Mieux piloter nos entreprises d'économie sociale avec des outils de gestion adaptés

1. Mieux piloter
nos entreprises d’économie sociale
avec des outils de gestion adaptés

2. 2
Le périmètre d’analyse proposé
Le domaine de
l'économie sociale
Coopératives
financières
Zone d’appartenance
Organismes
d’action
communautaire
Majoritairement les coopératives et les
OBNL en démarche entrepreneuriale :
7 000 entreprises
Mutuelles
Les entreprises
Les entreprises
libérales (sociétés à
capital action)
Les sociétés d’État
(350 au Québec)

3. L’association L’entreprise
Mission
Vision
Vitalité
associative
Processus
de gestion
démocratique
Ancrage
Produit
Activité
Marché
Opérations
Ressources
humaines
Ressources
financières
détermine
L’entreprise
d’économie
sociale
(OBNL, COOP)
Détermine
Moyen de réalisation de la mission
Viabilité à long terme 3

4. La viabilité financière

5. 5
Le concept du « revenu de mission »
« Selon l’avis des auteurs du Guide, l’aide publique aux entreprises
d’économie sociale doit être considérée comme un revenu
courant… »
… si elle remplit les conditions suivantes :
L’aide gouvernementale est liée à la mission fondamentale de
l’organisme
Il y a livraison d’un bien ou d’un service au coût du marché
Il y a un caractère de récurrence

6. 6
La logique entrepreneuriale
Les entreprises d’économie sociale sont des entreprises
rentables sur le plan social, viables sur le plan économique et
durables sur le plan environnemental.
Plutôt que de chercher à maximiser le profit, les gestionnaires de
ces entreprises cherchent à maximiser leur réponse aux besoins
sociaux, économiques et environnementaux auxquels ils
s’adressent.
Dans ce contexte, la réalisation d’un « profit », appelé excédent,
surplus ou bénéfice, devient un moyen d’assurer le
développement de l’entreprise, donc d’assurer la viabilité de
l’entreprise au service de la mission.

7. 6 éléments à considérer
Prise dans son ensemble, l’analyse d'une entreprise d’économie
sociale repose sur 6 éléments principaux :
1. La pertinence et la reconnaissance de la mission, exprimée par un
soutien de la communauté dans laquelle l’entreprise se met au
monde : c’est la force de l’ancrage et du réseautage.
2. Des règles de fonctionnement bien établies, qui assurent
l’équilibre des rôles et des responsabilités de chacun.
3. Des processus opérationnels bien contrôlés qui permettent d’offrir
des produits et des services de qualité, à des prix acceptables
assurant la viabilité de l’entreprise.

8. 4. Des alliances avec les autres acteurs de l’économie plurielle
5. La cohérence et la compatibilité entre les buts sociaux poursuivis et
les moyens mis en oeuvre pour les atteindre
6. L’entrepreneurship collectif et l’animation d’une vie associative
dynamique
6 éléments à considérer

9. 9
La clé du succès : le financement approprié
du démarrage à la maturité de l’entreprise
Toutes les entreprises ont besoin de fonds pour démarrer, prendre de
l’expansion, diversifier leurs activités et moderniser leurs installations.
Il existe des stratégies de financement pour répondre à ces besoins et
aborder les diverses sources de financement (prêteurs et investisseurs)
Un agent de développement (CDEC, CLD, SADC, CDR, CJE…) peut
souvent vous aider à trouver une combinaison efficace des différents
types de capitaux.

10. 10
L’escalier de la finance solidaire

11. Utilité
Prêt sans
garantie
Rentabililité financière sociale
Prêt avec
garantie
Garanties
réelles
Investissement
Participation/
capitalisation
Garantie
de prêt
Prêt avec période de
moratoire
Dons et
subventions
Élaborer sa stratégie de financement

12. 12
Divers types de financement : explications
De par leur durée, deux types de sources de financement :
Financement lié aux opérations ou activités courantes (à court terme) :
ventes de produits ou services, activités bénéfices, cotisations, dons,
subventions salariales, financement temporaire (marge de crédit),
programmes sectoriels, etc.
Financement lié à un projet de démarrage, de développement ou de
consolidation (à long terme) : frais de recherche et développement,
acquisition d’immobilisations, fonds de roulement, frais de démarrage,
etc.

13. 13
Équité, quasi-équité et dette
Financement par capitaux propres ou capitalisation (équité) – Apportés
par le promoteur, par les membres dans le cas d’une coopérative (part
sociale et parts privilégiées) et/ou obtenu auprès des instances
gouvernementales (subventions en capital), des investisseurs
philanthropiques, des donateurs…
Financement par capitaux de développement ou capitaux patients
(quasi-équité) – Obtenu auprès des fonds d’investissement en économie
sociale
Financement par emprunts (dette à long terme et dette à court terme) –
Obtenu auprès des institutions financières, ou à défaut, auprès des fonds
d’investissement en économie sociale
Important : Les surplus accumulés viennent également augmenter
l’équité…donc il faut faire de l’argent, et ainsi obtenir un effet de
levier accru pour financer son développement et sa croissance par
de la quasi-équité ou par des emprunts

14. Rentabilité et
trésorerie
Structure
financière
Valeur et
endettement
Risque de perte
PASSIF
(-)Dépenses
courantes
ACTIF
PASSIF
Ratios
QUASI-AVOIR
AVOIR
Capacité de remboursement
et structure financière
Capacité de
remboursement
Risque de défaut
(+)Revenus
courants
(=) Résultat courant
Ajustements
(+) et (-)
Fonds disponibles
courants

15. 15
Et le financement pour le pré-démarrage ?
Le soutien technique pour la réalisation d’études pointues (étude
d’opportunité, étude de marché, étude faisabilité) ou pour l’élaboration
d’un plan d’affaires fait souvent l’objet d’un financement spécifique.
L’accompagnement par des organismes de soutien au développement
(CLD, CDEC, SADC, CDR, CJE) peut être renforcé par une aide
technique financière :
– sans remboursement du capital (Fonds d’économie sociale, Pacte
rural, bourse À go, on change le monde, concours d’iDDées du
FAQDD, etc.)
– ou avec remboursement du capital (RISQ, volet technique)
Mentionnons enfin l’existence du Fonds de pré-démarrage du RISQ
(investissement maximum de 100 000 $ sur 2 ans, sous forme de capital
patient sans garantie, sans remboursement de capital et congé d’intérêt
pendant la période de pré-démarrage)

16. 16
Quelques outils de gestion adaptés à nos réalités
Le Guide d’analyse des entreprises d’économie sociale (2004)
Il s'adresse davantage aux accompagnateurs et aux analystes mais
demeure intéressant pour les gestionnaires. Il se vend 35$ ou est inclus
dans les formations organisées par le RISQ
www.fonds-risq.qc.ca

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Quelques outils de gestion adaptés à nos réalités
L’outil de gestion GPS du CLD de Laval (2004)
Présenté sous forme de questionnaires, il explore successivement cinq
secteurs-clés de la gestion de l’entreprise : l’entrepreneurship, les liens
avec le milieu, la gestion des ressources humaines, la gestion des
opérations, la gestion comptable et financière. Fiches téléchargeables en
ligne sur le site Internet.
www.cldlaval.com

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Quelques outils de gestion adaptés à nos réalités
Les boîtes à outils du CSMO-ESAC
En 2003, le Comité sectoriel de main-d’oeuvre de l’économie sociale et
de l’action communautaire organise des groupes de discussion sur les
besoins de formation des gestionnaires du secteur. Quatre grands axes
sont identifiés : la gestion des ressources humaines, la gouvernance
démocratique, la gestion financière et les communications.
www.csmoesac.qc.ca

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Quelques outils de gestion adaptés à nos réalités
La gestion des ressources humaines (2005, mise à jour en 2014)
S’adresse tant aux organismes d’action communautaire qu’aux
entreprises d’économie sociale (OBNL et coopératives).
Constituée de 7 modules distincts, tous ponctués d’autodiagnostics,
d’outils pratico-pratiques, d’exercices, etc.
– Les caractéristiques de la gestion des ressources humaines dans les
organisations communautaires et d’économie sociale
– La supervision d’une équipe de travail
– La prévention et les gestion des conflits au sein des organisations
– L’élaboration d’une politique de conditions de travail et son cadre légal
– Le recrutement, la sélection, l’accueil et l’intégration du personnel
– L’évaluation du personnel
– La politique salariale
Résumé à télécharger (gratuit), version à télécharger (20$), version à livrer (25$)

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Quelques outils de gestion adaptés à nos réalités
La gouvernance démocratique (2007)
Vise à favoriser la consolidation et le développement de pratiques
reliées à la qualité de la vie démocratique et à la maîtrise des rôles et
responsabilités propres aux membres des conseils d'administration.
Son contenu se présente sous la forme de 4 fiches pratiques.
– Gérer nos organisations aujourd’hui : l’approche de la gouvernance
démocratique;
– La structure juridique des OBNL et la gouvernance démocratique;
– La gouvernance démocratique en action;
– Les incontournables pour renforcer votre gouvernance démocratique
Les fiches 1, 2 et 4 présentent des autodiagnostics, des jeux questionnaires,
des exercices, des exemples de modèles, des références, etc. La fiche 3
contient des cas types de gouvernance démocratique tirés d’expériences
terrain, le tout accompagné d’analyses et de pistes d’action.
Version à télécharger (gratuit), version à livrer (25$)

21. 21
Quelques outils de gestion adaptés à nos réalités
La gestion financière OBNL / Coopératives / Action communautaire (2013)
Vise à démystifier et vulgariser les mécanismes de la gestion financière
en les expliquant étape par étape, à travers des conseils pratiques et
simples, appuyés par des exemples concrets d’application, des grilles
de calcul Excel et des exercices pratiques.
Son contenu est déployé en plusieurs modules.
– Des outils de tous les jours pour bien gérer votre entreprise;
– Déchiffrez vos états financiers;
– Scrutez votre situation financière;
– Faites valoir votre impact par un bilan social;
– Le Tableau de bord, un outil en appui à votre gestion financière.
Version à télécharger (30$), version à livrer (40$)

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Quelques outils de gestion adaptés
Tableau de bord
de l’entreprise d’économie sociale
Un outil de suivi de la viabilité économique et
de l’atteinte de la mission

23. 23
Les objectifs du Tableau de bord
Un outil de gestion pour votre entreprise afin de suivre les résultats
financiers versus les prévisions et les résultats commerciaux versus
des objectifs fixés, et ce tout au long de l’année;
Un outil de visualisation et d’analyse des activités de votre entreprise
afin de vous permettre de prendre des décisions éclairées visant à
apporter des mesures correctrices si nécessaire;
Un outil de communication stratégique avec vos partenaires financiers
afin de leur permettre de réaliser à distance un accompagnement de
votre entreprise et un suivi de l’évolution du risque financier.

24. Un regroupement d’indicateurs
Indicateurs financiers: suivi revenus/dépenses ou produits/charges et
suivi liquidités (interprétation des états financiers « maison »)
Indicateurs de rentabilité : suivi des achats de matières premières, du
Coût des marchandises vendues ou Coût des services vendus, du
bénéfice brut et du bénéfice net.
Indicateurs de coûts : suivi en % des ventes de quelques charges
indispensables au fonctionnement de votre activité (salaires et avantages
sociaux, sous-traitance, publicité…)
Indicateurs d’activités : suivi de la répartition des ventes (outil de
compilation des facturations par segment de clientèle, par type de produits
ou de services ou par zone géographique)
Indicateurs de productivité : suivi de la performance commerciale
(ventes réalisées par vendeur, taux des visites en devis, taux des devis en
contrats…)
Indicateurs spécifiques : suivi de composantes faisant partie intégrante
de l’équilibre et de la bonne santé de l’organisation 24

25. 25
La méthode de saisie des données
Chaque mois, la personne mandatée au sein de
l’entreprise complète les données directement
en ligne sur la plateforme de connexion de
FILACTION

26. 26
L’accès au dossier personnalisé

27. 27
L’onglet Prévisionnel

28. 28
L’entrée des données

29. 29
L’entrée des données

30. 30
L’entrée des données

31. 31
L’entrée des données

32. 32
La transmission du Tableau de bord
Ensuite, il suffit de cliquer sur
soumettre le rapport
pour générer votre Tableau de bord
directement transmis par courriel
aux destinataires enregistrés

33. 22/10/2014 33

34. 22/10/2014 34

35. 22/10/2014 35

36. 36
D’autres outils de gestion adaptés à nos réalités

37. 37
CONTACT
http://filaction.qc.ca/
Thierry Jacquemin
chargé de portefeuille / développement des fonds
thierry.jacquemin@filaction.qc.ca