Highspeed-Produktentwicklung
in der Medizintechnik -
bis an die Grenzen
des physikalisch machbaren
Frank Lange
Embedded me...
Innovative Unternehmen…
2
Überlastung
Überlastung
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Projekt-
verzögerungen
Überlastung
Silo-Denken
Projektverzögerungen
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Später
Markteinstieg
Projekt-
verzögerungen
Überlastung
Silo-Denken
Markteinführung von
Projektarbeit entkoppelt
Später Ma...
Später
Markteinstieg
Me-too-Anbieter
Projekt-
verzögerungen
Überlastung
„The winner takes it all“
Silo-Denken
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Später
Markteinstieg
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Kostendruck
Projekt-
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Überlastung
„The winner takes it all“
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Später
Markteinstieg
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Kostendruck
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„The winner takes it all“
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Später
Markteinstieg
Me-too-Anbieter
KostendruckAngst
Projekt-
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Überlastung Aktionismus
„The winner takes it ...
It is not necessary to change.
Survival is not mandatory.

W. Edwards Deming
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Highspeed-Unternehmen
First Mover Marktführer
WachstumVertrauenHighspeed-Projekte
Erfolgreiche
Mitarbeiter
Positionierung
...
Womit beginnen?
Marktführerschaft: Braucht externe Hilfe
Vertrauen: Ist eher Symptom als Ursache
Positionierung: Riskant i...
Das magische Dreieck
Termine
Qualität Kosten
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Das magische Dreieck
Bisher:
Medizintechnik sehr
sicherheitsorientiert
Termine
Qualität Kosten
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Das magische Dreieck
Jetzt:

Schnell neue
Marktchancen
nutzen
Termine
Qualität Kosten
Bisher:
Medizintechnik sehr
sicherhe...
Konzentration auf das Wesentliche
Freiräume schaffen
Fokussieren
Entscheiden
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Freeze
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Freeze
Freiräume schaffen
Minimale Anzahl paralleler Projekte
Konzentrierte Arbeit
Wenig Multitasking
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Mitarbeiter
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Fokus
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Die 80-20-Regel hat einen
einzigen Nachteil:
Sie ist falsch.
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Das Pareto-Prinzip
Fokus
Von komplizierten Projektplänen…
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Fokus
zur kritischen Kette…
27
Fokus
zu den wichtigsten Tasks…
Aktueller Task: Schnelle Ergebnisse
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Fokus
zu den wichtigsten Tasks…
Aktueller Task: Schnelle Ergebnisse
Nächster Task: Staffelläufer-Prinzip
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Fokus
zu den wichtigsten Tasks…
Aktueller Task: Schnelle Ergebnisse
Nächster Task: Staffelläufer-Prinzip
Längster Task: Gr...
Entscheiden
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Entscheiden
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Leben Sie noch in der
Kostenwelt?
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Cost of Delay (Projektsicht)
Verzugskosten (€)
Zeit (Tage)
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Cost of Delay (Projektsicht)
Verzugskosten (€)
Linear:
Jeder Tag
ist gleich
viel wert
Zeit (Tage)
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Cost of Delay (Projektsicht)
Verzugskosten (€)
Zeit (Tage)
Nichtlinear:
Beispiel
Messe
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Cost of Delay (Portfoliosicht)
Eingesparte Verzugskosten (€)
Kosten für Maßnahmen (€)
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Cost of Delay (Portfoliosicht)
Eingesparte Verzugskosten (€)
Kosten für Maßnahmen (€)
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Quick Wins
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Eingesparte Verzugskosten (€)
Kosten für Maßnahmen (€)
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Priorisierte
Maßnahmen-
liste
...
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Eingesparte Verzugskosten (€)
Kosten für Maßnahmen (€)
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Unrentable
Maßnahmen
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Frühes Scheitern
Zero bug tolerance
Cross functional teams
Continous feedback
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Zero bug tolerance
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Ich werde in meiner Karriere
viele Fehler machen.
Aber keinen davon zwei mal.

Sebastian Vettel
43
Stets stabiles Gesamtsystem - keine technischen Schulden aufnehmen.
Qualitäts-
kontrollen
Projektrisiko
Max.
Liefertermin
...
Stets stabiles Gesamtsystem - keine technischen Schulden aufnehmen.
Qualitäts-
kontrollen
Projektrisiko
Max.
Liefertermin
...
Stets stabiles Gesamtsystem - keine technischen Schulden aufnehmen.
Qualitäts-
kontrollen
Projektrisiko
Max.
Liefertermin
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Cross functional teams
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Fail fast,
fail often,
fail forward.
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Top-
Management
Anforderungs
management
Mechanik Elektronik Software
Qualitäts-
Sicherung
Entwicklung beschleunigen - Silo...
Top-
Management
Anforderungs
management
Mechanik Elektronik Software
Qualitäts-
Sicherung
Entwicklung beschleunigen - Silo...
Continous feedback
51
Verstehen ist
unwahrscheinlich.
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Anforderungen kontinuierlich verbessern - embrace change.
Projektstart
Initiale Produktidee
Markteinführung:
Gescheitertes...
Anforderungen kontinuierlich verbessern - embrace change.
Projektstart
Initiale Produktidee
Markteinführung:
Gescheitertes...
Anforderungen kontinuierlich verbessern - embrace change.
Projektstart
Initiale Produktidee
Markteinführung:
Gescheitertes...
Anforderungen kontinuierlich verbessern - embrace change.
Projektstart
Initiale Produktidee
Markteinführung:
Gescheitertes...
Regeln brechen
Exponentiell Denken
Systemgrenzen überwinden
Wissensexplosion nutzen
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Exponentiell denken
58
Denken Sie nicht in
10%-Schritten,
denken Sie in
Faktor-10-Schritten.
59
Mooresches Gesetz
Grafik: Ray Kurzweil
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6 D’s
Digitized
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Deceptive
Digitized
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Disruptive
Deceptive
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Dematerialize
Disruptive
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Demonetize
Dematerialize
Disruptive
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6 D’s
Democratice
Demonetize
Dematerialize
Disruptive
Deceptive
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6 D’s
Democratice
Demonetize
Dematerialize
Disruptive
Deceptive
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Systemgrenzen überwinden
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If you can’t win the game,
change the rules. If you can’t
change the rules, break them.
Peter Diamandis
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Systemgrenzen überwinden
Person (Komfortzone)
Team
Abteilung / Bereich
Unternehmen
Lieferketten
Branchen
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WikiSpeed - Joe Justice
https://youtu.be/x8jdx-lf2Dw?t=2m0s
71
Neue Technologien
Internet der Dinge
Big Data
Infinite Computing
Künstliche Intelligenz
Virtuelle Realität
Robotik
3D-Druc...
Wissensexplosion nutzen
73
Ihr brennendstes Problem
wurde bereits gelöst.
74
Wissensexplosion nutzen
„Freie“ Entwicklung
Freeware, OpenSource = „freie“ Software
+ 3D-Druck = „freie“ Mechanik
+ Automa...
Highspeed-Unternehmen
Konzentration auf das Wesentliche
Freeze, Fokussieren, Entscheiden

Frühes Scheitern
Zero bug tolera...
Persönliche Herausforderungen
Fokus
„Macher“
Leere aushalten,
ohne sie direkt
wieder mit Aktio-
nismus zu füllen.
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Persönliche Herausforderungen
FokusFrühes Scheitern
„Macher“„Heroes“
Leere aushalten,
ohne sie direkt
wieder mit Aktio-
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Persönliche Herausforderungen
FokusFrühes Scheitern
Regeln brechen
„Macher“„Heroes“
„Teamplayer“
Leere aushalten,
ohne sie...
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Keynote Highspeed Produktentwicklung - bis an die Grenzen des physikalisch Machbaren

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Produktentwicklungen dauern in der Medizintechnik oft mehrere Jahre, die sich immer weiter verschärfenden Normen und Anforderungen drohen Projektlaufzeiten sogar noch weiter zu verlängern. Mit langen Projektlaufzeiten sind Unternehmen jedoch kaum noch in der Lage, sich gegen Mitbewerber durchzusetzen oder gar neue Märkte zu erobern. Die Anwender von Medizinprodukten vergleichen diese immer stärker auch mit Consumerprodukten und erwarten daher von Medizinprodukten genauso schnelle Innovationszyklen wie bei Smartphones, Tablets, o.ä.
Medizinische Apps und Cloud-Lösungen erfüllen diese Erwartungen teilweise bereits heute – jederzeit verfügbar, einfach zu bedienen, und mit wöchentlich wachsender Funktionalität. Doch wie ist es mit Medizinprodukten, die nicht nur aus Software sondern (auch) aus Elektronik und Mechanik bestehen? Braucht nicht die Entwicklung einer Leiterplatte oder die Durchführung einer Biokompatibilitätsprüfung auf jeden Fall mehrere Wochen? Gehen EMV-Tests nicht sowieso meistens schief und müssen doppelt und dreifach durchgeführt werden? Medizintechnik-Projekte lassen sich halt einfach nicht verkürzen! Oder doch?
Statt einem „Es geht nicht!“ möchte ich Sie hinführen zu einem „Es geht so nicht.“ und von dort zu einem „Was muss passieren, damit?“ So werden wir Schritt für Schritt die kritische Kette eines typischen Medizintechnik-Projekts verkürzen – bis an die Grenzen des physikalisch Machbaren.

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Keynote Highspeed Produktentwicklung - bis an die Grenzen des physikalisch Machbaren

  1. 1. Highspeed-Produktentwicklung in der Medizintechnik - bis an die Grenzen des physikalisch machbaren Frank Lange Embedded meets Agile 2016 1
  2. 2. Innovative Unternehmen… 2
  3. 3. Überlastung Überlastung 3
  4. 4. Projekt- verzögerungen Überlastung Silo-Denken Projektverzögerungen 4
  5. 5. Später Markteinstieg Projekt- verzögerungen Überlastung Silo-Denken Markteinführung von Projektarbeit entkoppelt Später Markteinstieg 5
  6. 6. Später Markteinstieg Me-too-Anbieter Projekt- verzögerungen Überlastung „The winner takes it all“ Silo-Denken Markteinführung von Projektarbeit entkoppelt Me-too-Anbieter 6
  7. 7. Später Markteinstieg Me-too-Anbieter Kostendruck Projekt- verzögerungen Überlastung „The winner takes it all“ Preisschlachten Silo-Denken Markteinführung von Projektarbeit entkoppelt Kostendruck 7
  8. 8. Später Markteinstieg Me-too-Anbieter Kostendruck Projekt- verzögerungen Überlastung Aktionismus „The winner takes it all“ Preisschlachten JEDE Marktchance muss ergriffen werden… Defokussierung Silo-Denken Markteinführung von Projektarbeit entkoppelt Aktionismus 8
  9. 9. Später Markteinstieg Me-too-Anbieter KostendruckAngst Projekt- verzögerungen Überlastung Aktionismus „The winner takes it all“ Preisschlachten JEDE Marktchance muss ergriffen werden… Defokussierung Silo-Denken Markteinführung von Projektarbeit entkoppelt Resignation Mangelnde Bonität Fehlender Expertenstatus Kein Vertrauen in Liefertermine Fehlende Kundenbindung Verunsicherte Teams Angst 9
  10. 10. It is not necessary to change. Survival is not mandatory.
 W. Edwards Deming 10
  11. 11. Highspeed-Unternehmen First Mover Marktführer WachstumVertrauenHighspeed-Projekte Erfolgreiche Mitarbeiter Positionierung „The winner takes it all“ Premium-Preise Konzentration auf Top-Marktchancen möglich Fokussierung Abteilungs-übergreifende Hochleistungsteams Markteinführung mit Projekt synchronisiert Motivation Bonität Expertenstatus Termintreue Kundenbindung Selbst- sicherheit 11
  12. 12. Womit beginnen? Marktführerschaft: Braucht externe Hilfe Vertrauen: Ist eher Symptom als Ursache Positionierung: Riskant in dynamischen Märkten Beschleunigung der Entwicklung ist schnell 
 und aus eigener Kraft möglich. 12
  13. 13. Das magische Dreieck Termine Qualität Kosten 13
  14. 14. Das magische Dreieck Bisher: Medizintechnik sehr sicherheitsorientiert Termine Qualität Kosten 14
  15. 15. Das magische Dreieck Jetzt:
 Schnell neue Marktchancen nutzen Termine Qualität Kosten Bisher: Medizintechnik sehr sicherheitsorientiert 15
  16. 16. Konzentration auf das Wesentliche Freiräume schaffen Fokussieren Entscheiden 16
  17. 17. Freeze 17
  18. 18. Freeze Freiräume schaffen Minimale Anzahl paralleler Projekte Konzentrierte Arbeit Wenig Multitasking 18
  19. 19. Zeit Mitarbeiter P4 P1 P2 P3 Freeze 19
  20. 20. Zeit Mitarbeiter Vorher Nachher Zeit Mitarbeiter P4 P1 P2 P3 P1 Freeze 20
  21. 21. Zeit Mitarbeiter Vorher Nachher Zeit Mitarbeiter P4 P1 P2 P3 P1 P2 Freeze 21
  22. 22. Zeit Mitarbeiter Vorher Nachher Zeit Mitarbeiter P4 P1 P2 P3 P1 P3 P2 Freeze 22
  23. 23. Zeit Mitarbeiter Vorher Nachher Zeit Mitarbeiter P4 P1 P2 P3 P1 P4 P3 P2 Freeze 23
  24. 24. Fokus 24
  25. 25. Die 80-20-Regel hat einen einzigen Nachteil: Sie ist falsch. 25 Das Pareto-Prinzip
  26. 26. Fokus Von komplizierten Projektplänen… 26
  27. 27. Fokus zur kritischen Kette… 27
  28. 28. Fokus zu den wichtigsten Tasks… Aktueller Task: Schnelle Ergebnisse 28
  29. 29. Fokus zu den wichtigsten Tasks… Aktueller Task: Schnelle Ergebnisse Nächster Task: Staffelläufer-Prinzip 29
  30. 30. Fokus zu den wichtigsten Tasks… Aktueller Task: Schnelle Ergebnisse Nächster Task: Staffelläufer-Prinzip Längster Task: Größte Hebelwirkung 30
  31. 31. Entscheiden 31
  32. 32. Entscheiden 32
  33. 33. Leben Sie noch in der Kostenwelt? 33
  34. 34. Cost of Delay (Projektsicht) Verzugskosten (€) Zeit (Tage) 34
  35. 35. Cost of Delay (Projektsicht) Verzugskosten (€) Linear: Jeder Tag ist gleich viel wert Zeit (Tage) 35
  36. 36. Cost of Delay (Projektsicht) Verzugskosten (€) Zeit (Tage) Nichtlinear: Beispiel Messe 36
  37. 37. Cost of Delay (Portfoliosicht) Eingesparte Verzugskosten (€) Kosten für Maßnahmen (€) P5 P1 P3 P7 P2 P4 P6 37
  38. 38. Cost of Delay (Portfoliosicht) Eingesparte Verzugskosten (€) Kosten für Maßnahmen (€) P5 P2 P1 P3 P7 P4 Quick Wins P6 38
  39. 39. Cost of Delay (Portfoliosicht) Eingesparte Verzugskosten (€) Kosten für Maßnahmen (€) P5 P7 Priorisierte Maßnahmen- liste P2 P6 39
  40. 40. Cost of Delay (Portfoliosicht) Eingesparte Verzugskosten (€) Kosten für Maßnahmen (€) P7 P6 Unrentable Maßnahmen 40
  41. 41. Frühes Scheitern Zero bug tolerance Cross functional teams Continous feedback 41
  42. 42. Zero bug tolerance 42
  43. 43. Ich werde in meiner Karriere viele Fehler machen. Aber keinen davon zwei mal.
 Sebastian Vettel 43
  44. 44. Stets stabiles Gesamtsystem - keine technischen Schulden aufnehmen. Qualitäts- kontrollen Projektrisiko Max. Liefertermin Zero bug tolerance 44
  45. 45. Stets stabiles Gesamtsystem - keine technischen Schulden aufnehmen. Qualitäts- kontrollen Projektrisiko Max. Liefertermin Zero bug tolerance 45 Qualitäts- kontrollen Projektisiko Max. Vorher Nachher
  46. 46. Stets stabiles Gesamtsystem - keine technischen Schulden aufnehmen. Qualitäts- kontrollen Projektrisiko Max. Liefertermin Zero bug tolerance 46 Vorher Nachher Qualitäts- kontrollen Projektisiko Max. Liefertermin deutlich vorgezogen
  47. 47. Cross functional teams 47
  48. 48. Fail fast, fail often, fail forward. 48
  49. 49. Top- Management Anforderungs management Mechanik Elektronik Software Qualitäts- Sicherung Entwicklung beschleunigen - Silogrenzen überwinden, Synergien schaffen. Cross functional teams 49
  50. 50. Top- Management Anforderungs management Mechanik Elektronik Software Qualitäts- Sicherung Entwicklung beschleunigen - Silogrenzen überwinden, Synergien schaffen. Vorher:
 Abteilungs- Denken / 
 Konflikte Nachher:
 Zielgerichtete fachübergreifende Zusammenarbeit Cross functional teams 50
  51. 51. Continous feedback 51
  52. 52. Verstehen ist unwahrscheinlich. 52
  53. 53. Anforderungen kontinuierlich verbessern - embrace change. Projektstart Initiale Produktidee Markteinführung: Gescheitertes Projekt Continous feedback 53
  54. 54. Anforderungen kontinuierlich verbessern - embrace change. Projektstart Initiale Produktidee Markteinführung: Gescheitertes Projekt Projektstart Initiale Produktidee Continous feedback Vorher Nachher 54
  55. 55. Anforderungen kontinuierlich verbessern - embrace change. Projektstart Initiale Produktidee Markteinführung: Gescheitertes Projekt Projektstart Initiale Produktidee Continous feedback Vorher Nachher 55
  56. 56. Anforderungen kontinuierlich verbessern - embrace change. Projektstart Initiale Produktidee Markteinführung: Gescheitertes Projekt Markteinführung: Produkterfolg! Projektstart Initiale Produktidee Continous feedback Vorher Nachher 56
  57. 57. Regeln brechen Exponentiell Denken Systemgrenzen überwinden Wissensexplosion nutzen 57
  58. 58. Exponentiell denken 58
  59. 59. Denken Sie nicht in 10%-Schritten, denken Sie in Faktor-10-Schritten. 59
  60. 60. Mooresches Gesetz Grafik: Ray Kurzweil 60
  61. 61. 6 D’s Digitized 61
  62. 62. 6 D’s Deceptive Digitized 62
  63. 63. 6 D’s Disruptive Deceptive Digitized 63
  64. 64. 6 D’s Dematerialize Disruptive Deceptive Digitized 64
  65. 65. 6 D’s Demonetize Dematerialize Disruptive Deceptive Digitized 65
  66. 66. 6 D’s Democratice Demonetize Dematerialize Disruptive Deceptive Digitized 66
  67. 67. 6 D’s Democratice Demonetize Dematerialize Disruptive Deceptive Digitized 67
  68. 68. Systemgrenzen überwinden 68
  69. 69. If you can’t win the game, change the rules. If you can’t change the rules, break them. Peter Diamandis 69
  70. 70. Systemgrenzen überwinden Person (Komfortzone) Team Abteilung / Bereich Unternehmen Lieferketten Branchen 70
  71. 71. WikiSpeed - Joe Justice https://youtu.be/x8jdx-lf2Dw?t=2m0s 71
  72. 72. Neue Technologien Internet der Dinge Big Data Infinite Computing Künstliche Intelligenz Virtuelle Realität Robotik 3D-Druck 72
  73. 73. Wissensexplosion nutzen 73
  74. 74. Ihr brennendstes Problem wurde bereits gelöst. 74
  75. 75. Wissensexplosion nutzen „Freie“ Entwicklung Freeware, OpenSource = „freie“ Software + 3D-Druck = „freie“ Mechanik + Automation = „freie“ Elektronik „The rising billion“ 75
  76. 76. Highspeed-Unternehmen Konzentration auf das Wesentliche Freeze, Fokussieren, Entscheiden
 Frühes Scheitern Zero bug tolerance, crossfunctional teams, fast feedback
 Regeln brechen Exponentiell denken, Systemgrenzen überwinden, Wissensexplosion nutzen 76
  77. 77. Persönliche Herausforderungen Fokus „Macher“ Leere aushalten, ohne sie direkt wieder mit Aktio- nismus zu füllen. 77
  78. 78. Persönliche Herausforderungen FokusFrühes Scheitern „Macher“„Heroes“ Leere aushalten, ohne sie direkt wieder mit Aktio- nismus zu füllen. Scheitern als Ergeb- nis eines Experiments und nicht als persönli- che Schwäche sehen. 78
  79. 79. Persönliche Herausforderungen FokusFrühes Scheitern Regeln brechen „Macher“„Heroes“ „Teamplayer“ Leere aushalten, ohne sie direkt wieder mit Aktio- nismus zu füllen. Scheitern als Ergeb- nis eines Experiments und nicht als persönli- che Schwäche sehen. Wechselnde Teamstrukturen als Berei- cherung und nicht als Bedrohung sehen. 79

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