MBA Gestão Estratégica - MBA Unigranrio

1
Gestão
Estratégica
Fernando Flessati,
Agradecimento especialíssimo ao Prof Vitor Pires,
pesquisador e autor do material

2
A Nova Natureza da
Competitividade
Gestão EstratégicaGestão Estratégica

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O novo mundo das organizações e dos
negócios
 O Envelhecimento da população
 A Preocupação Ambiental
 Ética e Responsabilidade Social
 O Avanço Tecnológico
 O encurtamento do ciclo de vida dos produtos
 O Tempo como Vantagem Competitiva

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 Muitos vendedores, poucos compradores
 A redução da taxa de crescimento econômico
 O Processo Irreversível da Globalização
 Ideologia de livre comércio
 Desenvolvimento em escala no mercado global
 Redução das distâncias geográficas e culturais
 Difusão de padrões mais elevados de qualidade
 Mercados fragmentados
negócios

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 Competindo através da Tecnologia da Informação (TI)
 Utilização da TI para aumento da competitividade
 O e-business
 Competindo em um ambiente de trabalho mutável
 A redução do emprego
 Flexibilização
 Competindo através da inovação
 Inovação organizacional em função da diversidade,
benchmarking, como meio de alcançar liderança no mercado e
foco no cliente.
 Conhecimento: A mudança das mudanças
 Informação, Inteligência e competência para aprender
negócios

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O Mundo muda ... a Sociedade também
Estilos de vida e alimentações mais saudáveis
Emancipação da mulher
Avanços nos direitos humanos
Progresso da medicina
A Busca pelo lazer
Consciência ecológica
Retardamento do envelhecimento
Renascimento espiritual
Encasulamento
Redes Sociais

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O Mundo muda muito rápido
(Adaptado de Chiavenato & Sapiro, 2004, pág 21-22)
Transformações no ambiente empresarial
 O foco do planejamento agora é de LONGO prazo
 As empresas preocupam-se mais com o relacionamento
com o cliente do que com a venda propriamente dita
 Existe uma maior oferta de produtos com uma menor
diferenciação entre eles
 Existe uma maior competição no mercado, mas também
uma maior colaboração entre empresas, mesmo
competidoras

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Qualidades para a Sobrevivência
 Conectividade
 parcerias, relacionamentos, mercados em que atua
 Capacidade de Adaptação
 Mudança; Se preparar para várias possibilidades
 Rapidez de resposta
 Rapidez em processos, lançamento de novos produtos, rapidez nas
decisões e ...
 Estar mais próximas das necessidades dos clientes.
 Posicionamento, Cultura e Valores - Consciência de sua
identidade
 Inovação - Tolerância a novas idéias
 Sensibilidade ao ambiente externo
 Valorizar as pessoas e organizar-se para aprender

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Processo
Estratégico
Administração Estratégica

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Introdução
 Origem da palavra estratégia → palavra grega
“strategos” →significa : “ o que o general fez”.(arte do
general).
 A competição militar
Alguns significados da palavra estratégia no tempo:
 Antes de Napoleão – “Arte e ciência de conduzir forças
militares para derrotar o inimigo”.
 Na época napoleônica – “Movimentos políticos e
econômicos, visando melhores mudanças para a
vitória”.

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Crepúsculo de uma Nova Era
“O desafio mais importante de nossos dias é o
encerramento de uma época de continuidade -
época em que cada passo fazia prever o passo
seguinte - e o advento de uma
ERA DE DESCONTINUIDADE,
onde o imprevisível é o pão de cada dia, para
os homens, para as organizações e para a
humanidade como sistema.”
Peter Drucker

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Razão de ser das organizações
A razão de ser de toda organização
humana é satisfazer necessidades de
sobrevivência do próprio homem.

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Estratégia
Conjunto de linhas de ação que objetivam:
Empreender um relacionamento dinâmico a Organização;
Proporcionar os instrumentos para o atendimento de novas
demandas;
Identificar as potencialidades a serem exploradas;
Prospecção de recursos;
Tomada de consciência, por parte da organização, de pontos
fracos que possam comprometer os seus objetivos.
---------------------------------------------------------------------------------
ANSOFF, H.I., DECLERK, R.P. & HAYES, R.L. (org.) Do planejamento estratégico à administração estratégica.

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Finalidade da Estratégia Empresarial
 Estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os
programas de ação que devem ser seguidos para
alcançar os objetivos empresariais.
Otimizar recursos
Tornar a empresa competitiva
Superar a concorrência
Melhor aproveitar as questões
ambientais
A Estratégia
Empresarial deverá:

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Percepção do Problema
Estratégico
A análise estratégica, dentro do enfoque
da administração surgiu de uma
preocupação manifestada pelas
organizações com o ambiente externo,
em particular com a adequação entre a
oferta de produtos e o mercado
consumidor.

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Organização orientada
para a estratégia
 Convicção de que a capacidade de executar a
estratégia é mais importante do que a estratégia em
si;
 atitude mental dos integrantes orientada para o
desempenho;
 acreditar que as oportunidades para a criação de
valor para a sociedade estão migrando da gestão de
ativos tangíveis para a gestão de estratégias
baseadas em conhecimento;

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Como orientar organização
para a estratégia
 Desdobrar a estratégia em termos operacionais;
 alinhar a organização para a estratégia;
 transformar a estratégia em compromisso de todos;
 converter a estratégia em processo contínuo;
 mobilizar a mudança por meio da liderança.

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Marco conceitual
formulação
estratégica
análisedestakeholders
análiseambiental
missão
fatorescríticos
pontosfracos
pontosfortes
oportunidades
ameaças
macroprocessos
valores
objetivos/ações
visão
ação
avaliação prospecção
processode
planejamentoestratégico
processode
gestãoestratégica

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Planejamento Estratégico
Processo de desenvolver e manter
uma viabilidade entre os objetivos
organizacionais, os recursos e as
oportunidades ambientais em
constante mutação.
O alvo do planejamento estratégico
é configurar e reconfigurar a
organização e seus produtos/
serviços de forma que eles
combinem resultados e
desenvolvimento.

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Principais Funções do
Determinar o propósito da organização e a filosofia de gestão;
Identificar forças e fraquezas internas;
Monitorar mudanças do ambiente externo;
Prever condições futuras e estabelecer premissas de
planejamento;
Determinar oportunidades e ameaças;
Formular metas específicas;
Identificar e avaliar estratégias e políticas alternativas;
Selecionar a melhor alternativa em termos de plano
estratégico;
Possibilitar a elaboração de planos de ação.

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Alguns Princípios do Planejamento Estratégico
(Fahey & Randall, 1999 página 17)
 Envolve a gestão da estratégia de mercado, da
empresa e do relacionamento entre ambas.
 Sua função essencial é o gerenciamento da
interface entre empresas e o ambiente
 Envolve a antecipação, a adaptação à mudança e
a criação da mudança, tanto no ambiente como na
empresa
 É induzida pela busca obstinada de oportunidades

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Articulação entre os Planejamentos

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Conceitos Atuais de Estratégia
A Estratégia tem muito a ver com o comportamento
sistêmico e holístico. Ela se refere ao
comportamento adaptativo da organização.
A Estratégia tem muito a ver com o futuro da
organização e é orientada para os objetivos
estratégicos e para os interesses dos stakeholders.
A Estratégia significa o comportamento global da
organização em relação ao ambiente de negócio.
Leitura
Interessante

25
A Estratégia precisa ser formulada e entendida
pelos membros da organização
A Estratégia precisa ser planejada
A Estratégia precisa ser implementada
A Estratégia precisa ser avaliada quanto ao seu
desempenho e resultados
Conceitos Atuais de EstratégiasLeitura
Interessante

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Alguns Princípios da Estratégia
A Estratégia é o meio pelo qual a empresa cria e/ou
alavanca as mudanças ambientais
A Estratégia é sempre condicional; a escolha da
estratégia depende das condições ambientais e das
condições da própria empresa
A Estratégia diz respeito a superar os concorrentes
em inteligência e movimentação, por meio da melhor e
mais rápida antecipação da mudança e da adoção de
medidas compatíveis
Leitura
Interessante

27
A Estratégia trata da interface entre a empresa e o
ambiente de mercado
A intenção de mercado da Estratégia consiste em ser
melhor do que os concorrentes, na atração, conquista
e retenção dos clientes
A Estratégia dificilmente será vencedora se não
envolver algum grau de conteúdo empreendedor: a
sua abordagem precisa ser diferente daquela dos
concorrentes
Leitura
Interessante

28
A Estratégia deve ser renovada de forma contínua; o
escopo, a postura e as metas se encontram em
constante ajustamento, para aumentar as chances de
vencer no mercado.
A Estratégia precisa ser (re)inventada com
freqüência, para atingir o sucesso “precursor”. É
necessário criar uma estratégia que seja nova no
mercado e que se distancie de forma significativa dos
rivais.
Leitura
Interessante

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Esquema Analítico do Planejamento Estratégico
(Adaptado de Telles, 2003, páginas 101)
PREMISSAS
(Visão e Missão)
Macro-ambiente
Microambiente
(Mercado)
Legislação
Política
Cultura
Economia
...
Clientes
Concorrentes
Fornecedores
Parceiros
... Organização
CONTROLE
Ameaças Oportunidades
Fraquezas Forças
Análise Externa
Análise Interna
Estratégias
Objetivos
Plano de Ação
Orçamento
Planejamento
Subprodutos do Planejamento:
• Compreensão compartilhada
• Referência de comparação

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Modelo Geral do Processo Estratégico
Intenção
Estratégica
Análise Ambiental
e Identificação de
Oportunidades
Arquitetura
Estratégica
Implementação
Estratégica
Controle
Estratégico
Definição do Negócio,
Missão, Visão e
Valores Corporativos
• Diagnóstico Externo e Interno
• Fatores Críticos do Sucesso
• Objetivos Estratégicos
• Formulação das Estratégias
Auditoria de
Desempenh
o
e Resultado
•Implementação
•Planos de Ação

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Intenção Estratégica
Administração Estratégica

32
 Qual é o negócio da organização?
Quem são os clientes e o que lhes é valioso em
termos de produtos/serviços?
Quais serão os resultados da organização?
A quem interessa chegar a esses resultados?
Questões básicas da Intenção Estratégica

33
Os Grupos de Influência – Stakeholders
 A organização é um sistema que congrega vários
públicos de interesse, com os quais estabelece suas
relações.
Tradicionalmente, as organizações davam ênfase
aos acionistas – os stakeholders mais óbvios do
negócio
 Modernamente, as empresas estão tentando
atender de forma simultânea e balanceada todos os
stakeholders envolvidos com a organização

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Grupos de Influências – Stakeholders
(Chiavenato & Sapiro, 2004, pág. 53)
Organização
Stakeholders no
Mercado de Capitais:
• Acionistas
• Investidores
• Fontes Externas de Capital
Stakeholders no
Mercado do Produto:
• Clientes
• Canais de Distribuição
• Atacadistas
• Varejistas
Stakeholders no
Mercado de Fornecedores:
• Fornecedores de matérias-primas
• Fornecedores de tecnologias
• Fornecedores de serviços
Stakeholders Externos:
• Agências regutadoras
• Sindicatos
• Órgãos governamentais
• Sociedade
• Comunidade
• Mídia
Stakeholders dentro da
Organização:
• Diretores e Dirigentes
• Executivos
• Funcionários
• Pessoal Terceirizado
Eles proporcionam...
Possuem interesse em...

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Balanceamento dos Stakeholders:
 Identificar e classificar os stakeholders mais
importantes
 Identificar os interesses de cada stakeholder
 Priorizar os mais importantes (caso náo se possa
atender a todos)
 Alinhar todas as perspectivas no mesmo programa
de obtenção de resultados
 Proporcionar retornos a todos os stakeholders

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Definição do Negócio
 A definição do negócio de uma empresa visa
determinar o seu âmbito de atuação.
 Em geral as empresas definem seu negócio sob
o enfoque do produto (visão míope),
esquecendo-se que a sua existência depende do
cliente.
 Isso limita a capacidade de enxergar
oportunidades e ameaças à empresa, colocando
em risco sua própria existência.

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Definição do Negócio (Escopo
Estratégico)
FunçõesparaClientes
Grupos de
Clientes
Tecnologias
Alternativas
Ex: Empresa X
Negócio: projeto de sistemas de
iluminação incandescente para estúdio de
televisão
•Grupo de clientes: estúdios de televisão
•Necessidade: iluminação
•Tecnologia: iluminação incandescente

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Qual é o nosso negócio?
 Visão míope ( produto ) Chocolate
 Visão estratégica ( cliente ) Presentes
Outras perguntas:
 Qual será o nosso negócio?
(adaptação as mudanças previstas )
 Qual deveria ser o nosso negócio?
(oportunidades que existem ou que estão sendo
criadas )

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Empresa Visão Míope
(Produto ou Serviço)
Visão Estratégica
(Benefício)
Ferrovias Americanas Transporte Férreo Transporte
Produtoras de Hollywood Filmes Diversão e Cultura
Revlon Cosméticos Beleza
Avon Cosméticos Beleza
Xerox Copiadoras Automação de Escritório
Honda Motos/Automóveis Transporte
Monsanto Química Bem Estar
IBM Computadores Informação
Mercedez Bens Veículos Soluções de Transporte
Exxon Combustível Energia
Estrela Brinquedos Alegria
Kopenhagen Chocolate Presentes
Citibank Serviços Financeiros Soluções Financeiras
Abril Livros e Revistas Informação e Cultura
Telesp Serviços Telefônicos Transporte de Informações
Randon Veículos e Implementos Soluções para Transporte
SLC Máquinas Agrícolas Tecnologia para Agricultura
Atlas Elevadores Transporte
Localiza Aluguel de Carros Soluções em Transporte
Cemig Energia Elétrica Energia
Ceval Commodities Alimentos
Arisco Tempero Alimentos
Freios Vargas Freios Desaceleração de Veículos

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Missão Organizacional
•Razão de ser de uma organização. Declaração do
propósito. Tema-guia que articula suas ações. Tem caráter
geral e é visionária.
• A missão expressa onde e como a empresa opera e como
espera obter lucros através da prestação de um serviço
considerado útil e desejável.
 Qual é a razão de ser da organização?
 Qual o papel da organização na sociedade?
 Qual a natureza do negócio da organização?
 Quais os tipos de atividade em que a organização deve
concentrar seus esforços no futuro?

42
 Roteiro prático de definição da missão de uma
empresa:
Fazer o que? (Qual é o nosso negócio?)
Para quem? (Quem é o nosso cliente?)
Onde? (Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio)
Como? (Desafio, diferencial da instituição)
Com que finalidade? (Complemento social, Grupos de interesse)
Grupos de interesse:
Cliente/variáveis: preço, qualidade, prazo
Empregados/variáveis: remuneração, condições de trabalho
Fornecedores/variáveis: relações comerciais estáveis, éticas
Governo/variáveis: impostos, investimentos
Comunidade/variáveis: zelo com o meio ambiente, geração de
empregos
Aspectos de alinhamento da Missão:

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Exemplos de Missão Organizacional
GILLETTE
"Nossa missão á alcançar ou acentuar uma clara liderança
mundial nas categorias de produtos de consumo, existentes ou
novas, nas quais decidimos competir."
GOODYEAR
"Nossa missão é a melhoria constante em produtos e serviços
para atender as necessidades dos nossos clientes. Esse é o
único meio para o sucesso do negócio da Goodyear e
prosperidade para seus investidores e funcionários."
EDITORA ABRIL
"Contribuir para a difusão da informação, cultura e
entretenimento, para o progresso da educação, a melhoria da
qualidade de vida, o desenvolvimento da livre iniciativa e o
fortalecimento das instituições democráticas."

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FUNDAÇÃO ROBERTO MARINHO
“A Fundação Roberto Marinho tem por missão, contribuir para o
desenvolvimento social através de ações educacionais, culturais
e de apoio a atividades comunitárias, conduzidas através da
criação de modelos ou programas sistêmicos de caráter
permanente”.
BNDES
"Ser agente de desenvolvimento econômico e social.”
KELLOGG
"Kellogg é uma companhia global comprometida com a obtenção
de um crescimento de longo prazo em volume lucro e com
incremento da sua liderança mundial, provendo produtos de
alimentos nutritivos do mais alto valor."
Exemplos de Missão Organizacional

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Visão Organizacional
 A visão deve apresentar um quadro descritivo do que a
organização quer ser no futuro
Premissas da Visão:
 Aderência aos fatos reais: situações sonhadas devem
ser possíveis
 Equilíbrio para os stakeholders: a visão deve favorecer a
todos se quiser obter o comprometimento de todos
 Descrição concisa e poderosa: a visão precisa de um
foco definido.

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Visão Organizacional
 A visão é eficaz quando define objetivos claros a serem
alcançado ao longo do tempo.
 Algumas visões de negócios:
 Coca-cola: “matar a sede”- isso explica a coca-cola atuar em
diferentes categorias de bebidas.
 BIC: “oferecer produtos descartáveis”- indicando a
preocupação em disponibilizar produtos e serviços práticos
para os usuários
Visão:
O que a empresa quer ser
Missão:
O que a empresa deve fazer

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Diferenças entre Visão e Missão
Características da Visão
- É o que se sonha para o
negócio
- É aonde vamos
- É o passaporte para o futuro
- Energiza a empresa
- Projeta quem desejamos ser
- Focalizada no futuro
Características da Missão
- Identifica o negócio
- É a partida
- É a carteira de identidade
da empresa
- identifica quem somos
- Dá rumo a empresa

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Visão Organizacional - Exemplos
Grupo Gerdau: “ser uma empresa siderúrgica
internacionalmente de classe mundial”
O Boticário: “Ser reconhecido por colaboradores,
parceiros, clientes e segmento onde atua, como uma das
mais importantes referências mundiais em beleza e fazer
de sua ações para preservação da vida estabeleçam
uma forte identificação com a sociedade”
Sadia: “ A empresa se diferenciará pela imagem de sua
marca, por excelência nos serviços, inovação e
qualidade nos produtos”

49
• É o conjunto de conceitos, filosofias e crenças
gerais que a organização respeita e emprega e
está acima das práticas cotidianas, na busca de
ganhos de curto prazo.
• Os princípios organizacionais referem-se a
conceitos dos quais não está disposto a abrir mão,
como ética e honestidade.
• Os valores organizacionais correspondem aos
atributos e às virtudes da organização, como:
transparência, respeito a diversidade, cultura para
a qualidade, respeito ao meio-ambiente

50
 Transforme os valores em políticas, práticas e padrões
para o comportamento.
 Os valores de uma empresa norteiam o comportamento
das pessoas em todas as suas atividades.
Exemplos de Valores Corporativos
Busca pela excelência; Integridade e ética; Respeito a
clientes e funcionários; Entusiasmo; Trabalho em equipe;
Responsabilidade Social; Pessoas; Lucro e crescimento e
etc.

51
Objetivos e Metas Organizacionais
 Um objetivo organizacional é uma situação desejada
que a organização pretende alcançar
 Os objetivos:
 Apresentam uma situação futura
 Constituem uma fonte de legitimidade
 Servem como padrões
 Aglutinam esforços
 O processo de estabelecer objetivos é complexo e
dinâmico
 Organizações não buscam somente um objetivo,
mas vários

52
Diagnóstico
Estratégico
Externo

53
Ambiente Empresarial
 Ambiente Empresarial – é constituído de
participantes e forças externas a ele que afetam
a capacidade de administração de marketing e
desenvolver e manter bons relacionamentos com
seus clientes-alvo.
 Inclui:
 Microambiente – forças próximas à empresa que
afetam sua capacidade de atender seus clientes.
 Macroambiente – forças maiores que afetam o
microambiente - forças demográficas, econômicas,
naturais, tecnológicas, políticas e culturais.

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Fornecedores
Empresa
Intermediários
de Mercado
Clientes
Concorrentes
Públicos
Econômico
Político-Legal
Sócio-cultural
Físico
Tecnológico
Dem
ográfico
Análise do Macroambiente
Sempre buscar
entender o impacto
das variáveis no
mercado e na
empresa.

55
Ambiente econômico
Tendência de crescimento da renda real
Tendência em níveis de poupança e de endividamento
Tendência dos padrões de gasto
Inflação
Taxas de desemprego
Política Monetária e Fiscal
Taxa de Juros
Forças do Macroambiente da Empresa

56
Ambiente Natural
Escassez de certas matérias-primas
Custo da energia
Níveis de poluição ambiental
Papel do governo na proteção ambiental
Clima
Chuvas e ventos

57
Ambiente tecnológico
Ritmo acelerado de mudança tecnológica
Oportunidade de inovação
Investimentos em pesquisa e desenvolvimento
Pequenas melhorias x Grandes inovações
Legislação de ciência e tecnologia

58
Ambiente político/legal
Legislação governamental sobre
negócios
Órgãos governamentais de aplicação
de leis (estrutura e atuação)
Grupos de pressão.
Interesse de políticos em incentivar e
proteger determinados setores da
economia

59
Ambiente demográfico
Crescimento e tamanho da população
Sexo e estado civil
Idade média da população e estrutura
etária
Número de pessoas por domicílio
Movimentações geográficas da
população
Composição étnica da população
Mercado segmentado
Tipo de residência

60
Ambiente Social e Cultural
Estudo das tendências socioculturais que
influenciam o comportamento dos
consumidores
 Saúde e nutrição
 Retardamento do envelhecimento
 Consciência ambientalista
 Renascimento espiritual
 Encasulamento
 Conveniência e Comodidade

Mudança estratégica para
ampliar a liderança
61

62
De padrão de
qualidade ao
relacionamento

67
A percepção
da marca
Globo

Filmes para vender
os conceitos
74

Trabalhar mais a emoção e o
afeto
78

O Nascimento da nova filosofia
79

80
PERFIL DOS CONCORRENTES
CARACTERÍSTICAS
ESTRATÉGIA
ATUAL
METAS
FUTURAS
PREMISSAS HABILIDADES
• Satisfeito com situação atual ?
• Quais suas prováveis ações ?
• Quais seus pontos vulneráveis ?
• Quais ações nossas provocariam reações ?
• Quais as reações mais prováveis ?
• As reações seriam eficazes ?
motivações
do
concorrente
intenções e
capacidade
do concorrente

81
Análise da Concorrência
 Quantos e quais são?
 Quais são as forças e fraquezas de cada concorrente?
 Quais são os diferenciais competitivos dos concorrentes?
 Qual a participação de cada concorrente no mercado ?
 Qual seu faturamento, volume de vendas e lucros?
 Qual o tipo e nível de força de vendas dos concorrentes,
verificando o processo e os critérios de seleção,
treinamento, supervisão, salários e prêmios, capacitação,
desempenho, e o nível de motivação e reputação dos
seus vendedores?
 Qual a sua linha de produtos, analisando seus tipos,
vendas e participação no mercado, preços, qualidades, e
as respectivas tendências?

82
Algumas Questões Selecionadas
 Produto ou serviço
 De que maneira é definido um produto ou serviço concorrente?
 Como ele se parece com o seu e com os outros produtos e serviços?
 De que maneira ele é diferente do seu e dos outros?
 A concorrência é especializada ou oferece variedade de opções?
 Quais características do seu produto ou serviço satisfazem o mercado alvo da
concorrência?
 Que características do produto ou serviço da concorrência satisfazem o seu
mercado alvo?
 Quais pontos fracos e fortes da concorrência você pode explorar?
 Em que estágio tecnológico você se encontra em relação à concorrência?
 Quanto inovador você é? Comparado à concorrência você se ajusta
rapidamente às mudanças tecnológicas?
 Que imagem o consumidor associa à concorrência?
Leitura
Interessante

83
 Preço
 Qual é a estratégia de preço do
concorrente?
 Quais são suas políticas de
desconto?
 Quais são suas políticas para
financiamento?
 Como é sua política de preço em
relação à do concorrente?
 Que margens de lucro o
concorrente pratica?
 Como é avaliada a relação custo-
benefício do concorrente pelo
cliente? Como é a sua avaliação
de custo-benefício?
 Distribuição (Praça)
 Onde está localizado o
concorrente?
 Como é sua localização em
relação à dele?
 Ele tem espaço para crescer?
 Como é a estrutura de
distribuição?
 Qual a política de canal do
concorrente?
 Como é a logística? Qual o nível
de serviço oferecido pelo
concorrente?
 Como esses fatores se comparam
com os que sua empresa pratica?
Leitura
Interessante

84
 Comunicação (Promoção)
 De que maneira a concorrência faz propaganda? A propaganda da concorrência
é efetiva?
 O concorrente investe com foco no longo prazo (imagem) ou no curto prazo
(promoções)?
 Quanto eles gastam em propaganda? Quanto gastam em promoções e
eventos? Quanto gastam em merchandising?
 Qual sua mensagem? Que meios (mídias) eles utilizam?
 Quais as principais atividades promocionais do concorrente?
 O concorrente se utiliza de relações públicas? De que maneira?
 O esforço de venda pessoal do concorrente é efetivo?
 O concorrente patrocina alguma atividade cultural ou esportiva? O concorrente
patrocina projetos sociais, educacionais ou ambientais?
 Como é a imagem institucional do concorrente?
Leitura
Interessante

85
Concorrentes naConcorrentes na
IndústriaIndústria
Rivalidade entreRivalidade entre
EmpresasEmpresas
ExistentesExistentes
Concorrentes naConcorrentes na
IndústriaIndústria
Rivalidade entreRivalidade entre
EmpresasEmpresas
ExistentesExistentes
As cinco Forças Competitivas que Determinam a
Rentabilidade da Indústria
As cinco Forças Competitivas que Determinam a
Rentabilidade da Indústria
CompradoresCompradoresCompradoresCompradores
EntrantesEntrantes
PotenciaisPotenciais
EntrantesEntrantes
PotenciaisPotenciais
SubstitutosSubstitutosSubstitutosSubstitutos
FornecedoresFornecedoresFornecedoresFornecedores
Ameaças deAmeaças de
Serviços ouServiços ou
ProdutosProdutos
SubstitutosSubstitutos
Poder dePoder de
Negociação dosNegociação dos
compradorescompradores
Ameaças deAmeaças de
Novos EntrantesNovos Entrantes
Poder dePoder de
Negociação dosNegociação dos
fornecedoresfornecedores

86
Novos EntrantesNovos EntrantesNovos EntrantesNovos Entrantes
Novas Empresas Trazem:
Nova capacidade
Desejo de ganhar parcela de mercado
Recursos substanciais
Resultado
Queda nos preços, aumento dos custos e
redução da rentabilidade

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Barreiras de EntradaBarreiras de EntradaBarreiras de EntradaBarreiras de Entrada
 Economias de Escala
 Diferenças de produtos
patenteados
 Identidade de marca
 Custo de mudança
 Exigências de capital
 Acesso à distribuição
 Vantagens de custoVantagens de custo
absolutoabsoluto
 Curva de aprendizagemCurva de aprendizagem
 Acesso a insumosAcesso a insumos
necessáriosnecessários
 Projetos de produtos deProjetos de produtos de
baixo custobaixo custo
 Política governamentalPolítica governamental
 Retaliação esperadaRetaliação esperada

88
Barreiras de Entrada
A ameaça de entrada em uma indústria depende das
barreiras de entrada existentes ebarreiras de entrada existentes e da reação que o
novo concorrente pode esperar da parte dos
concorrentes já existentes. Se as barreiras são altas,
o recém-chegado pode esperar retaliação acirrada
dos concorrentes na defensiva, logo a ameaça de
entrada de um novo concorrente é pequena.

89
Existem seis fontes principais de barreiras de entrada:
 Economia de escala  referem-se aos declínios nos custos
unitários de um produto (ou operação ou função que entra na
produção de um produto), à medida que o volume absoluto por
período aumenta. Esta barreira detém a empresa entrante
forçando-a a ingressar em larga escala e arriscar-se a uma
forte reação das empresas existentes ou a ingressar em
pequena escala e sujeitar-se a uma desvantagem de custo.
Ex.: Economias de escala na produção, marketing, pesquisa e
serviços são as principais barreiras de entrada no segmento da
indústria de computadores.

90
2. Diferenciação do produto  significa que as organizações
estabelecidas têm a sua marca identificada e desenvolvem um
sentimento de lealdade em seus clientes, originados do esforço
passado de publicidade, serviço ao consumidor, diferenças dos
produtos, ou simplesmente por terem entrado primeiro na
indústria.
A diferenciação cria uma barreira à entrada forçando os
entrantes a efetuar despesas pesadas para superar os vínculos
criados com os clientes. Este esforço, em geral, acarreta
prejuízos iniciais e, com frequência, dura um longo período de
tempo. Estes investimentos na formação de uma marca são
particularmente arriscados, pois não se têm nenhum valor
residual se a tentativa de entrada falhar.

91
3. Necessidades de capital  a necessidade de investir vastos
recursos financeiros de modo a competir cria uma barreira de entrada,
particularmente se o capital é requerido para atividades arriscadas e
irrecuperáveis como a publicidade inicial ou para pesquisa e
desenvolvimento.
O capital pode ser necessário não somente para as instalações de
produção mas também para itens como o crédito ao consumidor,
estoques ou a cobertura de prejuízos iniciais.
Se o capital necessário estiver disponível nos mercados de capitais, a
entrada representa um uso arriscado deste capital, o que se refletirá em
margens de risco cobradas aos pretendentes à entrada; o que constitui
vantagem para as empresas estabelecidas.

92
4. Custos de mudança  estes são os custos com que se defronta o
comprador quando muda de um fornecedor de um produto para outro.
Os custos de mudança podem incluir custo de um novo treinamento
dos empregados, custo de um novo equipamento auxiliar, custo e
tempo para testar e qualificar uma nova fonte, necessidade de
assistência técnica em decorrência da confiança depositada no
vendedor, novo projeto de produto, ou mesmo os custos psíquicos de
desfazer um relacionamento.
Se estes custos de mudança são altos, os recém-chegados precisam
oferecer um aperfeiçoamento substancial em custo ou desempenho
para que o comprado se decida por deixar um produto já estabelecido.

93
5. Acesso aos canais de distribuição  uma barreira de entrada pode ser criada
perla necessidade da empresa entrante assegurar a distribuição para o seu produto.
Considerando que os canais de distribuição lógicos já estão sendo atendidos pelas
empresas estabelecidas, a empresa novata precisa persuadir os canais a aceitarem
seu produto por meio de descontos de preço, verbas para campanhas de publicidade
em cooperação entre outros, o que reduz os lucros.
O fabricante de um novo produto alimentício, por exemplo, precisa persuadir o varejista
a ceder espaço na bastante disputada prateleira do supermercado através de
promessas de promoções, intensos esforços de venda para o varejista, ou por qualquer
outro meio.
Quanto mais limitados os canais de distribuição no atacado e no varejo para um
produto e quanto maior o controle dos concorrentes existentes sobre eles, obviamente
mais difícil será a entrada na indústria.

94
6. Desvantagens de custo independente da escala  As empresas
estabelecidas podem ter vantagens de custo impossíveis de ser igualadas pelas
entrantes potenciais, qualquer que seja o seu tamanho e as economias de escala
obtidas. As vantagens mais críticas são fatores como os seguintes:
Tecnologia patenteada do produto: o “know-how” do produto ou as características
do projeto são protegidos por patentes ou segredo.
Acesso favorável às matérias-primas: as empresas estabelecidas podem ter
fechado as fontes mais favoráveis e/ou controlado as necessidades previsíveis
com antecedência a preços que refletiam uma demanda menor do que a
atualmente existente.
Localizações favoráveis: as empresas estabelecidas ocuparam localizações
favoráveis antes que as forças do mercado elevassem seus preços de modo a
captar todo o seu valor.
Subsídios oficiais: subsídios preferenciais do governo podem dar às empresas
estabelecidas vantagens duradouras em alguns negócios.

95
6. Desvantagens de custo independente da escala (cont.)
Curva de aprendizagem ou de experiência: em alguns negócios, há uma tendência
observada no sentido de os custos unitários declinarem à medida que a empresa
acumula maior experiência na fabricação de um produto.
Os custos declinam pois os operários aprimoram seus métodos e se tornam mais
eficientes (a curva clássica de aprendizagem), o “layout” é aperfeiçoado, são
desenvolvidos equipamentos e processos especializados, consegue-se um melhor
desempenho do equipamento, as mudanças no projeto do produto tornam mais
fácil a sua fabricação, melhoram as técnicas de medição e controle das operações
e assim por diante.
Experiência é tão somente um nome para certos tipos de mudança tecnológica e
pode ser aplicada não só à produção, mas à distribuição, atividades de apoio e
outras funções.

96
Determinantes do Poder do FornecedorDeterminantes do Poder do FornecedorDeterminantes do Poder do FornecedorDeterminantes do Poder do Fornecedor
É dominado por poucas companhias e é mais
concentrado do que a indústria a qual vende.
Não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos
na venda para a indústria.
A indústria não é um cliente importante para o grupo
fornecedor.
O produto dos fornecedores é um insumo importante para
o negócio do comprador.
Os produtos do grupo de fornecedores são diferenciados
ou o grupo desenvolveu custos de mudanças.

97
Determinantes da Ameaça de SubstituiçãoDeterminantes da Ameaça de SubstituiçãoDeterminantes da Ameaça de SubstituiçãoDeterminantes da Ameaça de Substituição
Desempenho do preço relativo dos
substitutos
Custos de mudança
Propensão do Comprador a substituir

98
Determinantes da RivalidadeDeterminantes da RivalidadeDeterminantes da RivalidadeDeterminantes da Rivalidade
 Crescimento da Indústria
 Custos fixos (ou de
armazenamento)/valor
adicionado
 Excesso de capacidade
 Diferença de produtos
 Identidade de marca
 Custos de mudançaCustos de mudança
 Concentração eConcentração e
equilíbrioequilíbrio
 ComplexidadeComplexidade
informacionalinformacional
 Diversidade deDiversidade de
concorrentesconcorrentes
 Interesses empresariaisInteresses empresariais
 Barreiras de saídaBarreiras de saída

99
Determinantes do Poder do CompradorDeterminantes do Poder do CompradorDeterminantes do Poder do CompradorDeterminantes do Poder do Comprador
Ele está concentrado ou adquire grandes volumes em relação
às vendas do vendedor.
Os produtos que ele adquire da indústria representam uma
fração significativa de seus custos próprios ( sensibilidade ao
preço ).
Os produtos que ele compra da indústria são padronizados.
Ele enfrenta poucos custos de mudança.
O comprador tem total informação.
O produto da indústria não é importante para a qualidade dos
produtos ou serviços do comprador.

100
Diagnóstico
Estratégico Interno

104
Vantagem Competitiva
 Vantagem Competitiva:
 Superioridade em relação à
concorrência em uma
dimensão (ou mais) relevante
do ponto de vista de valor
para o cliente e/ou de
operação do negócio no setor
 Vantagem competitiva decorre
da capacidade da empresa
gerar valor para seus clientes
através de estratégias
adequadas
 Analisar um concorrente é
procurar e identificar as suas
vantagens competitivas para,
então, poder superá-las.
 Fontes Externas de Vantagem
Competitiva
 Relações com consumidores
 Consumidores leais à marca
 Relacionamentos de longo
prazo
 Barreiras à mudança de
marca
 Legal
 Patentes e marcas
registradas
 Vantagens de impostos
 Legislação local
 Restrições comerciais globais
 Relações com os
fornecedores
 Acordos de aliança
estratégica

105
Fontes Internas de Vantagem Competitiva
 Relacionadas ao produto
 Superioridade da marca
 Produtos exclusivos
 Qualidade superior
 Características superiores
 Serviço notável
 Pesquisa e desenvolvimento
 Garantia do produto
 Relacionadas à distribuição
 Sistema de distribuição eficiente
 Controle de estoque just in time
 Sistema de informações superior
 Pontos exclusivos de distribuição
 Localizações convenientes
 Relacionadas a preço
 Custos de produção menores
 Economia de escala
 Grande volume de compras
 Baixo custo de distribuição
 Relacionadas à promoção
 Imagem da empresa
 Maior orçamento de promoção
 Força de vendas superior
 criatividade
 Outras vantagens
 Talento gerencial superior
 Departamento de pesquisa
excelente
 Forte cultura organizacional

113
Fatores Críticos de Sucesso
(Tarapanoff, 2001, pág 189-206)
 FCS:
 São aquelas características, condições ou variáveis que, quando
devidamente gerenciadas, podem ter um impacto significativo
sobre o sucesso de uma empresa, considerando seu ambiente de
competição
 Objetivo geral:
 Identificar as características, condições ou variáveis que deverão
ser monitoradas e gerenciadas pela organização
 Este método têm sido muito utilizado para a determinação das
estratégias das empresas
 Ultimamente também tem sido utilizado para auxiliar na
formulação de Sistemas de Inteligência Competitiva, através do
conceito de informação crítica

114
Exemplos de Fatores Críticos de Sucesso
Indústria
Automobilística
Indústria de
Informática
Indústria de
Alimentos
Empresas de
Treinamento
Empresas de
Alta Tecnologia
 Estilo do
Veículo
 Economia de
combustível
 Atendimento à
legislação
ambiental
 Rede de
distribuição
eficiente
 Controle sobre
custos de
produção
 Capacidade de
inovação
 Qualidade nas
vendas e na
literatura do
usuário
 Facilidade de
uso dos
produtos
 Eficácia na
propaganda
 Eficácia na
distribuição de
produtos
 Capacidade de
inovação de
produtos
 Instrutores de
competência
reconhecida
 Qualidade e
tamanho da
base de
clientes e de
prospects
 Identificação de
temas atuais e
relevantes
 Imagem
reconhecida no
mercado
 Capacitação
gerencial para
atuar em
ambiente
competitivo
 Capacidade de
inovação
 Marketing
tecnológico
 Integração com
a comunidade
científico e
tecnológica

115
Análise SWOT
S W
O TAmbiente Externo
Ambiente Interno
Recursos
Competências
Liderança
Tecnologia
Custos
Imagem
Habilidades
Distribuição
Talentos
P&D
Treinamento
Processos
Questões
Operacionais
Mercado
Concorrentes
Tecnologia
Economia
Mudanças
Novos Produtos
Telecomunicações
A
M
E
A
Ç
A
S
F
R
A
Q
U
E
Z
A
S
F
O
R
Ç
A
S
O
P
O
R
T
U
N
I
D
A
D
E
S
Mercado
Concorrentes
Tecnologia
Economia
Mudanças
Novos Produtos
Telecomunicações
strenghts, weaknesses, opportunities, threats

116
A Análise SWOT
(Ferrel at al, 2000, pág. 62-78) & (Tarapanoff, 2001, pág. 209-225)
 Faz parte do planejamento
estratégico de uma organização
 As informações devem ser
recentes e isentas
 As fontes devem ser idôneas e
desprovidas de viés
 Pode ser desejável incluir as
visões de pessoas de fora da
organização
 Todos os participantes devem
conhecer os conceitos envolvidos
 Pode ser feita por indivíduos ou
por equipes
 Pode-se utilizar brainstorming,
focus groups, entrevistas,
pesquisas, etc
 Deve sempre estar baseado nas
percepções dos consumidores,
não nas percepções dos analistas
 Deve servir como catalisador para
estruturar a geração das
estratégias que produzirão os
resultados desejados

117
As 4 Categorias da Análise SWOT
 Forças e Fraquezas
 Existem dentro da
empresa ou em seus
principais
relacionamentos com
participantes de canal,
fornecedores ou
consumidores
 São significativas apenas
quando orientam ou
impedem a organização
de satisfazer a uma
necessidade do
consumidor
 Oportunidades e Ameaças
 Envolvem os assuntos que
ocorrem nos ambientes
externos da empresa
 Não devem ser ignoradas, à
medida que a empresa se
envolve no desenvolvimento
das forças e das
capacidades por receio de
criar uma organização
eficiente, mas ineficaz
 Podem decorrer de
mudanças nos ambientes
competitivo, sociocultural,
político/legal, ou interno da
organização.
Baseadas em
dois conceitos:
Interno X Externo
Positivo X Negativo
 Devem focar os processos
gerenciais ou as soluções que
sejam importantes para atender às
necessidades do consumidor

118
Forças Potenciais Internas
 Recursos financeiros abundantes
 Alguma competência distintiva
 Bem conhecida como líder de
mercado
 Economia de escala
 Tecnologia própria
 Processos patenteados
 Custos mais baixos
 Boa imagem de mercado
 Talento gerencial superior
 Habilidades de marketing
melhores
 Qualidade de produto notável
 Parcerias com outras empresas
 Boa experiência em distribuição
 Comprometida com os
funcionários

119
Fraquezas Potenciais Internas
 Falta de direção estratégica
 Poucos gastos em P&D
 Linha de produtos muito estreita
 Distribuição limitada
 Custos mais altos
 Produtos desatualizados
 Problemas operacionais internos
 Imagem de mercado fraca
 Experiência da administração limitada
 Funcionários mal treinados

120
Oportunidades Potenciais Externas
 Crescimento de mercado rápido
 As empresas rivais são
complacentes
 Mudanças nas
necessidades/gostos dos
consumidores
 Abertas aos mercados
estrangeiros
 Uma empresa rival enfrenta
dificuldades
 Encontrados novos usos do
produto
 Boom econômico
 Desregulamentação
 Nova tecnologia
 Mudanças demográficas
 Outras empresas procuram
alianças
 Alta mudança de marca
 Declínio de vendas em
decorrência de um produto
substituto
 Novos métodos de distribuição

121
Ameaças Potenciais Externas
 Entrada de concorrentes estrangeiros
 Introdução de novos substitutos
 Ciclo de vida do produto em declínio
 Mudanças das necessidades/gostos dos consumidores
 As empresas rivais adotam novas estratégias
 Aumento da regulamentação
 Recessão
 Nova tecnologia
 Mudanças demográficas
 Barreiras ao comércio exterior
 Mal desempenho das empresas associadas

122
Técnica SWOT
 Os conceitos do SWOT não devem ser considerados em termos absolutos
(tudo depende do ambiente):
 Uma oportunidade também pode ser uma ameaça
 Um ponto forte pode ser um ponto fraco em outro contexto
 Quatro Tarefas Principais
 Tarefa 1: Avaliação de Forças e Fraquezas
 Tarefa 2: Equiparação de Forças e Oportunidades
 Tarefa 3: Conversão de Fraquezas em Forças e de Ameaças em Oportunidades
 Tarefa 4: Desqualificação das Fraquezas e ameaças que não podem ser
transformadas

123
Análise da Matriz SWOT
 Avaliação das forças e
fraquezas da empresa
envolve perceber além dos
seus produtos atuais.
 O analista deve também
avaliar os processos
gerenciais da empresa que
são importantes para
atender às necessidades
dos consumidores.
 Isso envolve oferecer
soluções para os problemas
dos consumidores, em vez
de produtos específicos
FORÇAS
AMEAÇAS
OPORTUNIDADES
FRAQUEZAS
Conversão
Combinação
Minimizar / Evitar
Combinação
Minimizar / Evitar

124
Objetivos
Organizacionais
"O cumprimento eficaz de uma missão
depende de como a organização
formula seus objetivos".

125
Objetivos - Conceituação
 Um objetivo organizacional é um resultado
almejado para qual a organização direciona
seus esforços.
 Os objetivos podem ser conceituados como
estado, situação ou resultado futuro que o
executivo pretende atingir. Na realidade, o
termo objetivo relaciona-se a tudo que
implica na obtenção de um fim ou
resultado.

126
Importância dos Objetivos Organizacionais
 Os objetivos fornecem o fundamento para o planejamento,
organização, motivação e controle. Sem objetivos e sua
comunicação efetiva, o comportamento nas organizações pode
tomar qualquer direção.
 Os administradores devem usar os objetivos organizacionais
como:
 fornecer às pessoas um sentimento específico e adequado de seu
papel na empresa;
 dar consistência à tomada de decisão entre grande número de
administradores;
 estimular o empenho e a realização baseada em resultados
esperados;
 fornecer base para as ações corretivas e o controle
 guia para aumentar e eficiência organizacional;
 guia para avaliação de desempenho

127
Características dos Objetivos Organizacionais
 Hierárquicos: disposição em escala hierárquica
 Quantitativos: devem ser expressos em termos quantitativos ou
operacionais (desafio-meta);
 Realistas: devem surgir de uma análise das oportunidades e ameaças e
dos pontos fortes e fracos, bem como dos recursos da empresa, e não
de pensamentos e desejos de seus diferentes funcionários;
 Consistentes: podem ser buscados vários objetivos de uma só vez,
mas devem ter consistência;
 Claros, entendidos e escritos: permitem maior amplitude de controle,
visto que a tarefa da chefia é simplificada e o planejamento estratégico é
mais fácil de ser feito quando os objetivos e desafios são claros;
 Comunicados: sua finalidade e o conteúdo devem ser comunicados a
todos os envolvidos em sua realização, de forma direta ou indireta;
 Desmembrados em objetivos funcionais: detalhamento por área de
atividade;
 Motivacionais: devem proporcionar motivação para facilitar as ações a
serem desenvolvidas pelos funcionários com vistas a obter o seu
alcance;

128
Características dos Objetivos Organizacionais
Missão
Organizacional
Objetivos
Organizacionais
Objetivos Funcionais
Finanças RHProduçãoMarketing
Obs.: Objetivos Organizacionais (estratégicos)/ Objetivos Funcionais/ Objetivos Operacionais
Diagnóstico
Estratégico

129
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
SÃO ALVOS (DESEMPENHOS ESPERADOS OU ESTADOS FUTUROS
DESEJADOS) A SEREM ATINGIDOS PELA EMPRESA, EM UM
DETERMINADO HORIZONTE DE PLANEJAMENTO.
• REPRESENTAR UMA REAL NECESSIDADE,
COERENTE COM A MISSÃO DA EMPRESA
• REPRESENTAR UMA PRIORIDADE DENTRO DO
CONJUNTO DE NECESSIDADES
• SER CLARO, DEFINIDO E CONCRETO
• SER VIÁVEL, TÉCNICA E ECONOMICAMENTE
• SER DESAFIADOR
O OBJETIVO ESTRATÉGICO DEVE:

130
Exemplos de Objetivos
 Aumentar o faturamento de R$ 3,5 milhões, em
2006, para R$ 4 milhões em 2007;
 Aumentar o lucro líquido de R$ 200 mil em
2007;
 Aumentar o índice de qualidade percebida do
produto X de boa para ótima – de 57% em 2006
para 80% em 2008;
 Alcançar uma participação geral de mercado de
16,5%.

131
Hierarquia de ObjetivosMissão
Produzir produtos padronizados e customizados
para várias aplicações na indústria de ferramentas
Objetivos Estratégicos
Presidente
* 12% de retorno sobre o investimento
* 5% de crescimento anual
* Nenhum desligamento de empregado
* Excelente serviço ao cliente
Objetivos Táticos
Diretor Financeiro Diretor Industrial Diretor de Marketing
* Lucro anual de 12%
* Devedores duvidosos até 2%
* Oferecer balancetes mensais
* Reduzir estoques em 10%
* Ciclo financeiro de 35 dias
* Produzir 1.200.000 produtos
com custo médio de R$ 18,00
* Reduzir refugos em até 3%
* Aumentar produtividade em 2%
* Reduzr ciclo operacional em 3%
Objetivos Operacionais
Gerente de Contas a Receber Supervisor de Máquinas Gerente de Vendas - Região 1
* Vender 1.200.000 produtos a
um preço médio de R$ 27,00
* Introduzir um novo produto
* Aumentar vendas em 5%
* Participar em 19% do mercado
* Enviar cobranças em 5 dias
* Verificar novo crédito em 1dia
* Cobrar devedores atrasados
todos dias
* Devedores duvidosos até 2%
* Produzir 150.000 unidades a
um custo médio de R$ 16,00
* Reduzir a 7% máquinas paradas
* Reduzir refugos em até 3%
* Reduzir ciclo operacional em 3%
* Responder ao cliente em 2 horas
* Cota de vendas de 120.000
unidades anuais
* Visitar 1 novo cliente cada 4 dias
* Visitar grande cliente cada 7 dias

132
Áreas-Chaves de resultados nos Negócios
Participação de Mercado
Faturamento em vendas
Lucratividade
Rentabilidade
Gestão de Recursos
Inovação e Tecnologia
Produtividade e Qualidade
Desenvolvimento de
Executivos
Desenvolvimento de
Funcionários
Responsabilidade Social
Captação, retenção e
satisfação de clientes
As empresas perseguem um mix de objetivos, e não apenas um único.

133
Fatores que influenciam os objetivos da
empresa:
(Kotler, 1998, pág. 214)
 Tamanho
 Histórico
 Administração (líderes atuais)
 Situação financeira
 Planos de expansão

134
Estratégias
Competitivas
Genéricas

135
PONTOS FORTES
E PONTOS FRACOS
DA EMPRESA
AMEAÇAS E
OPORTUNIDADES
DA INDÚSTRIA
ESPECTATIVAS
MAIS AMPLAS
DA SOCIEDADE
VALORES PESSOAIS
DOS PRINCIPAIS
EMPEENDEDORES
FATORES
INTERNOS À
EMPRESA
FATORES
EXTERNOS À
EMPRESA
Contexto onde a Estratégia é formulada
(MICHAEL PORTER)
ESTRATÉGIA
COMPETIVA

136
2. O QUE ESTÁ ACONTECENDO NO AMBIENTE?
 Análise do ramo de atividades
 Análise da concorrência
 Análise da sociedade
 Pontos fortes e pontos fracos
3. O QUE A EMPRESA DEVERIA ESTAR FAZENDO?
 Testes das premissas e das estratégias
 Alternativas estratégicas
 Escolha estratégica
Processo para Formulação de uma Estratégia Competitiva
1. O QUE A EMPRESA ESTÁ FAZENDO?
 Identificação da Estratégia Corrente (explícita ou implícita)
 Premissas Assumidas (implícitas)

150
Estratégias Gerais
& Modelos
Estratégicos

151
Estratégias baseadas nas Posturas
Estratégicas
1 - Postura Estratégica de Sobrevivência1 - Postura Estratégica de Sobrevivência
 Redução de custos
 Utilizada em períodos de recessão, onde a empresa procura a redução
total dos custos e despesas, como por exemplo: redução de pessoal,
redução de níveis de estoque, diminuir compras e etc. A situação é de
desvantagem em relação a concorrência.
 Desinvestimento
 A empresa se desfaz de linhas de negócios (ou linha de produtos) que
deixaram de ser interessantes ou em conflito, para não comprometer a
organização como um todo e gerar caixa para as operações.
 Liquidação do negócio
 Utilizada em último caso quando não existe outra saída, a não ser fechar o
negócio. Geralmente ocorre quando a empresa dedica-se a um único produto ou
negócio.

152
Estratégia - Introdução
 Origem da palavra estratégia → palavra grega “strategos”
→significa : “ o que o general fez”.(arte do general).
 Alguns significados da palavra estratégia no tempo:
 Antes de Napoleão – “Arte e ciência de conduzir forças militares para
derrotar o inimigo”.
 Na época napoleônica – “Movimentos políticos e econômicos, visando
melhores mudanças para a vitória”.
 Finalidade da Estratégia Empresarial
 Estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de
ação que devem ser seguidos para alcançar os objetivos
empresariais.
 A Estratégia Empresarial deverá:
 Otimizar recursos
 Tornar a empresa competitiva
 Superar a concorrência
 Melhor aproveitar as questões ambientais

153
Estratégias Organizacionais e Funcionais
 Quanto a amplitude as estratégias
empresariais podem ser classificadas:
 Estratégia Organizacional – ação que a
empresa como um todo, vai adotar perante o
ambiente, tendo em vista a missão e os
objetivos organizacionais.
 Estratégia Funcional – ação funcional de nível
tático ( Marketing, Produção, Finanças, RH e
etc.).

154
2 – Postura Estratégica de Manutenção2 – Postura Estratégica de Manutenção
 Estratégia de Estabilidade
 Procura manter um estado de equilíbrio ameaçado. Geralmente o desequilíbrio é
financeiro, onde a empresa deverá buscar o equilíbrio entre receitas e despesas.
O mercado e os produtos estão em estágio de maturidade. O crescimento do
mercado é pequeno e a concorrência por novos clientes é acirrada.
 Estratégia de Nicho/Especialização
 A empresa procura dominar um segmento de mercado que atua, concentrando
seus esforços e recursos para preservar algumas vantagens competitivas. Pode
ficar entendido que este tipo de empresa tem uma ambiente empresarial bem
restrito, não procura expandir-se geograficamente e segue a estratégia do
menor risco.
 A empresa dedica-se a um único produto, ou único mercado, ou única
tecnologia, ou único negócio, não pretendendo desviar seus recursos para
outras atenções.
Estratégias baseadas nas Posturas
Estratégicas

155
3 – Postura Estratégica de Crescimento3 – Postura Estratégica de Crescimento
 a) Estratégia de Inovaçãoa) Estratégia de Inovação
 Esta estratégia procura o desenvolvimento e lançamento de novos produtos eEsta estratégia procura o desenvolvimento e lançamento de novos produtos e
serviços, utilizando principalmente novas tecnologias. A empresa buscaserviços, utilizando principalmente novas tecnologias. A empresa busca
produtos inéditos e milagrosos. Os fatores como capital e riscos são elevados,produtos inéditos e milagrosos. Os fatores como capital e riscos são elevados,
porém a inovação é a atitude mais adequada em momentos de incerteza, poisporém a inovação é a atitude mais adequada em momentos de incerteza, pois
novos produtos, mercados e processos são as saídas para superar as áreas denovos produtos, mercados e processos são as saídas para superar as áreas de
turbulência e incertezaturbulência e incerteza
 b) Estratégia de Internacionalizaçãob) Estratégia de Internacionalização
 A empresa estende seus domínios para fora de seu país de origem. Pode serA empresa estende seus domínios para fora de seu país de origem. Pode ser
caracterizada por investimentos na instalação de unidades produtivascaracterizada por investimentos na instalação de unidades produtivas
diretamente no mercado em que se tenha pretensão e utilização de know-howdiretamente no mercado em que se tenha pretensão e utilização de know-how
nos processos de produção e comercialização.nos processos de produção e comercialização.
 c) Estratégia de Joint-Venturec) Estratégia de Joint-Venture
 Utilizada para entrar em novo mercado, onde duas empresas se associamUtilizada para entrar em novo mercado, onde duas empresas se associam
(normalmente uma empresa entra com capital e outra com tecnologia) para(normalmente uma empresa entra com capital e outra com tecnologia) para
produzir um produto. Em alguns casos esta união para produzir novo produtoproduzir um produto. Em alguns casos esta união para produzir novo produto
pode gerar uma terceira empresa. Procura oferecer produtos mais sofisticadospode gerar uma terceira empresa. Procura oferecer produtos mais sofisticados
tecnologicamente, a um custo mais conveniente.tecnologicamente, a um custo mais conveniente.
Estratégias baseadas nas Posturas Estratégicas

156
 Estratégia Desenvolvimento de Mercado
 A empresa procura maiores vendas, levando seus produtos a novos mercados.
Portanto pode-se ter a abertura de novos mercados geográficos ou atuação em
outros segmentos de mercado.
 Normalmente são exigidos recursos adicionais, tanto financeiros como
humanos. A empresa deverá observar e avaliar: influências ambientais,
potencial de marcado, situação competitiva e viabilidade financeira.
 Estratégia Desenvolvimento de Produto
 Utilizada quando a empresa procura maiores vendas mediante o
desenvolvimento de melhores produtos para seus mercados atuais. Este
desenvolvimento pode ocorrer através de novas características, variações de
qualidade ou diferentes modelos e tamanhos (proliferação de produtos).
 Integração Horizontal
 Envolve a aquisição de empresas concorrentes numa mesma linha de negócios;
 É adotada num esforço para aumentar porte, vendas, lucros e participação
potencial no mercado. A empresa atua em ambiente econômico que lhe é
familiar, porque os consumidores são do mesmo tipo.

157
 Integração Vertical
 Consiste na aquisição de outras organizações num canal de
distribuição. Utilizada para obter maior controle sobre uma linha
de negócios e aumentar os lucros através de maior eficiência ou
melhor esforço de vendas.
 Integração inversa (“ou para trás”) : quando uma organização adquire
outras companhias que a suprem (fornecedores).
 Integração direta (“ou para frente”) : quando uma organização adquire
empresas que estejam mais próximas do consumidor final ( tais como
atacadistas e varejistas).
 Diversificação
 diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa
normalmente foca na comunicação explicando porquê está
entrando em novos mercados com novos produtos, visando
ganhar credibilidade.

164
Matriz BCG para análise de Portfólios de Produto
Estrela Oportunidade
Vaca Leiteira Abacaxi
Altamente atrativo
Gera muitos recursos
Exige investimento significativo
Inicialmente gera pouco recurso
Perspectiva de crescimento
Decisão de risco
Gera muito recurso
Não exige muito investimento
Recursos realocáveis
Gera pouco recurso
Não há crescimento de mercado
Melhor sair do negócio
CrescimentodoMercado
Participação Relativa do Mercado

165
Matriz Boston Consulting Group-BCG
IMPLICAÇÕES DA MATRIZ BCG
CATEGORIA
DO
NEGÓCIO
EFEITO / FORÇA DA
PARTICIPAÇÃO
DO NEGÓCIO
RENTABILIDADE
DO
NEGÓCIO
INVESTIMENTO
NECESSÁRIO
FLUXO
DE CAIXA
LÍQUIDO
MANTER / AUMENTAR ALTA ALTO
PRÓXIMO A ZERO
OU LIGEIRAMENTE
NEGATIVO
VACA LEITEIRA
DÚVIDA
CACHORRO
MANTER
AUMENTAR
ALTA
ZERO OU NEGATIVA
BAIXA OU NEGATIVA
BAIXO
MUITO ALTO
DESINVESTIMENTO
COLHEITA /
DESINVESTIMENTO
COLHEITA /
DESINVESTIMENTO
DESINVESTIMENTO
ALTAMENTE POSITIVO
ALTAMENTE NEGATIVO
POSITIVO
POSITIVO
BAIXA OU NEGATIVA
ESTRELA

166
Implementação
da Estratégia

170
1) Elaboração do Cronograma do processo de
Cronograma do Processo de Planejamento Estratégico
Atividades Datas
Formulação dos Planos de Ação (PAs)
Reunião de Apresentação e compatibilização dos
Planos de Ação
Aprovação formal dos PLE e dos PAs
Evento de lançamento do PLE
Reuniões mensais de acompanhamento do PLE e PAs
Atualização anual do PLE
Formulação de novos Planos de Ação

171
2) Formulação dos Planos de Ação
(LOBATO et al. Estratégia de Empresas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003. pág.129)
O plano de ação descreve como pôr em prática o planejamento estratégico
e serve para orientar as decisões e acompanhar o desenvolvimento da
gestão estratégica
Podem-se utilizar formulários na para controle de planos de ação, nos quais
os prazos e recursos para a implementação, bem como os responsáveis.
Objetivo Estratégia Prazo Responsável Recursos ($)
O1 E1.1 Início Término Fulano xxx,xx
E1.2

172
Ferramenta 5W2H para Planos de Ação
(LOBATO et al. Estratégia de Empresas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003. pág.129-135)
 What: o que será feito. Define
objetivos.
 Who: quem fará o que. Determina os
responsáveis.
 When: quando será feito o que.
Estabelece prazos.
 Where: onde será feito o que.
Determina o local ou espaço físico da
implementação.
 Why: por que será feito o que.
Mostra a necessidade e a
importância de cada atividade
 How: como será feito o que. Define
os meios para implementação e
avaliação dos objetivos
 How Much: quanto custará o que.
Determina os custos envolvidos
O quê ? Quem ? Quando ? Onde ? Por que ? Como ? Quanto ?
DiagramadeÁ

173
Concluindo a Implementação
 3.º Passo – Compatibilização dos Planos de
Ação
 Evitar repetição de ações e definir a sequência
 4.º Passo – Assegurar recursos para as
ações
 Quanto custa implantar a Ação?
 Temos ou podemos captar esses recursos?
 5.º Passo – Aprovação Formal do Plano
Estratégico e dos Planos de Ação

174
Controle e
Avaliação da
Estratégia

181
Balanced ScoreCard
(Tarapanoff, 2001, pág.227-239)
É um sistema de gerenciamento estratégico, complementar
ao controle financeiro tradicional, que monitora as
estratégias da organização de longo prazo por meio de
mecanismos de mensuração, transformando a visão e a
estratégia em um conjunto de objetivos, agregados em
perspectivas, o que permite visualizar passo a passo a
estratégia em andamento
Os mecanismos de mensuração são traduzidos em
indicadores coletados, por sistemas de informação
corporativa, diretamente ns transações e atividades do
dia-a-dia.

182
O BSC permite que a estratégia seja conhecida por toda
a organização, uma vez que dispõe de mecanismos de
comunicação capaz de possibilitar o retorno das
experiência de cada departamento ou indivíduo,
disseminando a experiência vivida (capital intelectual)
alinhando os esforços corporativos.
Objetivo Geral:
Traduzir a missão e a estratégia das empresa em um
conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve
de base para um sistema de medição e de gestão
estratégica.
Balanced ScoreCard

183
Objetivos do Balanced ScoreCard
 Implementar uma estrutura para alinhar e focar de alto a baixo a
organização na execução de sua estratégia
 Identificar as principais mudanças correspondentes necessárias
para realizar a estratégia e mobilizar a organização
 Comunicar as estratégias para toda a empresa
 Alinhar objetivos individuais e operacionais
 Vincular objetivos estratégicos e metas de longo prazo ao
orçamento anual
 Criar processos de feedback em todos os níveis para avaliar o
progresso feito em relação à estratégia e aprender com os erros e
com os acertos
 Monitorar e administrar questões e prioridades
 Medir o desempenho e a contribuição para a empresa
 Conduzir revisões periódicas de desempenho para aprimoramento
das estratégias

184
O BSC vê a empresa através de 4 perspectivas
Financeira
• Busca avaliar os objetivos de longo
prazo relacionados com o lucro a ser
obtido para os acionistas
• No caso de organizações sem fins
lucrativos, esta perspectiva relaciona-
se com a eficiência de custo, isto é,
criação do maior valor com o menor
investimento

185
Cliente
• Visa avaliar a capacidade da
organização de dispor de
produtos e serviços de
qualidade, entrega eficiente e
outros atributos que garantam
total satisfação do cliente
• No caso de organizações sem
fins lucrativos, os clientes têm
precedência sobre os
resultados puramente
financeiros.

186
Processos Internos
• Foca os resultados dos processo internos
da organização, avaliando-os face aos
resultados financeiros e de satisfação dos
clientes
• Deve-se identificar os processos chaves do
negócio para obter-se resultados
financeiros e de satisfação do cliente em
níveis excelentes
• Tais processos são monitorados para
garantir seu desempenho em função dos
mecanismos de mensuração

187
Aprendizado e Crescimento
• Avalia as habilidades e capacidades
dos empregados, a qualidade do
sistema de informação e seu
ajustamento aos objetivos da
organização.
• Os processos só terão sucesso se
gerenciados por empregados
motivados e com os recursos
adequados.
• Mudanças nas expectativas dos
clientes podem levar os empregados
a adotarem novas posturas, que
exigem diferentes habilidade,
tecnologias e estruturas
organizacionais.

188
Perspectivas e Estratégias
(Tarapanoff, 2001, pág. 232)
Missão
Visão
Estratégia
Cliente
Aprendizagem / Crescimento
Financeira Processos Internos
Como nossos
clientes nos vêem?
Como nossos
acionistas nos
vêem?
Em que nós devemos
ser excelentes?
Estamos continuamente
agregando e criando
valor?
Objetivos Indicadores
• Satisfação
• Fidelização
• Participação
• Eficiência
• Eficácia
• Qualidade
• Lucratividade
• Fluxo de caixa
• Rentabilidade
• Criatividade
• Inovação
• Sugestões

189
Mapa da Estratégia para o BSC
Perspectiva da
Inovação e
Aprendizado
Perspectiva dos
Processos Internos
Perspectiva
dos Clientes
Perspectiva
Financeira
LUCRO
Assegurar treinamento e
capacitação para a força
de trabalho
Melhorar os processos
internos
Implantar novas
tecnologias
Melhorar o atendimento
aos clientes
Implantar sistema de
relacionamento com os
clientes
Aumentar o
desempenho financeiro

190
Descrição da Técnica BSC- 4 Passos
1. Definição da missão e dos objetivos
Envolver os stakeholders na definição da missão e metas de
organização
Identificar fatores-chave que podem afetar o alcance das metas
Alinhar atividades, processos e recursos para alcançar as metas
1. Medição de Desempenho
Desenvolver um conjunto de indicadores de desempenho em cada nível
da organização que demonstrem os resultados alcançados
Coletar dados suficientes, completos e acurados para medição do
desempenho
Transmitir a informação sobre o desempenho de forma útil
Obs.: devemos nos limitar aos processos mais importantes, dentro de
algum esquema de prioridades, vinculado a um sistema de
responsabilidades e cuja coleta não seja muito dispendiosa.

191
Medição do Desempenho
Processo de Montagem do Mapa do BSC
 Desdobrar a estratégia nas perspectivas
básicas
 Para cada perspectiva (financeira, cliente,
processo interno e inovação):
Reconhecer o fator crítico de sucesso
Escolher um indicador (métrica) para o
FCS
Definir-se uma meta a ser alcançada
Planejar as ações para atendimento da
meta
 As estratégias para cada perspectiva
devem ser interligadas e integradas.
 O mapa deve ser criado e divulgado para
toda a organização
Fatores Críticos de Sucesso:
Satisfação do Cliente
Objetivo Estratégico:
Reduzir o prazo de entrega do produtos
Dimensão crítica:
Expectativa de recebimento do produto
Indicador:
Número de reclamações de clientes por atraso
Meta:
Diminuir as reclamações de 20 para 5, em 6 meses
Ação:
Disponibilizar o produto na data estabelecida
Perspectiva
do Cliente
Exemplo a partir da perspectiva do Cliente

192
Descrição da Técnica BSC
passos 3 e 4
4. Gerenciamento baseado no desempenho
 Adotar tomada de decisão baseada em resultados de desempenho
 Criar incentivos para aprimoramento da performance (prêmios por desempenho)
 Criar expertise em planejamento estratégico, avaliação de desempenho e uso de
informações sobre desempenho na tomada de decisão
 Integrar o gerenciamento baseado em desempenho na cultura da organização
Aspectos essenciais para a
implementação do BSC
a) Fazer da estratégia a tarefa
diária de cada pessoa
b) Fazer da estratégia um
processo contínuo
c) Mobilizar a mudança por meio
da liderança de executivos
3. Uso das informações sobre o
desempenho
 Usar a informação para melhorar a
performance
 Comunicar o desempenho aos
stakeholders
 Apresentar a eficácia do programa de
desempenho
 Apoiar políticas de tomada de decisão

193
Exemplo de um BSC básico
Perspectivas Mapa da Estratégia
Objetivos
Estratégicos
Indicadores Metas Ações
Financeira
Crescimento do
Negócio
Participação no
mercado
Lucro
operacional
Crescimento do
negócio
Lucro 20% maior
Faturamento
12% maior
Aumento dos
pontos de venda
Expansão do
crédito
Clientes
Satisfação do
cliente
Participação do
cliente
% de retenção
de clientes
% de satisfação
de clientes
Crescimento
vendas / ano
Retenção 50%
maior
Satisfação 15%
maior
Vendas 12%
maior
Mais
propaganda
Mais vendedores
Implantação do
atendimento ao
ciente
Processos
Internos
Melhoria da
qualidade de
fabricação
Maior eficiência
% de produtos
fabricados sem
defeito
Qualidade 30%
maior
Eficiência 10%
maior
Programa de
qualidade total
Programa de
produtividade
Inovação e
Aprendizado
Treinar e equipar
pessoal
Maior motivação
do pessoal
Produtividade do
pessoal
Melhoria do
clima
organizacional
Produtividade
10% maior
Melhoria do
clima
organizacional
Implantação da
universidade
corporativa
Mais treinamento
Competências
Pessoais
Capacitaçã
o das
pessoas
Excelência
na
Produção
Qualidade
do Produto
Lucro
Receitas

194
Observações sobre o Balanced ScoreCard
 O BSC do nível estratégico é o ponto de
partida para a implementação total do
BSC
 Os objetivos e indicadores deste nível
serão os impulsionadores para os outros
níveis da organização
 É um modelo top-down
 O processo de implantação deve
envolver bases de dados informatizadas
e workflow automatizado.
 A coleta de dados para
acompanhamento contínuo do BSC deve
ser prática, rápida e de baixo custo.
 Uma crítica ao método é que apenas a
variável cliente é considerada em nível
estratégico. Poderia também considerar-
se outras variáveis estratégicas, tais
como concorrentes, fornecedores,
tecnologia, demografia, etc.
Missão, valores e visão
Estratégia
BSC Corporativo
BSC da Unidade de Negócios A
BSC da Unidade de Negócios B
BSC pessoal e da equipe

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