Dauerhaft beständig    begeistern      © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010   1
Agenda  1   Herleitung Thema  2   Begriffs- und Titelklärung  3   Motive und Motivation  4   Erfolgsfaktoren für beständig...
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1. Herleitung Thema (1)Der Begriff „Nachhaltigkeit“ taucht vermehrt - nicht nur in der Diskussionin der Strategie-Netzwerk...
A. Geschichte und DefinitionBegriff:   – Ursprünglich in der Forstwirtschaft genutzt   – Im erweiterten Sinn eines „Zustan...
AspekteNachhaltigkeit & Innovation –  Sind nur neue Wege zukunftssichernd ?                      © Fellner / Friedag / Sim...
1. Herleitung ThemaAktuelle Arbeitsgruppe: Klärung Thema und Klärung Auftrag wie folgt: Infos und Anleitungen zur prakti...
Nur: wie lässt sich Nachhaltigkeit erzielen? Ist es „nur“ die Beachtung der Umweltaspekte? Ist der Begriff überhaupt für...
Agenda  1   Herleitung Thema  2   Begriffs- und Titelklärung  3   Motive und Motivation  4   Erfolgsfaktoren für beständig...
2. Klärung Begriffe und Titel (1) Das Konzept der Nachhaltigkeit beschreibt die Nutzung eines  regenerierbaren Systems in...
2. Klärung Begriffe und Titel (2) Wir wollen hier die Beständigkeit von Innovationsprozessen  betrachten:     Dauer    ...
2. Klärung Begriffe und Titel – Fazit     „Menschen für Strategieprozesse     beständig = dauerhaft begeistern“           ...
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Die 16 Motive nach Reiss – ÜberblickSteven Reiss 16 LebensmotiveDer Psychologe Dr. Steven Reiss deckte auf, dass so gut wi...
Was ist Motivation? Der Begriff "Motivation", "Motiv" leitet sich aus dem lat. "motivare" ab,  "von innen heraus bewegen"...
Die 16 Motive nach Reiss (1-4) Macht:  Streben nach Erfolg, Leistung, Führung und Einfluss    Bedeutet im Unternehmen: E...
Die 16 Motive nach Reiss (5-8) Ordnung:  Streben nach Stabilität, Klarheit und guter Organisation, Struktur und  Sicherhe...
Die 16 Motive nach Reiss (9-12) Beziehungen:  Streben nach Freundschaft, Freude an dynamischen Prozessen und  Humor  im U...
Die 16 Motive nach Reiss (13-16) Eros: „Streben nach einem erotischen Leben, Ästhetik, Sexualität  und Schönheit“  im Unt...
Die 16 Motive nach Reiss –Schwerpunkte in der Strategieentwicklung(aus Sicht AG) Macht: Erfolg aufzeigen Neugier: Innova...
Was wird in Zukunft Menschen im Unternehmenbewegen?   Sinnvoller Unternehmenszweck   Eigene Werte sind auch die Werte de...
Woran kann der Consultant sehen, dass imUnternehmen Strategien dauerhaft umgesetztwerden? Strategie ist ständiger Traktan...
Agenda  1   Herleitung Thema  2   Begriffs- und Titelklärung  3   Motive und Motivation  4   Erfolgsfaktoren für beständig...
ErfolgsfaktorenAus unserer Consulting-Erfahrung lassen sich folgende Faktoren finden, dieeine dauerhafte, beständige Begei...
1. Gemeinsames Zielsystemgemeinsam muss das gleiche Zielsystem vorhanden - miteinandererarbeitet sein, da es sich widerspr...
2. Regelmässiger MotivprozessDer Motivprozess muss im Unternehmen regelmässig (alle 3 Jahre)überprüft werden, aber immer, ...
3. Regelmässige Strategieüberprüfung               © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010   27
3. Regelmässige StrategieüberprüfungDie Strategie sollte im Unternehmen zumindest jährlich überprüft werdenTrägt die Visi...
4. Einfache Zielformulierung weniger als 4 Ziele mit je max. 7 Wörtern nicht allumfassende Ziele, damit es klare Verantw...
5. Sichtbare und messbare Ziele Zielformulierung so prägnant, dass sie auf die Rückseite vom  Betriebsausweis passt klar...
5. Sichtbare und messbare Ziele II Diskussion für ein gemeinsames Verständnis: was ist strategisch,  was operativ? Einbi...
6. Zeit und Ressourcen für strategische Arbeit   ( ... muss auf allen Ebenen zur Verfügung stehen) Jede GL sollte sich zu...
7. Verantwortliche für strategische Zielgrössen   (... müssen eindeutig definiert werden – sie bestehen nicht nur bei den ...
8. Vorbildliche Führungskultur  (Vorbildfunktion des Managements, Professionelle Authentizität, Glaubwürdigkeit, Wertschät...
Und: a) Potenziale operativ nutzen nach 6 Monaten sollte das Controlling überprüfen:   Ist der versprochene, erwartete Nu...
Und: b) Erfolge sichtbar feiern  (strategische wie operative Erfolge müssen sichtbar gefeiert werden – wir brauchen Ritual...
Und: c) Störfaktoren ausschalten (1)   kurzfristiges Cost-Cutting vermeiden   Euphorie im Workshop gezielt steuern   hä...
Und: c) Störfaktoren ausschalten (2)   Zukunftsgestaltung als Marketing-Gag   häufige Misserfolge   Ungeduld   das Gan...
Und: d) Weitere Punkte ...  (fürs Plenum im Strategie Netzwerk) xx                               © Fellner / Friedag / Si...
Agenda  1   Herleitung Thema  2   Begriffs- und Titelklärung  3   Motive und Motivation  4   Erfolgsfaktoren für beständig...
Zusammenfassung: Erfolgsfaktoren für einebeständige = dauerhafte Strategie-Umsetzung Wir sind uns der Motivstruktur bewus...
5. Arbeits-AuftragWelche Faktoren begeistern Euch für die beständige Arbeit im Strategie-Netzwerk?a) von welchen Motiven w...
Ende?                       Nein:Anfang einer Diskussion zur kontinuierlicheren Arbeit   in unserem Netzwerk         © Fel...
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Netzwerk Begeisterung 1008

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Wie kann die Begeisterung für eine nachhaltige Strategie-Umsetzung gehalten werden?
Diskussion im Strategie--Netzwerk in Potsdam im August 2010

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Netzwerk Begeisterung 1008

  1. 1. Dauerhaft beständig begeistern © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 1
  2. 2. Agenda 1 Herleitung Thema 2 Begriffs- und Titelklärung 3 Motive und Motivation 4 Erfolgsfaktoren für beständigen Strategie-Prozess 5 Zusammenfassung und Abschluss © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 2
  3. 3. Agenda 1 Herleitung Thema 2 Begriffs- und Titelklärung 3 Motive und Motivation 4 Erfolgsfaktoren für beständigen Strategie-Prozess 5 Zusammenfassung und Abschluss © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 3
  4. 4. 1. Herleitung Thema (1)Der Begriff „Nachhaltigkeit“ taucht vermehrt - nicht nur in der Diskussionin der Strategie-Netzwerkgruppe - auf, sondern auch in der breitenÖffentlichkeit.Claudia versucht zuerst, den Begriff „Nachhaltigkeit“ zu klären. © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 4
  5. 5. A. Geschichte und DefinitionBegriff: – Ursprünglich in der Forstwirtschaft genutzt – Im erweiterten Sinn eines „Zustands des globalen Gleichgewichts“ taucht der Begriff sustainable 1972 im Bericht „Die Grenzen des Wachstums“ an den Club of Rome erstmals an prominenter Stelle auf. – „Sustainable“ wird seit 1974 (Definition eines neuen sozialethischen Leitbilds „just and sustainable society“) vom Ökumenischen Rat der Kirchen verwendet © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010
  6. 6. AspekteNachhaltigkeit & Innovation – Sind nur neue Wege zukunftssichernd ? © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010
  7. 7. 1. Herleitung ThemaAktuelle Arbeitsgruppe: Klärung Thema und Klärung Auftrag wie folgt: Infos und Anleitungen zur praktischen Umsetzung stehen im Vordergrund Es geht um Beständigkeit der Strategiearbeit durch Begeisterung Wir müssen die Motive kennen, die die WS-Beteiligten lenken, damit wir darauf (moderativ) aufbauen können Wir wollen die Erfolgsfaktoren herausarbeiten, die für eine beständige Begeisterung im Strategie-Prozess sorgen © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 7
  8. 8. Nur: wie lässt sich Nachhaltigkeit erzielen? Ist es „nur“ die Beachtung der Umweltaspekte? Ist der Begriff überhaupt für jeden in gleicher Form verständlich? Gibt es vielleicht bessere Begriffe? © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 8
  9. 9. Agenda 1 Herleitung Thema 2 Begriffs- und Titelklärung 3 Motive und Motivation 4 Erfolgsfaktoren für beständigen Strategie-Prozess 5 Zusammenfassung und Abschluss © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 9
  10. 10. 2. Klärung Begriffe und Titel (1) Das Konzept der Nachhaltigkeit beschreibt die Nutzung eines regenerierbaren Systems in einer Weise, dass dieses System in seinen wesentlichen Eigenschaften erhalten bleibt und sein Bestand auf natürliche Weise regeneriert werden kann. Beständigkeit steht für gegenständliche Bedeutungen: Haltbarkeit und Stabilität, insbesondere als  Härte und Widerstandsfähigkeit von Gegenständen und Produkten  chemische Beständigkeit von Materialien und ihren Oberflächen  Hitzebeständigkeit von Materialien, Werkstücken und Endprodukten  Haltbarkeitsdauer von Arznei-, Kosmetik- und Lebensmitteln Im philosophisch-psychologischen Sinn:  Dauer, Regelmäßigkeit  Gleichmut, seelische Stabilität Quelle: Wikipedia © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 10
  11. 11. 2. Klärung Begriffe und Titel (2) Wir wollen hier die Beständigkeit von Innovationsprozessen betrachten:  Dauer  Regelmäßigkeit  Kontinuität mit Gleichmut und seelischer Stabilität Oder vielleicht besser: Kontinuität von Innovationsprozessen Die Kontinuität (von lat. continuitas, „gleichbedeutend“) bezeichnet einen lückenlosen Zusammenhang, eine Stetigkeit, einen fließenden Übergang, einen durch keine Grenze unterbrochenen Zusammenhang; einen ununterbrochenen, gleichmäßigen Fortgang. Sie zeichnet Abläufe und Prozesse aus, die stetig laufen und sich dabei gleichmäßig in eine Richtung verändern können. Abrupte, sprunghafte Veränderungen sind nicht zu erwarten, solange die Einflussfaktoren konstant bleiben. Daraus ergibt sich eine erhöhte Vorhersagbarkeit und damit Sicherheit gegenüber dem Ablauf. Quelle: Wikipedia © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 11
  12. 12. 2. Klärung Begriffe und Titel – Fazit „Menschen für Strategieprozesse beständig = dauerhaft begeistern“ © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 12
  13. 13. Agenda 1 Herleitung Thema 2 Begriffs- und Titelklärung 3 Motive und Motivation 4 Erfolgsfaktoren für beständigen Strategie-Prozess 5 Zusammenfassung und Abschluss © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 13
  14. 14. Die 16 Motive nach Reiss – ÜberblickSteven Reiss 16 LebensmotiveDer Psychologe Dr. Steven Reiss deckte auf, dass so gut wie alles,was wir tun, auf 16 grundlegende Lebensmotive zurückgeführtwerden kann. Mehrere dieser Motive bilden, mehr oder wenigerstärker gewichtet, die Triebfeder im Leben. Steven ReissZusammenstellung ist über viele Jahre rein empirisch ermitteltworden.Die Auswertung mehrerer 100.000 Einzelaussagen, ohne konkrete,möglicherweise suggestiv wirkende Fragestellung, ergab folgendeAufstellung (ohne Wertung in der Reihenfolge):Quelle: Wikipedia © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 14
  15. 15. Was ist Motivation? Der Begriff "Motivation", "Motiv" leitet sich aus dem lat. "motivare" ab, "von innen heraus bewegen". Neuere Forschungen der Biochemie haben ergeben, daß wir Menschen stets darauf bedacht sind, das Glücksgefühl im Leben (kurz- oder langfristiger) zu maximieren. Motive ändern sich langsam als Alterungs- und Erfahrungsprozess sowie – plötzlich - nach Schlüsselerlebnissen. © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 15
  16. 16. Die 16 Motive nach Reiss (1-4) Macht: Streben nach Erfolg, Leistung, Führung und Einfluss  Bedeutet im Unternehmen: Erfolg aufzeigen, deutlich machen Unabhängigkeit: Streben nach Freiheit, Selbstgenügsamkeit und Autarkie  im Unternehmen: eigener Arbeitsbereich, Kompetenzbereiche Neugier: Streben nach Wissen, Wahrheit, Erkenntnis  im Unternehmen: Innovation Anerkennung: Streben nach sozialer Akzeptanz, nach Zugehörigkeit und positivem Selbstwert  im Unternehmen: Loyalität (gegenüber MA und GL) © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 16
  17. 17. Die 16 Motive nach Reiss (5-8) Ordnung: Streben nach Stabilität, Klarheit und guter Organisation, Struktur und Sicherheit  im Unternehmen: Pläne geben Sicherheit, Rituale Stabilität  Sparen: Streben nach Besitz und Anhäufung materieller Güter  im Unternehmen: keine Verschwendung Ehre: Streben nach Loyalität und moralischer, charakterlicher Integrität  im Unternehmen: Einhaltung ethischer und moralischer Prinzipien, Loyalität gegenüber der Führung, Prinzipientreue, Pflichtbewusstsein Idealismus: Streben nach sozialer Gerechtigkeit und Fairness  im Unternehmen: Einhaltung CSR / Citizenship, Wohltätigkeit © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 17
  18. 18. Die 16 Motive nach Reiss (9-12) Beziehungen: Streben nach Freundschaft, Freude an dynamischen Prozessen und Humor im Unternehmen: Teamgeist, gemeinsame Erlebnisse, Seilschaften, persönliche Freundschaften Familie: Streben nach Familienleben und besonders danach, eigene Kinder zu erziehen im Unternehmen: Vaterfigur, Ersatzfamilie, Patenrolle, Partnerschaften Status: Streben nach Prestige, nach Reichtum, Titeln und öffentlicher Aufmerksamkeit (im Unternehmen dasselbe) Rache: Streben nach Konkurrenz, Kampf, Aggressivität und Vergeltung („) © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 18
  19. 19. Die 16 Motive nach Reiss (13-16) Eros: „Streben nach einem erotischen Leben, Ästhetik, Sexualität und Schönheit“ im Unternehmen: (Gelegenheits-)Beziehungen, Attraktivität einer Person, Verklemmtheit Essen: „Streben nach Nahrung“ im Unternehmen: gesunde Ernährung, Vielfalt, Frische Körperliche Aktivität: „Ich strebe nach Fitness und Bewegung“ im Unternehmen: Infrastruktur für Sport, Mittagssport, Golf, Firmenmannschaften und –turniere, sportl. Social Events Ruhe: „Streben nach Entspannung und emotionaler Sicherheit“ im Unternehmen: Sicherheit (finanziell und sozial), Entspannung (z.B. Ruheräume), Kursangebote (z.B. Meditation, Yoga etc.) © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 19
  20. 20. Die 16 Motive nach Reiss –Schwerpunkte in der Strategieentwicklung(aus Sicht AG) Macht: Erfolg aufzeigen Neugier: Innovationen schaffen Ordnung: Arbeitsplatz sichern Sparen: Gutes Geld verdienen © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 20
  21. 21. Was wird in Zukunft Menschen im Unternehmenbewegen? Sinnvoller Unternehmenszweck Eigene Werte sind auch die Werte des Unternehmens Eigene Ziele werden im Unternehmen erfüllt (Big 5) Team-Geist Ehrlichkeit – Offenheit – Transparenz Vorbildliche Führungspersönlichkeiten ... © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 21
  22. 22. Woran kann der Consultant sehen, dass imUnternehmen Strategien dauerhaft umgesetztwerden? Strategie ist ständiger Traktanden-/Agenda-Punkt strategische Ziele sind bei jedem strategierelevanten Stakeholder präsent: „strategy as everyones everyday job“ Man spricht im Unternehmen auf strategischer Ebene die gleiche Sprache (einheitliches wording) strategische Projekte hängen nicht hinter den operativen hinterher wenn strategisches Geschäft i.A. über Projekte abgewickelt wird, dann gutes Projektmanagement Fortschrittskontrolle der strategischen Projekte Nutzung strategischer Kenngrößen strategische Elemente sind im Unternehmens-Cockpit enthalten Strategie ist im jährlichen Planungskalender verankert © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 22
  23. 23. Agenda 1 Herleitung Thema 2 Begriffs- und Titelklärung 3 Motive und Motivation 4 Erfolgsfaktoren für beständigen Strategie-Prozess 5 Zusammenfassung und Abschluss © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 23
  24. 24. ErfolgsfaktorenAus unserer Consulting-Erfahrung lassen sich folgende Faktoren finden, dieeine dauerhafte, beständige Begeisterung im/für den Strategieprozessermöglichen, einen kontinuierlichen Veränderungsprozess wahrscheinlichermachen:1.Gemeinsame Erarbeitung der Strategie2.Wir sollten versuchen, intrinsische Motive zu wecken3.Regelmässige, zumindest jährliche Strategie-Überprüfung4.Für alle Mitarbeiter verständliche Zielformulierung5.Ziele sollten im Unternehmen überall sichtbar sein –und gemessen werden6.Zeit und Ressourcen müssen zur Verfügung stehen7.Eine Eindeutige Verantwortlichkeit für die Erreichung strategischer Ziele8.Eine kooperative Führungskultur im Unternehmen9.… © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 24
  25. 25. 1. Gemeinsames Zielsystemgemeinsam muss das gleiche Zielsystem vorhanden - miteinandererarbeitet sein, da es sich widersprechende Partikulatinteressen gibt!Führungskräfte werden eingestellt, um ihr Fachgebiet gut zu machen,nicht, um das gemeinsame Firmeninteresse zu fördern.Das Zusammenspiel, die Teamfähigkeit ist wichtig.Einstimmen auf eine gemeinsame Zielrichtung.Gemeinsame Erarbeitung der Strategie, möglichst nicht nur imFührungskreis, sondern auf allen UnternehmensebenenGeschaffene Potenziale müssen im operativen Geschäft genutzt werdenErfolge müssen gewürdigt / gefeiert werden © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 25
  26. 26. 2. Regelmässiger MotivprozessDer Motivprozess muss im Unternehmen regelmässig (alle 3 Jahre)überprüft werden, aber immer, wenn neue Führungskräfte mitmachenWir wecken die vorhandenen Motive:ist die Motivlage im Führungsteam so unterschiedlich ?xx © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 26
  27. 27. 3. Regelmässige Strategieüberprüfung © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 27
  28. 28. 3. Regelmässige StrategieüberprüfungDie Strategie sollte im Unternehmen zumindest jährlich überprüft werdenTrägt die Vision noch zur Verbundenheit der Mitarbeiter / Stakeholder bei?Hat sich die UnternehmensPolitische Orientierung der Gesellschafterverändert ?Ist unsere Mission noch zeitgemäß, noch herausfordernd ?Passt unser Geschäftsmodell noch zur gesellschaftlichen Entwicklung ?Ist unser Strategieansatz für die nächste Zeit (Balanced Scorecard-Prozess) schon überholt / zu herausfordernd ?Werden die geschaffenen Potenziale überhaupt operativ genutzt ?Unterstützt das strategische Berichtssystem Umsetzung und Nutzung ? © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 28
  29. 29. 4. Einfache Zielformulierung weniger als 4 Ziele mit je max. 7 Wörtern nicht allumfassende Ziele, damit es klare Verantwortlichkeiten gibt Oberziel als Basis für Bereichs-Ziele (Vision = zeitlos, Leitziel = für die nächste überschaubare Zeit) jeder im Unternehmen muss eine Möglichkeit sehen und haben, zur Zielerreichung beizutragen weniger ist mehr - das Schwierigste ist, zu verzichten Ziele müssen SMART sein (S=Spezifisch, M=Messbar, A= Akzeptiert, R=Realisierbar, T=Terminierbar) © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 29
  30. 30. 5. Sichtbare und messbare Ziele Zielformulierung so prägnant, dass sie auf die Rückseite vom Betriebsausweis passt klare, für alle verständliche Messgrößen, keine Indizes jeder MA sollte die Möglichkeit haben, zu sehen, wo das Unternehmen aktuell steht Messgrößen sollten quartalsweise (tertialweise) veröffentlicht werden (können) Firmenwörterbuch zur einheitlichen Diktion / Wording (wenig/Keine englischen Begriffe, es geht um Verständlichkeit, nicht um Genauigkeit Zukunftsbeitrag = cash flow zzgl. strategische Kosten (der Potenzialentwicklung) © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 30
  31. 31. 5. Sichtbare und messbare Ziele II Diskussion für ein gemeinsames Verständnis: was ist strategisch, was operativ? Einbinden in die bestehenden Controlling-Instrumente Kommunikationskonzept für alle MA per Newsletter, Blog, Zeitung, TV etc. Führungskräfte-Strategie-Schulung (erlebbar machen) , damit sie mit ihren Mitarbeitern kommunizieren können Schulung für Moderatoren im Unternehmen regelmässige Kommunikation / Schulung © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 31
  32. 32. 6. Zeit und Ressourcen für strategische Arbeit ( ... muss auf allen Ebenen zur Verfügung stehen) Jede GL sollte sich zu 50% mit strategischen Themen befassen Einsicht statt Verordnung Kader (Führungskräfte) als Transmissionsriemen, muss Einsicht gewinnen, dass es primär an der Firma, nicht in der Firma arbeitet („Golfplatz“) ‚Mind Change‘ durch direktes Ansprechen dieses Themas (durch Moderator) bewirken Positive Erfahrungsberichte in Folgegesprächen (durch Moderator) orten und im Kader kommunizieren © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 32
  33. 33. 7. Verantwortliche für strategische Zielgrössen (... müssen eindeutig definiert werden – sie bestehen nicht nur bei den Projektverantwortlichen) Alle Vorstände/GL-Mitglieder übernehmen eindeutig Ziele der strategischen Themen und Entwicklungsgebiete Sie verantworten die Zielerreichung persönlich Führt zu Kaskadierung der Ziele (Superboss-Prinzip) © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 33
  34. 34. 8. Vorbildliche Führungskultur (Vorbildfunktion des Managements, Professionelle Authentizität, Glaubwürdigkeit, Wertschätzung) Bedarf an echter Führung wird immer grösser – Führung will gelernt werden Bewusstwerden der eigenen Vorbildfunktion, vorleben Auch im Workshop Führung vorleben – Führung erlebbar machen Führungskräfte prägen die Kultur Führungsgrundsätze müssen erlebbar = messbar sein (Prozentsatz der offenen Türen, keine Raumwände, auch mal Wochenziele setzen ...) © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 34
  35. 35. Und: a) Potenziale operativ nutzen nach 6 Monaten sollte das Controlling überprüfen: Ist der versprochene, erwartete Nutzen (monetär wie qualitativ) erreicht worden? Nutzen-Soll-Ist-Vergleich als letzten Projektschritt nach einem halben Jahr fest etablierenBeispiel aus PM-Situationen: Nutzenversprechen und -inkasso bei Projekten (Jürg) © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 35
  36. 36. Und: b) Erfolge sichtbar feiern (strategische wie operative Erfolge müssen sichtbar gefeiert werden – wir brauchen Rituale!) Sorgsame Auswahl der Teilnehmenden (nicht ausgrenzen, sondern einbeziehen, auch die Linie) Zweckmässig berichten über den ‚Feier‘-Anlass (sorgsame Wahl der Medien, sich bewusst sein, was man mit der Mitteilung bewirken bzw. nicht bewirken will) Emotionen bis hin zu Tränen hineinbringen (Ansprachen/Brandreden müssen berühren, bewegen, betroffen machen, anspornen, inspirieren, Verbundenheit schaffen) Rituale pflegen (Gleicher Ort, gleiche Zeit, Bsp. Bentley & Blumen) ... © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 36
  37. 37. Und: c) Störfaktoren ausschalten (1) kurzfristiges Cost-Cutting vermeiden Euphorie im Workshop gezielt steuern häufiger Managementwechsel hemmt Beraterwechsel und verbrannte Erde Vorstand, GF.. ist nicht mit vollem Herzen dabei Schmücken mit neuen Managementmethoden Instrumentalisierung des Beraters © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 37
  38. 38. Und: c) Störfaktoren ausschalten (2) Zukunftsgestaltung als Marketing-Gag häufige Misserfolge Ungeduld das Ganze als IT-Thema sehen einbrechendes Geschäft Quick-Wins fehlen Mangelnde Infrastruktur (Hotel, Entfernung…) System „Interne Wettbewerbe“ (jeder gegen jeden …) © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 38
  39. 39. Und: d) Weitere Punkte ... (fürs Plenum im Strategie Netzwerk) xx © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 39
  40. 40. Agenda 1 Herleitung Thema 2 Begriffs- und Titelklärung 3 Motive und Motivation 4 Erfolgsfaktoren für beständigen Strategie-Prozess 5 Zusammenfassung und Abschluss © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 40
  41. 41. Zusammenfassung: Erfolgsfaktoren für einebeständige = dauerhafte Strategie-Umsetzung Wir sind uns der Motivstruktur bewusst Die Führungskultur im Unternehmen ist kooperativ Wir verfügen über eine saubere Methodik mit  Gemeinsamer Erarbeitung  transparente Darstellung  Regelmässige Überprüfung  Eindeutige Verantwortlichkeiten Das Management ist sich der notwendigen Ressourcen bewusst und stellt diese großzügig zur Verfügung … © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 41
  42. 42. 5. Arbeits-AuftragWelche Faktoren begeistern Euch für die beständige Arbeit im Strategie-Netzwerk?a) von welchen Motiven werdet Ihr persönlich primär geleitet?  anonymes Ankreuzen (3 Punkte) auf vorbereitetem Fragebogenb) welche Motive wollt Ihr im Netzwerk abgedeckt sehen?  jeder schreibt seine 3 wichtigsten unternehmensrelevanten Motive auf Karten und hängt diese auf die PlantafelBitte markieren: Welche Motive sind bereits abgedeckt, waren Grund fürmeinen Eintritt im Netzwerk?c) welche Motive haben wir (gemeinsam) ?  Diskussiond) welche Motive wollen wir im Netzwerk fördern? Für welche Motive wollen wir uns für die Zukunft persönlich und als Team verständigen?  Diskussion © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 42
  43. 43. Ende? Nein:Anfang einer Diskussion zur kontinuierlicheren Arbeit in unserem Netzwerk © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 43

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