Smart Services 2025: Die Dominanz der Maschinendaten

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Verliert der deutsche Maschinen- und Anlagenbau den Wettlauf um die intelligenteste Service-Strategie?

Welche Geschäftsmodelle dominieren im Zukunftsmarkt 'Smart Services'? Und wer sind die Industrie 4.0-Innovationsführer im Jahr 2025?

Die Digitalisierung industrieller Wertschöpfungsketten wird massive Auswirkungen auf den technischen Service im Maschinen- und Anlagenbau haben. In diesem Business Foresight beschäftigen wir uns nicht nur mit den Trends, Themen und Technologien, die das Angebot zukünftiger After-Sales-Dienstleistungen prägen werden, sondern auch mit den Chancen und Herausforderungen, die sich daraus ergeben.

In unseren Quick-Szenarien werfen wir außerdem einen Blick auf weniger wahrscheinliche oder überraschende Entwicklungen. Was bedeutet es, wenn Maschinen in Zukunft nicht mehr gekauft, sondern nur noch genutzt werden, der Service-Faktor Mensch an Bedeutung verliert oder unbeherrschbare Cyber-Risiken eine Industrie 4.0-Strategie scheitern lassen?

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Smart Services 2025: Die Dominanz der Maschinendaten

  1. 1. www.FutureManagementGroup.com Business Foresights Oktober 2015 Smart Services 2025: Die Dominanz der Maschinendaten Verliert der deutsche Maschinen- und Anlagenbau den Wettlauf um die intelligenteste Service-Strategie?
  2. 2. www.FutureManagementGroup.com Einführung 01 02 03 Quellen 2 Seite 4-8 Smart Services: Chancen und neue Geschäftsmodelle Smart Assistance Internationalisierung Kooperationen Plattformen Alternative Preismodelle Herausforderungen und Bedrohungen im Service-Geschäft Neue Wettbewerber IT-Kompetenz und Fachkräfte IT- und Datensicherheit Agilität: Zunehmende Komplexität und Beschleunigung 2025: Smart Services im Maschinen- und Anlagenbau Industrie 4.0 und Smart Services als Wettbewerbsfaktor Condition Monitoring und Predictive Maintenance Assistenzsysteme Beratungsdienstleistungen Seite 9-20 Seite 21-27 Seite 28-39 Seite 40-41
  3. 3. www.FutureManagementGroup.com Quick-Szenarien: Smart Services 2025 Ihr Erwartungs-Szenario: ? (S. 16) Dominanz Maschinen- und Anlagenbau Neue Wettbewerber Potenzial Smart Services als eigenständiges Geschäftsfeld Smart Services als Teil hybrider Lösungspakete Eventual-Szenario I: 'Service-Plattformen' (S. 19) Eventual-Szenario II: 'Production-as-a-Service' (S. 20) Überraschungs-Szenario I: 'IT-Unternehmen dominieren' (S. 26) Überraschungs-Szenario II: 'Unbeherrschbare Sicherheitsrisiken' (S. 27) Wildcard
  4. 4. www.FutureManagementGroup.com Einführung 4 Die Digitalisierung industrieller Wertschöpfungs- ketten wird den Produktionsstandort Deutschland in den nächsten zehn Jahren nachhaltig verändern.1 Deutsche Industrieunternehmen planen zum Bei- spiel, allein in den nächsten fünf Jahren rund 40 Milliarden Euro jährlich in Industrie 4.0-Anwendun- gen zu investieren. Vier von fünf Unternehmen wollen ihre komplette Wertschöpfungskette bis 2020 digitalisieren.2 Dies wird auch Auswirkungen auf den technischen Service im Maschinen- und An- lagenbau haben. Durch die Analyse sowohl ma- schinen- als auch fertigungsbezogener Daten lassen sich innovative Service-Produkte entwickeln, die gleichzeitig aber auch etablierte Angebote kanniba- lisieren werden. Es kommt zu einem Wechsel, weg von der physischen Dienstleistung vor Ort (War- tung, Reparatur etc.) hin zu digitalen, datenbasier- ten Services (Condition Monitoring, Predictive Analytics etc.). Was das genau heißt? Im technischen Service wird "künftig weniger repariert, sondern mehr kommu- niziert".3 Services werden smart und smarter und erfordern neue Wertschöpfungs- und Geschäfts- modelle. In diesem Business Foresight wollen wir nicht nur einen Blick auf die Trends, Themen und Technologien werfen, die das Angebot zukünftiger After-Sales-Dienstleistungen im Anlagen- und Maschinenbau maßgeblich prägen werden, sondern auch auf die Chancen und Herausforderungen, die sich für Service-Anbieter aus der Transformation der deutschen Industrielandschaft zur 'Industrie 4.0' ergeben. Welche Vorteile bietet die Digitalisierung der Pro- duktion sowie ihrer vor- und nachgelagerten Pro- zesse eigentlich? Das industrielle Internet der Dinge ermöglicht die Kommunikation zwischen Maschine und Maschine. Ziel ist es, in einem ersten Schritt die Produktivität, Effizienz und Sicherheit von Arbeits- abläufen und Prozessen zu erhöhen. Sogenannte cyber-physische Systeme ermöglichen die selbstor- ganisierende Produktion, indem sie mit Hilfe von Sensordaten Informations-, Material- und Güter- flüsse regeln. Alles ist jederzeit überall lokalisierbar. Die Kommunikation zwischen Produkt und Maschine wird in Zukunft zudem eine höhere Flexibilität der Produktionsprozesse ermöglichen. Ändern sich bei- spielsweise die Design-Daten der Produkte, passen sich die Parameter der Anlagen automatisch an. Auf diesen intelligent vernetzten Umgebungen auf- bauend können Unternehmen mit Hilfe von Big Big Data Industrie 4.0 Condition Monitoring Predictive Analytics Service Apps Machine-to-Machine-Communication Augmented RealityRemote Services Cloud Platform
  5. 5. www.FutureManagementGroup.com 5 Data Analytics, also der Auswertung großer, selbst unstrukturierter Datenmengen in Echtzeit, neue, datenbasierte Geschäftsmodelle entwickeln und ihren Kunden Zusatzdienstleistungen bieten, die einen echten Mehrwert liefern. Beispiele sind kontinuierliche Prozessoptimierungen oder Fern- diagnosesysteme mit individuell festgelegten War- tungsintervallen. Die zunehmende Vernetzung von Maschinen, Sys- temen, Produkten und Menschen macht es not- wendig, ganzheitlich zu denken. Wertschöpfungs- ketten entwickeln sich zu kompletten Wertschöp- fungsökosystemen. Proprietären Smart-Service- Lösungen einzelner Hersteller könnte daher mittel- bis langfristig wenig Erfolg beschieden sein. Ohne Kooperationen, offene Standards und modular auf- gebaute Angebote kann das tatsächliche Potenzial von Industrie 4.0-Services nicht gehoben werden. Dies steht allerdings im Widerspruch zu der hohen Kundenorientierung und ausgeprägten Nischen- strategie im Maschinen- und Anlagenbau, wo Hard- ware-Produkte in der Regel an sehr spezifische Kundenanforderungen angepasst werden müssen. Gerade einmal 15 Prozent der deutschen Maschi- nen- und Anlagenbauer beschäftigen sich mit der Erweiterung ihrer aktuellen Geschäftsmodelle durch digitale Veredelung. Eine übergreifende Vernetzung und/oder Optimierung ganzer Produktionssysteme steht nicht im Fokus.4 Gerade hierin läge aber auch eine Chance, die Wettbewerbsfähigkeit des deut- schen Maschinen- und Anlagenbaus durch hochwer- tige Services langfristig zu sichern, vor allem da internationale Wettbewerber die Qualität ihrer Pro- dukte weiter steigern werden.5 Gleichzeitig droht mit dem möglichen Markteintritt großer, global auf- gestellter Telekommunikations- und Softwareunter- nehmen, die offene Industrie 4.0-Standards und - Schnittstellen anbieten, in Zukunft verstärkt Kon- kurrenz von branchenfremden Anbietern.6 Ein Risikofaktor stellt die Nachfrageseite dar: Wie sieht es mit den Industrie 4.0-Einführungsstrategien der deutschen Unternehmen aus? In welchem Aus- maß werden entsprechende Lösungen bis zum Jahr 2025, auch vor dem Hintergrund der noch langen Lebensdauer vorhandener Maschinen und Anlagen, implementiert werden? Vor allem die kleinen und mittelständischen Unternehmen lässt das meist negativ bewertete Verhältnis zwischen dem als hoch eingeschätzten Investitionsbedarf und dem daraus resultierenden Umsatzwachstum zögern.7 Das Internet der Dinge, Cloud-Plattformen und Big Data Analytics werden technische Wartungsmodelle von fehlerbehebend zu vorausschauend/vorbeugend trans- formieren.8 Einführung
  6. 6. www.FutureManagementGroup.com 6 Lösungen stellen das Upgrade älterer Maschinen und Anlagen – zum Beispiel der Austausch von Komponenten durch Industrie 4.0-fähige Ersatz- teile –, das Nachrüsten von Produktionsanlagen mit Sensor- und cyber-physischen Systemen (Retrofit) sowie die Implementierung von Cloud-Schnittstellen dar. Doch ein Upgrade quasi zum Nulltarif gibt es nicht, zumindest dann nicht, wenn die deutschen Unternehmen im anbrechenden neuen Industrie- zeitalter international wettbewerbsfähig bleiben wollen.9 Den Maschinen- und Anlagenbauern bietet sich hier die Chance, mit neuen Preis- und Ge- schäftsmodellen ('Pay per Use' etc.) attraktive An- reize zu setzen. Die Informatisierung der Fertigungstechnik wirft auch Fragestellungen hinsichtlich der IT-Sicherheit auf. Die Implementierung von Industrie 4.0-Lösun- gen auf breiter Basis, insbesondere bei den mittel- ständischen Unternehmen, hängt wesentlich davon ab, eine verlässliche Cyber-Sicherheitsstrategie zu entwickeln, um das Risiko digitaler Angriffe (Stö- rung von Produktionsprozessen, Diebstahl von Fertigungskonfigurationen etc.) zu minimieren. Nach einer Umfrage unter 1.300 VDE-Mitglieds- unternehmen ist das derzeit größte Hindernis für Einführung
  7. 7. www.FutureManagementGroup.com 7 Der weltweite Markt für Predictive Maintenance wird sich zwischen 2014 und 2019 auf 14,8 Milliarden US-Dollar versiebenfachen.10 Einführung
  8. 8. www.FutureManagementGroup.com 8 die Ausbreitung von Industrie 4.0 für 67 Prozent der Befragten die IT-Sicherheit.11 Cyber-Security-as- a-Service dürfte sich vor diesem Hintergrund als ein lukratives Geschäftsfeld im Bereich intelligenter After-Sales-Services etablieren. Die Fachkräftenach- frage wird in diesem Bereich entsprechend steigen. Geeignete Mitarbeiter zu rekrutieren, stellt eine wesentliche Herausforderung für Maschinen- und Anlagenbauer dar, die den Zukunftsmarkt Smart- Industrie-4.0-Services für sich erschließen wollen. Ziel dieses Reports ist es nicht nur, aufzuzeigen, wie datenbasierte Dienstleistungsangebote den Service im Maschinen- und Anlagenbau in den nächsten Jahren verändern werden, sondern darü- ber hinaus einen Blick auf weniger wahrscheinliche oder überraschende Entwicklungen zu werfen. In den Quick-Szenarien beleuchten wir u.a. die Fra- gen, was es bedeutet, wenn Maschinen in Zukunft nicht mehr gekauft, sondern nur noch genutzt werden, der Service-Faktor Mensch an Bedeutung verliert oder unbeherrschbare Cyber-Risiken eine Industrie 4.0-Strategie scheitern lassen. Einführung
  9. 9. www.FutureManagementGroup.com 01 2025: Smart Services im Maschinen- und Anlagenbau 9
  10. 10. www.FutureManagementGroup.com 10 Welche Trends, Themen und Technologien prägen das Angebot zukünftiger Dienstleistungen im Maschinen- und Anlagenbau? Robotisierung 3D-DruckAutomatisierung Informatisierung Internet der Dinge Künstliche Intelligenz Big Data Analytics Virtualisierung / HM-Interfaces Prozess-Innovationen Zunehmender WettbewerbTertiarisierung IT- und Datensicherheit
  11. 11. www.FutureManagementGroup.com 11 'Industrie 4.0' und 'Smart Services' sind zentrale Aktionsfelder im Rahmen der neuen Hightech- Strategie der Bundesregierung, die es sich zum Ziel gesetzt hat, Deutschland auf dem Weg zum welt- weiten Innovationsführer voranzubringen.12 Ent- sprechende Investitionsanstrengungen von Seiten der Politik und der Industrie vorausgesetzt, liegt das Potenzial der kumulativen Steigerung des deut- schen BIP durch das industrielle Internet der Dinge bis 2030 bei immerhin 700 Milliarden US-Dollar.13 Industrie 4.0-Befürworter sprechen zum Teil bereits von einer Chance zur Re-Industrialisierung. Eine hoch effiziente und flexibilisierte Produktion sowie die Verzahnung von Produkten, Prozessen und Dienstleistungen zu Mehrwert schaffenden Smart Services gelten als wichtige Elemente, Deutschlands Zukunft als Produktionsstandort zu sichern. Die Wettbewerbsintensität nimmt international zu. Die wachsende Nachfrage nach Industriegütern in den Schwellenländern forciert den dortigen Industriali- sierungsprozess. Neue Wettbewerber kommen auf. Insbesondere große chinesische Maschinenbau- firmen könnten sich auf den Weltmärkten zu einer ernst zu nehmenden Konkurrenz für etablierte An- bieter entwickeln.14 2025: Smart Services im Maschinen- und Anlagenbau
  12. 12. www.FutureManagementGroup.com 12 Eine umfassende Industrie 4.0-Strategie wird vor diesem Hintergrund für Maschinen- und Anlagen- bauer zu einem wichtigen Wettbewerbsfaktor. Das gilt zumindest für die Segmente, in denen der Wettbewerb nicht über den Preis, sondern über die Qualität ausgetragen wird. Wenn Maschinen hin- sichtlich ihrer Funktionalität immer ähnlicher wer- den, gewinnen After-Sales-Services an Bedeutung. Nur mit einem überdurchschnittlichen Service- Niveau können Kunden überzeugt und langfristig gebunden werden.15 Die Migration zu Industrie 4.0 ist mit nicht unerheb- lichen Kosten verbunden. Unternehmen erwarten, dass in den nächsten zehn Jahren 40 bis 50 Prozent der Maschinenparks ausgetauscht werden müs- sen.16 Dieser Investition muss ein konkreter Nutzen gegenüberstehen, d.h. aus den gesammelten Daten muss auch ein tatsächlicher Mehrwert erzeugt wer- den. Vernetzte, mit Sensoren ausgerüstete Maschi- nen und Anlagen ermöglichen nicht nur die konti- nuierliche Überwachung ihrer Auslastung und ihres Zustandes in Echtzeit (Performance und Condition Monitoring), sondern auch eine bessere, da voraus- schauende Wartung (Predictive Maintenance). Mit- hilfe von Big Data Analytics und den Abgleich mit historischen Daten sowie Daten aus anderen, ver- gleichbaren Anlagen können durch Mustererken- nung ermüdende Bauteile oder mögliche Fehlfunk- tionen präventiv erkannt und kostenintensive Stillstände vermieden werden. Service-Techniker können auf Basis der Daten ihre Fahrtrouten opti- mieren. In der Ersatzteillogistik wird es möglich sein, zukünftige Bedarfe exakt zu planen.17 Maschi- nen und Anlagen werden vorausschauend die benö- tigten Komponenten bestellen. Die Lieferung könnte automatisiert per Drohne erfolgen. Die Vorteile von Condition Monitoring und Predictive Maintenance reichen von der Vermeidung unnötiger Wartungsaufgaben über die Senkung von Kompo- nentenbeschaffungskosten und die Reduzierung von Ausfallzeiten bis hin zu einer Verlängerung der Anlagenlebenszyklen sowie einer allgemein höhe- ren Produktivität.18 Unternehmen wie SAP, Oracle oder IBM sowie u.a. Bosch und Siemens bieten entsprechende Analyse-Tools an. Überwacht wer- den nicht nur Fabriken, sondern auch beispielsweise Windkraftanlagen, Pipelines oder Züge. Reparatu- ren, der Austausch von Komponenten oder ein Ab- schalten der Anlagen können vorgenommen wer- den, bevor ein Schaden überhaupt erst entsteht. 2025: Smart Services im Maschinen- und Anlagenbau Smart Services, die einen tatsächlichen Mehrwert erzeugen, werden zu einem wichtigen Differenzierungsmerkmal und Wettbewerbsfaktor.
  13. 13. www.FutureManagementGroup.com Maschinen und Anlagen könnten in Zukunft vorausschauend benötigte Ersatzteile bestellen. Die Lieferung erfolgt automatisiert per Drohne. 132025: Smart Services im Maschinen- und Anlagenbau
  14. 14. www.FutureManagementGroup.com Mittelfristig ist davon auszugehen, dass der Be- triebs- und Verschleißzustand von Fertigungsein- richtungen durch autonome Systeme umfassend und kontinuierlich überwacht, dokumentiert und optimiert wird. Marktreife Produkte werden hier von Experten ab 2017 erwartet.19 Durch den Remotezugriff auf Maschinen und Anla- gen können Hersteller im Servicefall schnell und effizient unterstützen und gleichzeitig die eigenen Kosten, etwa durch wegfallende Anfahrtswege, senken. Assistenzsysteme werden zudem völlig neue Konzepte der Serviceerbringung ermöglichen. Über mobile Endgeräte wie Smartphones und Tablet-PCs sowie Wearables (Smart Watches, Da- tenbrillen, Kontaktlinsen etc.) können Fabrikarbei- ter mit Hilfe von Augmented Reality-Applikationen Handbücher abrufen, Zusatzinformationen einblen- den, quasi einen Röntgenblick in das Innere von Maschinen und Anlagen werfen und bei Repara- turen durch die einzelnen Arbeitsschritte geführt werden. Intelligente Werkzeuge sowie mit Senso- ren und Aktoren ausgerüstete Handschuhe geben Feedback und schalten sich bei falscher Anwen- dung ab. Der Vorteil entsprechender Assistenzsys- teme liegt auf der Hand: Die Unternehmen müssen nicht auf teure externe Ressourcen zurückgreifen, während die Maschinen- und Anlagenbauer Produkt und Service zu attraktiven hybriden Lösungspaketen verknüpfen können, ohne eine kostenintensive Service-Infrastruktur betreiben zu müssen. Kleinere Service-Firmen vor Ort könnten, virtuell unterstützt, für verschiedene Hersteller Service-Leistungen übernehmen. Maschinen- und Anlagenbauer, die international aufgestellt sind oder in neue Märkte expandieren wollen, sind zudem dazu in der Lage, auch bei gering qualifiziertem Personal eine hohe Service-Qualität zu bieten. Langfristig meint Industrie 4.0 die vollständige Ver- netzung innerhalb von und zwischen Wertschöp- fungsketten. In den Wertschöpfungsökosystemen von morgen haben Daten ein weit größeres Poten- zial, als eine Maschine optimal zu warten und aus- zulasten. Es geht darum, in einem hoch komplexen Umfeld Produktionsverfahren effizienter und profi- tabler zu machen, ja die gesamte Supply Chain zu optimieren. Die Erhebung, Analyse und Bewertung von Daten bildet die Grundlage für Geschäftsmo- delle, die Beratung zu ihrem Kernelement machen. 142025: Smart Services im Maschinen- und Anlagenbau Als zusätzliche Schnittstelle, die den Informationsfluss verbessert, wird Augmented Reality die Entwicklung von Smart Services im Industrie 4.0-Umfeld begünstigen.20
  15. 15. www.FutureManagementGroup.com 2025 15 Erwartungs-Szenario
  16. 16. www.FutureManagementGroup.com Ihr Erwartungs-Szenario Dominanz Maschinen- und Anlagenbau Neue Wettbewerber Auf welchem Erwartungs-Szenario gründet Ihre Strategie?Potenzial Smart Services als eigenständiges Geschäftsfeld Smart Services als Teil hybrider Lösungspakete 2025: Was sind Ihre Zukunftsannahmen?
  17. 17. www.FutureManagementGroup.com  In welchem Ausmaß sind Industrie 4.0–Lösun- gen in der deutschen Industrie implementiert?  Wie hoch ist der Innovationsgrad der imple- mentierten Industrie 4.0-Lösungen (Upgrade der vorhandenen Anlagen und Maschinen oder Erneuerung der Maschinenparks)?  Woher kommen die Industrie 4.0-Innovations- führer und die international erfolgreichen Unternehmen (Deutschland, USA oder Asien)?  Wer dominiert den Markt für Industrie 4.0- Technologien (Maschinen- und Anlagenbauer oder IT-Unternehmen)?  Wie stark hat sich der Wettbewerb intensiviert?  Wie hoch ist der Vernetzungsgrad entlang der gesamten Wertschöpfungskette (niedrige oder hohe Integration der beteiligten Parteien)?  Wie offen sind die implementierten Systeme (proprietäre Lösungen oder offene Schnitt- stellen)?  Wie hoch sind die Sicherheitsrisiken (Spionage, Sabotage etc.)?  Wie hoch ist der Automatisierungsgrad im Bereich Smart Services (Einsatz von Robotern, Künstlicher Intelligenz etc.)?  Wie werden Smart Services erbracht (über- wiegend durch einzelne Anbieter oder kooperativ)?  Wie frei ist der Kunde bei der Auswahl des Dienstleisters (gebunden oder flexibel)?  Welche Preismodelle haben sich durchgesetzt (Kauf von Maschinen exklusiv/inklusiv von Dienstleistungen, Production-as-a-Service, Output-as-a-Service etc.)?  Welche Geschäftsmodelle dominieren im Zukunftsmarkt 'Smart Services'? 2025: Was sind Ihre Zukunftsannahmen? 2025
  18. 18. www.FutureManagementGroup.com 2025 18 Eventual-Szenarien
  19. 19. www.FutureManagementGroup.com Eventual-Szenario I: Service-Plattformen 19 2025: Die Digitalisierung hat die industrielle Land- schaft nachhaltig verändert. Durch Kooperationen, strategische Allianzen und Open-Source-Ansätze haben sich im Industrie 4.0-Umfeld Standards etabliert, die eine enge Vernetzung der verschie- denen Akteure entlang der gesamten Wertschöp- fungskette sowie die Integration neuer bislang branchenfremder Anbieter ermöglichten. Das Denken in Wertschöpfungsökosystemen erlaubt es Unternehmen, die Erwartungen Ihrer Kunden besser und umfassender zu erfüllen. Durch die Bündelung von Produkten und Dienstleistungen zu hybriden Lösungspaketen können Unternehmen ihren Kunden einen echten Mehrwert liefern. Hoch- flexible Produktionsprozesse ermöglichen eine star- ke Individualisierung der Produkte bis hin zur Los- größe 1. Proprietäre Lösungen existieren nur in hochspezialisierten Nischenanwendungen. Verschiedene Maschinen- und Anlagenbauer bieten Software-Plattformen, über die Unternehmen mit Hilfe von Big Data Analytics optimierte Konfigura- tionen sowie Updates für ihre Maschinenparks und Fertigungsstraßen herunterladen können. Condition Monitoring- und Predictive Maintenance-Lösungen sind integriert. Service-Leistungen können remote oder über angeschlossene lokale Dienstleister in Anspruch genommen werden. Letztere haben über die Plattform Zugriff auf die Maschinen-Daten und werden per Augmented Reality bei Wartungs- und Reparaturprozessen optimal unterstützt. Dadurch sind sie nicht an einen Hersteller gebunden. Einige Anbieter haben sich mit Wettbewerbern zu- sammengeschlossen und ihre Plattformen weiteren Akteuren entlang der Wertschöpfungskette sowie Drittanbietern geöffnet. Durch die Integration hete- rogener Datenquellen (Kundennachfrage, Maschi- nendaten, Produktionsauslastung, Energiepreise, Logistik etc.) und externer Partner (Software-Ent- wickler, Finanzdienstleister etc.) können am indivi- duellen Kundenbedarf ausgerichtete Service-Pakete angeboten werden bzw. Kunden erhalten die Mög- lichkeit, diese selbst modular zu konfigurieren. Diese virtuellen Marktplätze bilden die Basis für ein breites Spektrum profitabler digitaler Geschäfts- modelle. Durch Konsolidierung und Konzentration hat sich die Zahl der Plattformen zu Beginn der 2020er Jah- re reduziert. Zwei große Plattformen kämpfen um die Top-Position als Industrie-4.0-Service-Navigator.
  20. 20. www.FutureManagementGroup.com Eventual-Szenario II: Production-as-a-Service 20 2025: Unternehmen nutzen Industrie 4.0-Anwen- dungen auf breiter Front. Die 'Smart Factory' ist Realität und erlaubt eine hochflexible Anpassung an schwankende Auftragslagen sowie eine wirtschaft- liche Produktion bis hin zur Losgröße 1. Aufgrund der hohen Investitionskosten und der am Anfang herrschenden Unsicherheit insbesondere bei den mittelständischen produzierenden Unter- nehmen und Anlagenbetreibern hinsichtlich Stan- dards, Schnittstellen und Sicherheit haben sich nutzungsbasierte und ergebnisorientierte Ge- schäftsmodelle durchgesetzt. Das heißt: Nicht die Maschine oder Anlage wird verkauft, sondern ihre Betriebsleistung. Die Möglichkeit des kontinuier- lichen Monitorings von Nutzungs- und Verschleiß- daten bildet die Basis für entsprechende Geschäfts- modelle. Während viele Hersteller dazu übergegangen sind Produktionsanlagen 'as-a-Service' zu leasen, also nur die tatsächliche Nutzung zu bezahlen (Pay-per- use), beginnen sich Mitte der 2020er Jahre neue Geschäftsmodelle zu etablieren, die die Nutzung von Produktionskapazitäten ermöglichen. Das heißt: Die Produktion erfolgt nicht mehr durch den Her- steller vor Ort, sondern dezentral und hochautoma- tisiert in gigantischen Smart-Factory-Parks. Die Maschinen sind mit Zulieferer- und Kundensys- temen vernetzt, steuern die Produktion selbständig bei optimierter Auslastung an und geben die Pro- dukte in den Versand an Zwischenhändler oder den Endkunden. Durch entsprechende outputorientierte Geschäftsmodelle ist der Markt für Dienstleistungen in den Bereichen Wartung, Instandhaltung und Reparatur für den Maschinenbau als eigenständiges Geschäftsfeld weggebrochen. Durch Sharing-Mo- delle und die optimierte Auslastung der zu einem großen Teil selbst betriebenen Anlagen werden zudem weniger Maschinen in der Fertigung benö- tigt. Da Ineffizienz die Marge senkt, wurden inno- vative Maschinendesigns und neue Maintenance- Konzepte entwickelt. Modulare Fertigungsmaschi- nen ermöglichen es, Produktionsstraßen je nach Bedarf, schnell und automatisiert zusammenzu- stellen. Neue Werkstoffe machen die Maschinen weniger reparaturanfällig. Wartungen und Repara- turen können zu einem großen Teil remote oder von intelligenten Robotern durchgeführt werden. Additive Verfahren (3D-Druck) ermöglichen die Her- stellung von Ersatzteilen vor Ort.
  21. 21. www.FutureManagementGroup.com 21 02 Herausforderungen und Bedrohungen im Service-Geschäft
  22. 22. www.FutureManagementGroup.com Herausforderungen und Bedrohungen im Service-Geschäft 22 Noch ist die Industrie 4.0 eine Vision für den Pro- duktionsstandort Deutschland. Zahlreiche Unterneh- men haben noch keine umfassende Industrie 4.0- Strategie oder tragfähigen Geschäftsmodelle ent- wickelt. Unsicherheit herrscht über die Chancen und Potenziale, die der Zukunftsmarkt konkret birgt, gleichzeitig stellt die Digitalisierung die Unterneh- men vor große Herausforderungen. Dies betrifft die produzierenden Unternehmen und die deutschen Maschinen- und Anlagenbauer gleichermaßen. Letz- tere müssen überzeugende Produkte, Services und Lösungen entwickeln, die Transparenz schaffen, warum sich die Investition in Industrie 4.0-Techno- logien lohnt. Tun sie es nicht, könnten ihnen bran- chenfremde Akteure ein wichtiges Stück vom Ku- chen streitig machen. Zwar sind es die Maschinen, die die Daten liefern, doch wer wird in Zukunft die Hoheit über diese Daten besitzen? Die Frage lässt sich auch so stellen: Wer liefert die besten Algorithmen, um die Daten intelligent aus- zuwerten? Hier liegt die große Chance für IT-Unter- nehmen, digitale Geschäftsmodelle mit hohem Disruptionspotenzial zu entwickeln. Die Kernauf- gabe für den Maschinen- und Anlagenbau besteht darin, rasch eigene IT-Kompetenzen aufzubauen, um die Datenhoheit zu behalten.21 Waren bislang das Ersatzteil- und Wartungsgeschäft für rund 65 Prozent des Serviceumsatzes verantwortlich, ge- winnen neue Dienstleistungen, die auf der intelli- genten Analyse von Daten basieren (Remote, Performance und Consulting Services) zunehmend an Bedeutung.22 Aufgrund ihres Technologievorsprungs in den Berei- chen Big Data Analytics und Künstliche Intelligenz dürfen die großen Internet- und IT-Unternehmen keinesfalls unterschätzt werden. Im schlimmsten Fall liefern sie die Maschine gleich mit. Google investiert bereits seit einigen Jahren massiv in die Entwicklung von Robotertechnik. Ob selbstfahrende Autos oder Industrieroboter, Maschinen könnten in Zukunft mit einem Google-Betriebssystem ausge- stattet sein, das die Schnittstelle zu zahlreichen Software-Diensten des Internetgiganten bildet. Wertschöpfung heißt zunehmend Gewinnerzielung aus Information. Die Maschinen- und Anlagenbauer stehen damit vor der Herausforderung, Kompeten- zen u.a. in den Bereichen Softwareentwicklung sowie Datenanalyse und -visualisierung aufbauen zu müssen23 , wenn sie attraktive Smart Services anbieten wollen. Dies hat auch Konsequenzen für S K I L L S 1 0 1 0 Interdisziplinäre Kompetenzen gewinnen mit der Transformation zur Industrie 4.0 an Bedeutung. Ohne entsprechende (Weiter-)Qualifizierungsmaßnahmen könnte sich der Fachkräftemangel verschärfen.
  23. 23. www.FutureManagementGroup.com 23 Der mit der Industrie 4.0 einhergehende intensive Datenaustausch entlang der Wertschöpfungskette macht Anwender zu einem attraktiven Ziel von Spionage und Sabotage. 24 Herausforderungen und Bedrohungen im Service-Geschäft
  24. 24. www.FutureManagementGroup.com 24 die Ausgestaltung von Berufsbildern und die Rekru- tierung von Fachkräften. Ein interdisziplinärer Aus- bildungshintergrund (Maschinenbau, Elektrotechnik und Informatik) gewinnt an Bedeutung. Tendenziell steigen die Anforderungen an die Qualifikation der Mitarbeiter. Mit der Transformation zur Industrie 4.0 könnte sich der Fachkräftemangel – ohne ent- sprechende (Weiter-)Qualifizierungsmaßnahmen – verschärfen. Ebenfalls große Herausforderungen für die Imple- mentierung von Industrie 4.0 und den Erfolg von Smart Services sind die Themen IT- und Daten- sicherheit. Anlagen, Daten und Know-how müssen verlässlich vor Sabotage und Spionage geschützt werden. Je stärker bereits intern vernetzte Maschi- nen und Anlagen an externe Netze gekoppelt wer- den (Wertschöpfungsökosysteme), umso höher ist das Sicherheitsrisiko. Abgesichert werden müssen neben der Kommunikation alle beteiligten Maschi- nen, Geräte, Systeme und Plattformen. IT-Sicher- heitskonzepte sollten vor diesem Hintergrund ver- stärkt ganzheitlich gedacht werden. Gleichzeitig wird die Stärkung des Vertrauens von Partnern in der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit zu einem immer wichtigeren Faktor. Entscheidend Herausforderungen und Bedrohungen im Service-Geschäft ist es nicht nur, Daten zu schützen, sondern auch – wenn beispielsweise Maschinendaten für Smart Services ausgewertet werden – transparent zu machen, was genau mit diesen Daten geschieht. Volatile Märkte, zunehmende Komplexität und Be- schleunigung kennzeichnen die Produktion von morgen. Industrie 4.0 wird einen wesentlichen Beitrag dazu leisten, zeitnah und flexibel auf sich ändernde Kundenbedarfe reagieren zu können – und ist damit gleichzeitig selbst ein wesentlicher Treiber der sich erhöhenden Veränderungsge- schwindigkeit. Auch Smart Service-Anbieter sehen sich mit einem stetig wachsenden Innovationsdruck konfrontiert. Die Fähigkeit, Veränderungen früh- zeitig wahrzunehmen und effizient und effektiv da- rauf zu antworten, zum Beispiel durch den Aufbau neuer Kompetenzen, die Erweiterung des Service- Portfolios oder die Verknüpfung verschiedener Dienstleistungen – und zwar nicht nur der selbst erbrachten – zu Mehrwertlösungen, wird zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Die Flexibili- tätsanforderungen werden weiter steigen. Anbieter, die sich mit anderen in Kooperationsnetzwerken zusammenschließen, profitieren von einem höheren Grad an Agilität. Beschleunigung und zunehmende Komplexität: Eine Herausforderung für Smart Service-Anbieter ist es, mit Veränderungen Schritt zu halten – durch Agilität.
  25. 25. www.FutureManagementGroup.com 2025 25 Überraschungs-Szenarien
  26. 26. www.FutureManagementGroup.com Überraschungs-Szenario I: IT-Unternehmen dominieren 26 2025: Den deutschen Maschinen- und Anlagenbau- ern ist es nicht gelungen, ihre Chancen im Bereich Industrie 4.0 umfassend zu erkennen, ihre Innova- tionsstrategien entsprechend anzupassen und trag- fähige und attraktive Geschäftsmodelle zu entwi- ckeln. Große, international operierende US-ameri- kanische IT-Unternehmen dominieren den globalen Markt. Die Ursachen für diese Entwicklung liegen zum ei- nen in der zunächst defensiven und abwartenden Haltung der deutschen Industrie bei der Implemen- tierung von Industrie 4.0-Lösungen aufgrund hoher Investitionskosten, Unklarheit darüber, welche Standards sich durchsetzen werden, und Sicher- heitsbedenken. Zum anderen ist es den Maschinen- und Anlagenbauern nicht gelungen, Lösungen zu entwickeln, die erkennen ließen: Der Nutzen ist größer als das Risiko! Service-Modelle fokussierten zu stark die Maschine oder Anlage. Im Vordergrund standen die digitale Veredelung von Nischenpro- dukten sowie proprietäre Lösungen, die eine um- fassende Vernetzung sowie die Integration ver- schiedener Datenquellen erschwerten und damit die eigentlichen Wertschöpfungspotenziale unge- nutzt ließen. Gleichzeitig sind große US-amerikanische IT-Unter- nehmen zunächst auf dem heimischen Markt, dann auch international mit disruptiven, am Kundennut- zen orientierten, Geschäftsmodell-Innovationen in den Markt für industrielle Smart Services eingetre- ten. Durch Kooperationen und Übernahmen haben sie sich notwendiges Hardware-Know-how ver- schafft. 2020 ist das erste herstellerunabhängige Maschinenbetriebssystem auf den Markt gekom- men. Ein wesentlicher Vorteil: Hohe Qualität wird nicht mehr durch die Maschine als solche, sondern mithilfe Big-Data-basierter Analyseverfahren er- reicht, die die Optimierung ganzer Prozesse ermög- lichen. Die Maschinen werden von asiatischen Un- ternehmen produziert, die sukzessive auch Markt- anteile in den westlichen Ländern gewinnen. Inzwischen dominieren zwei große Maschinenbe- triebssysteme mit angeschlossenen Software- und Service-Plattformen den globalen Markt. Die Platt- formen sind offen für Drittanbieter. Zahlreiche Start-ups erweitern das Smart-Service-Portfolio kontinuierlich mit innovativen Dienstleistungen. Der deutsche Maschinen- und Anlagenbau hat im inter- nationalen Vergleich massiv an Wettbewerbsfähig- keit eingebüßt. IT I T
  27. 27. www.FutureManagementGroup.com Überraschungs-Szenario II: Unbeherrschbare Sicherheitsrisiken 27 2025: Die Vision von Industrie 4.0 – also die umfas- sende Digitalisierung industrieller Wertschöpfungs- ketten mit dem Ziel, den Wettbewerbsvorteil Deutschlands als Produktionsstandort nachhaltig zu sichern – hat sich aufgrund von Cyber-Risiken und massiven Sicherheitsbedenken nicht erfüllt. Nach einer ersten Implementierungswelle von Industrie 4.0-Technologien bis zum Jahr 2020 hat sich gezeigt, dass die entwickelten IT-Sicherheits- konzepte gravierende Lücken aufweisen. Die Fälle eingeschleuster Viren und Trojaner stieg stetig an. Immer wieder ist es Angreifern gelungen, Produkt- und Maschinendaten – das heißt Betriebsdaten! – auszulesen. Angriffe erfolgten über unterschied- lichste Schnittstellen der hochvernetzten Systeme. Ein großer Maschinen- und Anlagenbauer hat durch den Verlust der Betriebsdaten seiner Kunden durch einen Hackerangriff einen erheblichen Image- schaden erleiden müssen. Zu einem großen Medienthema wurde ein neues Schadprogramm à la Stuxnet, mit dem es unbekannten Angreifern gelungen ist, industrielle Steuerungssysteme in mehreren großen produzierenden Unternehmen zu manipulieren oder einzelne Fertigungsstraßen abzuschalten. Ebenfalls zu einem Problem hat sich der Diebstahl von 3D-Druck-CAD-Daten entwickelt. Marken- und Produktpiraterie haben stark zuge- nommen. Aufgrund wachsender Sicherheitsbedenken und der Angst vor einem hohen finanziellen Schaden durch Systemausfälle und Datenverluste haben zahlreiche Unternehmen ihre Industrie 4.0-Strategie aufgege- ben und verfolgen nun ein Konzept der Abschottung nach außen hin. Zwar ist die Produktion hochauto- matisiert, die Maschinen werden aber in einem abgesicherten, lokalen Netz kontrolliert und sind nicht mit dem Internet verbunden. Dienstleistungen können für diese geschlossenen Produktionsanlagen nicht remote erbracht werden. Die Analyse von Maschinendaten zum Zwecke der Betriebsoptimie- rung erfolgt intern. Software-Updates, Wartungs- und Reparaturarbeiten und der Verkauf von Ersatz- teilen sind für die Maschinen- und Anlagenbauer ein lukrativer Markt, da die hohen Sicherheitsmaß- nahmen den Einsatz von hochqualifiziertem Perso- nal vor Ort notwendig machen. Die Möglichkeit, innovative Smart Services zu entwickeln und an- zubieten, bleibt vor diesem Hintergrund allerdings begrenzt.
  28. 28. www.FutureManagementGroup.com 28 03 Smart Services: Chancen und neue Geschäftsmodelle
  29. 29. www.FutureManagementGroup.com Smart Services: Chancen und neue Geschäftsmodelle 29 Welche Chancen eröffnen Smart Services den deutschen Maschinen- und Anlagenbauern? Die Digitalisierung industrieller Wertschöpfungsketten wirft vor allem zwei Fragen auf: Welche etablierten Geschäftsmodelle werden auch in Zukunft noch tragfähig sein und welche neuen Geschäftsmodelle sind durch Optimierung, Transformation und Erwei- terung des Serviceportfolios erfolgsversprechend? Betrachtet man den Bereich Instandhaltung isoliert, ist davon auszugehen, dass der Qualitätsanspruch, Maschinen mit geringem Wartungsbedarf zu bauen, in Zukunft eher noch zunehmen wird. Service-Leis- tungen wie Wartung und Reparatur werden eher als ein Verkaufsargument gesehen und weniger als ein eigenes Geschäftsfeld. Die 'Vereinfachung' der Erbringung entsprechender Dienstleistungen durch die Digitalisierung dürfte dazu führen, dass Services, insbesondere durch Zunahme nutzungsbasierter Konzepte, zunehmend in hybride Lösungspakete integriert werden. Ziel der Hersteller ist es damit, besten Service bei mög- lichst geringen Kosten zu bieten. Big Data Analytics und Smart Assistance (also die Fernwartung, Pro- blemvisualisierung, Remote-Unterstützung per Aug- mented Reality-Technologien etc.) werden genau dieses ermöglichen. Dass Effizienzpotenzial von Smart Services ist vor diesem Hintergrund von De- materialisierung und Automatisierung zu verstehen, also der Optimierung der Serviceerbringung bei Reduzierung des Personaleinsatzes aufgrund sin- kender Profitabilität. Der technologische Fortschritt wird mittel- bis langfristig sogar dazu führen, dass die auf Auswertung von Maschinendaten basierende vorbeugende Instandhaltung zunehmend durch Konzepte autonomer Instandhaltung ergänzt wird. Denkbar wären hier (intelligente) Maintenance- Roboter in Kombination mit einfacheren, modular aufgebauten Maschinen. Neue Maschinendesigns (Materialien, Baukastensystem etc.) gewinnen an Bedeutung.25 Ein hohes Potenzial haben instandhaltungsbezo- gene Smart Services im Kontext von Expansions- bzw. Internationalisierungsstrategien, da sie eine einfachere Serviceabdeckung vor Ort ermöglichen. Additive Verfahren wie der 3D-Druck ermöglichen zudem Kostensenkungen im Ersatzteilmanagement (Lagerhaltung, Logistik), da Werkzeuge und zu ersetzende Komponenten bei Bedarf direkt in der Fabrik ausgedruckt werden können. Kleine und mittelständische Unternehmen weisen bislang eine 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 0 1 1 0 1 0 1 0 0 1 1 0 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 Dematerialisierung und Automatisierung ermöglichen eine effizientere Serviceerbringung bei Reduzierung des Personaleinsatzes. Smart Services sind zunehmend in hybriden Lösungspaketen inkludiert.
  30. 30. www.FutureManagementGroup.com 30Smart Services: Chancen und neue Geschäftsmodelle Intelligente Optimierung: Low-Cost-Hardware-Alternativen gekoppelt mit kompensierenden performancesteigernden datengetriebenen Verfahren eröffnen Absatzchancen in Schwellenländern.
  31. 31. www.FutureManagementGroup.com 31 eher geringe internationale Aufstellung auf und sind aufgrund des in hohem Maße gesättigten hei- mischen Marktes zunehmend in ihrem Wachstum beschränkt. Industrie 4.0 bietet hier die Chance, mit Low-Cost-Alternativen im Hardware-Bereich gekoppelt mit kompensierenden performancestei- gernden datengetriebenen Verfahren neue, insbe- sondere zu Anbietern aus Schwellenländern wettbe- werbsfähige Qualitätsprodukte zu entwickeln.26 Um Smart-Service-Chancen im Industrie 4.0-Umfeld effektiv zu nutzen, dürfen sich Maschinen- und Anlagenbauer nicht allein auf den Bereich Instand- haltung fokussieren. Durch die Implementierung von Informationstechnologie und die Vernetzung von Maschinen, Produkten und Systemen entsteht ein digitales Ökosystem, das eine Vielzahl von Schnittstellen und damit neue Möglichkeiten der Wertschöpfung bietet. Diese neuen Geschäftsfelder können aber, gerade aufgrund ihres Schnittstellen- charakters, nur gemeinsam mit anderen erschlos- sen werden. Die Fähigkeit, ad-hoc für eine be- stimmte Leistungserbringung zu kooperieren, aber auch längerfristige strategische Allianzen gewinnen an Bedeutung. Daten und ihre Analyse (Smart Da- ta) bilden den Kern zugrundeliegender Geschäfts- modelle. Je mehr Daten aus unterschiedlichen Be- reichen zusammengeführt werden, umso höher ist ihr Wert. Im Zentrum steht dabei der Kundennut- zen, genauer gesagt: Ziel ist es, Kunden wettbe- werbsfähiger zu machen. Zum Beispiel können sogenannte 'Social Machines', die mit Zulieferer- und Kundensystemen vernetzt sind, eigenständig und situationsbedingt auf Abweichungen reagieren und den Produktionsprozess entsprechend anpas- sen.27 Innovationsräume für am Kundennutzen orientierte Smart Services sind cloudbasierte Plattformen und virtuelle Marktplätze (aktuelle Beispiele sind hier die Predix-Plattform von General Electric oder die Industry Cloud von Siemens, beides Platform-as-a- Service-Konzepte, die sich gezielt Drittanbietern öffnen28 ). Auch wenn die deutsche Mittelstands- struktur skalierbare Lösungen erschwert, bieten Serviceplattformen insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen die Möglichkeit, sich als spe- zialisierte Anbieter von Teilleistungen der Wert- schöpfung am Markt zu positionieren.29 Größere Chancen eröffnet die Positionierung als Plattform- betreiber, d.h. als Intermediär und Navigator ein Partner-Ökosystem zu schaffen, Leistungen intelli- Smart Services: Chancen und neue Geschäftsmodelle Cloudbasierte Plattformen und virtuelle Marktplätze sind Innovationsräume für am Kundennutzen orientierte Smart Services.
  32. 32. www.FutureManagementGroup.com 32Smart Services: Chancen und neue Geschäftsmodelle Der deutsche Maschinen- und Anlagenbau wird in den nächsten Jahren einen zusätzlichen Umsatz von 6,4 Milliarden Euro pro Jahr durch Industrie 4.0-Lösungen erwirtschaften. Service-Leistungen werden einen wesentlichen Anteil am zukünftigen Umsatzwachstum haben.30
  33. 33. www.FutureManagementGroup.com 33 Sicherheit Kunden Software Maschinen/Geräte/Objekte Daten Logistik Kommunikation Geschäftsmodell gent zu bündeln und den Handel mit Daten und Dienstleistungen zu orchestrieren. Kunden können sich individuelle Lösungen bedarfsgerecht zusam- menstellen oder automatisiert zusammenstellen lassen (Recommender-Systeme). Die Plattform ist ein Meta-Geschäftsmodell, die Analyse und Nutzung der auf ihr erzeugten oder bereitgestellten Daten Voraussetzung für die Entwicklung neuer Services und Geschäftsmodelle, die sie – auch wiederum als neue Datenquellen – integriert. Unklar ist, in welchem Ausmaß und wie schnell sich Industrie 4.0-Technologien in der Produktion tatsächlich durchsetzen werden. Eine Hürde sind mit Sicherheit die hohen Investitionskosten und die langen Lebenszyklen vorhandener Anlagen, die im Prinzip auf die Bedürfnisse der Kunden hin optimiert sind und noch fünf, zehn, fünfzehn Jahre weiter genutzt werden könnten. Sie zu ersetzen, bedarf es zum einen guter Argumente hinsichtlich der Vorteile und des Mehrwertes der neuen Lösungen, zum anderen aber auch innovativer und attraktiver Preis- und Finanzierungsmodelle. Smart Services: Chancen und neue Geschäftsmodelle Ökosystem: Industrie 4.0 – Smart Services Plattformen
  34. 34. www.FutureManagementGroup.com 34 Alternative Preismodelle durch Smart Services Smart Services: Chancen und neue Geschäftsmodelle Investition/Risiko 2015 2020 2025 • Maschine muss gekauft werden • Smart Services gibt es umsonst dazu (digitale Veredelung) • Maschine und Smart Services werden als Dienstleistung in Anspruch genommen • Bezahlt wird nur die tatsächliche Nutzung oder ein fixer Preis (Abo) • Maschine und Smart Services werden als Dienstleistung in Anspruch genommen • Bezahlt wird nur der Output/ das realisierte Ergebnis Own Use Get
  35. 35. www.FutureManagementGroup.com 35 An Relevanz gewinnen Preismodelle aus den Digitalbranchen. Es kommt zu einer Verschiebung weg von eigentumsbasierten und hin zu nutzungs- und schließlich ergebnisbasierten Geschäftsmo- dellen.31 Digitalisierung, Sensorisierung und Big Data Analytics machen in Zukunft alles mess-, analysier- und quantifizierbar und ebnen den Weg in die sogenannte 'Outcome Economy', in der der Kunde nur noch für das ihm zugesicherte und dann auch hoffentlich realisierte Ergebnis bezahlt.32 Fazit: Smart Services = No Service? Keineswegs! Bis 2020 werden die Geschäftsmöglichkeiten im Ferti- gungsdienstleistungssektor um 50 Prozent wach- sen.33 Allerdings müssen sich Maschinen- und Anla- genbauer die Frage stellen, welche Dienstleistun- gen in Zukunft von wem wie erbracht werden, und wie sie am Zukunftsmarkt 'Smart Services' partizi- pieren können. Physische Dienstleistungen werden zunehmend automatisiert sowie durch virtuelle er- gänzt oder substituiert. Neue Wettbewerber drän- gen mit disruptiven Geschäftsmodellen in den Markt. Die Kunden von Morgen sind smart. Viel- leicht wechseln sie dereinst die Maschine wie heute den Internetanbieter oder Energieversorger. Smart Services: Chancen und neue Geschäftsmodelle Smart Services
  36. 36. www.FutureManagementGroup.com 36 Chancen im Bereich 'Smart Services' für Maschinen- und Anlagenbauer Die Digitalisierung industrieller Wertschöpfungs- ketten bildet die Basis für die Entwicklung innovativer datenbasierter Geschäftsmodelle. Maschinen und Anlagen können effizienter gewartet und ausgelastet werden. Unternehmen profitieren von Kosteneinsparungen, einer höheren Produktivität und größerem Erfolg im globalen Wettbewerb. Mit Remote Services lassen sich Probleme aus der Ferne lösen oder Dritte zur Problemlösung befähigen. Im Kontext von Internationalisierung/ Expansion ermöglichen sie eine einfachere Serviceabdeckung vor Ort. Das Denken in Wertschöpfungsökosystemen ermöglicht es Unternehmen, die Bedürfnisse ihrer Kunden besser und umfassender als ihre Wettbewerber zu erfüllen. Durch die Bündelung von Produkten und Dienstleistungen zu hybriden Lösungspaketen können Unternehmen ihren Kunden einen echten Mehrwert liefern. Fortschritte in den Bereichen Automatisierung und Robotik, Künstliche Intelligenz (KI) und additive Verfahren (3D-Druck) helfen Kosten zu senken (Personal, Lagerhaltung, Logistik etc.). Auf Plattformen basierende Geschäftsmodelle ermöglichen es, die Leistungen anderer Anbieter zu vernetzen, zu orchestrieren und modular aufgebaute, hochflexible Lösungen anzubieten. Nutzungs- oder ergebnisbasierte Preismodelle können Bedenken und Investitionsrisiken bei Industrie 4.0-Technologien minimieren. Cyber-Security-as-a-Service wird sich als ein lukratives Geschäftsfeld im Bereich intelligenter After-Sales-Services etablieren. Maschinen im unteren bis mittleren Preissegment gekoppelt mit kompensierenden performance- steigernden datengetriebenen Verfahren eröffnen Absatzchancen in Schwellenländern.
  37. 37. www.FutureManagementGroup.com Haben Sie eine Vision, mit welchen Smart Services Sie Ihr Geschäft in die nächste Ära führen können? 37  Welche Chancen eröffnet Ihrem Unternehmen der Zukunftsmarkt 'Industrie 4.0'?  Mit welchen Smart Services können Sie Ihr Produktportfolio veredeln oder sogar völlig neue Geschäftsfelder erschließen? Welche Dienstleistungen werden in Zukunft nicht mehr nachgefragt werden?  Mit welchen innovativen Geschäftsmodellen können Sie Kosten/Personal einsparen, höhere Umsätze erzielen und/oder Ihre Kunden langfristig an sich binden?  Welche Potenziale eröffnet Ihrem Unternehmen der Einsatz von Big Data Analytics und Virtualisierungstechnologien?  Sind Sie ausreichend gegen Cyber-Risiken abgesichert?  Welche Unternehmen und Start-ups treten in Zukunft in Konkurrenz zu Ihrem Unterneh- men? Welche eignen sich für Kooperationen?  Haben Sie – wie möglicherweise bereits Ihre größten Mitbewerber – eine umfassende Industrie 4.0-Strategie entwickelt?
  38. 38. www.FutureManagementGroup.com 38 Machen Sie Ihre Vision und Strategie zukunftsrobuster!
  39. 39. www.FutureManagementGroup.com 39 Inhouse-Workshop Smart Services im Maschinen- und Anlagenbau Impulsvortrag: Ein Impulsvortrag zum Thema "Smart Services im Maschinen- und Anlagenbau" inspiriert Ihr Zukunftsteam. Umfeld-Entwicklungen: Wir analysieren gemeinsam, welche konkreten Auswirkungen die Marktentwicklungen auf Ihr aktuelles Geschäft haben. Ihre strategischen Handlungsoptionen: Wir entwickeln gemeinsam vorteilhafte Handlungsmöglichkeiten für Ihr Geschäft. Nächste Schritte: Konkrete Schritte zur Umsetzung und weiteren Verwendung der erarbeiteten Ergebnisse bieten Orientierung und motivieren. Abschluss: Wir lassen den Tag im angenehmen Miteinander ausklingen. Kontakt
  40. 40. www.FutureManagementGroup.com Quellen 40 1 FutureManagementGroup AG (2015): Smart Industry. Die Digitalisierung industrieller Wertschöpfungsketten, Eltville (Link) 2/30 Strategy& (2014): Industrie 4.0. Chancen und Herausforderungen der vierten industriellen Revolution (Link) 3 Fraunhofer IAO (2014): Industrie 4.0 Ready Services. Technologietrends 2020, Stuttgart (Link) 4 Dr. Wieselhuber & Partner und Fraunhofer IPA (2015): Geschäftsmodell-Innovationen durch Industrie 4.0. Chancen und Risiken für den Maschinen- und Anlagenbau, München (Link) 5 VDMA und McKinsey & Company (2014): Zukunftsperspektive deutscher Maschinenbau. Erfolgreich in einem dynamischen Umfeld agieren, Frankfurt am Main/Berlin (Link) 6 Boston Consulting Group (2015): Industry 4.0. The Future of Productivity and Growth in Manufacturing Industries, Boston (Link) 7 BMWi (2015): Industrie 4.0. Volks- und betriebswirtschaftliche Faktoren für den Standort Deutschland, Berlin (Link) 8 Frost & Sullivan (2015): Big Data Analytics is Poised to Change the Maintenance Services Models Across the Manufacturing Sector, Link, Veröffentlichungsdatum: 25.08.2015, Abrufdatum: 31.08.2015 9 Giersberg, Georg; Pennekamp Johannes (2015): Das Investitionsmysterium, Link, Veröffentlichungs- datum: 12.05.2015, Abrufdatum: 09.10.2015 10 ABI research (2014): Maintenance Analytics to Generate $24.7 Billion in 2019, Driven by Predictive Maintenance and Internet of Things, Link, Veröffentlichungsdatum: 28.03.2014, Abrufdatum: 27.01.2015 11 VDE (2015): VDE-Trendreport 2015. Schwerpunkt Industrie 4.0, Frankfurt am Main (Link) 12 Bundesministerium für Bildung und Forschung (2014): Die neue Hightech-Strategie. Innovationen für Deutschland, Berlin (Link) 13 Accenture (2015): Winning with the Industrial Internet of Things. How to accelerate the journey to productivity and growth (Link) 14 IKB und VDMA (2013): Maschinenbau und Investitionsgüterindustrie – weiter auf Erfolgskurs, Düsseldorf (Link) 15 Sonnenberg, Victoria (2015): Mit dem passenden Service Engineering zum treuen Fanclub, Link, Veröffentlichungsdatum: 22.06.2015, Abrufdatum: 15.09.2015 16 McKinsey & Company (2015): Industry 4.0 – How to navigate digitization of the manufacturing sector (Link) 17 Bullinger, Hans-Jörg (2015): Wem gehört künftig der Kunde?, Link, Veröffentlichungsdatum: 30.07.2015, Abrufdatum: 16.09.2015 18 Roland Berger Strategy Consultants (2014): Predictive Maintenance. Is the timing right for predictive maintenance in the manufacturing sector? (Link) 19 Prognos AG (2012): Technologiereport 2012. Bericht zur Befragungsrunde 2011/2012 des Expertenpanels, Basel et al. 20 DB Research (2015): Augmented Reality. Bei Spezialanwendungen sollte Deutschland von
  41. 41. www.FutureManagementGroup.com Quellen 41 dynamischem Zukunftsmarkt profitieren können, Frankfurt am Main (Link) 21 Ramge, Thomas (2015): Mehr Ding als Internet, Link, Veröffentlichungsdatum: 07/2015, Abrufdatum: 23.09.2015 22 Roland Berger Strategy Consultants (2014): Evolution of Service (Link) 23/31 Goetzpartners (2015): Industrial Internet of Things. Neue Geschäftsmodelle für Industrieunternehmen mit nachhaltigem Effekt auf das Finanzergebnis, München 24 DB Research (2014): Industrie 4.0. Upgrade des Industriestandorts Deutschland steht bevor, Frankfurt am Main (Link) 25 Vgl. z.B. Maschine2020 (2015): Maschine2020 – Der Prozess, Link, Veröffentlichungsdatum: 2015, Abrufdatum: 17.09.2015 26 Andersch AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (2015): Paradigmenwechsel im deutschen Maschinen- und Anlagenbau, Frankfurt am Main (Link) 27 Industrieanzeiger.de (2013): Auf dem Weg in eine neue Fertigungswelt, Link, Veröffentlichungs- datum: 09.12.2013, Abrufdatum: 09.02.2015 28 Bayer, Martin (2015): General Electric entwickelt eine Plattform für das Internet of Things, (Link), Veröffentlichungsdatum: 12.08.2015, Abrufdatum: 01.10.2015 29 Arbeitskreis Smart Service Welt und Acatech (2015): Smart Service Welt – Umsetzungsempfeh- lungen für das Zukunftsprojekt 'Internetbasierte Dienste für die Wirtschaft'. Abschlussbericht, Berlin (Link) 32 World Economic Forum und Accenture (2015): Industrial Internet of Things: Unleashing the Potential of Connected Products and Services (Link) 33 Frost & Sullivan (2015): Big Data Analytics is Poised to Change the Maintenance Services Models Across the Manufacturing Sector, Link, Veröffentlichungsdatum: 25.08.2015, Abrufdatum: 01.10.2015
  42. 42. www.FutureManagementGroup.com Hier Promoter-Bild einfügen Hier Promoter-Teaser einfügen und an jeweiligen Senior anpassen Hier Impressum-Block einfügen und ISSN-Nr. anpassen Dr. Jörg Blechschmidt Leiter der FutureMarkets-Center 'Design & Production' sowie 'Machines & Tools'' bei der FutureManagementGroup AG Kontakt: JB@FutureManagementGroup.com +49 - (0)174 – 32 54 249 Über die FutureManagementGroup AG Die FutureManagementGroup AG unterstützt seit 1991 Führungsteams internationaler Unternehmen dabei, Chancen in Zukunftsmärkten zu erkennen und eine motivierende und zukunftsrobuste Ausrichtung, Vision und Strategie zu entwickeln und zu implementieren. So schafft sie die wichtigste Grundlage für Wettbewerbs- vorteile, wirksame Führung und großen nachhaltigen Erfolg für Unternehmen und Mitarbeiter. Impressum © FutureManagementGroup AG, 2015 Wallufer Straße 3a D-65343 Eltville Telefon: +49 (0)6123 60109 – 0 Telefax: +49 (0)6123 60109 - 29 office@futuremanagementgroup.com www.FutureManagementGroup.com Vorstand: Dr. Pero Mićić (Vorsitzender), Martin Ruesch Aufsichtsratsvorsitzender: Prof. Dr. Peter Mettler Registergericht: Amtsgericht Wiesbaden Eintragungsnummer: HRB 17918 Umsatzsteuer-Ident.-Nr: DE 227 644 650 Bilder und Grafiken © iStock FutureManagementGroup AG Die Bilder und Grafiken in diesem Dokument sind urheberrechtlich geschützt. Bei weiterer Verwendung dieser Materialien setzen Sie sich bitte mit dem Rechteinhaber in Verbindung. ISSN: 2366-0791

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