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20120114 Innovationsmanagement
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20120114 Innovationsmanagement
1.
Arbeitsgruppe Innovation 1.
Bericht: Innovationsfragebogen . 2. Stage-Gate-Prozess (mit Übung) © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel AG Innovation: 2012 1
2.
Arbeitsgruppe Innovation Zusammenfassung aus Günthers
Sicht: viel Arbeit – hat aber auch sehr viel gebracht – nur wer dabei war, weiß was da abgeht… gp 1. 16./17. Oktober 2010 in Wien Pichler, Friedag, Techt, Witschel (Zwischen den Zeilen gelesen: Herwig ist nicht immer leicht in der Gruppe, aber Uwe hat sich sehr gut geschlagen. Es menschelt halt auch bei uns, Kathrin und ich sind gleich einmal ausgestiegen und haben auch gleich Lago… gestrichen.) 2. 21./22. Februar 2011 in Berlin Friedag, Techt, Witschel. Lauth, Sulger 3. 8.-10. Juli 2011 in Ascona Friedag, Sulger 4. 14. Oktober 2011 in Berlin (Berlin ist immer eine Reise wert! Das Meeting war sehr akademisch & wenig umsetzungsorientiert! Der Aufbau von Innovation in Firmen, ist eben so vielschichtig, dass man fast die Finger davon lassen sollte… ) 5. 19. Dezember 2011 in Wien Friedag, Witschel, Pichler, (Diese Sitzung hat wirklich etwas weitergebracht, in allen Punkten…) © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 2
3.
Diskussionsthemen der Arbeitsgruppen-Treffen 1.
Wien 16.+17.12.2010 Begriffsbestimmung: Invention, Erneuerung, Invention Ursachen mangelnder Innovationskraft 2. Berlin 21.+22.02.2011 Mit Innovation von Alpha zu Beta ? 3. Ascona 08.-10.07.2011 Markteinführung als Teil der Innovation 4. Berlin 14.10.2011 Wissensbarrieren, motivationale Aspekte von Innovation 5. Wien 12.+13.12.2011 Fragebogen, stage gate-Prozess © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 3
4.
Agenda für das
Netzwerk-Treffen am 14.01.2012 1 Erarbeitung und Test Innovations-Fragebogen 2 Prüf- und Entscheidungsprozesse (Stage-Gate-Prozess) inhaltliche Vertiefung und eine Übung © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 4
5.
Fragen an Unternehmensführung
& Management …bis zur 2. Ebene Ziel ist es Entscheider zu motivieren, Innovationsmanagement zu implementieren bzw. zu betreiben… Themenbereiche: 1. Management, Führungsverhalten 2. unsere "Fehlerkultur„ 3. hierarchische Unternehmenskultur 4. Anerkennung für Mut zu Veränderungen / Innovationen © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 5
6.
Vorgehensweise Der gesamten Unternehmensführung
und dem Management bis zur 2. Ebene werden via Internet Fragen zum Thema „Invention – Innovation – Strategie“ gestellt © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 6
7.
Vorgehensweise der Befragung: 1.
Fragen in Excel entwerfen 2. Konto bei www.surveymonkey.com anlegen 3. Auswahl der Art der Befragung 4. Fragen erstellen und von Excel-Vorlage kopieren 5. Email-Adressen einpflegen 6. verschicken 7. Auswertungen in Excel übernehmen 8. Bericht in Power Point erstellen Warum nur 10 Fragen und 100 Teilnehmer? Weil dieser Umfang bei Surveymonkey kostenlos ist! © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 7
8.
Surveymonkey: Tool im
Internet für recht einfache Fragebogenerstellung & Handhabe! © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 8
9.
1. Management &
Führungsverhalten Ziele und Visionen sollten vorhanden sein und kommuniziert 1.1 Sie als Führungskraft kennen die Vision Ihres Unternehmens, werden Führungskonzept(e) erstellen 1.2 Alle Mitarbeiter unseres Unternehmens kennen die Vision unseres Unternehmens. authentische Identifizierung mit dem Unternehmen 1.3 Ich war persönlich an der Erarbeitung der Vision meines Unternehmens beteiligt. viele beteiligen 1.4 Aus unserer Vision heraus ist gemeinsam eine Strategie abgeleitet worden. Mitarbeiter mitnehmen, am Arbeitsplatz "besuchen" 1.5 Unsere Strategie wird mit konkretem TUN gelebt Vorleben 1.6 Alle Mitarbeiter können ihren Beitrag zur Strategieumsetzung benennen. Management by Saufen 1.7 Die interne Kommunikation und Information funktioniert gut Mitarbeiterbefragung 1.8 Ich besuche täglich/regelmässig meine Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz. Übereinstimmung zwischen Verantwortung und Kompetenz 1.9 Feed-back und Anerkennung finden regelmässig statt herstellen Controlling statt Kontrolling 1.10 Ich bilde mich regelmässig fachlich und in Bezug auf Führungstechniken weiter (mind. 5 Tage pro Jahr) © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 9
10.
1. Sie als
Führungskraft kennen die 2. Alle MA kennen die Vision 3. Ich war persönlich an der 6 Vision Ihres Unternehmens 6 6 Erarbeitung der Vision beteiligt. 5 5 3 3 2 2 2 1 1 0 0 0 0 0 0 trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu 4. Aus unserer Vision ist eine 5. Unsere Strategie wird mit 4 6. Alle4Mitarbeiter können ihren 4 4 5 gemeinsam eine Strategie 4 konkretem TUN gelebt Beitrag zur Strategieumsetzung abgeleitet worden 3 benennen 2 2 1 1 1 1 0 0 0 0 0 trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu 7. Die interne Kommunikation und 8. Ich besuche täglich/regelmässig 9. Feed-back und Anerkennung 5 5 8 Information4funktioniert gut meine Mitarbeiter an ihrem finden regelmässig statt Arbeitsplatz. 2 2 2 1 1 1 1 2 1 1 0 0 0 0 trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu 10. Ich bilde mich regelmässig 6 fachlich und in Bezug auf Es sollten bei Befragungen immer > 50 Führungstechniken weiter (mind. 5 Tage 3 Jahr) pro Personen befragt werden. 1 1 0 0 …wir hatten für den Versuch nur 14 Teilnehmer trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu keine relevanten Aussagen © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 10
11.
2. unsere „Fehlerkultur“ 2.1
Fehler machen wir täglich "Fehler" offen kommunizieren --> als Lernprozess auch für das Team verstehen 2.2 Fehler werden miteinander besprochen 0-Fehler-Denke abschaffen 2.3 Wenn ein Fehler vorkommt, ist es Aufgabe aller, dies zu Fehler-Workshops, auch bereichsübergrenzend korrigieren 2.4 Wir lernen gemeinsam, die Auswirkung eines "Fehlers" Sicherheit geben, dass Fehler "toleriert" werden auf das Unternehmen als Ganzes einzuschätzen 2.5 Die meisten Fehler haben wenig Auswirkungen auf das Fehler vom Menschenbild trennen Unternehmensergebnis 2.6 Für Fehler wird bei uns keiner bestraft Klarheit verschaffen, dass die meisten Fehler keine oder nur wenig Auswirkungen auf das Unternehmensergebnis, den U.-zweck haben 2.7 Innovatives Verhalten ist immer fehlerbasiert Lernen, die Auswirkung eines "Fehlers" auf das Unternehmen als Ganzes einzuschätzen 2.8 Aus Fehlern lernen wir am meisten 2.9 Nur wer nichts tut, macht keine Fehler 2.10 Keine Fehler ist der größte Fehler © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 12
12.
5
1. Fehler machen wir täglich 7 2. Fehler werden miteinander 3. Wenn ein Fehler vorkommt, ist besprochen 3 3 es Aufgabe aller, dies zu 3 3 korrigieren 2 2 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu 4. Wir lernen gemeinsam, die 5. Die meisten Fehler haben wenig 5 5 5 6. Für Fehler wird bei uns keiner 4 Auswirkung eines "Fehlers" auf das Auswirkungen auf das bestraft 3 Unternehmen als Ganzes 3 Unternehmensergebnis einzuschätzen 2 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu 7. Innovatives Verhalten ist immer 4 4 8. Aus Fehlern lernen wir am 4 9. Nur wer nichts tut, macht keine fehlerbasiert 6 meisten Fehler 2 2 2 3 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu 5 10. Keine Fehler ist der größte Fehler die Werte mit den „red spots" stellen durchaus 4 1 ein Potential für ein Projekt dar… 0 0 0 trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 13
13.
2. unsere „Fehlerkultur“
Ratingmittelwert & Gewichtung 5 - 1 3.33 Wir lernen gemeinsam, die Auswirkung eines "Fehlers" auf das 2.8 Unternehmen als Ganzes einzuschätzen 2.4 2.5 2.38 2.2 2.2 1.9 2 1.5 Gewichtung wird direkt vom Programm SurveyMonkey erstellt Fehler machen wir täglich Wenn ein Fehler Die meisten Fehler haben Innovatives Verhalten ist Nur wer nichts tut, macht vorkommt, ist es Aufgabe wenig Auswirkungen auf immer fehlerbasiert keine Fehler aller, dies zu korrigieren das Unternehmensergebnis 45 Für Fehler wird bei uns keiner bestraft 41 38 38 36 35 36 32 29 Gewichtung jeweils von: 24 5 trifft immer, voll zu 4 trifft meist zu 3 trifft manchmal zu 2 trifft selten zu 1 trifft nie, nicht zu Fehler machen wir täglich Wenn ein Fehler Die meisten Fehler haben Innovatives Verhalten ist Nur wer nichts tut, macht vorkommt, ist es Aufgabe wenig Auswirkungen auf immer fehlerbasiert keine Fehler aller, dies zu korrigieren das Unternehmensergebnis © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 14
14.
3. hierarchische Unternehmenskultur 3.1
Bei uns wird offen und über Hierarchieebenen hinweg diskutiert und entschieden Management auswechseln 3.2 Jeder ist für seinen Bereich verantwortlich - und keiner offene Diskussionskultur über mehrere redet ihm rein Hierarchieebenen leben 3.3 Als Teil eines Teams kümmere ich mich auch um das Gesamtergebnis Verantwortung delegieren 3.4 Wir arbeiten Bereichsgrenzen übergreifend 3.5 Mit Problemen kann jeder zu seinem Vorgesetzten gehen Organisation Richtung Teams umbauen --> "Abteilungs"-Grenzen abbauen 3.6 Der Chef ist eher Kümmerer, Unterstützer und Ideenlieferant, also Coach 3.7 Ideen und innovative Vorschläge kann jeder einbringen - und wir alle bewerten diese 3.8 gemeinsam schauen wir, was an unserer täglichen Arbeit überflüssig ist 3.9 Der Kunde kann bei uns alle ansprechen - nicht nur den Boss 3.10 unser "Boss" kann jederzeit Golf spielen gehen oder in Urlaub fahren © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 15
15.
1. Bei uns
wird offen und über 2. Jeder ist für seinen Bereich 3. Als Teil eines Teams kümmere 3 6 4 Hierarchieebenen hinweg verantwortlich - und keiner redet ich mich auch um das diskutiert und entschieden 3 2 ihm rein Gesamtergebnis 1 1 1 1 2 1 1 1 0 0 0 0 0 trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu 4. Wir arbeiten Bereichsgrenzen 7 6. Der Chef ist eher 4 3Kümmerer, Unterstützer und 3 übergreifend 3 5. Mit Problemen kann jeder zu Ideenlieferant, also Coach 2 seinem Vorgesetzten gehen 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu 8. gemeinsam schauen wir, was an 4 9. Der Kunde kann bei uns alle 6 4 unserer täglichen Arbeit überflüssig ansprechen - nicht nur den Boss 7. Ideen und innovative Vorschläge 3 3 ist kann jeder einbringen - und wir alle 2 2 2 bewerten diese 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu 10. unser "Boss" kann jederzeit 4 Golf spielen gehen oder in Urlaub fahren 2 2 1 0 0 trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 16
16.
3. hierarchische Unternehmenskultur
Ratingmittelwert & Gewichtung 5 - 1 2.88 2.78 2.78 2.56 2.44 2.33 2.44 2 1.89 1.88 Gewichtung wird direkt vom Programm Bei uns wird offen und Als Teil eines Teams Mit Problemen kann jeder Ideen und innovative Der Kunde kann bei uns SurveyMonkey erstellt über Hierarchieebenen kümmere ich mich auch zu seinem Vorgesetzten Vorschläge kann jeder alle ansprechen - nicht hinweg diskutiert und um das Gesamtergebnis gehen einbringen - und wir alle nur den Boss entschieden bewerten diese 36 37 32 33 33 32 31 29 29 25 Gewichtung jeweils von: 5 trifft immer, voll zu 4 trifft meist zu 3 trifft manchmal zu 2 trifft selten zu 1 trifft nie, nicht zu Bei uns wird offen und Als Teil eines Teams Mit Problemen kann jeder Ideen und innovative Der Kunde kann bei uns über Hierarchieebenen kümmere ich mich auch zu seinem Vorgesetzten Vorschläge kann jeder alle ansprechen - nicht hinweg diskutiert und um das Gesamtergebnis gehen einbringen - und wir alle nur den Boss entschieden bewerten diese © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 17
17.
4. Anerkennung für
Mut zu Veränderungen / Innovationen 4.1 Ideen kann jeder einbringen Ideenbörsen (Bewertungsverfahren für Ideen) 4.2 Ideen und Anregungen für Verbesserungen werden gemeinsam besprochen 4.3 Für jede eingebrachte, auch "verrückte" Idee erhält man ein Lob 4.4 Innovative Mitarbeiter werden bei uns sehr wertgeschätzt 4.5 Innovationen werden im Team weiter bearbeitet 4.6 Vorschläge / Ideen werden in angemessenem Zeitrahmen diskutiert und ggf. umgesetzt 4.7 Der Ideenlieferant, das Ideen-Team wird am erreichten Mehrwert beteiligt 4.8 Alle Mitarbeiter erhalten ausreichend Zeit zum "Spinnen" (KVP) 4.9 Erfolge werden bei uns groß gefeiert 4.10 Abgelehnte Ideen werden in einem Themenspeicher gesammelt © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 18
18.
5
5 1. Ideen kann jeder einbringen 5 2. Ideen und Anregungen für 3. Für jede eingebrachte, auch 4 Verbesserungen werden "verrückte" Idee erhält man ein 3 gemeinsam besprochen Lob 2 2 2 2 1 1 1 0 0 0 0 0 0 trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu 4. Innovative Mitarbeiter werden 5 6. Vorschläge / Ideen werden in bei uns sehr wertgeschätzt 6 6 angemessenem Zeitrahmen 3 5. Innovationen werden im Team diskutiert und ggf. umgesetzt 4 2 3 weiter bearbeitet 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu 8. Alle Mitarbeiter erhalten 4 7 4 ausreichend Zeit zum "Spinnen" 9. Erfolge werden bei uns groß 3 3 7. Ideen und innovative Vorschläge (KVP) 2 gefeiert kann jeder 2 einbringen - und wir alle 3 1 bewerten diese 1 1 1 1 0 0 0 0 0 trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu 3 3 3 10. Abgelehnte Ideen werden in 2 einem Themenspeicher gesammelt 0 0 trifft immer, voll zu trifft manchmal zu trifft nie, nicht zu © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 19
19.
4. Anerkennung für
Mut zu Veränderungen / Innovationen Ratingmittelwert 3.55 3.18 3 2.91 2.91 2.73 2.82 2.45 2.27 1.64 Gewichtung wird direkt vom Programm SurveyMonkey erstellt Ideen kann jeder Für jede Innovationen werden im Der Ideenlieferant, das Erfolge werden bei uns einbringen eingebrachte, auch Team weiter bearbeitet Ideen-Team wird am groß gefeiert "verrückte" Idee erhält erreichten Mehrwert man ein Lob beteiligt 48 41 39 33 34 33 35 34 31 27 Gewichtung jeweils von: 5 trifft immer, voll zu 4 trifft meist zu 3 trifft manchmal zu 2 trifft selten zu 1 trifft nie, nicht zu Ideen kann jeder Für jede Innovationen werden im Der Ideenlieferant, das Erfolge werden bei uns einbringen eingebrachte, auch Team weiter bearbeitet Ideen-Team wird am groß gefeiert "verrückte" Idee erhält erreichten Mehrwert man ein Lob beteiligt © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 20
20.
Fazit Wir haben ein
faszinierendes Tool (surveymonkey) kennengelernt, mit dem es unkompliziert möglich ist, kleinere Umfragen durchzuführen. So können vorab im Unternehmen Stimmungen aufgenommen und das Projekt „Innovations-Management“ kann zielgerichteter angegangen werden. Leider brachte die Umfrage im Netzwerk keine relevanten Ergebnisse: Zu wenige Teilnehmer für signifikante Aussagen Unsere Unternehmen sind für diese Fragestellung zu klein wir hätten vorab kommunizieren sollen, dass man sich das Unternehmen eines Kunden vorstellen soll... © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 21
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Liebe Grüße von
Günther aus Italien, freue mich schon auf August auf Euch… © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 22
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Agenda für das
Netzwerk-Treffen am 14.01.2012 1 Erarbeitung und Test Innovations-Fragebogen 2 Prüf- und Entscheidungsprozesse (Stage-Gate-Prozess) inhaltliche Vertiefung und eine Übung © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 23
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Stage-gate-Prozess Das Stage-Gate-Modell ist
ein Prozessmodell für die Innovations- und Produktentwicklung. Es wurde von Robert G. Cooper entwickelt, um Innovations- und Entwicklungsprozesse maßgeblich zu optimieren: Qualitätsverbesserung der Prozessdurchführung Fokussierung und Prioritätssetzung Parallele Prozessabwicklung Bereichsübergreifenden Teams Einbezug von Marktorientierung und Marktbeurteilung Detaillierte Informationsgewinnung und Prognosen im Entwicklungsvorfeld Kreieren von Produkten mit Wettbewerbsvorteilen Aus: http://de.wikipedia.org/wiki/Stage-Gate-Modell © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 24
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Stage-gate-Prozess: Die Anzahl der
„Gates“ variiert in Abhängigkeit von den Bedürfnissen der einzelnen Unternehmung; Zentraler Bestandteil sind „Gates“, welche zwischen den einzelnen Abschnitten als Meilenstein fungieren. Bevor ein Projektteam die Aufgaben des nächsten Abschnitts in Angriff nehmen kann, wird im Rahmen der Gates eine Entscheidung getroffen, ob das Projekt fortgeführt oder abgebrochen wird[. Dabei wird das Projekt an vorab definierten Resultaten und Kriterien bemessen. Aufgaben und Entscheidungen werden von allen partizipierenden Bereiche übernommen. Die einzelnen Abschnitte sind idealtypisch so zu gestalten, dass eine Vielzahl von Aktivitäten von den Mitarbeitern aus den verschie- denen Funktionsbereichen parallel abgearbeitet werden kann. Aus: http://de.wikipedia.org/wiki/Stage-Gate-Modell © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 25
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Stage-gate-Prozess: Für ein mittelständisches
Unternehmen könnten folgende „gates“ oder auch Meilensteine definiert werden: I. Ideenbewertung (Beobachtung der ersten Denkansätze zu einer Idee) II. Konkretisierung (theoretische Bewertung / Bearbeitung durch Experten) III. Forschung, Entwicklung IV. Test V. Produktionsaufnahme und Markteinführung Jedes „gate“ wird durch vier Schritte beschrieben: (1) Voraussetzungen (2) Prüfinhalte (3) Kriterien (4) Messgrößen © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 26
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Beispiel für Gate
I Ideenbewertung: (1) Voraussetzungen Strategie ist vorhanden Ideen-Sammel und -Generierungskonzept ist vorhanden ergänzend: Führungsverhalten, Fehlerkultur, nicht hierarchische Führungskultur, Anerkennung (2) Prüfinhalte erste Markteinschätzung für die Idee techn. Machbarkeit der Idee erste wirtschaftliche Machbarkeitsprüfung © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 27
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Beispiel für Gate
I Ideenbewertung: (1) Voraussetzungen (2) Prüfinhalte (3) Kriterien passt die Idee zur Strategie Einzigartigkeit erste Umsatzerwartung, -auswirkungen potenzielle Kunden, Kundennutzen Produktionsansätze Alternativkonzepte Wettbewerber Öko-Check (was bringt die Idee uns, was anderen?) © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 28
28.
Beispiel für Gate
I Ideenbewertung: (1) Voraussetzungen (2) Prüfinhalte (3) Kriterien (4) Messgrößen Umsatzgrößenordnung (Menge * möglicher Abgabepreis) Anzahl potenzieller Kunden / Absätze angedachte Zielkosten Aufzählung Wettbewerber Öko-Bilanz Entscheidung: ja - nein © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 29
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Übung zum Stage-gate-Prozess: Bitte
beschreibt die „gates“ II bis V für ein mittelständisches Unternehmen der Papierindustrie Gruppe II: Konkretisierung (theoretische Bewertung / Bearbeitung durch Experten) Gruppe III: Forschung, Entwicklung Gruppe IV: Test Gruppe V: Produktionsaufnahme und Markteinführung nach diesen vier Schritten: (1) Voraussetzungen (2) Prüfinhalte (3) Kriterien (4) Messgrößen © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 30
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Übung zum Stage-gate-Prozess: Und
nun viel Spaß an der Arbeit © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 31
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Beispiel für Gate
II Konkretisierung: (1) Voraussetzungen Interdisziplinäres Team für Konkretisierung ist definiert Rahmenbedingungen sind geklärt (Auftraggeber, stakeholder, wer kennt sich geografisch / kulturell aus) (2) Prüfinhalte Technische Machbarkeit Markteinschätzung konkretisieren (z.B. Preise für bestimmte Kasten) Kfm. Machbarkeit (Kostenschätzung, EK-Bedingungen) Zielmärkte Zielpreise Wettbewerber Stolpersteine identifizieren und bewerten Unternehmensform © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 32
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Beispiel für Gate
II Konkretisierung: (1) Voraussetzungen (2) Prüfinhalte (3) Kriterien passt die Idee zur Strategie, Einzigartigkeit erste Umsatzerwartung, -auswirkungen potenzielle Kunden, Kundennutzen Produktionsansätze, Alternativkonzepte Wettbewerber Öko-Check (was bringt die Idee uns, was anderen?) ABC-Analyse für Kunden / Wettbewerber Drei Szenarien für Produkteinführung inkl. Risikobetrachtung und Stolpersteine Kulturuntersuchung (feiern Inder Geburtstag, Postgepflogenheiten, Kinderarbeit) © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 33
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Beispiel für Gate
II Konkretisierung: (1) Voraussetzungen (2) Prüfinhalte (3) Kriterien (4) Messgrößen Auswertung der Szenarien ABC-Analysen Subjektive Betrachtung aller Kriterien mit +, 0 und - Entscheidung: ja - nein © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 34
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Beispiel für Gate
III + IV Forschung / Test: (1) Voraussetzungen Marktstudie durchgeführt Partner für Design & Vertrieb kennengelernt Erste Testverkäufe Alternativen zu Fertigung und Logistik überlegt Definition Kernkompetenzen (2) Prüfinhalte Machbarkeitsstudie Testergebnisse Bonitätsprüfungen Juristischer / Politischer / Kultureller Check Eignungsprüfung Basic Design des Gesamtprozesses © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 35
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Beispiel für Gate
III + IV Forschung / Test : (1) Voraussetzungen (2) Prüfinhalte (3) Kriterien Umsatzpotenzial / Wirtschaftlichkeit Investitionsvolumen Finanzierungsstruktur Rückfluss-Struktur Strategische Abhängigkeiten auf das Gesamtunternehmen (zus. zu finanziellen Risiken) Geschäftsabwicklungssicherheit © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 36
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Beispiel für Gate
III + IV Forschung / Test : (1) Voraussetzungen (2) Prüfinhalte (3) Kriterien (4) Messgrößen Umsatzerwartung Umsatzrendite-Erwartung ROI-Erwartung Rohertrag / Personalkosten Kapitalstruktur Fertigungstiefe in Kernkompetenzen (Stammwerk) Risikofaktoren Entscheidung: ja - nein © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 37
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Beispiel für Gate
V Produktionsaufnahme und Markteinführung: (1) Voraussetzungen Import aus China / D Eigene Produktion in Indien Soziale Verantwortung Marketingkonzept Vertriebsnetze (2) Prüfinhalte Kapazitätsbewertung Standortprüfung Bekanntheitsgrad Marketingkonzept Kundenbefragung / Käuferverhalten Trendermittlung Warenfluss (just-in-time) © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 38
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Beispiel für Gate
V Produktionsaufnahme und Markteinführung : (1) Voraussetzungen (2) Prüfinhalte (3) Kriterien Marktanteil je Region Servicequalität Flexibilität bei Nachbestellungen / Lieferzeiten © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 39
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Beispiel für Gate
V Produktionsaufnahme und Markteinführung : (1) Voraussetzungen (2) Prüfinhalte (3) Kriterien (4) Messgrößen Umsatz / Vertriebskanal Sparten-DB Kundengruppen-DB Product Carbon Footprint Entscheidung: ja - nein © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 40
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Danke für die
gute Mitarbeit ! © Friedag, Lauth, Pichler, Sulger, Techt, Witschel 41
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