1. אברהמי פ', פיין ג'
44424479-279 .Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax
מודל -quot;תיק השקעותquot; למינהול אפקטיבי של פרויקטי מערכות מידע
תקציר מנהלים
לכל חברה ומנכquot;ל יש מטרות דומות: מוצרים ושירותים חדשניים, קשר משמעותי ורווחי עם
לקוחות, הורדת עלויות, התייעלות מתמדת, ויצירת סביבה תומכת של שותפים. מערכות
המידע בארגון דינאמי הינם מנוע צמיחה לארגון ופלטפורמה הכרחית במאבק היום יומי על
לב הלקוח. בשוק רוויי ומשוכלל בו הידע מפוזר באופן אחיד וספי המעבר יורדים ישנה
חשיבות רבה לתכנון מראש של ההשקעות במערכות מידע.
מודל quot;תיק השקעותquot; למינהול של פרויקטי מערכות מידע מאפשר לארגון לוודא לאורך זמן
שההשקעות במערכות המידע הן הנכונות ביותר עבורו מבחינת תשואה ורמת סיכון. המודל
כולל:
א : הקמת מפת דרכים רב שנתית •
ב : גזירת תכנית שנתית והתאמתה לצרכים משתנים •
ג: יצירת קריטריונים לתעדוף פרויקטים •
ד : הפעלת תוכנית תקשור לחטיבות העסקיות •
ה : הקמה של מערכות תומכות למעקב וניטור •
ו: ניהול השינוי על ידי יצירת ארגון ה- PMO •
ז: קביעת מדדים לבחינת אפקטיביות תיק ההשקעה •
פתיחה
לכל חברה ומנכquot;ל יש מטרות דומות: מוצרים ושירותים חדשניים, קשר משמעותי ורווחי עם
לקוחות, הורדת עלויות, התייעלות מתמדת, ויצירת סביבה תומכת של שותפים. מטרות quot;קבועותquot;
אלה נמצאות באתגר מתמיד ביחס לסביבה המשתנה והדינאמית שבה פועלת כל חברה:
הצרכים והטעמים של הלקוחות, קצב השינויים הטכנולוגיים, המתחרים, השווקים ועוד.
מערכות המידע בארגון דינאמי הינם מנוע צמיחה לארגון ופלטפורמה הכרחית במאבק היום יומי
על לב הלקוח. בשוק רוויי ומשוכלל בו הידע מפוזר באופן אחיד וספי המעבר יורדים )ראה ניידות
מספרים בתחום הסלולארי או ביטוח פנסיוני בתחום הבנקאות הקמעונאית( ישנה חשיבות רבה
לתכנון מראש של ההשקעות במערכות מידע על מנת שיוכלו :
ניהול טוב יותר של הסיכונים העסקיים •
הגדלת תועלות עסקיות וגמישות תפעולית •
הקטנת עלויות תפעול •
אחד המרכיבים החשובים בהתוויה של מדיניות יעילה ואפקטיבית של מערכות מידע בארגונים
גדולים הוא quot;מנהלת התוכניתquot; ) .(PMOגוף זה אחראי לקביעה ולמעקב לאחר quot;תיק ההשקעות
של מערכות מידעquot; בארגון ותקשורת ללקוחות פנים ארגוניים.
2. אברהמי פ', פיין ג'
44424479-279 .Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax
תקשור ושקיפות של המדיניות,של התוכניות לביצוע ומצב עדכני של הפרויקטים בביצוע ללקוחות
פנים ארגוניים הם נקודות מפתח במיצוב של מערכות מידע כשותף עסקי וכגוף שירותי אשר
תורם באופן ישיר להצלחת הארגון. שיקוף המדיניות באמצעות מודל של תיק השקעה הכולל
תועלות וסיכונים היא דרך להציג ולשתף את הלקוחות בסדרי העדיפויות מנקודת ראות עיסקית
,כמו גם מאפשרת השווה מול quot;תיק השוקquot; כלומר השקעות מקובלות באותה תעשיה ושוק שבו
הארגון נמצא.
במקביל יש צורך לבנות תהליך ארגוני תומך, הכולל ועדת היגוי האחראית על תוכן התיק ומהלך
של שווק פנימי של התיק במטות החטיבות העסקיות השונות כדי להגיע להפנמת ולשיתוף
בתהליך של כל המנהלים במגזר העסקי. מאפייני תיק ההשקעות במערכות מידע צריכים
להתאים לאסטרטגיה, למבנה הארגוני, לתרבות הארגונית, לתקציב והמשאבים הקיימים )כולל
כישורים( בארגון.
מערכות מידע בארגון
אגף מערכות מידע בארגון גדול הינו בית תוכנה האמון על תקציבי פיתוח בסדרי גודל של עשרות
מיליוני דולרים בשנה. על רקע זה, הצורך של מנהלת האגף בהטמעת סטנדרטים מקובלים של
מינהול ) (IT governanceוהתייחסות להשקעה במערכות המידע כאל, quot;תיק נושא תשואה
וסיכוןquot;. הינו ברור מאליו. בנוסף, הלקוחות של מערכות מידע הינן החטיבות העסקיות שלא תמיד
קושרות באופן ישיר הצלחה עסקית עם פרויקטי מערכות ולכן לא מקצות לנושא את המשאבים
המתאימים ביותר מצידן. קשירה מוקדמת של יעדים עסקיים עם פרויקטי מערכות מידע תביא
לתשומת לב רבה יותר שלהן לנושא ובסופו של דבר למצב של תלות הדדית והצלחה משותפת.
שלב א : הקמת מפת דרכים רב שנתית
מומלץ להתאים את פרויקטי מערכות המידע למיקודים העסקיים של הארגון כמו גם לסטנדרטים
עולמיים הקיימים בתעשייה ובארגונים רלוונטיים. הקמה של quot;מפת הדרכיםquot; רב שנתית תחת
אילוצים של סדרי קדימויות ותקציב באה כדי לענות על צורך הזה .בבסיס מפת הדרכים עומדת
החלוקה של פעילות הארגון לאזורי פעילות עיקריים :
ניהול המוצר – הגדרת המוצרים והמדיניות למכירה ללקוחות דרך כל ערוצי המכירה, •
כולל חוקי הזכאות )לאיזה סגמנט לקוחות, ערוץ מכירה וכquot;ו המוצר מיועד( חוקי חוזים
)פקיעת תוקף, אפשרות להעלאת מחירים וכquot;ו(, פרמטרים ברי שינוי )אילו פרמטרים
נציג השירות בתנאים מסוימים יכול לשנות, לדוגמאquot; אחוז הנחה(, ידע )תסריטי שיחה,
ספר הפעלה וכו'(, יעדים עסקיים למוצר, לדוגמא מחזור מכירות שנתי מתוכנן וכו'.
ניהול קשרי לקוחות – טיפול במחזור חיים של לקוח, שמירה ואחזור מידע על הלקוח, •
ניהול ערוצי המכירה, סיגמטציה )פרופיל, שימוש, מגעים(, מבצעי מכירה ועוד.
איכות השירות – תפיסה כוללת של ניהול השירות ללקוח, ניהול תלונות, ניהול סקרים •
ומשובים, הקלטות של שיחות, ניהול סקרי שירות מובנים ועוד.
3. אברהמי פ', פיין ג'
44424479-279 .Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax
ניהול ההזמנה – בניית הצעת מחיר, קבלת הזמנה, חישוב עמלות סוכנים, הפעלה •
ברשת, רישום בקופה וכו'.
ניהול שרשרת הספקה – ניהול מחזור החיים של שרשרת האספקה ,הכולל תכנון •
הביקושים, רכש, ניהול הזמנות, ניהול המחסן ואספקה וכו'.
ניהול הכספים – ניהול התקבולים מלקוחות, תשלומים לספקים, ניהול תזרימי מזומנים, •
תכנון תקציב, תמחיר, ספר חברה ועוד.
ניהול משאבי הארגון – ניהול מחסן הנתונים המרכזי, מערכות משאבי האנוש, מערכות •
אבטחת הכנסה ועוד.
בכל קטגוריה יש צורך לבחון את המערכות הקיימות מול היעדים העיסקיים של הארגון, •
פער זה, אם קיים, מגושר על ידי תוכנית הסבה רב שנתית בשלבים הקרויה בשם
quot;מפת הדרכיםquot;. בכל אזור פעילות מפת הדרכים מתארת אילו פרויקטים צריכים
להתבצע על מנת להגיע לארכיטקטורת היעד. פרויקטי מפת הדרכים מרוכזים לטבלה
מסכמת אשר מכילה את הסיכונים המשוערים של כל פרויקט, תשואה צפויה, , תקציב
נדרש, תלויות ותאריך לביצוע.
שלב ב :גזירת תכנית שנתית והתאמתה לצרכים משתנים
תיק ההשקעות שנתי בפרויקטים מכיל את הנגזרת של הפרויקטים ממפת הדרכים לשנת
התקציב הנוכחית, זאת בצירוף נושאים נקודתיים שהועלו אד-הוק על ידי המשתמשים. מספר
הפרויקטים בדרך כלל גדול יותר משאפשר לבצע ולכן יש צורך למיון של הפרויקטים על פי סדרי
עדיפויות לביצוע :
מנדטורי – פרויקטים שחייבים לבצע עקב חוק/ רגולציה/ אילוץ עסקי אחר )לדוגמא, •
עמידה בהנחיות בנק ישראל(
אסטרטגיית חברה – מספר קטן מאד של פרויקטים שהחברה מעוניינת לבצע כחלק •
מהאסטרטגיה הכוללת שלה ללא תלות בהחזר על השקעה ).(ROI
מונחי – ROIפרויקטים שיכנסו לביצוע בתלות ביצירת תוכנית עסקית הולמת. פרויקטים •
אלה צריכים להיות החלק הגדול של התיק.
פרויקטי תשתית - הנחה של תשתית לפרויקטים אסטרטגיים עתידיים ותחזוקה שוטפת •
של המערכות הקיימות ).(Keep the lights on
פרויקטים אחרים – אוסף של משימות ופרויקטים קטנים במיוחד לשיפור הקיים. •
לאחר מיון זה הפרויקטים מוצגים לפי חיתוכים שונים כמו : עלות/תועלת, רמת סיכון, חיתוך לפי
לקוחות בארגון, משאבי עבודה נדרשים ועוד. וזאת על מנת לוודא שהחלוקה עונה על הדרישות
הקיימות בארגון )לדוגמא חלוקה תקציבית בין החטיבות העסקיות(. על מנת שהפרויקט ייכלל
בתיק לביצוע הוא היה צריך להוכיח יחס גבוה של עלות/תועלת, להיות מקובל על הלקוחות וכל
התנאים המקדימים לביצוע מולאו, כגון תשתיות.
4. אברהמי פ', פיין ג'
44424479-279 .Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax
שלב ג : יצירת קריטריונים לתעדוף פרויקטים
המימדים העיקריים של תיק ההשקעה הם תועלת, או תשואה צפויה מהתיק, וסיכון כולל הגלום
בתיק. אחת הדרכים המקובלות לקבוע את רמת הסיכון לכל פרויקט היא שיטת דלפי )מענה על
שאלון מובנה על ידי אנשים המנוסים בניהול פרויקטים(, לדוגמא :
סיכונים טכנולוגיים – האם הטכנולוגיה בשימוש הפרויקט חדשה בארגון ? •
סיכונים ארגוניים – האם המבנה הארגוני תומך בפרויקט ? •
סיכונים פיננסיים – האם פרויקטים דומים בעבר הוערכו נכון ? •
סיכונים אסטרטגיים – מה יקרה ליעדים העסקיים אם הפרויקט לא יצליח ? •
את התועלות הצפויות מתיק אפשר לקבוע על פי התרומה למיקודים האסטרטגיים שנקבעו בארגון,
לדוגמא :
הגדלת נתח שוק היפותטי •
גידול במכירות •
שיפור השירות ללקוח •
הורדת הוצאות תפעול •
רגולציה •
לאחר קביעת התועלת והסיכון של כל פרויקט, הפרויקטים נפרסים על צירים של תשואה מול סיכון
תוך יצירה של חזית יעילות בתאם למתאם עם תיק השוק.. בחירת הפרויקטים תתבצע בהתאם
לחזית היעילות תוך בחירה היכן הבנק רוצה להימצא יחסית לתיק שיש לבצע בכל מקרה כדי לשמר
את הקיים ).(Keep The Lights on
בחירת פרויקטים תלויה במשתנים פנים ארגוניים כגון, מידת השליטה שיש ל- ,ITומשתנים
חיצוניים, כגון הניבוי של שוק שבו הארגון נמצא. מספר כללי אצבע לבחירת התיק המתאים מסוכמים
בטבלה הבא :
5. אברהמי פ', פיין ג'
44424479-279 .Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax
יכולת ניבוי של השוק יכולת לבחור
גרועה טובה פרויקטים
1. בחר פרויקטים שערכן נמוך מערכן 1. בחר פרויקטים שמחירם נמוך מערכם טובה
הכלכלי הכלכלי.
2. שמור על רמת סיכון קבועה. 2. העבר השקעה בין פרויקטים עם סיכון
גבוה לבין פרויקטים עם סיכון נמוך
1. החזק תיק השקעות מפוזר 1. החזק תיק השקעות מפוזר גרועה
2. שמור על רמת סיכון קבועה 2. העבר השקעה בין פרויקטים עם סיכון
גבוה לבין פרויקטים עם סיכון נמוך
שלב ד : הפעלת תוכנית תקשור לחטיבות העסקיות
על מנת לתקשר את התהליך בארגון,יש צורך לבצע מספר פעילות :
פעילות תוך אגפית – הצגה של הפרויקטים המוצעים למנהלי מחלקות הפיתוח •
והתשתיות וקבלת הסכמה לרשימה.
פעילות חוץ אגפית – הצגת הפרויקטים הנגזרים ממפת הדרכים לכל הנהלות האגפים •
העסקיים בחברה, קבלת משוב לגבי סדרי העדיפויות שנקבעו ותיקון התיק בהתאמה.
ועדת היגוי - ITהקמת גוף ברמת הנהלת החברה האחראי על תוכן התיק שמטרותיו •
העיקריים הם:
שיפור תמהיל התיק עquot;י ווידוא של הקטנת כמות הפרויקטים המפיקים פחות ערך o
עבור החברה והכנסת פרויקטים כדאיים
לוודא בעלות הלקוחות על הפרויקטים o
לוודא השגת התפוקות המצופות מפרויקטי ) ITאו פרויקטים משולבי (IT o
עבור כל פרויקט שאושר כמועמד על ידי החטיבות העסקיות יוכן תיק התנעה. שיכלול את
התועלות שמצופות, אופי ניהול הסיכונים, ופרטים נוספים. תיק זה ישמש כבסיס למדידת
אפקטיביות התיק בהמשך.
שלב ה: הקמה של מערכות תומכות למעקב וניטור
ישנם מספר מערכות אשר דרכם מתבצעת ההגדרה של התיק, כמו גם מעקב ביצוע ומדידת
אפקטיביות :
מערכת לניהול דרישות - הפרויקטים המוצעים נרשמים במערכת ניהול דרישות הפיתוח, •
בה הלקוח ועובדי מערכות מידע יכולים לעקוב אחר סטאטוס האישורים של הפרויקטים
והמשימות
6. אברהמי פ', פיין ג'
44424479-279 .Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax
מערכת לניהול ומעקב פרויקטים – עבור כל פרויקט נפתח פורטל )אתר( הכולל את כל •
מסמכי הפרויקט, תכנית העבודה ומעקב רמזורים וסיכונים. האתר מרכז את ה- best
practiceבנושאים שונים ומהווה מדריך למנהל הפרויקט
מערכת מדדים - מדידת אפקטיביות פרויקטים ושביעות רצון לקוחות מבוצעת באופן •
שוטף ומוצגת לועדת ההיגוי, לשם הפקת לקחים והמשך שיפור התהליך.
שלב ו : ניהול השינוי על ידי יצירת ארגון ה- PMO
על מנת להטמיע את תיק ההשקעה לquot;מחזור הדםquot; של הארגון יש צורך ביצירת ארגון ותהליכים
תומכים בדמות ה- .PMOתפקידי ה- PMOהם :
הגדרה והובלת מתודולוגית ניהול פרויקטים •
הגדרת ומיסוד של best practices o
הטמעת כלים ומתודולוגיה o
יצירת מתכונת אחידה של ניהול פרויקטים בארגון o
הדרכה וייעוץ •
הדרכת מנהלי פרויקטים ומנהלי פונקציות o
ריכוז של ניהול הידע בארגון, בתחום של ניהול פרויקטים o
פיתוח מנהלי פרויקטים o
תכנון ופורטפוליו •
תיאום בין האסטרטגיה הארגונית לבין הפרויקטים o
תכנון רב פרויקטלי )(Project Portfolio o
הובלת תהליכי תעדוף בארגון o
העמסת משאבי הארגון, בצורה המאפשרת סיום פרויקטים, בהתאם להתחייבויות o
ניהול תכנית העבודה o
דיווח סטאטוס פרויקטים •
תמיכה בהכנסת נתונים, הצגתם וניתוחם o
פיתוח מערכות / תהליכי / תרבות מדידה בקרה ודיווח o
שיפור ב- Collaborationבין פרויקטים o
מעקב אחר תוכנית עבודה o
דיווח על חריגות הזנקת תהליכי אסקלציה o
תוכנית ההטמעה של ה- PMOבארגון תכיל לפחות את הנקודות הבאות :
הגדרת החזון והמטרות של ה- PMO •
הגדרת מטרות ,PMOהגדרת לקוחות ושותפים בארגון. •
ריכוז השירותים שה PMOמספק / חלקית / לא מספק. •
הגדרת תוכנית עבודה ל- PMO •
7. אברהמי פ', פיין ג'
44424479-279 .Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax
טווח קצר, טווח ארוך, פעילות שוטפת , תהליכי שיפור. o
הגדרה של מדדים ויעדים עבור תוכנית העבודה o
בניית תוכנית שתבטיח את הצלחת ה PMOבארגון. o
בחינת התאמת המבנה הארגוני של ה PMOלסט היעדים שלו. o
שלב ז : קביעת מדדים לבחינת אפקטיביות תיק ההשקעה
קשה עד בלתי אפשרי למדוד בצורה בדידה את השפעת פרויקט מסוים, או אפילו תיק השקעה
שלם על מדדי הצלחה של הארגון כמו גם החזר על השקעה. ישנם מספר גדול של השפעות
מתערבות תוך ארגוניות וחוץ ארגוניות אשר ממסכות את התרומה הבדידה. ולכן אפשר לאמוד
את התשואה בצורה עקיפה בלבד תוך שימוש בפרמטרים כמו אחוזי שימוש, שביעות רצון
לקוחות ומידת השקעה בפרויקטי המשך. סיכונים ניתן למדוד על ידי עמידת הפרויקט בזמן
,בתקציב, יציבות מערכות וביצועים נדרשים.
יש צורך בפיתוח מתמשך של מדדים ארגונים אילו על מנת לשפר את :
ניהול הידע – ישנה כמות גדולה של ידע לא פורמאלי המשמש בשלבים שונים של •
התהליך, מהגדרת הדרישות ועד הוצאה לייצור. על מנת לייצור מצב של מדיניות שימור
ידע אחיד יש צורך להטמיע תרבות ארגונית התומכת בנושא יחד עם כלים מתאימים.
למידה ארגונית – תהליך אסטרטגי של הפקת לקחים וצבירת ניסיון ותהליך מתמיד של •
שיפור.
שיפור של מדדים אילו יגרום לארגון שיפור של יכולת הניבוי שלו, בין השאר על ידי הכנת מדד כולל
לערך מתמשך של תיק הפרוייקטים.
8. אברהמי פ', פיין ג'
44424479-279 .Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax
לנהל פורטפוליו ITעל מנת למקסם הערך העסקי לארגון
הגדרת הערך של השקעת ה- ITכשלב חשוב בניהול ה- ITפורטפוליו
יישום חלוקת הפורטפוליו לקטגוריות אשר מתואמות עם המטרות המרכזיות של ההשקעות ב- IT
הינם דרך מומלצת להשוואה וניהול תקציבי מושכל של ה- .ITקטגוריות כאלה מונות, למשל, השקעות
אסטרטגיות, השקעות מבוססי ,ROIוהשקעות אשר נדרשות להמשך פעילות ה-keep the ) IT
.(lights onהשקעות אשר ניתן לסווג לקטגוריות ספציפיות מאפשרות יצירה של מערכת שיקולים
נפרדת ואופטימאלית עבור כל קטגוריה.
כיום תקציב ה- ITמנוהל בדרך כלל כתקציב כולל )אחוז מסהquot;כ ההוצאות/השקעות בחברה(, בעוד
שאם נקטלג את הוצאות/השקעות ב- ITונתעדף אותן נוכל לממש את אסטרטגיית הארגון בדרך
אפקטיבית כמו גם לחלק את המשאבים על פי העדפות עסקיות יותר.
כאשר קטגוריות הפורטפוליו מוגדרות היטב בשפה העסקית הן מקלות על השימוש במדדים והופכות
אותם לאפקטיביים יותר. עבור פרויקטים אסטרטגיים, הקשר בין הפרויקט לבין מטרות העסקיות של
ארגון הוא המדד החשוב ביותר; עבור פרויקטי ,ROIהמדד הקובע הוא ההחזר על העלות והטבות
פיננסיות; ואילו עבור פרויקטי שימור הקיים נמדדים על פי העמידה במדדים תפעוליים. עבור כל
הקטגוריות, יש למדוד ולנטר את הגורמים המעכבים של פרויקטים ולנהל סיכונים. ישנם יחסי גומלין
בין הקטגוריות היות וסך כל התקציב קבוע ולכן יש צורך לעיתים להשתמש גם במדדים משותפים
לצורך קבלת החלטות מאוזנת, כמו לדוגמא התייחסות לכישורי המשאבים המוקצים, תלויות בין
פרויקטים וכו'.
חשוב לציין, כי החזר על השקעה ) (ROIאינו מהווה תמיד פרמטר אמין להצדקת ההשקעה ב - .IT
יתירה מזו: אין זו תמיד הדרך הטובה ביותר להקצאת משאבים בין שתי השקעות מתחרות. למעט
המקרים בהם ההשקעה נעשית באופן ספציפי לחיסכון בעלויות, מיפוי של תועלות עסקיות עשוי
להיות חשוב יותר להחלטה מאשר החיסכון בעלויות.
ארגונים רבים מאמצים את גישת הפורטפוליו של ה- ,ITהיות והיא מספקת גישה מובנית לקבלת
החלטות על השקעות ה- ,ITכמו גם מגדירה במפורש ערך עסקי שנמדד במושגים שונים מ - .ROI
גישה זו להשקעות ה- ITלוקחת בחשבון סיכונים וחסמים רבים, אשר עלולים לגרום לכישלון של
השקעות ה- .ITהפרק הבא מספק סקירה כוללת של הגישות לניהול פורטפוליו ITדרך ארבע נקודות
מבט, אשר מרכיבות יחדיו ראייה הוליסטית של תועלות וסיכונים הגלומים בהשקעות ה- .ITלהלן
יפורטו נקודות המבט העיקריות :
9. אברהמי פ', פיין ג'
44424479-279 .Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax
הלימה בין מטרות ההשקעה לבין המטרות האסטרטגיות של הארגון )הערך העסקי של •
ההשקעה(.
הטבות פיננסיות, עלויות ומדידות. •
גורמים המעכבים וסכנות של ההשקעה – הצגת סוגיות מרכזיות עמן יתמודד הפרויקט •
החל מנקודת ה - ) deliveryנקודת המבט הפנימית( ועד לנקודת המבט החיצונית, הכוללת
זיהוי של חסמים אשר חייבים להתמודד עמם לפני, על מנת להביא להצלחת ההשקעה.
עמידה בזמנים – השפעת העיכובים להצלחת הפרויקט. •
תהליך של הפורטפוליו.
בכל רגע נתון מחכות לנו אינספור הזדמנויות עסקיות. אילו המזוהות כהזדמנויות טובות, צריכות
לעבור תהליך של סינון בהתאם למנגנון המאפשר להגיע להחלטות מובנות. מנגנון זה יכול לפעול לפי
התאמת ההשקעות ITלאסטרטגיה כללית של החברה עם יעדים קצרי וארוכי טווח. חשובה במיוחד
בחירת מדדים פיננסיים ייחודיים לעסק ולתחום שבו העסק נמצא; כמו כן, חייבים להתייחס לגורמים
המעכבים ולסיכונים השונים של ההשקעה, זאת על מנת לדעת למנוע אותם מראש על מנת להגביר
את הסיכוי שההשקעה תצליח. לבסוף, חשובה עמידה בלוחות הזמנים – בדיקה של זמני ההטמעה
והשפעת העיכובים של הכנת לייצור של הפרויקט.
אחרי יישום תהליך הסינון לעיל, נבחר תמהיל מתאים של פרויקטים לארגון מבחינת תשואה ורמת
סיכון, כאילו המבוססים על ,ROIוכן פרויקטים אסטרטגיים )בעלי סיכון והחזר על השקעה הגבוהים
ביותר( שמחליטים לבצע.
התאמת ההשקעות ITלאסטרטגיה כללית של החברה.
המשימה הראשונה בפיתוח פורטפוליו ITתהיה הסכמה בין ITלהנהלה בכירה על האסטרטגיה
הכללית ועל מטרות קצרות וארוכות טווח. בעוד שקיימות שיטות רבות למדידת ערך ה - ITעבור
העסק, הבחירה הסופית תשקף את הצרכים, האינטרסים, וסדרי עדיפויות של ההנהלה הבכירה.
המטרות יכולות לכלול, בין היתר:
זיהוי ובידול הצעות ללקוחות בעלי ערך לארגון. •
העלאת רמת השירות ללקוחות. •
הקטנת הזמן להוצאה של מוצרים ומבצעים חדשים לשוק. •
הקטנת עלויות של שרשרת האספקה. •
לאחר מכן, ניתן לתאם עם הארגון את מידת החשיבות המיוחסת לכל אחת מהמטרות הללו.
לאחר מכן, השקעות ה- ITיוערכו בעוצמת התרומה למטרות אלו.
10. אברהמי פ', פיין ג'
44424479-279 .Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax
עלויות ורווח פיננסיים.
הבחירה של מדדים פיננסיים הנה ספציפית לבית העסק שלך, כיוון שהארגונים שונים נוטים לראות
באופן שונה את הצורך בניתוחים פיננסיים. לחברות )פירמות( רבות יש קווים מנחים משלהן עבור
החזר צפוי על השקעה עבור כל פרויקטי ה- .ITקווים מנחים אלה מכתיבים את האופן בו יוגדר
ההחזר על ההשקעה, וכן את המינימום שיש להשיג בטרם תתבצע השקעת ה- .ITחברות )פירמות(
מסוימות מתעניינות פחות ב – ,ROIכאשר היעד העיקרי של השקעת ה- ITהנה השגת מטרה
אסטרטגית או השקעה המוגדרת quot;ללא שיקול דעתquot; )מנדטורית( – שהיא בדרך כלל בתגובה
לדרישות חוזיות או רגולציה או לצורכי ניהול סיכון שלא ניתן להתמודד עמו ללא השקעה. ארגונים
אחדים דורשים תיק עסקי עם בסיס פיננסי עבור כל ההשקעות. האחרים, לעומתם, משתמשים
בקריטריון זה כאשר ההשקעה ב – ITנועדה להפחית עלויות בלבד.
גורמים מעכבים.
נקודת מבט זו מעניקה אינדיקציה מלאה של השפעת מעכבים פנימיים וחיצוניים וסיכונים הרלוונטיים
להצעת השקעה ספציפית. למודלים לזיהוי של גורמים מעכבים וסיכונים עבור ארגונים שונים יש מכנה
משותף רחב. הדוגמה המוצגת בהמשך הנה מודל הערכת סיכונים, , CSCשנבנה עבור תוכניות
שיפור ביצוע תפעולי של החברה ) .(Operational Performance Improvementהמודל כולל
אמידת הסיכון לפי שאלון של הקריטריונים ותתי הקריטריונים הבאים:
1. היקף הפרויקט:
היקף וקנה מידה. •
מורכבות ואי-וודאות. •
אילוצים ותלותיות. •
2. התאמת הערך:
לקוחות •
ספקים •
יחידות עסקיות פנימיות •
3. פלח שוק
תחרות ותעשייה •
סביבה עסקית •
4. ארגון
מערכות ניהול •
משאבים וארגון •
ערכים ותרבות ארגונית •
