BSC 2012 08 10

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Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung mit der Balanced Scorecard
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  • BSC 2012 08 10

    1. 1. Willkommen Zukunft ? © Friedag / Schmidt 2012 1
    2. 2. "Wer ständig glücklich sein möchte,"Wer ständig glücklich sein möchte, muss sich oft verändern." muss sich oft verändern." ___________________ ___________________ Konfuzius Konfuzius © Friedag / Schmidt 2012 2
    3. 3. Strategieentwicklung und –umsetzung mit derBalanced Scorecard01 Einführung / Vorstellung02 Übersicht03 Strategische Grundlagen04 Das Strategische Haus05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten06 Führen und Berichten mit der BSC07 Strategie leben08 FazitAnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2012 3
    4. 4. Warum ist es für Unternehmen sinnvoll, ihre Strategie mit Hilfe der BSC umzusetzen ? Wir wollen, wir müssen Wir wollen, wir müssen uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft, uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft, auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist !! auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist  Wir erhalten gemeinsame Ziele  Wir übersetzen Strategien in konkrete Aktionen  Durch Kommunikation erreichen wir das Mit-Denken, Mit-Verantworten und zielorientiertes Mit-Tun unserer Mit-Arbeiter und Partner  Wir machen Betroffene zu Beteiligte01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2012 4
    5. 5. Voraussetzungen für die Strategieerarbeitung und -umsetzung mit der BSC Bereitschaft und Fähigkeit  Veränderungen als Chance zur Entwicklung zu sehen  Die Gegenwart aus der Zukunft abzuleiten  zur Erarbeitung und Diskussion strategischer Ziele  Die nachhaltige Entwicklung aller Partner zu berücksichtigen  Auch zu entscheiden, was nicht zu tun ist  Sich selbst an seinen Zielen messen zu lassen  Fehler als ein Potenzial zum Lernen zu sehen01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2012 5
    6. 6. nachhaltige Veränderungen benötigen Zeit Sache Mensch M ethoden O rganisation V erhalten E instellung Leichtigkeit der Veränderung Nachhaltigkeit der Veränderung "Wer etwas bewegen (engl.= to move ) will, muß das ganze System verändern!" Quelle: Dr. Blazek, CA01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2012 6
    7. 7. BSC auch für unser Unternehmen sinnvoll ? 52% der Deutschen haben mit Ihrem Arbeitgeber abgeschlossen. Auf die Frage in einer repräsen tativen Studie, ob sie vermutlic h auch im nächste n Jahr noch bei ihrem jetzigen Unterne01 Einführung / Vorstellung hmen © Friedag / Schmidt 2012 7
    8. 8. Ist es besser geworden ? Auch im Jahr 2011 ist es Führungskräften in Deutschland nicht gelungen, ihre Mitarbeiter mitzunehmen: 23 Prozent der Beschäftigten haben innerlich bereits gekündigt. 15 emotionale 19 63 Prozent der Arbeitnehmer machen Dienst nach Vorschrift und spulen 23 Bindung an lediglich das Pflichtprogramm ab. den Arbeitgeber 14 Prozent der Angestellten verfügen über eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber und sind bereit, sich freiwillig für keine dessen Ziele einzusetzen. 69 gering 68 63 hoch 16 13 14 2001 2006 2011 Quelle: http://eu.gallup.com/Berlin/153302/Pressemitteilung-zum-Gallup-Engagement-Index-2011.aspx01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2012 8
    9. 9. Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ?01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2012 9
    10. 10. Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ?01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2012 10
    11. 11. Zusammenfassung Einführung Heute das Morgen gestalten relevante Stakeholder beteiligen © Friedag / Schmidt 2012 11
    12. 12. Organisation  Tagungsunterlagen  Mitschrift / Versand per e-Mail  Gruppenarbeit in unterschiedlichen Zusammensetzungen  Dienstag bis 22:00 (Film)  Flexibles Zeitmanagement 09:15 – 17:30  Essenszeiten (12:45 – 14:00)  Kaffeepausen / Rauchen („Pausenterrier“) 11:00 – 11:15, 15:00 – 15:1501 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2012 12
    13. 13. Unsere Vereinbarungen  Absolute Vertraulichkeit  Wir nehmen uns Zeit für Zwischenfragen  Schweigen bedeutet Zustimmung  Disziplinierte Einzel- und Gruppenarbeit  Karten, die an der Pin-Wand belassen werden, haben die Zustimmung aller Teilnehmer  Keine Störungen des Arbeitsprozesses durch Handys und Abwesenheit  Wir sind für die Umsetzung unserer Ziele selbst verantwortlich01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2012 13
    14. 14. Seminar Balanced Scorecard lessons learned – was werden wir in der 1. Sitzung gelernt haben : Grundlagen der Strategie-Entwicklung  Definition „strategisch“ – „operativ“  Strategie als Potenzialentwicklung durch Verhaltenssteuerung  Die sechs Elemente eines Geschäftsmodells: Zielperson (Kunde), Kernbedürfnis, Kernkompetenz, Einzigartigkeit Umsatz-Potential, Margen-Potenzial  Strategie-Entwicklung für das Zielunternehmen: – Die strategischen Ziele im Haus der Balanced Scorecard: Leitbild, Leitziel, Leitkennzahl01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2012 14
    15. 15. Seminar Balanced Scorecard lessons learned – was werden wir in der 2. Sitzung gelernt haben :  Früh- und Spätindikatoren  strategische Themen  Entwicklungsgebiete für Interessengruppen  Ziele umsetzen mit ZAK01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2012 15
    16. 16. Seminar Balanced Scorecard lessons learned – was werden wir in der 3. Sitzung gelernt haben :  Strategie-Umsetzung für das Zielunternehmen:  Strategische Projekte zur Organisation des strategischen Tuns  Erfolgreiches Präsentieren  gemeinsamer abendlicher Ausklang: Film "trip to Asia"01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2012 16
    17. 17. Seminar Balanced Scorecard lessons learned – was werden wir in der 4. Sitzung gelernt haben : Berichts-Scorecard:  Berichten mit der Balanced Scorecard  Abgleich operatives und strategisches Geschäft  Klausur  Die persönliche Balanced Scorecard  gemeinsamer abendlicher Ausklang ?01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2012 17
    18. 18. Seminar Balanced Scorecard lessons learned – was werden wir in der 5. Sitzung gelernt haben : Zusammenwirken im Controlling:  Finanz-Controlling  Operatives Controlling  Strategisches Controlling01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2012 18
    19. 19. Vorgehensweise: die Lernpyramide den Stoff lesen Lesen 10% den Stoff hören Worte hören 20% den Stoff sehen Bilder ansehen 30% Ergebnisse sehen Demonstration beobachten 50% den Stoff selbst erläutern Rede halten 70% selbst anwenden real TUN bzw. simulieren 90%01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2012 19
    20. 20. Vorstellung Bitte versuchen Sie, in 1 Minute Ihre(n) Kollege(i)n vorzustellen:  Familiensituation  Wofür ist sie / er im Unternehmen verantwortlich ?  Engagement  Hobbies  Womit kann man sie / ihn überraschen ? Bitte erläutern Sie uns:  Ihre 2 Ziele bis 2020  Ihre Erwartungen an den Workshop01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2012 20
    21. 21. Herwig R. Friedag Jahrgang 1950, Dipl. Volkswirt, Dr. rer.pol. selbständiger Berater mit den Schwerpunkten:  Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen  praxisnahe Workshops zur Balanced Scorecard Internationaler Controller Verein eV  Leiter des Ausschusses für Öffentlichkeitsarbeit Lehrbeauftragter Humboldt Universität zu Berlin, Donau Universität Krems (A) Dr. Herwig R. Friedag Friedag Consult Hobbies: Neues entdecken, Reisen, Beskidenstr. 33, D 14129 Berlin Fon +49 30 80 40 40 00 Fahrradtouren, Bewegen in der Natur, Fax +49 30 80 40 40 01 consult @ friedag.com Volleyball, Segeln www.friedag.com01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2012 21
    22. 22. Dr. Walter Schmidt Jahrgang 1950, Dipl. Chemiker, Dr. oec. selbständiger Berater für angewandte strategie und kommunikation:  Strategieentwicklung und -umsetzung  Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen  Vorstand des Internationalen Controller Verein eV  Lehrbeauftragter Humboldt Universität zu Berlin, Dr. Walter Schmidt Donau Universität Krems (A) ask Dr. Walter Schmidt Schopenhauerstr. 93 k, D 14125 Berlin Fon +49 30 64 84 96 26 Fax +49 30 64 84 96 27 Hobbies: Schreiben, Musik, Philosophie Mobil +49 172 318 40 11 walter @ ask-schmidt.de www.ask-schmidt.de01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2012 22
    23. 23. Veröffentlichungen 2003 2004 2001 1999, 2000, 2002 2009 2000, 2002, 2004, 2012 2002, 2003, 2005, 2011 Gesamtauflage > 75.000 Exemplare in CZ, D, FIN, PL, RUS01 Einführung / Vorstellung 2005 © Friedag / Schmidt 2012 23
    24. 24. Strategieentwicklung und –umsetzung mit derBalanced Scorecard01 Einführung / Vorstellung02 Übersicht03 Strategische Grundlagen04 Das Strategische Haus05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten06 Führen und Berichten mit der BSC07 Strategie leben08 FazitAnhängeA1 Balanced LifeA2 20 Jahre BSC – ein ÜberblickA3 Mit Kennzahlen führen © Friedag / Schmidt 2012 24
    25. 25. Was ist eine Balanced Scorecard ? Die Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel von Menschen auf ein gemeinsames Ziel Kaplan/Norton Balanced Scorecard translate strategy into action!02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2012 25
    26. 26. Balanced Scorecard – Menschen führen mit messbaren Zielen Bilder (Vision) bewahren & verändern Sinn für Ziele Sinn für uns Andere Messbarkeit Stimmige Kennzahlen02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2012 26
    27. 27. Was ist strategisch, was ist operativ ? langfristig ? kurzfristig ? Geldaufwand nichts tun ? strategisch operativ tun ? entwickeln Potenziale ausschöpfen Möglichkeiten Marketing + Aufträge / Vertrieb Kapazitäten entwickeln Fähigkeiten Kapazitäten nutzen Qualitätspotenzial Qualitätssicherung Mitarbeiterkompetenz Mitarbeitereinsatz Investorenbeziehung Liquiditätssicherung Partnerschaft Disposition der Partner Potenzialzufluss Geldzufluss02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2012 27
    28. 28. Was ist Strategie in der Praxis ?  Praktische Strategie ist die Kunst, Ziele so zu setzen und durchzu- setzen, dass für alle Anderen die beste Option darin besteht, mit unserem Unternehmen zu kooperieren [M. Porter]: − die Gegenwart aus der Zukunft gestalten (Mit gemeinsamen Bildern, Zielen & Regeln führen) − in (dynamischen) Konstellationen denken (Beziehungen gestalten) [z.B. zu Kunden, Mitarbeitern, Eigentümern, Lieferanten …] − vorteilhafte von weniger vorteilhaften Konstellationen unterscheiden (Management der Erwartungshaltungen) − Konsequent und stimmig handeln Kooperationsfähigkeit ist der Kern jeder Strategie Kooperationsfähigkeit ist der Kern jeder Strategie02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2012 28
    29. 29. Welche Fragen sind zielführend ? 1. Kennen wir die Grund-Idee Geschäftsidee unseres Geschäfts? 2. Wie kann mit der Idee genügend Zukunftsorientierung Geschäftsmodell Geld verdient werden, um die Strategie nachhaltig zu finanzieren? 3. Welche Unternehmens-Politische- Orientierung Orientierung (UPO) leiten wir aus der Geschäftsidee ab? 4. Haben wir konkrete Vorstellungen, wie Konkretisierung wir die Orientierungen umsetzen wollen? 5. Worauf wollen wir uns jetzt bei der Geschäftsprozesse Balanced Scorecard Umsetzung konzentrieren? 6. Wie binden wir die Umsetzungs- mifri. Planung Aktivitäten in die Pläne ein? 7. Aus welchen Quellen soll das konkrete Rechnungslegung Budget / Liquidität TUN vor Ort finanziert werden?02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2012 29
    30. 30. Welche kulturellen Bereiche ändern sich? Geschäftsidee Unternehmens-Kultur  Freiräume für Dialog Zukunftsorientierung Geschäftsmodell Beziehungs-Kultur Orientierung  Mehrwert durch Service, Würde, Gegenseitigkeit Konkretisierung Prozess-Kultur  Prozess-Disziplin (das Versprechen gegen- Geschäftsprozesse Balanced Scorecard über den Kunden einhalten) mifri. Planung Lern-Kultur  Lern-Bereitschaft (aus Fehlern lernen) Rechnungslegung Budget / Liquidität Kultur ist die Summe der Kultur ist die Summe der Selbstverständlichkeiten Selbstverständlichkeiten © Friedag / Schmidt 2012 (Hofstädter) (Hofstädter) 30
    31. 31. Welcher Handlungsbedarf ergibt sich daraus ?[Beispiel: Wie-Fragen; ggf. ersetzen/ergänzen durch „Wer, Was, Warum, mit Wem“]Wie lernen wir? InvestitionenWie lernen wir? Kommunikation Organisation FührungUnternehmens- Wie geeignet Wie stimmig und Wie sorgen wir Wie sichern wirKultur: sind die (Frei)- ausbalanciert ist für Freude an den „Blick“ fürIdeen- räume für unsere der Arbeit ? die Geschäfts-Entwicklung Mitarbeiter und Kommunikation ? idee ?durch Dialog Kunden ?Beziehungs- Wie viel Zeit der Wie beeinflussen Wie gewähr- Wie greifenKultur: Mitarbeiter und wir den Ausgleich leisten wir ArbeitsteilungPositionierung Kunden binden zwischen Zugehö- störungsfreies und Integrationdurch Service / wir ? rigkeit und Aus- Arbeiten ? ineinander ?Mehrwert grenzung bei Veränderung ?Prozess- Wie verlässlich Wie gestalten wir Wie klar sind Wie trainierenKultur: ist der technolo- das Erwartungs- Aufgaben und wir dasVertrauen durch gische Fluss haltungs- Verantwortung Zusammen-Prozess- (inkl. Qualität & Management ? für jeden spiel ?Disziplin Logistik) ? Mitarbeiter? 31
    32. 32. Wie gehen zeitlich wir vor ? “unendlich“ Geschäftsidee Geschäftsmodell 7 – 15 Jahre Orientierung Konkretisierung 1 – 7 Jahre Berichts-Scorecard Strategisches Haus Balance Balanced Scorecard Strategische der Ziele Projekte mittelfristige Planung laufendes Geschäft lfd. Jahr (Integration in den Management Zyklus) Budget / Ergebnis /Liquidität02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2012
    33. 33. Geschäfts-Idee Worauf sind wir stolz? Werte (Identifikation) Was streben Vision Mission Für wen sind wir an? (grundsätz- (gesellschaft- wir da? liche Aus- liche Bestim- richtung) mung)02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2012 33
    34. 34. Das Geschäftsmodell Das Geschäftsmodell Was ist das Geschäftsmodell? plausibilisiert die Tragfähigkeit plausibilisiert die Tragfähigkeit der Geschäftsidee der Geschäftsidee Wie "ticken" Kunden mit jenen Welche Produkte / Tätigkeiten / Bedürfnissen, die wir Kunden-Typ Technologien beherrschen wir befriedigen wollen? besonders gut? Haben wir dazu die Passen diese Kunden passenden Lieferanten und zu uns? Kooperationspartner? Kundenbedürfnis Kernkompetenz Welche Bedürfnisse wollen wir mit unserem Leistungsangebot Welche(s) Kundenbedürfnis(se) befriedigen? Haben wir können wir mit unserer Kernkompetenz besser bedienen dazu die passenden Einzigartigkeit als alle Wettbewerber? Kunden? Passen wir zu diesem Kundentyp? Welches Umsatz- und Margen-Potenzial kann mit diesem Geschäftsmodell erschlossen werden?02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2012 34
    35. 35. Orientierung des Geschäfts Welches Niveau wollen wir bis wann erreichen? UPO (Unternehmens- Politische Orientierung) Welches Kern- Wie wollen wir Frage Antwort Problem (strategische (strategische das müssen wir Heraus- Handlungs- Kern- dazu lösen? forderung) Vorgaben) Problem lösen?02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2012 35
    36. 36. Konkretisierung der UPO02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2012 36
    37. 37. Bausteine zur Strategie-Umsetzung mit der BSC I.I. Ziele vereinbaren Ziele vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) VII. Lernprozess II. Strategische Koordinaten VII. Lernprozess II. Strategische Koordinaten organisieren entwickeln organisieren entwickeln VI. Einordnen der BSC in III. Zielgerichtete VI. Einordnen der BSC in III. Zielgerichtete den Führungsprozess Aktionen erarbeiten den Führungsprozess Aktionen erarbeiten V. Führen mit der Balanced IV. Strategische V. Führen mit der Balanced IV. Strategische Scorecard Projekte umsetzen Scorecard Projekte umsetzen02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2012 37
    38. 38. Was ist eine Balanced Scorecard ? objektiv: objektiv: subjektiv: subjektiv: Zu welchen Zielen Zu welchen Zielen Was sind wir bereit, Was sind wir bereit, und Aufgaben wollen und Aufgaben wollen (uns an-) zu tun und (uns an-) zu tun und wir uns bekennen? wir uns bekennen? konsequent zu konsequent zu verantworten? verantworten? Die Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel von Menschen auf ein gemeinsames Ziel02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2012 38
    39. 39. I. Ziele vereinbaren Leitziel Leitbild Leitkennzahl  Worauf konzentrieren wir uns bei der Umsetzung der Strategie?  Was wollen wir jetzt tun? − Leitziel: Was wollen wir erreichen? („Meilenstein“) − Leitbild (Strategische Botschaft): Wie wollen wir gesehen werden? − Leitkennzahl: Woran wollen wir merken, dass wir Erfolg haben?02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2012 39
    40. 40. II. Strategische Koordinaten entwickeln Ziel mehr Zuwendung mehr Mitglieder mehr Einnahmen Was Strategische Nachwuchs- Mitglieder- Merchandising / Themen förderung Wachstum Branding ist zu Kennzahl Trainerquote Mitglieder i. Verein Umsatzpotenzial tun? Engagement Spieler Trainingspunkte Entwicklungsgebiete Image Fans Fanclubs (Perspektiven) Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Das Strategische Haus Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft02 Übersicht Mit wem / für wen wollen wir es/ Schmidt 2012 tun? © Friedag 40
    41. 41. Alternative bzw. Ergänzung: Strategy Map Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge, die wir strategisch gestalten wollen02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2012 41
    42. 42. „Eine Strategie ohne Aktion ist ein„Eine Strategie ohne Aktion ist ein Tagtraum, Tagtraum, eine Aktion ohne Strategie ist ein eine Aktion ohne Strategie ist ein Alptraum." Alptraum." ___________________ ___________________ unbekannt unbekannt © Friedag / Schmidt 2012 42
    43. 43. III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten Ziel mehr Zuwendung mehr Mitglieder mehr Einnahmen Was Strategische Nachwuchs- Mitglieder- Merchandising / ist zu Themen förderung Wachstum Branding Kennzahl Trainerquote Mitglieder i. Verein Umsatzpotenzial tun? Engagement Spieler Ziel: Trainingsbegeisterung wecken Trainingspunkte Entwicklungsgebiete Image Aktion: gemeinsame Trainings mit den Fans jeweils niedrigeren Spielerklassen Fanclubs (Perspektiven) Qualifikation Kennzahl: Anzahl beteiligte Teams Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft02 Übersicht Mit wem / für wen wollen wir es/ Schmidt 2012 tun? © Friedag 43
    44. 44. So viele ZAK´s02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2012 44
    45. 45. IV. Strategische Projekte Ziel mehr Zuwendung mehr Mitglieder mehr Einnahmen Was Strategische Nachwuchs- Mitglieder- Merchandising / ist zu Themen förderung Wachstum Branding Kennzahl Trainerquote Mitglieder i. Verein Umsatzpotenzial tun? Engagement Ziel Ziel Ziel Ziel Spieler Aktion Ziel Aktion Projekt G Ziel Aktion Trainingspunkte Aktion Kennzahl Kennzahl Kennzahl Entwicklungsgebiete Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Image Ziel Ziel Aktion Aktion Kennzahl Ziel Ziel Aktion Kennzahl F Aktion Projekt B Fans Projekt Kennzahl Ziel Ziel Kennzahl Kennzahl Fanclubs Kennzahl Aktion Kennzahl Aktion (Perspektiven) Ziel Ziel Kennzahl Kennzahl Qualifikation Aktion Aktion Ziel Ziel Projekt A Ziel Mitarbeiter Kennzahl Kennzahl Aktion Aktion Fortbildungsquote Ziel Kennzahl Kennzahl Ziel ZielKennzahl Aktion Kontakte Ziel Ziel Aktion Ziel Aktion Kennzahl Ziel Kennzahl Region Aktion Projekt E Projekt C Kennzahl Aktion Treffen Kennzahl Ziel Kennzahl Ziel Kennzahl Kennzahl Ziel Aktion Aktion ZielZiel Bonität Ziel Kennzahl Aktion Kennzahl Projekt D Aktion Investoren AktionZiel Ziel Kennzahl Ziel KennzahlZiel Innenfinanzkraft Kennzahl Aktion Aktion Kennzahl Aktion Aktion KennzahlKennzahl Kennzahl Kennzahl02 Übersicht Mit wem / für wen wollen wir es/ Schmidt 2012 tun? © Friedag 45
    46. 46. Was ist eine Balanced Scorecard ? Die Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel von Menschen auf ein gemeinsames Ziel Projektarbeit ist wichtig. Der Kern der Balanced Scorecard ist das Führen mit messbaren Zielen02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2012 46
    47. 47. V. Führen mit der BSC Strategisches Geschäft Operatives Geschäft (Potenzial-Entwicklung) (Potenzial-Nutzung) Veränderunge Geld für n führen Veränderunge Strategisches Haus n Strategische erwirtschaften Projekte Berichts-Scorecard Das ganze Unternehmen auf die Strategie ausrichten  Strategische und operative Ziele verknüpfen  Die Sprache der Berichts-Empfänger sprechen  Auf die Zielerreichung orientieren (4-Felder-Matrix)02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2012 47
    48. 48. Strategisches Haus Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen des Strategischen Hauses ? Ziel mehr Zuwendung mehr Mitglieder mehr Einnahmen Strategische Nachwuchs- Mitglieder- Merchandising / Themen förderung Wachstum Branding Kennzahl Trainerquote Mitglieder i. Verein Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Entwicklungsgebiete Image Fans Fanclubs (Perspektiven) Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2012 48
    49. 49. Berichts - Scorecard Reporting mit der Vier-Felder-Matrix Messbare Ziele strategisch operativ Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen der Berichts-Scorecard ? Maßnahmen Probleme Entscheidungsbedarf Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“ Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2012 49
    50. 50. Strategie verbinden mit dem operativen Geschäft Frühindikatoren = Spätindikatoren = Potenzialentwicklung Potenzialnutzung02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2012 50

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