich eingesetzt werden. Die Methode "Feedback Meeting” soll si- 6. Sie fördert personale und organisatio-
cherstellen, dass in Veränderungsprojekten nale Veränderungsbereitschaft und –
Bildkartengestaltungsmethode alle Betroffenen regelmäßig aktuelle Pro- fähigkeit.
(BKM) jektinformation erhalten und zu dieser in
Die Bildkartengestaltungsmethode ist eine Gruppendiskussionen korrigierend oder Die typischen Schritte zur Umsetzung des
Methode zur partizipativen Modellierung unterstützend Stellung nehmen können. Organisationsgesundheitsbildes sind fol-
von Geschäftsprozessen und anderen ak- gende:
tuellen oder geplanten Vorgängen. Sie Sie baut neben den gGPM-Prinzipien auch 1. Finden und Formulieren eines gemein-
dient der Prozessmodellierung (Gappmaier auf dem Prinzip allgemeiner Zustimmungs- samen Veränderungszieles.
1997) und – zumindest in ihrer ursprüng- möglichkeit auf, dessen Berücksichtigung 2. Entwickeln des persönlichen Gesund-
lichen Form – nicht der Prozessdokumen- bei problematischen Projektvorhaben und – heitsbildes.
tation. Bei der Gestaltung von Geschäfts- aktivitäten korrigierend, bei sinnvollen Pro- 3. Entwickeln einer gemeinsamen Vision
prozessen mithilfe der BKM kommen alle jektaktivitäten identifikationsfördernd wirkt. der Organisation.
vier Hauptprinzipien des gGPM (Lösungs- Damit trägt die bedarfsgemäße Durchfüh- 4. Ermitteln verfügbarer Ressourcen und
orientierung, Partizipation, Reflexion und rung von Feedback-Meetings wesentlich möglicher Beiträge zur Erreichung des
Systemischer Ansatz) umfassend zur An- zu einer Steigerung der Qualität und Ak- Veränderungszieles in der Gruppe.
wendung, was die große Wirksamkeit und zeptanz von Projektergebnissen bei und er- 5. Zusteuern auf das gemeinsame Ziel auf
außergewöhnliche Beliebtheit dieser Me- leichtert daher auch signifikant die dauer- der Grundlage des individuellen Ge-
thode erklären dürfte. hafte Verankerung von Veränderungser- sundheitsbilds und der gemeinsamen
gebnissen (Gappmaier, 1997). Vision der Organisation.
Bei der Bildkartenmethode werden Papier- 6. Diskutieren des Zielgewinns in der
karten mit unterschiedlicher Farbe sowie Organisationsgesundheitsbild Gruppe.
Symbolik und Text verwendet, die im je- (OGB)
weiligen Veränderungsprojekt die wesent- Das Organisationsgesundheitsbild ist eine Das Organisationsgesundheitsbild ist eine
lichen Geschäfts-prozesskomponenten re- Methode, die personale und organisatio- Change-Management-Methode, die über-
präsentieren. nale Veränderungsfähigkeit fördert und aus wirksam in allen Phasen eines Verän-
Mit diesen Karten wird in kurzen Modellie- Veränderungsbereitschaft im Falle sinnvol- derungsprojekts eingesetzt werden kann
rungssitzungen von Projektexperten und ler Veränderungsvorhaben und -aktivitäten (z.B. auch zu Projektbeginn in Vorberei-
lokalen Experten ein aktueller oder zu- steigert. Dies wird vor allem durch partizi- tung auf detaillierte Tätigkeitsplanung).
künftiger Prozess gestaltet, wobei die pative Steigerung des Bewusstseins perso- Ebenfalls eignet sich diese Methode, durch
Hauptaufgabe der Projektexperten in der naler und organisationaler Kompetenz er- ausgeprägte Berücksichtigung aller vier
Sitzungsmoderation, und die der lokalen reicht. Die Methode schafft in Verände- Hauptprinzipien ganzheitlichen Geschäfts-
Experten in der aktiven Visualisierung ihres rungsprojekten zumindest folgende sechs prozessmanagements auf beeindruckende
Prozesswissens durch Arrangieren der BKM- Nutzenpotenziale (Gappmaier, Merl und Weise, auch verloren geglaubte oder ins
Karten ist. Pilsl, 1999): Stocken geratene Projekte mit dem Ziel re-
Diese Methode ermöglicht auf selbsterklä- volutionärer Veränderung neu zu beleben.
rende Weise rasches Modellieren und ist ein 1. Sie ermöglicht die partizipative Konkre-
bewährter Katalysator für grenzenlose Pro- tisierung und Vereinbarung von Zielen.
jektkommunikation (Mit Grenzen sind hier 2. Sie zeigt die Potenziale und den Nutzen
ausbildungsbezogene, fachwissenbezoge- von Veränderungen auf.

8. Forschung & Ergebnisse
"Es liegt Sicherheit in evolutionärer Veränderungsumsetzung, bei der sichergestellt werden kann, dass in verkraftbaren Schritten mit dauerhaftem Ergebnis in die richtige
Richtung verändert wird. "
sammenhang (zumindest in unserem Zeit- sationen, wie sie durch neue Informa- siehe http://bprc.warwick.ac.uk/shef-summ.html.
alter des Electronic Business ist dieser Kon- tionstechnik ermöglicht werden oder bei Davenport, T. H. "Business Process Reengineering:
text Unternehmensgrenzen überschrei- der Einführung neuer IT-Komponenten Its Past, Present, and Possible Future”, Harvard Bu-
siness School Case 9-196-082, Boston, 1996.
tend). Dabei wird die soziotechnische Na- zur drastischen Steigerung von Konkur-
Davenport, T. H. "Process Innovation: Reenginee-
tur von Geschäftsprozessen genauso renzfähigkeit erforderlich sind, können
ring Work through Information Technology" Har-
berücksichtigt wie die Notwendigkeit ei- dauerhaft erfolgreich durchgeführt wer- vard Business School Press, Boston, 1993.
ner evolutionären Veränderungsumset- den. Allerdings zeigen umfassende Unter- Dean, A. "Managing Change Initiatives: JIT Deli-
zung, als einer Veränderungsgeschwin- suchungsergebnisse, dass die Erfolgs- vers but BPR Fails”, Knowledge and Process Ma-
nagement (7) 2000, pp. 11-19.
digkeit, die für die betroffenen Personen wahrscheinlichkeit solcher Projekte signi-
verkraftbar ist ("human speed of chan- fikant zunimmt, wenn man sich eines Gappmaier, M. "Process Prototyping – A Metho-
dology for Participatory Business Process De-
ge”). Systemisches Denken berücksich- evolutionären Umsetzungsansatzes be- sign”, 5th Interdisciplinary Information Management
tigt, dass Unternehmenserfolg untrennbar dient. Die meisten Projekte mit dem Ziel Talks, Linz, Austria, 1997.
mit dem Leistungspotenzial des Menschen revolutionärer Veränderung in Organisa- Gappmaier, M. and Rose, V. "BPM-Based Systems
Integration in Higher Education: U.S. Student
verbunden ist. (Und dies nicht in einem tionen schließen die Neugestaltung von
Services for the 21st Century”, Systems Integration
negativen Sinn. Es liegt Sicherheit in evo- Geschäftsprozessen ein. In diesem Beitrag 9th International Conference, Prague, Czech, June,
2001.from the Old and the New World Working Pa-
lutionärer Veränderungsumsetzung, bei wurde das Zuchtperlen-Modell organisa- per, Brigham Young University March 2001.
der sichergestellt werden kann, dass in tionaler Transformation vorgestellt sowie
Gappmaier, M., Vance, R. and Rose, V. "The Picture
verkraftbaren Schritten mit dauerhaftem Prinzipien und Methoden einer Methodik Card Design Method (PCDM): Making a Big Dif-
Ergebnis in die richtige Richtung verändert für ganzheitliches Geschäftsprozessma- ference in Process Management with a Simple
Method”, Working Paper, Brigham Young University
wird.) Eine systemische Herangehensweise nagement, die eine evolutionäre Umset- May 2001.
erleichtert die Anpassung neuer Strate- zung revolutionärer Veränderung von Ge-
Greenwood, R. and Hinings, C. R. "Understanding
gien, Strukturen und Geschäftsprozesse schäftsprozessen möglich macht. Die ak- Radical Organizational Change: Bringing To-
gether the Old and the New Institutionalism”,
an die wirklichen Erfordernisse der wirt- tuelle Forschung hat die Anpassung der
Academy of Management Review (21) 1996, pp.
schaftlichen Rahmenbedingungen, da gGPM-Methodik an die Erfordernisse glo- 1022-1054.
man sich dabei nicht nur mit Teilen der baler Wertschöpfungsprozesse, zu denen Hammer, M. "Beyond Reengineering: How the
Unternehmensrealität auseinander setzt, unterschiedliche Unternehmen beitragen, Process-centered Organization is Changing Our
Work and Our Lives", Harper Business, New York,
sondern mit allen relevanten qualitativen zum Ziel. ■ 1996.
und quantitativen Aspekten der Lei-
Kotter, J. P. "Leading Change: Why Transformation
stungserstellung, mit harten und weichen Efforts Fail”, Harvard Business Review March-April
Faktoren gleichermaßen.
Literatur: 1995, pp. 59-67.
Clark, T. H. and Stoddard, D. B. "Interorganizational
Business Process Redesign: Merging Technologi- Newman, K. L. and Nollen, S. D. "Managing Radical
cal and Process Innovation”, Journal of Manage- Organizational Change", Sage Publications, Thou-
ment Information Systems (13:2) 1996, pp. 9-28. sand Oaks, CA, 1998.
Schlussfolgerungen und Aus-
Corrigan, S. "Human and Organisational Aspects Pollalis, Y. "A Systemic Approach to Change Ma-
blick of Business Process Reengineering”, Business Pro- nagement”, Information Systems Management (13)
Revolutionäre Veränderungen in Organi- cesses Resource Centre, Warwick University, 1997. 1996, pp. 19-26.
30 Nr. 7 Mai /Juni 2002 Lernende Organisation

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Nr. 30 März / April 2006 Lernende Organisation 25