La question de la définition du management est-elle, du moins, de vue de la théorie managériale, réellement pertinente? A t-elle d'ailleurs été sérieusement posée?

1. 1
Qu’est-ce que le
management ?
Le
problème
de
la
définition
du
management
Ne
peut-­‐on
pas
dire
du
management
ce
que
Saint-­‐Augustin
(354-­‐430)
disait
à
propos
du
temps
(Confessions,
livre
XI)
:
tout
le
monde
a
le
sentiment
de
savoir
ce
que
c’est,
jusqu’au
moment
où
la
question
cruciale
surgit
:
«
Qu’est-­‐ce
que
le
management
?
»
Est-­‐il
d’ailleurs
nécessaire
de
posséder
une
définition
précise
du
management
pour
être
un
bon
manager,
voir,
pour
simplement
faire
du
management
?
Après
tout,
qu’un
manager
soit
bon
ou
mauvais,
il
n’en
pratique
pas
moins
le
management,
au
même
titre
qu’un
mauvais
tableau,
n’en
demeure
pas
moins
un
tableau
tout
court.
Et
comme
Monsieur
Jourdain
qui
faisait
de
la
prose
sans
le
savoir,
beaucoup
de
managers
(pour
ne
pas
dire
la
plupart)
font
du
management
sans
savoir
ce
que
c’est
précisément
que
le
management.
Est-­‐ce
que
cela
fait
d’eux
pour
autant
de
mauvais
managers
?
Bien
sûr
que
non.
C’est
toute
la
différence
entre
savoir
ce
que
l’on
fait
(ou
ne
fait
pas),
et
faire
(bien)
ce
dont
on
a
jamais
véritablement
pensé
à
faire
la
théorie.
Entre
un
écrivain
et
un
professeur
de
littérature
;
entre
un
scientifique
et
un
spécialiste
d’épistémologie
;
entre
un
artiste
et
un
philosophe
de
l’art
;
entre
un
manager
et
un
professeur
de
management...
Non
seulement
le
savoir
n’a
jamais
été
garant
d’une
bonne
pratique,
mais
une
bonne
pratique
n’a
jamais
nécessité,
à
titre
de
prérequis,
l’acquisition
d’un
savoir,
en
tous
les
cas
théorique.
Car
il
y
a
savoir
et
savoir.
Quelle
différence
en
effet,
entre
le
savoir
d’un
historien
de
l’art
qui
s’intéresserait
à
l’histoire
des
techniques
de
production
artistique,
et
celui
d’un
artiste
qui
utiliserait
certaines
d’entre
elles,
dans
le
cadre
de
son
propre
travail
?
Entre
le
savoir
d’un
professeur
de
littérature
qui
saurait
tout
des
procédés
littéraires
à
l’œuvre
dans
les
écrits
de
Proust,
et
le
savoir
de
l’auteur
de
A
la
recherche
du
temps
perdu
?
Entre
le
savoir
d’un
professeur
de
management,
expert
incontesté
en
théorie
des
organisations
et
d’histoire
des
théories
du
management,
et
le
savoir
du
directeur
d’une
unité
opérationnelle
ou
d’un
directeur
général
?
Les
premiers
savent
comment
les
choses
fonctionnent
ou
ont
été
produites,
parce
qu’il
ont
patiemment
étudiés
ce
que
font
ceux
qui
savent
faire
fonctionner
ou
produire
les
choses
que
les
premiers
vont
ensuite
étudier.
On
a
d’un
côté
une
connaissance,
de
l’autre
côté
une
compétence,
ou
un
savoir
si
l’on
préfère,
mais
incarné,
c’est
à
dire
ancré
dans
la
pratique,
et
non
su
forcément
comme
tel.
A
t-­‐on
besoin
des
deux
?
C’est
ce
que
je
crois.
Les
professeurs
(ou
formateurs)
ont
besoins
des
managers
pour
savoir
ce
que
c’est
que
le
management,
tandis
que
les
managers
ont
besoins
des
professeurs
(ou
des
formateurs)
pour
ne
pas
répéter
les
erreurs
de
leurs
prédécesseurs,
ou
pour
profiter
des
enseignements
tirés
des
expériences
de
leurs
prédécesseurs
afin
d’être
plus
rapidement
opérationnel.
Ce
qui
ne
nous
a
pas
fait
avancé
d’un
iota
sur
le
problème
de
la
définition
du
management,
mais
a
clarifié
au
moins
un
certain
nombre
de
choses
sur
la
nécessité
des
théories
managériales...

2. 2
Le
grand
philosophe
français
Pascal
(1623-­‐1662)
disait
qu’il
existe
des
notions
premières
si
communes,
que
tenter
d’en
donner
une
définition,
reviendrait
plutôt
à
les
obscurcir,
davantage
qu’à
les
éclairer.
Bref,
notre
connaissance
de
la
langue
suffirait
à
nous
en
fournir
une
idée,
si
ce
n’est
claire
et
distincte,
pour
reprendre
la
terminologie
de
Descartes
(1596-­‐
1650),
du
moins
assez
évidente
pour
ne
pas
avoir
besoin
de
les
définir.
Et
l’auteur
des
Pensées
de
donner
pour
exemple
les
mots,
espace,
mouvement,
nombre,
égalité,
homme,
être,
mais
aussi
:
temps
(voir
De
l’esprit
géométrique).
Pascal
nous
enjoignait,
par
la
même
occasion,
d’adopter,
en
matière
de
définition
(et
de
démonstration),
une
attitude
modérée
et
équilibrée,
d’autant
qu’il
semble
n’y
avoir
rien
de
plus
libre,
toujours
selon
notre
auteur,
que
l’art
de
définir.
Certes,
pourrions-­‐nous
rétorquer
à
Pascal.
Si
ce
n’est
que
toute
bonne
définition
devrait
pouvoir,
in
fine,
rendre
compte,
de
ce
dont
elle
est
la
définition,
à
savoir
:
une
réalité
extralinguistique.
Sommes-­‐nous
en
effet
libre
de
pouvoir
donner
une
définition
du
management,
sachant
qu’il
existe
déjà
une
pratique,
nommée
management,
qu’une
bonne
définition
devrait
pouvoir
circonscrire
?
Ce
que
dit
précisément
le
terme
définition,
du
latin
definire,
que
l’on
peut
traduire
par
«
délimiter
»,
«
borner
»,
ou
encore,
«
déterminer
».
Le
management
est-­‐il
l’une
de
ces
notions
si
communes
qu’il
n’est
guère
besoin
de
le
définir?
Essayez
d’ailleurs
de
demander
à
un
manager
expérimenté
ce
que
c’est
que
le
management
?
En
d’autres
termes,
en
quoi
consiste
son
travail
?
Qu’est-­‐ce
que
ce
dernier
fait
en
gros,
tous
les
jours,
de
huit
heures
à
dix-­‐neuf
heures,
depuis
maintenant
plus
d’une
quinzaine
ou
d’une
vingtaine
d’années
?
Il
n’aura
certainement
aucune
difficulté
à
établir
une
liste
précise
d’activités
ou
autres
tâches
concrètes
qu’il
exécute
au
quotidien
de
façon
quasi
protocolaire,
mais
se
trouvera
certainement
dans
l’embarras
dès
que
vous
lui
demanderez
en
quoi
ces
activités
relèvent-­‐elles
d’une
pratique
managériale
?
En
d’autres
termes,
qu’est-­‐ce
qui
permet
de
leur
attribuer
la
qualité
:
managériale
?
Notre
manager
pourrait
procéder
ainsi
:
1)
établir
une
liste
exhaustive
de
tâches
répétitives
qu’il
réalise
dans
le
cadre
de
son
travail
;
2)
créer
deux
classes
s’intitulant
respectivement
activités
managériales
et
activités
non
managériales
;
3)
ranger
chacune
des
tâches
dans
l’une
des
deux
classes
ci-­‐dessus
citées.
Et
voici
notre
cadre,
certainement
diplômé
d’une
grande
école,
ainsi
renvoyé
à
la
question
de
la
définition
du
management.
Comment
en
effet
décider
du
classement
d’un
ensemble
de
tâches
ou
d’activités,
dans
deux
catégories
opposées,
sans
disposer
au
préalable
de
critères
permettant
d’établir
des
choix
pertinents
?
Ne
sont-­‐ce
pas
précisément
les
caractéristiques
essentielles
du
management
qu’il
nous
faut
posséder,
pour
pouvoir
décider
si
une
activité
quelconque
relève
ou
non
du
management
?
Nous
voilà
ramener
à
notre
question
initiale
:
qu’est-­‐ce
que
le
management
?
A
la
façon
du
philosophe
autrichien
Ludwig
Wittgenstein
(1889-­‐1951),
qui
se
demandait,
dans
le
cadre
d’une
philosophie
de
l’action,
ce
qui
subsiste
lorsque,
du
fait
que
nous
levions
le
bras,
nous
soustrayions
le
fait
que
notre
bras
se
meuve
vers
le
haut,
nous
pourrions,
à
notre
tour,
nous
demander,
ce
qui
subsiste
lorsque,
du
fait
qu’un
manager
prenne
un
téléphone,
gesticule
devant
une
assemblée
de
personnes,
utilise
un
ordinateur...,
nous
soustrayions
le
fait
de
prendre
un
téléphone,
de
gesticuler
devant
une
assemblée
de
personnes,
ou
d’utiliser
un
ordinateur
?
Après
tout,
il
n’y
a
pas
que
les
managers
qui
saisissent
des
téléphones,
prennent
la
parole
en
public,
ou
utilisent
des
ordinateurs
?
Et
il
serait
pour
le
moins
simpliste
et
réducteur
de
réduire
le
management
à
une
fonction
exclusivement
sociale,
déterminée
par
une
position
de
nature
statutaire,
à
l’intérieur
d’une

3. 3
organisation
donnée.
En
pointant
du
doigt
le
chef
d’un
département
comptable
ou
un
directeur
marketing
–
ce
que
les
logiciens
appellent
une
définition
ostensive
–,
nous
pouvons,
certes,
voir
des
managers,
mais
pas
le
«
management
».
Il
est
sans
doute
vain
de
vouloir
élaborer
une
définition
précise
et
définitive
du
management.
Les
questions
de
définition
n’intéressent
finalement
que
les
philosophes.
Aucun
théoricien
du
management
d’ailleurs,
à
ma
connaissance,
ne
s’est
risqué
dans
cette
aventure.
Tout
au
plus
ont-­‐ils
tenté
de
décrire
ce
que
sont
censés
faire
ou
devraient
faire
les
managers,
ou
encore,
ce
qu’ils
font
réellement.
Ce
qui
est
une
façon,
un
peu
moins
frontale,
mais
certainement
plus
efficace,
d’aborder
la
question
de
savoir
ce
qu’est
finalement
le
management,
au
sein
d’une
société
où
l’idéologie
gestionnaire
et
le
pouvoir
managérial,
pour
reprendre
les
termes
du
sociologue
Vincent
de
Gaulejac
(voir
La
société
malade
de
la
gestion)
ont
envahi
toutes
les
sphères
de
l’activité
sociale,
qu’elles
soient
privées
ou
publiques.
La
plupart
des
auteurs
classiques
de
la
pensée
managériale
que
sont
par
exemple
Taylor,
Fayol,
Drucker,
Mintzberg,
voir
Galbraith,
n’hésitent
d’ailleurs
pas
à
faire
de
la
naissance
du
management
un
événement
majeur
du
l’histoire
de
l’humanité,
ainsi
qu’une
caractéristique
essentielle
de
notre
époque.
Au
début
de
son
livre
Le
management.
Voyage
au
centre
des
organisations,
Mintzberg
ne
qualifie-­‐t-­‐il
pas
le
20ème
siècle,
de
«
siècle
du
Management
»
?
Dans
ce
cadre,
le
développement
d’une
culture
du
management
est,
selon
notre
auteur,
un
facteur
essentiel
de
compétitivité
entre
les
nations
(pour
ne
pas
dire
le
plus
important),
comme
le
prouve,
l’exemple
est
de
Mintzberg,
le
succès
de
l’industrie
japonaise
dans
les
années
1970/80.
C’est
finalement
dans
ce
contexte,
que
la
clarification
de
la
notion
de
management
est
essentielle,
et
ce,
pour
au
moins
deux
raisons
:
1)
elle
constitue
un
préalable
indispensable
à
la
mise
au
point
de
programmes
de
formation
visant
à
fournir
aux
managers
d’aujourd’hui
et
de
demain
les
savoir-­‐faire
nécessaires
au
pilotage
d’une
organisation
;
2)
la
qualité
des
institutions
chargées
d’élaborer
ces
formations
est,
dans
un
contexte
de
benchmarking
généralisé,
un
puissant
facteur
de
compétitivité,
comme
tendent
à
le
penser
des
auteurs
aussi
importants
que
Drucker
ou
Mintzberg.
C’est
pourquoi
l’acquisition
d’une
véritable
culture
du
management
semble
être
devenue,
de
nos
jours,
un
prérequis
indispensable,
si
ce
n’est
à
l’épanouissement
intellectuel
des
individus
(l’art,
la
littérature
ou
la
philosophie
me
semblent
être
de
ce
point
de
vue
bien
plus
stimulants),
tout
au
moins
à
la
compréhension
de
nos
sociétés
contemporaines,
au
même
titre
que
l’économie,
le
droit,
la
science
politique,
l’histoire,
la
sociologie,
la
philosophie,
l’art
et
la
littérature.
Les
écoles
de
management
ont
pourtant
peut-­‐être
un
peu
vite
oublié
l’ancrage
de
la
discipline
dans
les
sciences
humaines
et
sociales,
pour
se
concentrer
uniquement
sur
une
approche
de
type
instrumentale
et
technicienne
de
la
gestion
des
organisations,
certes
nécessaire,
mais
loin
d’être
suffisante.
Revenons
au
terme
management.
L’étymologie
du
mot
est
intéressante.
Elle
nous
fournit
des
renseignements
précieux
sur
ce
qu’il
convient
d’entendre
par
ce
terme.
Selon
le
Dictionnaire
historique
de
la
langue
française
(sous
la
direction
d’Alain
Rey)
en
effet,
le
nom
manager
viendrait
de
l’anglais
manager,
soit
:
«
celui
qui
s’occupe
de
quelque
chose
»,
«
qui
conduit
».
Ce
dernier
serait
à
son
tour
issu
du
verbe
to
manage,
lequel
proviendrait
de
l’italien
manegiarre,
et
signifierait,
«
diriger
ou
mener
un
cheval
».
Rappelons
que
Manegiarre
serait
un
dérivatif
du
mot
mano,
lui
même
dérivant
du
mot
latin
pour
dire
«
main
»
:
manus.
Cette
origine
signifie
donc
que
manager
renverrait
à
la
façon
dont
les
chevaux
étaient
guidés,
contrôlés
ou
dirigés
par
le
moyen
d’une
seule
main.
En
tant
que

4. 4
verbe
cette
fois,
manager
serait
un
emprunt
de
l’anglais
to
manage,
lequel
est
employé,
à
la
fin
du
16ème
siècle,
dans
le
champ
de
l’équitation
au
sens
«
d’entraîner
»
ou
de
«
dresser
».
Le
substantif
management
enfin,
est
un
emprunt
à
l’anglais
management,
qui
désigne,
depuis
la
fin
du
18ème
siècle,
«
un
ensemble
de
personnes
chargées
de
la
gestion
et
de
la
direction
d’une
institution,
d’un
organisme
ou
d’une
entreprise
»,
mais
aussi,
les
techniques
de
gestion
et
de
direction
d’une
entreprise
ou
d’une
organisation.
C’est
ce
sens
contemporain
du
mot
qui
sera
notamment
popularisé
par
l’ouvrage
de
Frederick
Winslow
Taylor
(1856-­‐1915)
:
Principles
of
Scientific
Management,
publié
pour
la
première
fois
en
version
originale
en
1911,
et
traduit
en
français
dès
1912,
sous
le
titre
:
La
direction
des
ateliers.
Il
convient
de
mentionner
que
le
terme
gestion,
souvent
utilisé
en
langue
française,
n’est
ni
plus
ni
moins
que
la
traduction
du
mot
anglo-­‐saxon
management,
et
peut
donc
être
considéré
comme
étant
un
synonyme
quasi
parfait
de
ce
dernier.
Sa
racine
latine,
gerere,
renvoie
en
effet
au
même
champ
sémantique,
puisqu’elle
signifie
«
conduire
»,
au
sens
de
«
mener
»
ou
«
mener
à
bien
»,
«
diriger
»,
voir
même,
«
gouverner
».
Quant
aux
mots
administrer
et
administration
enfin,
utilisés
notamment
par
le
français
Henri
Fayol
(1841-­‐
1925),
dans
son
ouvrage
inaugural,
Administration
industrielle
et
générale
publié
pour
la
première
fois
en
1916,
ils
sont
issus
du
verbe
latin
administrare,
et
signifient,
«
gérer
un
bien
»,
ou
encore,
«
gérer
»
en
défendant
les
intérêts
de
ceux
qui
nous
confient
leur
patrimoine.
Ils
réfèrent
ainsi
davantage
à
la
gestion
des
biens
corporelles
(des
choses)
ou
incorporelles
(des
droits
sur
des
choses),
plutôt
que
des
personnes.
Or,
de
tout
ce
qui
vient
d’être
dit,
le
management
a
avant
tout
parti
lié
avec
la
direction
de
personnes
physiques,
travaillant
ensemble
à
l’intérieur
d’un
cadre
précis
:
des
organisations.
Les
mots
importants
ici
sont
travail,
organisation
et
personnes.
Trois
mots
clés
:
travail,
personnes
et
organisations
On
oublie
en
effet
trop
souvent
que
le
management
émerge
dans
un
contexte,
celui
de
la
société
industrielle
de
la
fin
du
19ème
siècle,
où
la
question
du
travail
est
devenue
centrale.
C’est
en
effet
au
cours
de
ce
siècle
qu’apparaît
ce
que
la
philosophe
contemporaine
Dominique
Méda
appelle
dans
son
livre,
Le
travail,
une
valeur
en
voie
de
disparition
(1995),
des
«
pensées
de
légitimation
du
travail
».
C’est
un
point
crucial
qu’il
convient
toujours
d’avoir
à
l’esprit
si
l’on
veut
appréhender
le
phénomène
managérial
dans
toute
son
extension,
et
éviter
d’en
édulcorer
le
sens,
comme
c’est
le
cas
dans
la
plupart
des
bouquins
de
management.
Quelle
que
soit
la
façon
dont
on
présente
les
choses,
il
s’agit
toujours,
in
fine,
de
rendre
le
travail
le
plus
productif
possible,
ou
encore,
d’augmenter
la
productivité
du
travail
grâce
à
un
usage
optimum
de
ce
que
les
économistes
appellent
des
facteurs
de
production,
dont
le
travail
humain
est
un
constituant
essentiel.
Le
second
point
clé
est
que
le
management
n’apparaît
que
dans
le
cadre
de
ce
que
les
sociologues
appellent,
une
action
organisée
et
collective.
Bref,
il
n’y
a
pas
de
management
sans
organisation.
C’est
ce
lien
consubstantiel
que
rappelle
Mintzberg
dès
les
premiers
mots
qui
ouvrent
son
livre
consacré
au
management
(Le
management.
Voyage
au
centre
des
organisation)
:
«
Lorsque
nous
pensons
organisation,
nous
pensons
management.
»
Le
même
auteur
nous
donne,
dans
Structure
et
dynamique
des
organisations,
une
première

5. 5
définition
concise
mais
très
parlante
de
ce
qu’est
une
organisation,
du
moins
dans
sa
forme
structurelle
élémentaire,
en
rappelant,
pour
reprendre
le
titre
d’un
article
célèbre,
que
structure
is
not
organization
:
«
La
structure
d’une
organisation
peut
être
définie
simplement
comme
la
somme
totale
des
moyens
employés
pour
diviser
le
travail
entre
tâches
distinctes
et
pour
ensuite
assurer
la
coordination
nécessaire
entre
ces
tâches.
»
Cette
première
définition
que
donne
Mintzberg
a
le
mérite
de
pointer
vers
les
deux
constituants
essentiels
de
toute
action
organisée,
à
savoir
:
la
division
du
travail,
et
sa
nécessaire
coordination.
Ces
deux
constituants
sont
naturellement
indissociables,
puisque
le
problème
de
la
coordination
émane
précisément
de
la
nécessité
de
diviser
le
travail
en
tâches
distinctes,
et
ce,
dans
le
but
d’augmenter
le
rendement
de
ce
dernier,
mais
aussi,
et
surtout,
celui
du
capital.
Pour
le
dire
autrement,
la
coordination
est
l’effet
de
la
division,
et
c’est
de
ce
fait,
elle,
qui
va
rendre
à
son
tour
indispensable
la
mise
en
place
d’un
système
de
gestion,
en
tant
que
système
de
coordination
de
l’ensemble
des
activités
d’une
organisation,
que
l’on
peut
nommer
:
management.
C’est
dans
ce
cadre,
que
le
manager
a
souvent
été
comparé,
chez
Peter
Drucker
(1909-­‐2005)
par
exemple,
à
une
sorte
de
chef
d’orchestre,
dont
la
fonction
principale
consisterait
«
à
mettre
en
musique
»
(dans
le
sens
de
coordonner)
des
tâches,
des
activités
et
des
actions,
réalisées
par
des
personnes,
et
orientées
vers
des
objectifs
communs,
c’est
à
dire
supérieurs
aux
intérêts
individuels
de
ces
dernières.
L’une
des
principales
difficultés
du
management
sera
alors,
de
faire
converger
ce
qu’il
est
avantageux
de
faire
pour
une
personne
ou
un
groupe
de
personnes,
avec
ce
qu’il
est
avantageux
que
cette
personne
ou
ce
groupe
de
personnes
fassent
pour
l’organisation
toute
entière.
Bref,
de
concilier
une
somme
disparates
d’intérêts
émanant
de
différentes
parties
prenantes
(«
stakeholders
»
en
anglais),
au
premier
rang
desquels
nous
trouvons,
les
apporteurs
de
capitaux
(actionnaires),
les
dirigeants,
les
salariés,
mais
aussi,
selon
les
modèles
de
gouvernance
en
vigueur,
l’Etat,
des
populations
locales,
les
fournisseurs,
les
clients,
et
autres
institutions
(voir
le
billet
consacré
à
la
RSE
ou
Responsabilité
Sociale
de
l’Entreprise).
Le
management,
considéré
comme
système
de
pilotage,
serait
ainsi
ce
qui
rendrait
possible
la
mise
en
œuvre
d’actions
organisées.
Pour
le
dire
autrement,
il
constituerait
l’essence
même
de
toute
organisation,
ce
par
quoi
cette
dernière
se
distingue
d’un
simple
rassemblement
informel
et
contingent
de
personnes.
«
(…)
Il
est
certain
que
l’organisation
ne
se
réduit
pas
aux
managers
et
aux
systèmes
de
gestion
qu’ils
ont
créés.
Mais
ce
qui
distingue
avant
tout
une
organisation
formelle
d’un
quelconque
rassemblement
d’hommes
–
d’une
foule,
d’un
groupe
informel
–
c’est
la
présence
d’un
système
d’autorité
et
d’administration,
personnifié
par
un
ou
plusieurs
managers
dans
une
hiérarchie
plus
ou
moins
structurée
et
dont
la
tâche
est
d’unir
les
efforts
de
tous
dans
un
but
donné
(Mintzberg,
Le
management.
Voyage
au
centre
des
organisations).
»
Il
nous
reste,
pour
être
complet,
à
examiner
le
troisième
élément
clé
à
prendre
en
compte
dans
toute
bonne
définition
du
management,
le
plus
important,
à
savoir
:
les
personnes.
C’est
cet
élément
qui
ressort
le
plus
nettement
de
toutes
les
définitions
canoniques
du
management,
que
les
anglo-­‐saxons
résument
à
l’aide
d’une
formule
ramassées,
mais
qui
dit
assez
l’essentiel.
Pour
la
plupart
des
auteurs
en
effet,
le
management,
c’est
:
The
art
of
getting
things
done
through
people,
que
l’on
peut
traduire
par:
le
management,
c’est
l’art
de
faire
faire.
Cette
formule,
pour
le
moins
lapidaire,
omet
toutefois
la
question
du
quoi
ou
du
pourquoi
(que
l’on
pourra
écrire
en
deux
mots
si
l’on
veut).
Le
management
doit
être
en
effet
défini,
d’une
part
par
son
objectif
(ce
qu’il
vise),
et
d’autre
part
par
ses
moyens
(les
ressources
qui
sont
à
sa
disposition
pour
pouvoir
réaliser
ce
qu’il
vise).
Ce
dont
vient
rendre

6. 6
compte
une
définition
plus
récente
du
management,
tirée
de
l’American
Management
Association,
organisation
professionnelle
américaine
de
notoriété
mondiale,
dont
la
mission
est
justement
de
faire
la
promotion
du
management.
Elle
a
de
plus
l’avantage
de
mettre
en
exergue
l’impératif
de
convergence
des
intérêts
que
nous
avons
mentionnés
plus
haut,
en
privilégiant
toutefois
le
modèle
de
gouvernance
anglo-­‐saxon,
largement
orienté
vers
les
marchés
financiers
(approche
«
shareholders
»).
Il
ne
s’agit
plus
seulement
de
servir
exclusivement
les
intérêts
de
l’organisation,
c’est
à
dire,
finalement,
les
actionnaires,
mais
aussi
les
personnes
qui
assurent
le
fonctionnement
opérationnelle
de
cette
même
organisation,
non
pas
par
bienveillance
ou
sympathie,
mais
parce
qu’il
y
va
de
l’intérêt
de
ceux,
pour
utiliser
une
terminologie
marxienne
(à
ne
pas
confondre
avec
marxiste),
qui
possèdent
les
moyens
de
production.
C’est
que
les
intérêts
des
uns
(les
salariés),
seraient
aussi
les
intérêts
des
autres
(les
actionnaires)
:
«
Management
is
working
with
and
through
other
people
to
accomplish
the
objectives
of
both
the
organization
and
its
members.
»
Comme
indiqué
plus
haut,
la
plupart
des
définitions
du
management
ne
sont
ni
plus
ni
moins
que
des
variantes
de
notre
définition
initiale,
qu’elles
tentent
d’enrichir
où
de
compléter
plus
où
moins
afin
de
pouvoir
rendre
compte
de
l’ensemble
de
ses
constituants
essentiels,
et
d’intégrer
des
évolutions
théoriques
et
sociétales.
C’est
ainsi
que
l’on
peut
trouver
dans
le
Dico
du
manager
d’Olivier
Meier,
une
autre
définition,
plus
complète
encore,
qui
a
le
grand
mérite
de
rassembler
la
plupart
des
éléments
déjà
indiqués,
comme
les
idées
de
direction,
de
motivation,
de
contrôle,
d’organisation,
de
personnes,
de
coordination,
mais
aussi,
une
notion
importante
qu’il
convient
de
préciser,
la
performance
:
«
Le
management
est
l’art
de
conduire,
diriger,
motiver
et
contrôler
les
membres
d’une
organisation,
en
établissant
des
liens
entre
les
différents
acteurs
du
système
dans
un
souci
de
cohérence
et
d’efficacité.
»
Reprenons
certains
éléments
de
cette
définition
afin
d’en
clarifier
le
sens.
Commençons
par
le
terme
art,
qui
a
tendance
à
être
utilisé
par
les
théoriciens
du
management
sans
jamais
être
véritablement
précisé.
Lorsque
nous
disons
que
le
management
est
un
art,
nous
voulons
dire
que
le
management,
en
tous
les
cas,
comme
pratique,
n’est
pas
tout
à
fait
une
science,
même
s’il
empreinte
à
cette
dernière
certains
de
ses
attributs,
comme
par
exemple
:
l’observation,
une
certaine
dose
d’expérimentation,
l’élaboration
d’énoncés
théoriques
à
prétention
universelles,
le
raisonnement
hypothético-­‐
déductif,
l’usage
des
chiffres
et
de
la
mesure...
Le
management
relèverait
davantage
d’un
ensemble
de
techniques
apprises
et
acquises
dans
le
cadre
d’un
cursus
de
formation,
mais
aussi,
au
cours
de
lectures
divers
et
variées,
d’expériences
de
terrain
en
tant
que
manager,
voir
même,
en
observant
d’autres
managers.
Rappelons
d’ailleurs
que
le
terme
art
est
issu
du
latin
ars,
qui
traduit
le
grec
tekhnê,
et
désigne,
d’abord
le
savoir-­‐faire,
l’habileté,
l’aptitude
à
faire
ou
à
fabriquer
quelque
chose,
ou
encore,
l’ensemble
des
procédés
(techniques)
visant
un
certain
résultat
pratique,
dans
un
métier
déterminé.
C’est
ainsi
que
l’on
parlera,
de
façon
indifférenciée,
de
l’art
du
cordonnier,
du
boulanger,
mais
aussi,
du
peintre
ou
du
sculpteur.
Au
sens
originel
du
terme,
art
est
donc
un
synonyme
d’artisanat
plutôt
que
de
beaux-­‐arts,
ce
qu’il
convient
de
garder
à
l’esprit
lorsque
l’on
compare
le
management
à
un
art.
Ces
quelques
remarques
indiquent
assez
également,
que
le
management
s’apprend,
et
donc,
peut
s’enseigner,
et
qu’il
est,
de
ce
fait,
de
l’ordre
du
métier
et
de
la
culture
–
on
ne
naît
pas
manager,
on
le
devient
–,
plutôt
que
du
côté
du
don
et
de
la
nature.
Et
c’est
peut-­‐être
en
cela
qu’il
se
distinguerait,
du
moins
en
partie,
du
leadership.
Mais
c’est
une
autre
question...

7. 7
Les
termes
conduire,
diriger,
motiver
et
contrôler
nous
informent
que
le
management
est
aussi
un
processus
de
nature
séquentiel
(une
série
d’opérations
sont
réalisées
de
façon
ordonnée)
et
itératif
(ces
opérations
sont
renouvelées
de
façon
répétitive),
en
tous
les
cas
pour
une
certaine
tradition
de
pensée
managériale
qui
trouve
sa
source
chez
des
auteurs
comme
Henri
Fayol,
Lyndall
F.
Urwick
(1891-­‐1983),
Luther
H.
Gulick
(1892-­‐1993),
Peter
Ferdinand
Drucker,
ou
encore
Octave
Gélinier
(1916-­‐2004).
Cette
manière
de
penser
le
management
persiste
encore
largement
dans
la
plupart
des
manuels
de
management.
Ainsi
Stephen
Robbins
dans
son
ouvrage
Management
aux
éditions
Pearson,
définit-­‐il
le
management
comme
«
un
processus
par
lequel
des
résultats
sont
obtenus
de
façon
efficace
et
efficiente,
via
et
avec
la
coopération
d’autrui
»,
pour
rappeler
ensuite
en
quoi
consiste
précisément
ce
processus,
à
savoir
:
planification,
organisation,
direction
et
contrôle
(modèle
PODC).
La
définition
de
Meier
met
également
l’emphase
sur
la
fonction
coordinatrice
et
intégratrice
du
management,
et
ce,
dans
le
cadre
d’une
conception
systémique
de
l’organisation.
Cette
dernière
est
en
effet
constituée
d’un
ensemble
de
composants
interdépendants
(des
machines,
des
locaux,
des
personnes,
des
flux
physiques,
financiers,
informationnels...),
interagissant
avec
leur
environnement,
et
qui
ont
besoins,
de
ce
fait,
d’être
en
permanence
régulés,
dans
le
but
ultime
d’atteindre
des
objectifs
précis.
C’est
le
rôle
du
système
de
gestion,
ainsi
que
des
processus
sous-­‐jacents
qui
le
supportent
(le
fameux
PODC),
de
réguler
l’ensemble
des
composants
et
flux,
dans
le
sens
des
finalités
qui
ont
été
définies
par
le
système
de
gestion
lui-­‐même.
Ce
qui
veut
dire
que
la
raison
d’être
du
management,
est
avant
tout,
d’atteindre
des
objectifs,
auxquels
l’ensemble
du
processus
sera
subordonné.
Il
a
donc
un
caractère
finalisé,
c’est
à
dire,
tourné
vers
la
performance.
On
demandera
alors
:
cela
vaut-­‐il
pour
n’importe
quelle
type
d’organisation
?
Sans
doute.
La
catégorie
organisation
peut
en
effet
contenir
des
entités
aussi
différentes
que
des
sociétés
côtés
en
bourse,
une
entreprise
familiale,
une
PME-­‐PMI,
une
association
à
but
non
lucratif,
un
ministère,
un
hôpital,
une
maison
de
retraite,
une
caserne
de
pompiers,
une
mairie,
un
lycée,
une
université,
un
conseil
général...
Si
toutes
n’ont
pas
les
mêmes
finalités,
voir
des
objectifs
le
plus
souvent
très
différents,
il
n’en
demeure
pas
moins
que
leur
raison
d’être
est
fondée
sur
un
principe
théorique
similaire,
à
savoir,
que
la
forme
organisée
qui
est
la
leur,
conçue
dans
le
cadre
de
la
réalisation
de
leur
mission
respective,
a
été
jugée
plus
efficace
que
l’exécution
de
cette
même
mission
par
le
marché.
C’est
donc
bien
la
notion
de
performance
qui
est
à
l’origine
de
toute
organisation,
et
ce,
quelle
que
soit
la
forme
que
prendra
cette
dernière.
Il
conviendra,
de
ce
fait,
pour
chacune
d’entre
elle,
de
se
donner
un
concept
de
performance
en
adéquation
avec
son
objet
social,
et
d’élaborer
les
indicateurs
qui
serviront
à
la
mesurer.
On
peut
toutefois
circonscrire
de
façon
générique
ce
qu’il
convient
d’entendre
par
performance,
comme
le
rapport
optimum
d’un
input
et
d’un
output,
ou
encore,
de
ce
qui
est
de
l’ordre
de
l’efficacité
(output),
et
ce
qui
est
de
l’ordre
de
l’efficience
(input).
Pour
le
dire
autrement,
une
organisation
performante
est
une
entité
qui
atteint
ses
objectifs
(efficacité),
tout
en
assurant
une
allocution
optimale
de
ses
ressources
(efficience).
Ce
qui
nous
amène
à
porter
notre
attention
sur
une
composante
cruciale
du
management
:
la
notion
de
ressources.
Une
ressource,
c’est
ce
qu’il
convient
de
mobiliser
pour
atteindre
un
certain
résultat.
C’est
donc
un
moyen
en
vue
d’une
fin.
On
parlera
ainsi
des
ressources
d’une
personne
pour
faire
référence
aux
moyens
d’existence
dont
elle
dispose
pour
faire
face
aux
aléas
de
la
vie,

8. 8
comme
on
dit.
En
ce
sens,
ressources
serait
un
synonyme
d’argent
ou
de
revenu.
Mais
on
parlera
aussi
des
ressources
d’une
nation
pour
faire
référence
cette
fois-­‐ci,
aux
richesses,
naturelles
notamment
(pétrole,
gaz...),
dont
un
pays
dispose,
et
que
l’on
considèrera
le
plus
souvent
comme
un
élément
de
sa
puissance.
Le
terme
ressources
se
retrouve
également
dans
un
grand
nombre
d’expressions
comme
:
ressources
intellectuelles,
ressources
de
l’imagination,
ressources
morales,
ressources
physiques...
Dans
tous
les
cas,
c’est
l’idée
de
moyen
ou
de
capacité
qui
prévaut,
si
bien
que
les
ressources
valent
moins
par
elles-­‐mêmes
–
cent
mille
euros
sur
un
compte
courant
valent
moins
que
cent
mille
euros
placés
sur
un
livret
d’épargne
par
exemple
–,
que
par
ce
qu’elles
permettent
d’obtenir
ou
de
produire.
Elles
constituent
donc
un
input
pour
un
output,
et
leur
utilisation
a
une
incidence
directe
sur
ce
qu’elles
permettent
d’obtenir
ou
de
produire.
Le
produit
de
l’imagination
d’un
artiste
(une
œuvre
d’art)
sera
d’autant
plus
intéressant
que
les
ressources
imaginatives
de
ce
même
artiste
seront
non
seulement
abondantes,
mais
aussi,
sollicitées
de
façon
adéquate.
La
même
somme
d’argent
n’aura
pas
un
rendement
identique,
suivant
qu’elle
est
confiée
à
un
artiste
ou
un
gestionnaire
de
patrimoine,
bien
que
l’on
puisse
trouver
chez
les
artistes,
d’excellents
gestionnaires
de
patrimoine.
On
se
demandera
alors
:
de
quelles
ressources
une
organisation
dispose-­‐t-­‐elle
pour
exécuter
de
façon
appropriée
la
mission
qui
est
la
sienne,
et
atteindre
les
objectifs
qu’elle
s’est
fixée
?
Suivant
les
critères
retenus,
il
est
possible
d’élargir
ou
de
restreindre
la
liste
de
ces
ressources.
La
majorité
des
classements
font
toutefois
toujours
apparaître
au
minimum
:
1)
les
ressources
matérielles
ou
physiques
(équipements,
installations,
bâtiments...)
;
2)
les
ressources
financières,
à
savoir
les
moyens
dont
dispose
une
organisation
pour
faire
face
à
ses
dépenses
opérationnelles,
mais
aussi
aux
investissements
nécessaires,
soit
au
renouvellement
de
son
stock
de
capital
matériel
ou
immatériel,
ou
au
financement
de
sa
croissance
;
3)
les
ressources
humaines,
que
l’on
pourra
analyser
en
fonction
de
la
grille
des
métiers,
postes
et
compétences
dont
l’organisation
ou
l’entreprise
a
besoin
pour
pouvoir
remplir
sa
mission
et
exécuter
correctement
sa
stratégie,
auxquels
il
convient
de
rajouter
aujourd’hui,
4)
les
ressources
informationnelles,
comme
les
données
qu’une
entreprise
possède
sur
ses
clients
ou
ses
prospects,
pour
pouvoir
non
seulement
ajuster
son
offre
au
plus
près
des
besoins
de
son
marché,
mais
aussi,
organiser
l’ensemble
de
ses
activités
et
de
ses
processus
en
fonction
des
caractéristiques
de
ce
dernier.
De
toutes
ses
ressources,
ce
sont
les
personnes
–
soit
les
ressources
humaines
–,
qui
constituent
de
loin
la
ressource
principale
du
point
de
vue
du
management,
les
autres
ressources
ne
pouvant
d’ailleurs
être
gérées
et
valorisées,
que
par
leur
intermédiaire.
C’est
en
effet
par
rapport
à
cette
ressource
unique
–
un
million
d’euros
dans
l’entreprise
A
en
effet,
sont
identiques
à
un
million
d’euros
dans
l’entreprise
B,
de
même
que
les
constituants
d’un
système
d’information
sont
aujourd’hui
le
plus
souvent
standardisés
–,
que
la
fonction
managériale
prendra
tout
son
sens.
Dans
la
définition
:
«
Management
is
working
with
and
through
other
people
to
accomplish
the
objectives
of
both
the
organization
and
its
members
»,
c’est
le
syntagme
«
working
with
and
through
other
people
»
qui
est
le
plus
important,
parce
que
le
plus
sûr
moyen
pour
un
manager
d’atteindre
ses
objectifs,
c’est
de
bien
recruter,
former,
coacher,
diriger
et
motiver
les
membres
de
son
équipe.

9. 9
Notre
définition
du
management
On
peut
ainsi
proposer
une
nouvelle
définition,
légèrement
différente,
mais
qui
garde
l’esprit
de
celles
déjà
mentionnées,
bien
que
d’aucuns
la
trouveront
quelque
peu
marxisante
:
«
En
tant
que
théorie,
le
management
est
la
discipline
qui
a
pour
objet
l’étude
des
systèmes
de
gestion
visant
à
réguler
et
contrôler
le
bon
fonctionnement
des
organisations,
et
ce,
grâce
à
une
utilisation
optimale
de
la
force
de
travail.
En
tant
que
pratique,
il
consiste
en
un
ensemble
de
savoir,
savoir-­‐faire,
savoir-­‐être,
compétences,
activités,
actions
et
réflexions
orientées
vers
l’atteinte
d’objectifs
qui
devront
être
réalisés
grâce
et
au
travers
du
travail
d’autres
personnes.
»
Le
mot
travail
ne
doit
pas
connoter
ici,
dans
une
optique
cette
fois-­‐ci
franchement
marxienne
et
marxiste,
la
notion
d’exploitation
qu’il
avait
notamment
au
19ème
siècle.
Sans
rentrer
dans
de
longs
débats,
certes
absolument
passionnants,
de
savoir
si
le
travail
serait
ou
non
une
catégorie
anthropologique,
en
d’autres
termes,
si
le
travail
ferait
partie
de
l’essence
de
l’homme,
et
en
tant
que
telle,
constituerait
une
spécificité
qui
le
distinguerait
des
autres
espèces
animales,
ou
encore,
si
le
travail,
sous
sa
forme
salariale
largement
prédominante
dans
nos
sociétés
développées,
serait,
dans
son
essence
même,
de
nature
instrumentale
et
aliénante,
nous
prenons
le
terme
dans
son
sens
habituel
d’activité
socialement
organisée
en
vue
de
produire
des
biens
et
des
services
nécessaires
à
la
survie
ou
au
bien-­‐être
de
l’espèce
humaine.
Il
peut
être
ainsi
considéré
comme
un
moyen,
si
ce
n’est
de
réalisation
de
soi,
du
moins,
d’épanouissement,
y
compris
dans
le
cadre
d’un
système
socio-­‐économique
fondé
sur
le
rapport
salarial.
Ce
qu’ont
tenté
de
montrer,
dès
le
début
des
années
1930,
les
théoriciens
de
l’Ecole
des
relations
humaines
(Mayo,
McGregor,
Maslow,
Herzberg,
Lewin...),
en
promouvant,
à
l’encontre
de
l’idéologie
managériale
dominante
d’alors,
une
vision
optimiste
de
l’homme
au
travail.
On
pourra
affiner
notre
définition
comme
suit
:
«
Par
management,
nous
entendons
l’étude
empirique
mais
de
nature
théorique
du
travail
organisé
et
les
moyens
pour
en
augmenter
le
rendement,
ainsi
que
l’habileté
à
mettre
en
œuvre
ces
savoirs
dans
des
contextes
organisationnels
différents,
qui
prendra
en
compte
des
variables
contextuelles
aussi
différentes
que
:
le
niveau
de
qualification
des
collaborateurs,
leurs
besoins
et
motivations,
la
taille
et
l’activité
de
l’organisation,
sa
mission,
ses
objectifs,
sa
stratégie,
son
histoire,
sa
culture,
son
environnement
concurrentiel,
sa
structure
capitalistique,
le
cadre
législatif
en
vigueur,
les
attentes
et
valeurs
de
la
société
toute
entière...
»