Oboni02 castellano

Riskope
Toma De Decisiones Basada
En Riesgo En La Minería y Otras Industrias
Parte 2

Por F. Oboni y C. Oboni

Riskope International SA © 2009 1
www.riskope.com http://foboni.wordpress.com

Segunda Parte
Ejemplos de la vida real para demostrar cómo los riesgos
cuantificados priorizados pueden ayudar a:

1) Reducir la probabilidad de un error fatal en el diseño de un
proyecto
2) Comparar alternativas en términos financieros/riesgos, definir
la probabilidad de un fracaso financiero
3) Tomar decisiones de manera clara, concreta, transparente,
reproducible y justificable
4) Seleccionar alternativas y disponer de procedimientos de
emergencia preparados para reducir de manera considerable los
costos generales de los imponderables
5) Cometer menos errores en la asignación de recursos

Antes decía, ‘espero que las cosas cambien’.
Luego, aprendí que la única forma que las cosas
cambian es cuando yo cambio.

Jim Rohn


Uso de riesgo cuantificado priorizado para
formular:

- Decisiones a favor o en contra (a veces abortar
un proyecto es un éxito)

- Soluciones en contra de negación de seguros
en minería

- Detención de actividades en caso de catástrofe
sísmica, redes multimodales de transporte…


Estudio de caso 1: Introducción de un sistema de
chancado en el rajo y sistema de transporte (IPC&CS
por su sigla en inglés) vs. pala y camiones mineros
(S&T por su sigla en inglés) en un gran proyecto de
botadero
La faena estaba experimentando:
- Problemas críticos de personal
- Dificultades con el envejecimiento de la flota de
camiones, lo que demandaría una gran inversión de capital
para la renovación y mantención
- Es probable que el costo del diesel suba nuevamente, en
el largo plazo, lo que provoca preocupaciones.

A nivel de pre-factibilidad el objetivo es identificar situaciones
que pudiesen afectar el desempeño del proyecto y definir
problemas que se deben resolver de manera inmediata.


Mitigación De Riesgo Orientada A Alcanzar Niveles
Específicos De Riesgo Residual Vs. Inversiones En
Mitigación
RIESGO Inversión en
Umbral “aceptable” de
mitigación mitigación

ALARA
ALARP
BACT

Costos para alcanzar
riesgo residual Riesgo cero
aceptable Riesgo residual
aceptable


Comparación entre IPC&CS y S&T en la mina de carbón considerada sin
mitigaciones específicas implementadas


Una vez que el nivel adecuado de mitigación para los problemas
descritos anteriormente se introducen en el diseño, el sistema igual
queda sujeto a dos conjuntos de riesgos:

1) riesgos residuales derivados de los peligros mitigados del diseño
(que dependen del nivel de mitigación seleccionado por el equipo
de diseño)
2) riesgos vinculados con otros problemas (que pueden ser
independientes de los esfuerzos de mitigación del diseño porque
surgen de la percepción pública/fuerza de trabajo):

- Inquietud sindical/del personal
- Reclamos públicos relacionados con el polvo y el
ruido y los peligros percibidos cuando se implemente la
nueva operación, etc.

Un análisis de riesgo cualitativo pre-factibilidad debería
reducir las posibilidades de una falla fatal del diseño
mediante la:

- definición de los parámetros de diseño e
- inclusión de cambios en el diseño preliminar para
aumentar las posibilidades de que la implementación
futura funcione y resulte como se espera.


Comparación entre IPC&CS y S&T en la mina de carbón considerada con las
mitigaciones específicas implementadas


La diferencia entre los dos escenarios de exposición
requiere de inversión.

La solución óptima puede ser algo intermedio entre el
escenario “verde” y “rojo”, es decir, la línea “amarilla”.


Si el nivel de mitigación del diseño no es suficiente, entonces
pueden surgir las siguientes situaciones para IPC&CS:

- rechazo a aceptar los cambios propuestos por la
implementación
- el sistema no alcanza el nivel de desempeño prometido
- la empresa no saca el producto apropiado
- problemas recurrentes de capacidad de servicio


Los cuatro puntos anteriores pueden tener consecuencias
catastróficas importantes para el proyecto y las
probabilidades dependen de los niveles de mitigación
definidos por el equipo de diseño.

Si el IPC&CS pasa el nivel de pre-factibilidad, el siguiente
paso es:

- Revisar las mitigaciones propuestas,
- Definir las probabilidades residuales de falla y
- Evaluar las alternativas de mitigación.


Estudio De Caso 2: Bombeo De Largo Plazo Vs.
Encapsulamiento De Gran Depósito Subterráneo De
Desechos Tóxicos De Lixiviación

Este caso considera un gran depósito subterráneo de
compuesto tóxico soluble al agua con el potencial de
lixiviación hacia la capa freática.

Pare evitar la lixiviación, se ha instalado un sistema de
bombeo y trabaja de forma permanente


Superficie

Sobrecarga 1. Bomba

En la condición de status- Vacío

quo, el sistema de
bombeo permanente
mantiene el nivel de
agua subterránea por
debajo del nivel inferior Lecho rocoso

del depósito.

Sin embargo, el agua percola desde la superficie y parte
del compuesto se disuelve, lo que se traduce en la
necesidad de tratar el agua bombeada.


Probabilidad Costo M$
Causa/peligro de alternativa de status-quo

Se necesita inversión de capital al inicio de la 90% 5
planta de tratamiento
El costo de energía (diesel para la planta 30% duplicarse
generadora tiene una probabilidad anual de

Los cambios climáticos tienen una probabilidad anual de 15% triplicarse


Superficie

Sobrecarga

La alternativa al
status-quo sería una
rehabilitación de la
faena, es decir, el
encapsulamiento del
depósito subterráneo. Trabajos
subterráneos
Lecho rocoso

El encapsulamiento exige una gran inversión de capital (USD
120 millones), pero posteriormente el bombeo y tratamiento
permanentes se reducen de manera considerable.


Probabilidad Costo M$
Causa/peligro de alternativa de encapsulamiento

La inversión de capital puede duplicarse 10% 5120

El costo de energía (diesel para la planta 30% duplicarse
generadora tiene una probabilidad anual de

¿Pueden los cambios climáticos obligar a seguir bombeando 5% 3,6
hoy? ¿No es claro? Con una probabilidad


Debido a las incertidumbres (construcción, cambio
climático al largo plazo, etc.), existe también la
posibilidad que después del desarrollo del
encapsulamiento anterior, pueda ser necesario
mantener el bombeo como en el status-quo.

Esto significa que a pesar de la inversión en el
encapsulamiento, el proyecto igualmente puede no
funcionar adecuadamente, lo que es un ejemplo de un
caso de rehabilitación fallida o el peor escenario.


• Lo que hace que este estudio de caso sea particularmente
sólido respecto del uso del VAN para la selección de
alternativas es que:

- la mayor parte del gasto en rehabilitación es al inicio,
- los gastos anuales (como se hace tradicionalmente, sin los
riesgos), son pequeños,
- la duración es muy larga; el VAN prácticamente “anula”
todo gasto que surja después de aproximadamente 20 años.


Análisis tradicional de VAN

Como es habitual en los proyectos mineros, usemos
para este ejemplo una tasa de retorno de 9% y
consideremos una vida de cuarenta años.

Nota: el VAN siempre se marca como valor negativo
en este estudio para enfatizar el hecho que el
proyecto solo genera gastos y no utilidades.


Horizonte de análisis: 40 años

Rehabilitación: Construcción 120M$
0,3M$/año, VAN: -123,23M$
Status Quo: Construcción 0M$
3,6M$/año, VAN: -42,33M$

Se puede inferir de este análisis simple que el status-
quo tiene un mucho mejor valor de VAN que la
rehabilitación. Más adelante demostraremos que esta
estimación es errada debido a la extensión del proyecto
y los riesgos que es necesario incluir en el análisis.


Hay dos maneras en que se puede alterar dicho
análisis para incluir los riesgos.

1) agregar los riesgos anuales como costo adicional

2) aumentar la tasa de descuento para “incluir las
incertidumbres”, como hemos visto que lo hacen
algunos

Estos dos intentos no provocarían resultados
pertinentes, como ya hemos demostrado muchas
veces en ejemplos anteriores.


El método de reemplazo del VAN se llama
CDA/ESM™ y se usa para comparar alternativas en
términos financieros, incluyendo:

a) balance del ciclo de vida que incluye riesgos
internos y externos en una duración seleccionada y

b) costos y riesgos de implementación y
desmovilización de proyecto


El CDA/ESM™ (Análisis comparativo de decisión/margen
económico de seguridad), elimina los problemas
relacionados con las deficiencias del VAN.

El CDA/ESM™ se ha aplicado exitosamente a:

−Transporte por cable vs. camino
−Soluciones de superficie vs. subterráneas
−Proyectos ambientales
−Alternativas de tratamiento de agua
−Redes de transporte; y
−Decisiones de aprobación o no aprobación.


El CDA/ESM™ se usa para comparar las alternativas
en términos financieros/riesgo y puede generar para
cada año:

- la probabilidad de fracaso financiero,
- la probabilidad de exceder el financiamiento
disponible,
- la probabilidad de no poder pagar la garantía de
demolición, etc. y por supuesto,
- una buena estimación de ganancias, incluso para
proyectos de largo plazo.


Ejemplos de interfase de usuario de aplicación de CDA/ESM
(primera pantalla de la fase de entrada)


Resultados de CDA/ESM en un horizonte de 40
años para tres alternativas: Status Quo,
Rehabilitación y Rehabilitación Fallida
Eje vertical: Resultados
financieros
acumulativos en MUSD

(al igual que otros
muchos factores
cruciales, la
probabilidad de fiasco, Rehabilitación
Status-Quo
que se excedan ciertos Rehabilitación
valores específicos, fallida
etc., se pueden evaluar
en conjunto como
muchos otros factores
cruciales)


Se pueden hacer análisis de sensibilidad por ejemplo contra el
aumento del costo de la energía. La rehabilitación es mucho más
robusta que el status-quo, una vez que todos los riesgos
considerados se incluyen en los 40 años de vida útil esperada.

Rehabilitación
En millones de USD

Status-Quo

Probabilidades de aumento de costo de energía


En el estudio de caso, la alterativa de status-quo es
menos atractiva que la rehabilitación, dada la
probabilidad de aumento en el costo de energía,
debido a su entorno de riesgo.

Por supuesto que se pueden incluir más escenarios de
riesgo en el análisis.


El CDA / ESM elimina las desventajas del VAN, un concepto
financiero obsoleto que aún utilizan muchos.
La evaluación de un proyecto con CDA/ESM incluye:

- riesgos anuales que podrían afectar el proyecto,
- riesgos de construcción,
- riesgos de malfuncionamiento y posiblemente también
- los costos de demolición/recuperación


El Enfoque Más Lógico Es La Toma
De Decisiones Basada En Riesgo
Porque

Los riesgos operacionales afectan las
decisiones y operar significa decidir.

Uso Del Riesgo Como Parámetro
Determinante En El Diseño De La
Rehabilitación Ambiental De Un Botadero
De Mina De Asbesto


Ancho 800 m
Alto 200 – 250 m
Volumen estimado 50-60 Mm3
Talud 35 – 45 grados


Antes… y después de la primera fase. Parece simple…


¡... Pero no lo es!


En cada etapa de diseño, se ha integrado el
riesgo en el proceso de toma de decisiones

http://foboni.wordpress.com/2009/10/20/balangero-asbestos-mine


El CDA/ESM incluye un análisis simplificado de riesgo
para cada fase que caracteriza la vida del proyecto

Dos alternativas que cumplan con los códigos pueden
arrojar perfiles de riesgo completamente distintos:

EJEMPLO: un sistema de teleférico para el acarreo de
material de desecho en lugar de camiones.

Es importante reconocer que los riesgos de las
alternativas pueden tener marcos temporales muy
distintos, lo que sí se considera en CDA/ESM


Al desplegar CDA/ESM los escenarios de riesgo
se expresan en forma numérica y gráfica.
Se debe definir lo siguiente para cada escenario:

Probabilidad máxima estimada del evento

Costo máximo estimado del evento

Probabilidad mínima estimada del evento

Costo mínimo estimado del evento


Gracias a CDA/ESM la comparación de alternativas es:

Clara y concreta,

Transparente,

Reproducible,

Justificable


Estudio De Caso:
Uso De Riesgos Cuantitativos Para
Redes De Transporte Multimodales

La priorización es clave para los
procedimientos de transporte de
emergencia


Este estudio de caso se relaciona
con el sistema de logística de una
compañía minera internacional
Tres centros de producción ubicados en forma remota X,
Y, Z.
Un centro, en realidad, muelles comerciales.
Cuatro categorías de usuarios finales A, B, C, D.
Los bienes se transportan mediante ferrocarril, camiones
y barcos.
Tres empresas distintas de ferrocarriles


Definición De Sistema Logístico
Usuario
.RR 1
n vía FF final B
Centro de 20% p roducció
producción X

80% pr
oducció
nv ía FF.R
Lodlsle
leFem
gRos
a su
p de
re R .2 Usuarios
finales de
Carga
exportación
en Europa
Muelles
Centro de Ruta EE.UU.
producción Y Yyyy toneladas (FFRR3)
Usuario
12-15 veces por año
Túnel y puente
Llega por barco a muelles final A
Descarga Ruta
(FFRR2)

c g elL
eu o r a
searbp
l mao zzzT
saW
Barco
Centro de Leyenda
producción Z
Centros de producción
Barco Flujos de producción
s zz z111M
T Usuarios Clientes externos/internos
finales de
Instalaciones portuarias
exportación
D en Asia Rutas en muelles
Rutas desde muelles


Estudio De Entorno De Peligro

El entorno está expuesto a peligros importantes
– sismos,
– tsunamis,
– terrorismo,
– disputas sociales
–…


Razones Del Presente Estudio

El riesgo relacionado con los muelles es intolerable.
Difícil de elegir entre alternativas de emergencia.
El seguro de interrupción de actividades no es
suficiente para garantizar un futuro sostenible.


Se analizaron muchas opciones…

• Rutas alternativas
• Vectores de reemplazo
• Opciones de reconstrucción/reparación


Posible mitigación
Centro de 20% de producción vía FFRR 1 Usuario
final B incluyendo puerto en
producción X
Estados Unidos
80
%
de FFRR Export
pr ación C
od
uc
c ió
n
Túnel y puente recto
Carga
Puente

Túnel y puente Muelles

Ruta en EE.UU. Usuario
(FFRR3)
final A
Centro de Descarga Túnel y puente
producción Y Yyyy toneladas
12-15 veces por año Ruta
(FFRR2)

Otros puertos fuera
Centro de Barcos a W zzzT de Estados Unidos
producción Z Leyenda
Centros de producción
Ba
rco Flujos de producción
sz
zz
11 Clientes externos/internos
1T
Usuarios Instalaciones portuarias
finales de Rutas dentro de muelles
exportació
n D en Asia Rutas desde muelles
Rutas alternativas


Los costos de alternativas de emergencia se
pueden determinar por flujo, incluyendo riesgos
Pérdida por interrupción de actividades en
MUSD si carga y descarga de barcos no

600

500

400 Centro de
producción X
opera

300
Centro de
200 producción Y
Centro de
100 producción Z
0
90% mín 90% máx
confianza confianza


Costeo Probabilístico Para Cada
Escenario De Peligro
Equipos de carga-descarga fuera de servicio en muelles

Capacidades de 50% de confianza 90% de confianza
procesamiento de
emergencia de usuario
final A (%) mediante
búsqueda de materias Mín. Máx. Mín. Máx.
primas en mercados
locales.

10 310 620 450 825

30 300 550 375 740

50 250 480 325 600
70 200 345 280 485

¿Qué hemos logrado en este caso
particular?

• Definir los costos de evento catastrófico del
sistema.
• Demostrar que la selección de alternativas y
tener dispuestos procedimientos de emergencia
reduce considerablemente los costos totales.
• Más de la mitad del volumen de seguro que la
empresa debe tomar.


Volvamos a las crisis

1)Cuándo actuar en una crisis para obtener el máximo retorno
sobre la inversión del R&CMP .
2)Cómo cuantifican las crisis los expertos (Comité de Basilea).
3)Cómo se desarrolla una crisis bien conocida.
4)Cómo deben enfrentar una crisis económicas las distintas
empresas si usan el riesgo como determinante de gestión.
5)… y cómo los proyectos también se pueden ¡beneficiar de un
buen enfoque de gestión de riesgo!


Cada uno de los puntos de la “trayectoria de
crisis” tiene:
– Una probabilidad de ocurrencia
– Un costo asociado (pérdida, consecuencia… puede ser
positivo o negativo, pero centrémonos en el negativo
por el momento……)
Ubicación –
peligro importante

…por lo tanto un Probabilidad

riesgo, como:

Riesgo= probabilidad x
Pérdida en MUSD

Costo de consecuencia.

En la actualidad, los peligros de los
medios/información son cada vez
más graves (daño de imagen)

Puede empeorar
debido a la crisis

Ubicación –
peligro importante
Probabilidad

Pérdida en MUSD


Dos empresas en un joint venture y un aviso
idéntico: ¡la empresa preparada sufre muy poco, la
otra sufre pérdidas catastróficas!
Valor relativo de acciones

Empresa T y empresa N

Diciembre

Noviembre


Es en la fase de latencia en donde se
deben esperar los mejores retornos del
análisis:
– De lo que puede salir mal y cuánto le “costaría”
a la empresa: evaluaciones de riesgo
– De los medios para llevar los riesgos a un nivel
tolerable de manera sostenible: gestión de
riesgo
– De cómo comportarse cuando afecta un riesgo
residual, es decir, manejo de crisis


Como sabemos que esto es manejable,
transformamos en nuestra misión el desarrollo
del enfoque más eficaz

Meses o años vs. 25 minutos

Retorno
Agudo
Latente Potencial


¿Podemos cuantificar el riesgo de reputación? El Comité
de Basilea está cerca de preguntarlo.

En la gráfica de costo de probabilidad de consecuencia (es
decir, el “espacio de riesgo”), el riesgo de reputación se
puede agregar con facilidad (aparece como multiplicador
de costo).

Veremos en un momento cómo se desarrollan estos
multiplicadores:


A propósito:

Estamos en desacuerdo con la idea de usar un enfoque “binario”
de falla – no falla porque nos retrotrae casi un siglo en la historia
de la gestión, ya que implica hacer gestión de peligro en lugar de
gestión de riesgo; por ejemplo, como lo hacían los ferrocarriles
europeos a principios del siglo XX.

También estamos en desacuerdo con el uso de una variable
determinada. De hecho, contar cuántos clientes se pierden, es
solo un pequeño paso que se saca de la evaluación de cuánto
negocio (dinero) pierde, de manera que ¿por qué no hacer las
cosas en forma transparente?


Cuando realizamos cuantificaciones de consecuencias de opinión
pública, debemos recorrer el proceso opuesto, en otras palabras,
para cada escenario de riesgo:

1)Evaluar el potencial de percepción pública/temores atávicos del
escenario,
2)Evaluar cómo se desarrollará la cobertura de medios, es decir, lo
atractivo que será el tema para los medios y qué nivel de cobertura
aplicará,
3)Determinar, sobre la base de los dos puntos anteriores, lo dañina
que será la percepción pública.

Con este valor “en la mano”, puede entonces ampliar sus
evaluaciones de riesgo con el “multiplicador” adecuado.


Lo que debe recordar:

Este tipo de análisis puede demostrar que un pequeño
riesgo “físico” se puede traducir en un inmenso riesgo
“total”, una vez que se agregue la parte de reputación
mediante el uso del enfoque del multiplicador.

El riesgo total, perfectamente puede quedar por sobre la
tolerabilidad corporativa.

En Riskope creemos que todo esfuerzo de gestión de
riesgo debe abarcar la definición del umbral de
tolerabilidad corporativa y hemos desarrollado las
metodologías para derivar dicho umbral.


Estudio De Caso
Varias empresas de tamaño mediano
enfrentan la crisis económica


Análisis de Peligro

Definamos la
“probabilidad” y
“magnitud” del
peligro de esta “crisis
económica”.


Proyección de la crisis, noviembre de 2008

Probabilidades de duración:
30% menor que 1,5 años primavera boreal 2010
80% menor que 3 años otoño boreal 2011
10% mayor que 6 años después de 2014

Probabilidades de magnitud:
20% la situación actual persistirá
25% empeoramiento significativo
55% evolución crítica de servicio negativo


Proyección de la crisis, noviembre de 2008
Probabilidades de duración de la crisis
Probabilidades de magnitud de la crisis
Persistencia
de la
situación
actual
Empeoramie
nto
significativo
Evolución
crítica de
servicio
negativo

Menor que 1,5 años 1,5-3 años 3-6 años Más de 6 años


Definición de consecuencias
Estas son distintas para cada
cliente/sector u organización


Ejemplo 1: una empresa que
desarrolla vehículos especiales
debería tener:
– Una reducción del 20% de ingresos de servicios de
pago de rutina, si la crisis es persistente, es decir 2
M/año
– Una reducción del 50% de las ventas si la crisis
empeora de manera significativa, es decir 5 M/año
– Una reducción del 70% de las ventas totales si la
crisis tiene una evolución crítica, es decir 7 M/año


Algunas veces una evaluación de riesgo confirma los
¡”sentimientos” intuitivos!
P

Intolerable

0,55 Evolución crítica
Riesgo: 3,85
Intolerable: 1,53
Tolerable
0,25 Empeoramiento significativo
0,20 Persistente Riesgo: 1,25
Riesgo: 0,4 Intolerable: 0,07
Intolerable: 0

C
2 M/años 5 M/años 7 M/años


Entonces, una empresa que hace
vehículos especiales focaliza sus
esfuerzos para mitigar en este orden:
1) Evolución crítica
2) Empeoramiento significativo
3) Persistente
4) Es necesario estudiar escenarios de
mitigación, posiblemente incluyendo
diversificación, etc.

Ejemplo 2: Minorista De Descuento
– Reducción de un 60% de los servicios de
rutina si la crisis es persistente, es decir 6
M/año
– Reducción de un 30% del total facturable si
la crisis empeora en forma significativa, es
decir 3 M/año
– Reducción de un 10% del total facturable si
la crisis tiene una evolución crítica, es decir 1
M/año


El status-quo puede significar,
P
sorprendentemente, la ¡prioridad más alta!

Intolerable
Evolución crítica
Riesgo: 0,55
0,55 Intolerable: 0

Empeoramiento significativo
0,25
0,20 Persistente
Tolerable Riesgo: 0,75
Riesgo: 1,2
Intolerable: 0
Intolerable: 0,16
0.16

C


Entonces, un minorista de descuento
debe focalizar sus esfuerzos para
mitigar en un orden distinto:
1) Persistente
Se deben estudiar escenarios de mitigación,
posiblemente incluyendo una línea de
artículos de alta calidad, etc.


Ejemplo 3: Una Empresa Que Repara
Vehículos Podría Tener:

– Una reducción de 40% de los servicios de
rutina si la crisis es persistente, es decir 4
M/año
– Una reducción de un 60% del total
facturable si la crisis empeora en forma
significativa, es decir 6 M/año
– Una reducción de un 30% del total
facturable si la crisis tiene una evolución
crítica, es decir 3 M/año

El riesgo más alto no necesariamente
P significa ¡la mayor prioridad!

Evolución crítica
Intolerable
Riesgo: 1,65
0,55 Intolerable: 0,01

Tolerable
0,25 Empeoramiento significativo
0,20
Riesgo: 1,5
Persistente
Riesgo: 0,8 Intolerable: 0,24
Intolerable: 0
C


Entonces, una empresa que repara
vehículos se focaliza en el siguiente
orden:
3) Persistente
Aunque el riesgo de la evolución crítica es más alto, la
parte intolerable del empeoramiento significativo es más
crítico. Posible mitigación:
¡avisaje y baja de precios inmediatamente!


Los escenarios se priorizan por su parte
intolerable de riesgo.
Por lo tanto, surge un plan de acción claro.
Se puede tomar una decisión transparente que
se traduzca en un RM/ERM (gestión de
riesgo/gestión de riesgo de la empresa, por su
sigla en inglés), racional y sostenible.

Una vez más, los riesgos terroristas se manejan de la
misma manera. (Los terroristas no crean nuevos
peligros, alteran la probabilidad)
Pérdidas (MUSD)
Probabilidad


Lo mismo se puede hacer para el
departamento de finanzas de una empresa
minera o instituciones financieras
Riesgos relacionados con gestión de deuda e inversión
(mercado y liquidez)
Riesgos relacionados con la insolvencia de los deudores
Riesgos generados por problemas internos, fraudes, errores
tecnológicos,
Pero también:
Sismos, incendios, inundaciones, ataques
terroristas/delictuales, apagones y bajas de voltaje…


La gestión de riesgo de empresa con un
criterio bien definido de tolerabilidad es la
clave para un “renacimiento” equilibrado
después de la reciente crisis económica.


Lo que hay que recordar es lo siguiente:

− Las herramientas existen y funcionan

− Pensar y arreglar antes de que suceda es mucho más barato
que arreglar después

− Gracias a técnicas específicas, cada decisión que se toma se
puede respaldar con evaluaciones transparentes y racionales

− La gestión de riesgo de empresa no elimina las pérdidas, pero
las reduce y permite una recuperación más rápida


Hay quienes se ríen de aquellos que leen libros útiles
y aun así, hay poca diferencia entre aquellos que no
pueden leer y aquellos que no leen – el resultado de
ambos es la ignorancia.

Jim Rohn


¿Qué podemos lograr?
Con el uso de un enfoque cuantitativo transparente y
sólido podemos:

− Seleccionar de forma científica el riesgo más significativo,
− Llamar la atención hacia las mayores exposiciones del
objetivo (filtración de percepciones emocionales) y
− Priorizarlas para permitir una mitigación razonable de una
manera muy focalizada.

Mejorar la capacidad de priorizar los riesgos para un
desarrollo racional y sostenible.

PERO, lo que es
más importante
Crear las bases para
evitar caer en una
crisis mediante el
control proactivo de
la situación.


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