1. El documento analiza conceptos microeconómicos como clases de mercados, imperfecciones del mercado, concentración empresarial y competitividad. 2. Se describen diferentes tipos de mercados como competencia perfecta, monopolio, oligopolio y competencia monopolística. 3. También se explican las consecuencias de las imperfecciones del mercado y formas de concentración empresarial como trusts, cárteles y holdings.

1. UNIDAD II
ANALISIS MICROECONOMICO
• CLASES DE MERCADOS
• CONSECUENCIAS DE LAS IMPERFECCIONES DEL
MERCADO
• EL PROCESO DE CONCENTRACIÓN EMPRESARIAL
• LAS FUERZAS DETERMINANTES DE LA
COMPETITIVIDAD
• GRUPOS ECONOMICOS
• GRUPOS DE PODER ECONOMICO EN EL PERU

2. CLASES DE MERCADOS
¿QUE ES UN MERCADO?
Conjunto de compradores
MERCADO y vendedores que realizan
transacciones con una clase
determinada de producto

3. Las características que generalmente se utilizan para clasificar las
estructuras de mercado son: el grado de concentración del mercado,
el grado de homogeneidad del producto, las barreras de entrada y la
existencia de información perfecta en el mercado.
De manera resumida podemos
hablar, por tanto, de dos tipos
de mercado:
• la competencia perfecta y
• la competencia imperfecta.

4. LA COMPETENCIA PERFECTA
Se caracteriza porque existen muchos vendedores y muchos
compradores; el producto es homogéneo (bienes o servicios
idénticos), no existen barreras de entrada y existe una
información transparente que llega a todos los productores y
a todos los consumidores.
La presencia de un número de oferentes elevado hace que la
cantidad producida por cada empresa sea demasiado
pequeña para influir en el precio de mercado. Si una empresa
aumenta el precio del bien o servicio, sus clientes dejaran de
comprar en beneficio de las demás. No hay, por tanto, una
empresa lo suficientemente fuerte o grande para que sus
acciones tengan un efecto sobre la oferta total.

5. 1. Existen multitud de pequeñas empresas
(muchos oferentes).
MERCADO DE 2. Hay libertad de entrada y salida al mercado
COMPETENCIA (no existen barreras de entrada).
PERFECTA 3. Se venden productos no diferenciados,
muy semejantes (el producto es homogéneo).
4. Las empresas apenas pueden influir en el
precio de los productos (existe información
perfecta).
Entre los siguientes bienes, ¿Cuáles piensas que se mueven más
en un mercado de competencia perfecta?: El
agua del grifo; el agua embotellada, bebidas refrescantes y el
vino.

6. LAS BARRERAS DE ENTRADA
Las barreras de entrada son determinadas características de un
mercado que impiden la aparición de nuevas empresas.
Distinguimos algunos tipos de barreras de entrada: las ventajas en
los costes absolutos, las ventajas en la diferenciación del producto,
los requerimientos de capital elevados y las economías de escala.
• Las ventajas en los costes absolutos se producen cuando las
empresas establecidas poseen técnicas de producción superiores.
Éstas permiten producir a un coste menor del que tendría cualquier
empresa que quisiera entrar.
• Los requerimientos de capital elevados suponen una barrera
importante para las potenciales empresas entrantes. Estas
empresas pueden tener problemas de financiación de sus
inversiones, debido a sus dificultades para conseguir recursos
ajenos.

7. • Las ventajas en la diferenciación del producto se dan cuando
diferenciación es muy fuerte. Las empresas establecidas tendrán
ventaja respecto a las potenciales entrantes, porque cuentan
con la fidelidad de los consumidores. Esto obligará a las
empresas a destinar una cantidad importante a publicidad, a fin
de captar clientes.
• Las economías de escala son un objetivo buscado por muchas
empresas. Se producen cuando al aumentar la capacidad de
producción disminuye e el coste medio, ya que unos mismos
costes administrativos y comerciales se reparten entre más
unidades producidas. Por ello, deben utilizarse procesos de
producción más eficientes. Tal es el caso del sector del
automóvil, el de telecomunicaciones, el de electrodomésticos, el
de maquinaria, etc.

8. LA COMPETENCIA IMPERFECTA
El sistema capitalista de mercado no funciona con mercados de
competencia perfecta, tal como parecía ocurrir en la explicación del
equilibrio de mercado desarrollada por la teoría económica
neoclásica. En realidad hemos de referirnos a la competencia
imperfecta como forma más frecuente de funcionamiento de los
mercados.
Las razones, por las que se presentan estos fallos son:
a) Deficiencias en la información y transparencias en los
mercados.
b) Causas “ naturales “, Monopolios naturales.
c) Barreras de entrada de orden legal o económico.
d) Economías de escala que permite producir a costes
medios más bajos.

9. Las formas típicas que adoptan
los mercados de competencia
imperfecta son las siguientes:
• EL MONOPOLIO
• EL OLIGOPOLIO Y
• LA COMPETENCIA
MONOPOLÍSTICA

10. EL MONOPOLIO.
“Es el mercado de competencia imperfecta en el que existen muchos
demandantes y un solo oferente”. La empresa que actúa como único
oferente se llama monopolista.
Las características de este mercado son:
• Un único oferente. El monopolista vive una situación de dominio, en la
que puede imponer los precios que más le interesan para maximizar los
beneficios o puede fijar la cantidad que va a vender a los consumidores.
• El producto es homogéneo. Sólo se produce ese bien o servicio.
• Existen barreras de entrada. Algunas de ellas pueden ser “naturales”
(servicios de aguas, recogidas de basuras, etc.).

11. • Existe una sola empresa
• Hay fuertes barreras de entrada al
mercado
• Se vende un único servicio o bien
MONOPOLIO
• No existe competencia
• La empresa decide el precio y las
condiciones de venta de su producto
• ¿Qué empresas, en Perú, eran monopolios y han pasado a
tener competencia?
• ¿Qué situación de mercado dirías que tiene Microsoft en el
segmento de los sistemas operativos?

12. EL OLIGOPOLIO
“Es el mercado en el que hay muchos demandantes y pocos
oferentes”. Es una forma de organización del mercado en el
que un número reducido de empresas controla la oferta. Se
da con bastante frecuencia.
Las empresas productoras son interdependientes, pues la
influencia que pueden ejercer en el precio depende de la
reacción de sus rivales. Este grado de competencia suele
eliminarse mediante acuerdos tácitos o expresos para marcar
los precios o para repartirse el mercado.
Una forma tradicional de acuerdo para el reparto del
mercado, y/ o para el control de precios , ha sido el cártel Los
gobiernos suelen establecer controles que eviten este tipo de
pactos.

13. • Existe un numero muy reducido de
empresas
• Hay fuertes barreras de entrada al mercado
• Se vende un único servicio o bien
• La competencia es muy fuerte
OLIGOPOLIO • Al existir pocas empresas, la política de
ventas que adopte una de ellas influye en
las decisiones de las restantes
¿En el Perú qué tipo de mercado encajaría con este
concepto de Oligopolio?
¿Indica el nombre de algunas empresas?

14. LA COMPETENCIA MONOPOLISTA
La tendencia de las empresas en los sistemas de economía de
mercado es la de buscar la ventaja competitiva, es decir, una
posición dominante en el mercado en el que actúan. Esto ha
llevado a algunas de ellas a diferenciar los productos o servicios que
ofrecen.
Los productos con un nombre del mismo tipo (por ejemplo,
galletas) se encuentran en competencia monopolística porque no
se trata de artículos exactamente iguales, sino que son algo
diferentes entre sí. Los clientes tienen que pagar un precio más alto
por los productos de marca (como Nabisco o Keebler) pero esto no
parece importarles demasiado.
Las características básicas de este mercado son las siguientes:
• Existen muchos oferentes.
• El producto no es homogéneo. Los productos cumplen la misma
función pero hay diferencias en las calidades, estilos, diseños que a
los ojos del consumidor los hace únicos.
• Las barreras de entrada se limitan a la diferenciación del producto,
lo que, sin embargo, es una barrera importante.

15. • Existen muchas empresas
• Hay libertad de entrada y salida al mercado
• Se vende productos muy semejantes, que
COMPETENCIA
los productores intentan diferenciar de cara
MONOPOLISTA a los consumidores a través de técnicas
como la publicidad
• Existe una fuerte competencia
¿Indica algunos productos que consideres que
corresponden a este tipo de mercado?

16. CONSECUENCIAS DE LAS IMPERFECCIONES EN EL MERCADO
Las consecuencias de estas situaciones de mercado son numerosas,
señalaremos algunas de ellas:
• Externalidades. Cuando la producción de bienes o servicios origina
costes a la sociedad o a otras empresas. Desgraciadamente los
efectos medioambientales y sociales de la actuación empresarial
suelen ser ejemplos característicos. También recibe el nombre de
deseconomías.
• Poder de mercado. Cuando por razones de distinto tipo los
oferentes pueden influir en los precios o en la producción (costes
fijos elevados, barreras de entrada...).
• Insatisfactoria distribución de la renta.
• Insolidaridad en la conducta social.
• Desequilibrios en el crecimiento y desarrollo.

17. Para tratar de evitar algunas de estas
consecuencias , el Estado no es sólo un
vigilante del funcionamiento del
sistema, si no que ha pasado a intervenir
en el mismo de formas diferentes.
• Intervenciones reguladoras que afectan al
marco jurídico (elaborando leyes para
corregir fallos del mercado o garantizando
determinados derechos). Ejemplo: salario
mínimo, regulaciones de mercados,
tribunales de defensa de la competencia,
normas medioambientales, etc.
• Intervenciones económicas en las que el
Estado asume funciones de productor de
bienes o servicios.

18. EL PROCESO DE CONCENTRACIÓN EMPRESARIAL
Una de las características del mundo empresarial, no sólo en la
actualidad, es la tendencia al crecimiento mediante la unión y
concentración de empresas. La consecuencia inmediata es la
tendencia al gigantismo de una parte de las mismas frente a las
microempresas tradicionales.
La concentración de empresas persigue ganar una posición de
ventaja relativa en cuanto a la situación y modelo empresarial
precedente.
Con la concentración se persigue: reducir al máximo los factores
de incertidumbre; optimizar los procesos de producción; ganar
posición monopolística en el mercado o competir con mayor
ventaja; buscar mayor capacidad de financiación; etc.

19. Las razones para la unión de empresas
pueden ser variadas. Las exponemos a
continuación:
• Economías de escala que les permite
reducir costes de producción.
• Mejorar el acceso a la financiación
(mayores posibilidades de préstamos,
capital, etc..).
• Mejorar el acceso a los mercados de
materias primas.
• Otras estrategias de mercado (defensa de
márgenes – cooperativas) .

20. Las modalidades de concentración han sido, y son, muy variadas a
lo largo de la historia económica. Las más frecuentes son las
siguientes:
• Fusión de empresas: cuando dos empresas desaparecen para
formar una nueva.
• Absorción: dos empresas acuerdan que una de ellas desaparezca y
quede integrada en la otra.
• Participación: una de las empresas, la empresa matriz, adquiere
participaciones de otras empresas (en > 51% ) con el objetivo de
controlarlas. El grupo formado se conoce como Holding. Si la
participación de la empresa matriz se hace en empresas que
intervienen en las distintas fases de la producción desde la
producción hasta el consumo, recibe el nombre de trust.
En resumen, los tres tipos de concentración más importantes son:
Trust; Cártel y Holding.

21. TRUST
es una concentración vertical de
empresas, es decir, que cubren
todas las fases del proceso
productivo de distribución, y que
mediante esta asociación
pretenden reducir costes y ejercer
una posición predominante o
claramente monopolística. La
vinculación de las empresas que lo
forman suele realizarse mediante la
participación en el capital de una
sobre otras. Encuentra sus
antecedentes en EE.UU. entre 1870
y 1890, período que se caracterizó
por las frecuentes leyes antitrust
que se promulgaron para el control
de la actividad.

22. CÁRTEL
es una concentración de empresas de
carácter horizontal, es decir, entre
empresas que fabrican el mismo
producto o que se ocupan de la
misma fase de un proceso productivo,
para eliminar o restringir la
competencia entre ellas,
repartiéndose sectores de mercado y
ámbitos geográficos. A veces se
establece un centro único de control
que canaliza las ventas en el seno de
las empresas que lo forma.
La Unión Europea prohíbe en
principio los acuerdos que tengan por
efecto falsear el juego de la
competencia, a no ser que la
Comisión las haya concedido una
exención.

23. HOLDING
unión de empresas con objeto de
constituir un grupo financiero. Es la
toma de participaciones por una
empresa (matriz), sobre otras
(filiales), mediante la compra de
acciones para hacerse con el control
de éstas. Se caracteriza por
configurar el activo de la sociedad
dominante (matriz), que no suele
realizar actividades productivas, un
paquete mayoritario de acciones de
las acciones subsidiarias (filiales)
con objeto de proceder a su control.
Cuando la sociedad matriz persigue
otro objeto social de carácter
industrial o comercial, nos
encontramos con un holding mixto.

24. LAS FUERZAS DETERMINANTES DE LA
COMPETITIVIDAD
Para que una Cía. Logre
éxito, su estrategia debe
ajustarse al ambiente donde
opera, o debe tener la
capacidad de reformarlo
para sacar su propia ventaja
mediante la selección de
estrategias. Por lo general,
las empresas fracasan
cuando su estrategia ya no
se ajusta al ambiente donde
operan.

25. CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL ÉXITO
COMPETITIVO
Reformar el Creación de un
ambiente nuevo ambiente
mediante la donde éste se
selección de una ajuste a la
El éxito estrategia estrategia
competitivo
requiere Ajustarse al
ambiente
existente

26. Los avances en la tecnología del
microprocesador durante la década de
1960 crearon la oportunidad para que
Wang Labs construyera mini
computadores asequibles, utilizables
para correr aplicaciones de
procesamiento de palabras.
El éxito inicial de Wang Labs, se originó
por la demanda de aplicaciones de
procesamiento de palabras, producto
de sus innovaciones pioneras. Durante
el proceso, Wang creó un nuevo y
completo nicho en la industria de los
computadores, el cual dominó. En otras
palabras, sus inventos reformaron el
ambiente de la industria para lograr
ventaja, creando un nuevo nicho.

27. Sin embargo, posteriormente perdió
visión de los cambios competitivos que
ocurrían en el ambiente industrial; no
reconoció la amenaza que representaba
para su posición el surgimiento de los
económicos computadores personales y
el software de procesamiento de textos.
Este descuido fue fatal. La organización
pudo haber sobrevivido si a comienzos
de esa década hubiera tomado la firme
decisión de cambiarse a los
computadores personales y a las
aplicaciones relacionadas con el
procesamiento de textos. Tal estrategia
se habría adecuado al nuevo ambiente
creado por la revolución del
computador personal, pero Wang no
supo valorar esta situación y en
consecuencia, se fue a la quiebra.

28. Si las compañías quieren evitar
los errores que cometió Wang,
deben comprender las fuerzas
que manejan la competencia
en la industria donde operan.
De otra manera tienen poca
posibilidad de seguir
estrategias que se ajusten al
ambiente industrial existente o
identificar estrategias que
puedan reformarlo con el fin
de lograr ventaja.

29. EL MODELO DE CINCO FUERZAS
• La principal técnica utilizada para analizar la competencia en el
ambiente de la industria es el modelo de las 5 fuerzas. Cuanto mas
sólida sea cada una de estas fuerzas, habrá mas competencia en la
industria y más bajo será el índice de rendimiento por obtener.
• Una industria se define como un grupo de compañías oferentes de
productos o servicios que son sustitutos cercanos entre si. Los
sustitutos cercanos son los que satisfacen las mismas necesidades
básicas del consumidor.
• Michael Porter de Harvard School of Business Administratión
desarrollo un marco teórico que permite a los gerentes analizar las
fuerzas competitivas de un ambiente industrial a fin de identificar
las oportunidades y amenazas que enfrenta una organización. Este
marco teórico es conocido como el modelo de las cinco fuerzas:

30. EL MODELO DE CINCO FUERZAS
Amenaza de entrada
de nuevos
competidores
Poder de Rivalidad entre Poder de
negociación de los competidores negociación de los
proveedores actuales compradores
Amenaza de
productos sustitutos

31. Porter argumenta que cuanto más fuerte sea cada
una de estas fuerzas, más limitada estará la
capacidad de compañías establecidas para aumentar
precios y obtener mayores utilidades. Dentro de su
marco teórico, una fuerza competitiva sólida puede
considerarse una amenaza puesto que disminuye
las utilidades. Una fuerza competitiva débil puede
tomarse como una oportunidad, pues permite que
la empresa obtenga mayor rentabilidad. La solidez
de las cinco fuerzas puede cambiar con el paso del
tiempo, debido a factores que se encuentran fuera
del control directo de una firma, como la evolución
industrial. En tales circunstancias, la tarea que
enfrentan los gerentes estratégicos consiste en
reconocer oportunidades y amenazas a medida que
surjan y formular respuestas estratégicas
apropiadas. Además, es posible que una
organización, mediante su selección de estrategias
altere la solidez de una o más de las cinco fuerzas
con el fin de lograr ventaja.

32. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
Las compañías establecidas tratan de hacer desistir a los
competidores potenciales de su ingreso, para así mantener su
participación en el mercado. La amenaza de entrada de
nuevos competidores depende de la altura de las barreras
para ingresar. Cuanto mas elevadas sean las barreras de
ingreso, habrá menor riesgo de entrada y serán mayores las
posibles utilidades en ese medio. El concepto de barreras de
ingreso implica que existen costos significativos para entrar
en una industria. Cuanto mayores sean los costos por asumir,
mayores serán las barrearas de ingreso para los competidores
potenciales.

33. Barreras de entrada
• Economías de escala: son las ventajas de costo asociadas a
compañías de gran magnitud. Las fuentes de las economías de
escala incluyen reducciones de costo obtenidas a través de
fabricación en serie de productos normalizados, descuentos por
compras de materias primas y piezas en grandes volúmenes, la
distribución de costos fijos sobre un gran volumen y economías
de escala en publicidad. Un ejemplo de esto es la frustrada
entrada de Xerox y General Electric a la industria de las
computadoras.
• Diferenciación de producto: La creación de una marca constituye
un obstáculo que obliga a quien pretende entrar en el sector a
gastar mucho dinero para vencer la lealtad de los clientes hacia
una marca ya existente. Entre los factores que favorecen la
identificación de las marcas, se puede citar la publicidad, el
servicio posventa, el hecho de ser el primero en el sector y las
diferencias del producto. Tal vez sea este el obstáculo más
importante de cara a la entrada de nuevas empresas en la
industria de las bebidas refrescantes, cosmética, productos
farmacéuticos, bancos de inversión y firmas de auditoria. Las
empresas fabricantes de cerveza tratan de proteger su negocio
acompañando la identificación de las marcas con economías de
escala en producción, distribución y marketing.

34. • Necesidades de capital: La necesidad de invertir un volumen elevado de
recursos financieros para poder competir supone también un obstáculo
para al entrada, sobre todo cuando el capital se necesita para financiar
gastos no recuperables de publicidad inicial o de investigación y
desarrollo. El capital se necesita no solo para adquirir las instalaciones
fijas sino también para financiar el crédito a clientes, los stocks y absorber
las perdidas iniciales de la explotación. Aunque las grandes empresas
disponen de recursos financieros para invadir prácticamente cualquier
sector, sin embargo las enormes sumas de capital que se precisan para
entrar en ciertos campos, como la fabricación de computadoras o la
extracción de minerales, limitan la entrada de nuevos competidores.
• Acceso a los canales de distribución: Los recién llegados al sector deben
asegurarse la distribución de sus productos. Por ejemplo, un nuevo
producto alimenticio debe desplazar a otros de los estantes de los
supermercados por razón de precio, promoción, esfuerzo de ventas
intenso o cualquier otro procedimiento. Cuanto más limitados sean los
canales mayoristas o minoristas y más asegurados los tengan los actuales
competidores, tanto más difícil será la entrada en el sector. Algunas veces
es tan difícil este obstáculo que es preciso que el aspirante a entrar cree
sus propios canales de distribución, como hizo Timex en el sector relojero
en la década de los cincuenta.

35. • Las desventajas de costo independientes del tamaño: existen ciertas
ventajas de costos independientemente de la dimensión y de las
economías de escala alcanzadas por las empresas. Estas ventajas pueden
tener su causa en la curva de aprendizaje (el know-how o saber hacer de
toda empresa marca una importante limitación a los posibles
competidores que tienen que acudir de nuevas a ese mercado concreto).
y en su prima hermana la curva de experiencia, la tecnología, el acceso a
mejores fuentes de abastecimientos de materias primas, la compra de
inmovilizado a precios de pre-inflación, las subvenciones oficiales o la
localización favorable. Algunas veces las ventajas de costo tienen un
apoyo jurídico, como sucede en el caso de las patentes.
• Política del gobierno: El gobierno puede limitar o incluso prohibir la
entrada de nuevas empresas a determinados sectores valiéndose para
ello de diversos controles, como permisos, acceso limitado alas materias
primas, etc. Ejemplos en este sentido son los sectores regulados como el
transporte por carretera, el transporte marítimo, y la venta de licores al
por menor. Otras veces el gobierno influye de modo indirecto, dificultado
la entrada en ciertos sectores al establecer reglamentaciones de
seguridad o normas anticontaminación.

36. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES
La rivalidad entre los competidores existentes da
origen a manipular su posición –utilizando tácticas
como la competencia en precios, batallas
publicitarias, introducción de nuevos productos e
incrementos de nuevos servicios al cliente o de
garantía-. La rivalidad se presenta porque uno o
más de los competidores sienten la presión o ven
la oportunidad de mejorar su posición. En la mayor
parte de los sectores industriales, los movimientos
competitivos de una empresa tienen efectos
observables sobre sus competidores y así se
pueden incitar las represalias o los esfuerzos para
contrarrestar el movimiento; es decir, las empresas
son mutuamente dependientes. Este patrón de
acción y reacción puede o no dejar a la empresa
iniciadora y al sector industrial en general en
mejor posición. Si las jugadas y contra jugadas
tienen una escalada, entonces todas las empresas
del sector industrial pueden sufrir y terminar en
peores condiciones que antes.

37. El grado de rivalidad entre las empresas pertenecientes a una
industria depende ampliamente de tres factores: la estructura
competitiva de la industria, las condiciones de la demanda y las
barreras de salida de un ámbito industrial.
Grado de rivalidad
entre Empresas
existentes
Estructura Condiciones Barreras de
competitiva de la demanda salida
de la industria de la industria

38. • La estructura competitiva de la industria.- Este factor se
refiere a la distribución en cantidad y magnitud de las
compañías en una industria en particular. Las estructuras
varían desde fragmentadas, es decir muchas empresas a
consolidadas, es decir pocas o una sola empresa.
• Condiciones de la demanda.- La declinación de la
demanda genera mayor competencia ya que las compañías
luchan por mantener los ingresos y la participación en el
mercado. La demanda declina cuando los consumidores
abandonan el mercado o cuando cada uno compra menos.
Cuando se presenta esta situación, una empresa puede
crecer solo al apropiarse de la participación en el mercado
de otras firmas. Por consiguiente, la declinación en la
demanda constituye una mayor amenaza

39. Barreras de salida
Son factores económicos estratégicos y
emocionales que hacen que las
empresas sigan en un determinado
sector industrial, aun obteniendo bajos
beneficios e incluso dando pérdidas. Si
las barreras de salida son altas, las
empresas pueden bloquearse en una
industria desfavorable, puede
generarse una excesiva capacidad
productiva. A su vez, la capacidad
excedente tiende a ocasionar a una
intensa competencia de precios, con
firmas que reducen precios en un
intento por obtener los pedidos
necesarios para utilizar su capacidad
inactiva.

40. Hay seis fuentes principales de barreras de salida:
• Regulaciones laborales: que suponen un alto coste para la empresa.
• Activos poco realizables o de difícil reconversión: activos altamente
especializados con pequeño valor de liquidación.
• Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes: por los cuales
debemos permanecer más tiempo en el sector, manteniendo la
capacidad para la fabricación, los costes de producción.
• Barreras emocionales: que suponen una resistencia emocional por parte
de la dirección a una salida que está económicamente justificada y que
no se quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la
pérdida de prestigio, por orgullo...
• Interrelaciones estratégicas: las interrelaciones entre unidades de
negocio y otras en la compañía en términos de imagen, capacidad
comercial, acceso a mercados financieros... son la causa de que la
empresa conceda una gran importancia estratégica a estar en una
actividad concreta.
• Restricciones sociales y gubernamentales: la negativa del gobierno a
decisiones de salida, debido a la pérdida de puestos de trabajo, a efectos
económicos regionales

41. EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
• Los compradores se pueden considerar una amenaza
competitiva cuando obligan a bajar precios o cuando
demandan mayor calidad y mejor servicio (lo que
aumenta los costos operativos). De manera
alternativa, los compradores débiles suministran a la
compañía la oportunidad de aumentar los precios y
obtener mayores rendimientos. Si los compradores
pueden hacer demandas a una compañía dependen
de su poder relacionado con el de aquella.

42. Según porter, los compradores son más poderosos en las
siguientes circunstancias:
• Cuando la industria proveedora se compone de muchas
firmas pequeñas y los compradores son unos cuantos y de
poca magnitud. Estas condiciones permiten que los
compradores dominen a las proveedoras
• Cuando los compradores adquieren grandes cantidades.
En tal situación, los compradores pueden usar su poder
de adquisición como apalancamiento para negociar
reducciones de precios.
• Cuando la industria proveedora depende de los
compradores en un gran porcentaje de sus pedidos
totales.
• Cuando los compradores pueden cambiar pedidos entre
empresas proveedoras a menores costos, enfrentando a
las compañías entre si para obligarlas a bajar precios.
• Cuando es económicamente factible que los compradores
adquieran el insumo de varias firmas a la vez.
• Cuando los compradores pueden usar la amenaza para
satisfacer sus propias necesidades mediante integración
vertical como instrumento de reducción de precios.

43. • El ejemplo de una industria cuyos
compradores son poderosos es la de
abastecimiento de auto partes. Los
proveedores de auto partes son
numerosos y por lo regular, pequeños
en escala. Sus clientes, los fabricantes
de automóviles, son grandes y apenas
unos cuantos.
• Chrysler por ejemplo, hace negocios
con casi 2,000 suministradores de
partes y por lo general contrata varias
organizaciones para abastecer la
misma pieza. .

44. EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
• Los proveedores pueden considerase
una amenaza cuando están en
capacidad de imponer el precio que
una compañía debe pagar por el
insumo o de reducir la calidad de los
bienes suministrados, disminuyendo
en consecuencia la rentabilidad de
esta. De manera alternativa, los
suministradores débiles
proporcionan a la empresa la
oportunidad de hacer bajar los
precios y exigir mayor calidad. Al
igual que con los compradores, la
capacidad de los abastecedores para
hacer exigencias a una firma
depende de su poder relacionado
con el de aquella.

45. Según porter, los proveedores son mas poderosos en las siguientes
circunstancias:
• Cuando el producto que venden tiene pocos sustitutos y es
importante para la compañía.
• Cuando la organización no es un cliente importante para los
proveedores. En tales instancias, su bienestar no depende de la
compañía y ellos tienen pocos incentivos para reducir precios o
mejorar la calidad.
• Cuando los respectivos productos de los proveedores se diferencian
a tal grado que para una firma es muy costoso cambiarse de
abastecedor. En tales casos, el cliente depende de ellos y no puede
enfrentarlos entre si.
• Cuando, a fin de aumentar los precios, los suministradores pueden
usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia delante dentro
de la industria y competir en forma directa con su cliente.
• Cuando los compradores no pueden usar la amenaza de integrarse
verticalmente hacia atrás y suplir sus propias necesidades como
medio para reducir los precios de los insumos.

46. • Los pilotos de
aerolíneas y los
sindicatos conformados
por los mecánicos de
aviones, como
proveedores de mano
de obra, tuvieron una
fuerte posición con
respecto a las
aerolíneas

47. LA AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS
• La existencia de sustitutos cercanos representa una fuerte
amenaza competitiva, limita el precio que una organización
puede cobrar y su rentabilidad. Sin embargo, si los productos de
una empresa tienen unos cuantos sustitutos cercanos (es decir, si
estos son una débil fuerza competitiva), entonces, mientras las
demás condiciones permanezcan constantes, la firma tiene la
oportunidad de aumentar los precios y obtener utilidades
adicionales. En consecuencia, sus estrategias deben diseñarse
para sacar ventaja de esta situación.
• Los productores de azúcar que se enfrentaron a la
comercialización en gran escala del jarabe de maíz con alto
contenido de fructosa, un sustituto del azúcar, están aprendiendo
ahora su lección, lo mismo que los productores de acetileno y
rayón, que se enfrentaron a una competencia extrema de parte
de los materiales alternativos de menor costo para muchas de sus
aplicaciones respectivas.

48. EL ROL DEL MACRO AMBIENTE
• Hasta aquí se han tratado las industrias como
entidades autónomas, aunque en la practica se
encuentren en un macro ambiente más amplio. Es
decir, un ambiente económico, tecnológico,
demográfico, social y político más amplio. Los
cambios en el macro ambiente pueden tener un
impacto directo en cualquiera de las cinco fuerzas
expuestas en el modelo de Porter, alterando en
consecuencia la relativa solidez de estas fuerzas y,
con ello, el atractivo de una industria.

49. MACROAMBIENTE
Ambiente
Ambiente Competidores tecnológico
político y potenciales
legal
Poder del Rivalidad Poder del
proveedor empresas comprador
existentes
Productos
Sustitutos
Ambiente
Ambiente
demográfico
macroeconómico
Ambiente
social

50. LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS DE PORTER
• En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business
School, publicó su libro Competitive Strategy que fue el
producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y
que marcó en su momento un hito en la conceptualización y
práctica en el análisis de las industrias y de los competidores.
• Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones
ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición
defendible dentro de una industria, acciones que eran la
respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó
como determinantes de la naturaleza y el grado de
competencia que rodeaba a una empresa y que como
resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la
inversión.

51. • Aunque cada empresa buscaba por
distintos caminos llegar a ése resultado
final, la cuestión residía en que para una
empresa su mejor estrategia debería
reflejar que tan bien había comprendido
y actuado en el escenario de las
circunstancias que le correspondieron.
Porter identificó tres estrategias
genéricas que podían usarse
individualmente o en conjunto, para
crear en el largo plazo esa posición
defendible que sobrepasara el
desempeño de los competidores en una
industria. Esas tres estrategias genéricas
fueron:
• El liderazgo en costos totales
• La diferenciación
• El enfoque

52. El liderazgo en costos totales bajos
Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s,
debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia.
Mantener el costo más bajo frente a los competidores y
lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la
estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de
costos mediante una mayor experiencia, la construcción
eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y
muy particularmente de los costos variables, eran materia de
escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento
marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos
en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas,
publicidad, personal y en general en cada área de la
operación de la empresa.

53. • Si la empresa tenía una posición de
costos bajos, se esperaba que esto la
condujera a obtener utilidades por
encima del promedio de la industria y
la protegiera de las cinco fuerzas
competitivas. En la medida en que los
competidores luchaban mediante
rebajas de precio, sus utilidades se
erosionaban hasta que aquellos que
quedaban en el nivel más próximo al
competidor más eficiente eran
eliminados. Obviamente, los
competidores menos eficientes eran
los primeros en sufrir las presiones
competitivas.

54. • Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente
requería una alta participación relativa de mercado (se refiere
a la participación en el mercado de una empresa con relación
a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja,
como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir
también un diseño del producto que facilitara su fabricación,
mantener una amplia línea de productos relacionados para
distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos
más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas.
Como contraprestación, implementar una estrategia de costo
bajo podría implicar grandes inversiones de capital en
tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes
de utilidad para comprar una mayor participación en el
mercado. Por aquella época, la estrategia de liderazgo en
costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como
Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y
Du Pont.

55. • La diferenciación
Una segunda estrategia era la de crearle al
producto o servicio algo que fuera percibido en
toda la industria como único. La diferenciación se
consideraba como la barrera protectora contra la
competencia debido a la lealtad de marca, la que
como resultante debería producir una menor
sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba
sacrificar participación de mercado e involucrarse
en actividades costosas como investigación, diseño
del producto, materiales de alta calidad o
incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta
situación de incompatibilidad con la estrategia de
liderazgo de costos bajos no se daba en todas las
industrias y habían negocios que podían competir
con costos bajos y precios comparables a los de la
competencia. Compañías que se distinguieron en su
momento por adoptar alguna forma de
diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e
imagen de marca), Caterpillar (red de distribución) y
Coleman (tecnología), entre muchas otras.

56. • El Enfoque
La tercera estrategia, consistía en concentrarse en
un grupo específico de clientes, en un segmento
de la línea de productos o en un mercado
geográfico. La estrategia se basaba en la premisa
de que la empresa estaba en condiciones de
servir a un objetivo estratégico más reducido en
forma más eficiente que los competidores de
amplia cobertura. Como resultado, la empresa se
diferenciaba al atender mejor las necesidades de
un mercado-meta específico, o reduciendo costos
sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The
Martin-Brower Co., uno de los grandes
distribuidores de alimentos en los Estados
Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la
estrategia de enfoque cuando en su época, limitó
su servicio solamente a las ocho principales
cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy
sólo le distribuye a McDonald´s).

57. GRUPOS DE PODER ECONOMICO EN EL PERU
Pedro Brescia, Dionisio Romero,
Alberto Benavides, Jorge y Víctor
Rodríguez Rodríguez, Erasmo
Wong, Eduardo y Mirtha Añaños y
Carlos Rodríguez Pastor Persivale,
forman la élite de grandes
inversionistas nacionales que
desde su lugar mueven los hilos
de la actividad económica
peruana. Junto a ellos están
transnacionales como Telefónica,
Telmex, Ambev, SABMiller,
Yanacocha, Antamina, Repsol YPF,
Endesa, Saga Falabella y Ripley.

58. ESTAN POR TODAS PARTES
• No hay paso que demos los peruanos sin que
pongamos un sol en sus bolsillos. Así, crecimos
alimentados con leche Gloria (Rodríguez Rodríguez),
la endulzamos con azúcar fabricada en Paramonga
(Wong). Las galletas que consumimos, el aceite con
el que se prepara la comida y el alimento de las
mascotas los fabrica Alicorp (Grupo Romero).
Nuestro aseo personal lo ponemos en manos del
jabón, champú, pasta dental y detergente que
produce Procter & Gamble (Ace, Colgate, Pantene,
etc.).
• Luego de practicar deportes tomamos Sporade
(Añaños). Aplacamos nuestra sed con Inca Kola (Coca
Cola) o Kola Real (Añaños). Una cerveza (SABMiller o
Ambev) acompaña nuestra alegría o “mata” una
pena.
El Seguro Obligatorio de Accidentes de Tránsito
(Soat) lo adquirimos de Rímac (Brescia) o Pacífico
Peruano Suiza (Credicorp).

59. • El auto o el ómnibus que nos lleva a
trabajar, a pasear o al cine (CinePlanet
del grupo Interbank) se abastece en
uno de los grifos Primax (Romero) o de
la española Repsol YPF, empresa que
también provee de gas a más del 30%
de los hogares del país.
Nos comunicamos a través celulares y
teléfonos de Telefónica o Telmex
(Claro). Parte de la electricidad que
ilumina casas y calles o la que pone en
marcha los artefactos eléctricos es
generada por Edegel y distribuida por
Edelnor (Endesa).

60. • Las compras para la casa las hacemos
en supermercados (Wong, Interbank -
Plaza Vea) o mercados (Minka, grupo
Romero). Si no somos nosotros, por
lo menos un allegado nuestro se viste
en Saga o Ripley, que tienen locales
en el centro financiero de San Isidro,
en donde la mayor parte de los
edificios pertenece a Brescia que
fabrica pinturas (CPP, American
Colors). Nos depositan el sueldo en
bancos (Interbank, BCP y BBVA), que
también administran tarjetas de
crédito y en donde ahorramos. Miles
de trabajadores tienen sus fondos de
jubilación en las AFP Prima
(Credicorp) u Horizonte (Brescia).

61. LOS GRUPOS ECONOMICOS PERUANOS

62. LOS GRUPOS EXTRANJEROS

63. LOS DOCE APÓSTOLES
• Terminada la dictadura militar de los años setenta, el
Perú no solo se reencontró con la democracia, sino que
tuvo que enfrentar al mercado mundial. En el primer
gobierno de Alan García, una noche de julio de 1986,
convocó a un grupo de doce inversionistas, conocidos
como los "doce apóstoles" en la casa de Antonio
Biondi, el empresario constructor encargado del Tren
Eléctrico. El trato fue simple. El gobierno les otorgaba
incentivos para proteger la industria nacional a cambio
de mayor inversión en el Perú. El Estado cumplió con su
parte, pero el empresariado no. Con un plan fracasado,
el joven mandatario decidió estatizar la banca, parte de
la cual estaba en manos de los "Doce apóstoles". No
obstante, los grupos pudieron detener la expropiación
y ganaron la batalla de los bancos.
• En su artículo "Los nuevos dueños del Perú", el
catedrático de la Universidad de Texas, Francisco
Durand, afirma que desde 1990 se experimentan
cambios profundos que reconfiguran el poder
económico.

64. LOS APOSTOLES SE REDUCEN
• En el primer el gobierno de Alberto Fujimori se
firman cerca de 380 contratos de estabilidad
jurídica con inversionistas en minería, gas
petróleo y telecomunicaciones.
Durante esta década, "Los doce apóstoles"
empiezan a perder a sus integrantes. Primero
fueron los grupos Nicolini y Lanata Piaggio. El
imperio de harina y fideos fue absorbido por el
Grupo Romero que tras otras compras formó el
gigante Alicorp.
Lanata Piaggio, el imperio cervecero de la Pilsen
Callao, no pudo resistir la caída de las ventas y la
crisis de sucesión y fue comprada por el Grupo
Bentín.
Similar final tuvo el Grupo Olaechea, que vendió
el Banco de Lima (hoy Scotiabank) y se quedó
con el negocio de vinos Tacama.

66. CAMBIO DE DUEÑO
• Siguiendo con la tendencia mundial, el Perú no fue
ajeno a la puntería de las multinacionales.
Emblemáticas empresas nacionales dentro del
imaginario peruano pasaron a manos de las
"multis".
Nestlé de Suiza compró D’onofrio por US$ 70
millones, Unilever de Holanda-UK adquirió
Industrias Pacocha en US$ 72 millones, Nabisco se
apoderó de Galletas Field y Royal y por US$ 10
millones Chipy pasó a manos de Savoy Brands de
Venezuela.
Hasta la bebida del sabor nacional, Inca Kola, no
pudo ante su eterna rival, Coca Cola, que la compró
por US$ 200 millones. Es así que nuevas cadenas de
tiendas por departamento y fast food invaden las
principales ciudades del país, mientras que las
empresas nacionales sortean su suerte por tratar de
seguir a flote y mantener el poder económico del
país.

67. EVOLUCION DEL PODER EN EL PERU