Tesi di laurea sul valore della comunicazione di crisi e applicazione nel settore aeronautico. Dopo un'introduzione generale sull'argomento, vengono analizzate tre case study: “Miracle on the Hudson” volo US Airways 1549, "incidente di Long Island" volo TWA 800, "Incidente di Linate", volo SAS 686.

1. UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI UDINE
FACOLTA’ DI LINGUE E LETTERATURE STRANIERE
CORSO DI LAUREA IN RELAZIONI PUBBLICHE
Tesi di Laurea
IL VALORE DELLA COMUNICAZIONE di CRISI:
APPLICAZIONE nel SETTORE AERONAUTICO
Relatore Laureanda
Dott.ssa Mariapaola La Caria Francesca Concina
Anno accademico 2008-2009

2. Comprendere l’importanza della comunicazione di crisi
OBIETTIVO all’interno del processo di Crisis Management con particolare
attenzione al settore aeronautico
PRIMA PARTE SECONDA PARTE
Inquadramento teorico: Focalizzazione settore aeronautico:
•CRISI • Comunicazione di crisi in caso di
incidenti/disastri aerei
•PERCEZIONE del RISCHIO
•CASE HISTORY
•RISPOSTA ORGANIZZATIVA  “Miracle on the Hudson” ,
gennaio 2009, volo US Airways
CRISIS MANAGEMENT 1549
 incidente di Long Island ,
COMUNICAZIONE di CRISI Luglio 1996, volo TWA 800
incidente di Linate, ottobre
2001, volo SAS 686

3. CRISI A situation in which a range of organizations, struggling with critical problems
and subjected to a strong external pressure and bitter internal tension, find
themselves thrust into the limelight, abruptly and for an extended period; they
are also brought into conflict with one other […] This occurs in the context of
a mass media society, and the event is sure to make headlines on the radio and
television and in the written press for a long time.
P. Lagadec
CARATTERISTICHE ed EFFETTI sull’ ORGANIZZAZIONE
•EFFETTO SORPRESA
•FORTE PRESSIONE TEMPORALE (snowball effect)
•MANCANZA di INFORMAZIONI
•PERDITA GENERALE del CONTROLLO e MENTALITA’ da STATO
d’ASSEDIO
•STRESS, ANSIA, PANICO
•PRESA DI COSCIENZA dell’OPINIONE PUBBLICA
•MINACCIA PER LA REPUTAZIONE e LA SOPRAVVIVENZA
dell’ORGANIZZAZIONE

4. PERCEZIONE della CRISI
Correlata a dinamiche soggettive-percettive
Una particolare situazione diventa CRISI quando gli stakeholders di un’organizzazione
percepiscono un
RISCHIO
COLLETTIVO INDIVIDUALE
Emotività che si intensifica in
relazione al piano :
•familiare/non familiare
•volontario/non volontario
CONTESTO STORICO,
SOCIALE, CULTURALE,
TEMPORALE.

5. FATTORI CHE GENERANO UNA CRISI
CONTESTO FAVOREVOLE CONTESTO AMPLIFICATORE
(culturale, storico,economico,politico, (media e politica)
sociale)
INFORMAZIONE di OPINIONE
EVENTO SCATENANTE PUBBLICA e STAKEHOLDERS
CRISI
•Può minacciare la pubblica sicurezza;
•Genera perdita finanziaria;
•Porta a perdita di reputazione e danneggiamento
dell’immagine;
Mette in discussione FIDUCIA e RELAZIONI fra
ORGANIZZAZIONE e STAKEHOLDERS

6. RISPOSTA ORGANIZZATIVA: CRISIS MANAGEMENT
E’ superfluo domandarsi se un’organizzazione verrà colpita da una crisi, è reale domandarsi
quando e con che entità (Mitroff)
SCOPO del CM: gestire efficacemente crisi
CM
garantire continuità operazioni
prevenire i danni nei confronti di organizzazione-stakeholders
PROCESSO PROATTIVO  PREPARAZIONE e PIANIFICAZIONE.
NORMAL OPERATION
PRODROMAL
CRISIS
t
en
em
ag
an
M
CRISI
ACUTE
is
IMPROVVISE
ris
CRISIS
C
CRISIS
RESOLUTION
CHRONIC
CRISIS

7. COMUNICAZIONE di CRISI
Salvaguardia le relazioni fra organizzazione e stakeholders.
Si occupa di:
•Fornire informazioni esaustive ai propri pubblici attraverso un’unica e credibile voce
•Analizzare i feedback ricevuti al fine di valutare e comprendere la loro posizione
•Controllare l’impatto della crisi sugli opinion makers, sull’opinione pubblica e le istituzioni
•Gestire l’enfatizzazione degli eventi da parte dei media
Permette di PRESERVARE LA PROPRIA REPUTAZIONE ed immagine, può trasformare una
crisi in opportunità di miglioramento.
MA
EFFICACE  CREDIBILITA’  bacino di goodwill ed una buona reputazione sulla quale sono
costruiti solidi rapporti con gli stakeholders.
CREDIBILITA’ : halo effect rende attendibili azioni intraprese e i messaggi comunicati

8. PROACTIVE CRISIS COMMUNICATION
PREPARAZIONE  sapere cosa e come comunicare.
PIANO di COMUNICAZIONE di CRISI:
• messaggi chiave (sia interni che esterni)
•lista delle persone coinvolte e degli stakeholders a cui comunicare
•spokespersons (top management, consulenti esterni, consulenti tecnici)
•Press contact team e rapporti con i media
TRAINING: fondamentale saper comunicare : Essere compresi è un problema di chi
TRAINING
comunica, non di chi ascolta (Norsa)
ANTICIPATE PREPARE REHARSE
Leighton, Pellegrino, Shelton (2007)

9. SETTORE AERONAUTICO
Caratteristiche: complessità, contesto globale, ambiente interdipendente
globale
difficili dinamiche socio-economiche e tecnologiche.
COMPAGNIA AEREA: organizzazione ad alta affidabilità che opera con tecnologie
AEREA
ad alto rischio e con un potenziale lesivo elevato, in contesti sociali ove l’errore umano
è imperdonabile e dove il risultato finale dipende dall’interazione dei vari attori e non
dalle loro performance perpetua fase precrisis
TIPI di CRISI :
•Crisi di carattere finanziario
•Crisi organizzative
•Crisi interne
•Crisi dovute a nuove regolamentazioni da parte delle autorità preposte
•Crisi dovute ad atti di terrorismo o pirateria aerea
•Crisi dovute ad incidenti o disastri aerei
INCIDENTE AEREO: attira l’attenzione dei media
AEREO
cattura emotivamente l’interesse dell’opinione pubblica
carattere spettacolare e catastrofico
provoca il più delle volte un numero elevato di vittime
identificabilivicinanza emotiva

10. COMUN. di CRISI in caso di INCIDENTE AEREO
In caso di incidente aereo  attivazione E.R.P e piano di comunicazione sia in sede
centrale che locale .
•ASPETTO UMANO: sopravvissuti ,familiari delle vittime, tutte le persone coinvolte
in prima persona  destinatari PRIMARI di ogni tipo di informazione e devono essere
tutelati dall’assalto mediatico
•CONTESTO GLOBALE e MULTICULTURALE
•ASSUNZIONE TUTTE RESPONSABILITA’
• TRASPARENZA
• FONTE PRINCIPALE di NOTIZIE
• COERENZA
• CONSIDERARE TUTTI i MEDIA
• FATTI che CONFERMANO AFFERMAZIONI e PROMESSE

11. CASE HISTORY: “Miracle on the Hudson” volo US Airways 1549
It may seem disasteful to say so, but the Hudson River crash of US Airways 1549 was probably the
best thing to happen to US Airways in recent years
Margaret Lawson
•Incidente ore 15.29 del 15/01/2009
•Lettera del CEO ai dipendenti via Intranet
•Primo comunicato stampa 43 min. dopo
•Conferenza stampa CEO in diretta su CNN live 1 ora e 30 min.dopo
•Tutto il merito viene accreditato all’equipaggio e al personale della compagnia
•ASPETTO NEGATIVO: problemi di gestione del sito web, disponibile e operativo
solo 1 ora e mezza dopo.
Allo stesso tempo…
•Prima immagine su Twitter dopo 18 min.
• Appena dopo 45 min. su Google più di 30 riferimenti
•Conferenza sindaco Bloomberg dopo 2 ore e 30 min.
Oggi il flying public americano definisce US Airways una della compagnie aeree più
sicure al mondo con piloti ed equipaggio adeguatamente addestrati.

12. CASE HISTORY: incidente di Long Island, volo TWA 800
Families are going through enough heartbreak and enough fear and worry;we can’t remove that for
them, but we can make thnigs easier for them; TWA at the upper management level was making
things harder for them
Mayor Rudolf Giuliani
•Tutto il crisis team è fuori sede, no back up:  vuoto di potere decisionale.
•Lista passeggeri fornita solo 23 ore dopo l’incidente
•Nessuna preparazione per lo spokesperson locale a JFK
•Prima press conference del CEO 13 ore dopo l’accaduto con informazioni inesatte (il
CEO viene smentito  totale mancanza di credibilità)
•Vuoto informativo colmato da speculazioni sulle cause e sulla responsabilità di TWA
•Attacco da parte degli esponenti politici prima risposta aggressiva- non si
ammettono le responsabilità, manca il cordoglio da parte di tutto il top management
che arriva in ritardo.
ASPETTI POSITIVI:
•Utilizzo efficace, per la prima volta in caso di disastro aereo ,del web, comprensione
dell’importanza di tale mezzo.
•Importante comunicazione interna e presenza di una cultura aziendale condivisa: i
dipendenti si schierano dalla parte dell’azienda.

13. CASE HISTORY: incidente di Linate, volo SAS 686
Una lezione di efficienza negli aiuti, di compostezza nelle parole, di sobrietà nei comportamenti
Claudio Schirinzi, Corriere della Sera
•Attenzione verso i familiari delle vittime - immediato sostegno psicologico ed
economico
•Assunzione di responsabilità, non si accusarono le autorità aeroportuali di Linate
nonostante la loro implicazione fosse palese ( si EVITA qualsiasi polemica)
•Primo comunicato 1 ora e 30 dopo e mantenimento costante comunicazione
•Attenzione alla comunicazione in loco: collaborazione con un’agenzia RP italiana
sempre secondo le linee guida imposte da Stoccolma (coerenza, unica voce,
credibilità)
•Presenza costante di training: ultimo dei quali tre mesi prima l’accaduto
ASPETTO NEGATIVO (non dipendente da SAS): gestione approssimativa e
superficiale da parte delle autorità italiane, mancanza di strutture presso l’aeroporto
(crisis room , telefoni fax strumenti di comunicazione)