1) O documento introduz o tema de estratégia e apresenta quatro leituras sobre o assunto. 2) A primeira leitura discute cinco definições de estratégia. 3) A segunda leitura aborda estratégias para mudança e critérios para estratégias eficazes.

1. FICHAMENTO: O PROCESSO DA ESTRATÉGIA - INTRODUÇÃO +
CAPÍTULO 1
Fernanda d´Avila Melo Sarmento
Fichamento de texto produzido como parte dos
requisitos necessários à conclusão da disciplina
Princípios e Métodos em Engenharia de
produção de Pós-graduação em Engenharia de
Produção, COPPE, da Universidade Federal do
Rio de Janeiro.
Professor: Francisco Duarte
Tutor: Mateus Abraçado
Rio de Janeiro
Junho de 2012

2. INTRODUÇÃO
A introdução do livro funciona como um manual sobre o mesmo, explicando algumas
questões relevantes:
- Existem contradições entre os conceitos dos principais autores e isso é real e faz
parte da vida;
- A teoria existe para desenvolver a capacidade de julgamento, não para ser uma
prescrição de uma panacéia para todos os males corporativos;
- Os artigos presentes no livro possuem origem em diversas datas, pois foram
selecionados por sua qualidade e não necessariamente por sua recência;
- Os casos devem servir como ponto de partida para a discussão das teorias, para
entender suas aplicações e limitações, não para funcionar como uma simulação da
realidade que não é capaz de representar;
- O livro não está dividido em “formulação da estratégia” e “implementação da
estratégia” pois são raros os casos em que funciona assim na prática. Ao longo do livro
ambos caminham juntos, como se vê na maioria das vezes no dia-a-dia da empresa;
Os autores finalizam a introdução com uma breve explicação de todos os capítulos e
seu conteúdo, bastante útil como guia de estudo e preparação para a leitura.
CAPÍTULO 1 - ESTRATÉGIAS
Neste capítulo são propostas algumas leituras, nas quais o conteúdo de apresenta. Por
isso, dividirei o fichamento de acordo com os textos:
1) LEITURA 1.1 – CINCO Ps PARA ESTRATÉGIA
- Autor reforça que não existe uma única definição para estratégia, e apresenta cinco
possibilidades, a saber:
- Estratégia como plano – criada antes da ação, com intencionalidade. Tenta
esteblecer a direção para a organização;
- Estratégia como pretexto – também parte de uma intencionalidade, mas
direcionada à esfera da competição, utilizando-se de manobras para obter vantagens;
- Estratégia como padrão – concentra-se na ação e reflete a consistência de um
determinado comportamento, pretendido ou não. Neste caso, surge como estratégia
emergente;
- Estratégia como posição – surge a partir da análise do ambiente. Há a decisão
sobre a “posição” que a empresa deve ocupar (“nicho”) para proteger-se da
concorrência;

3. - Estratégia como perspectiva – intencionalidade tão consolidada que
assemelha-se ao que é a personalidade para o indivíduo, com a diferença que possui
uma perspectiva coletiva e compartilhada.
- O autor pontua que as definições não são excludentes e sim complementares,
variando não apenas de empresa para empresa, como também de acordo com momentos
dentro da mesma corporação.
2) LEITURA 1.2 – ESTRATÉGIAS PARA MUDANÇA
- O autor inicia seu texto com definições que julga necessárias para manter a clareza do
texto:
- Estratégia: “padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e
seqüências de ação da organização em um todo coeso” (p.29);
- Metas (ou objetivos): “estabelecem o que vai ser atingido e quando os
resultados devem ser obtidos” (p.29);
- Políticas: “regras ou diretrizes que expressam os limites dentro dos quais a
ação deve ocorrer” (p.29);
- Programas: “especificam a seqüência de ações passo a passo, necessária para
atingir os principais objetivos” (p.29).
- A seguir o autor diferencia estratégia e tática, mas afirma que trata-se mais de uma
questão de escala da ação do que uma natureza essencialmente diferente, no sentido de
o que é tática para um CEO pode ser estratégia para o diretor de marketing, por
exemplo.
- O autor faz a ressalva de que estratégias podem ser “declarações prévias para orientar
a ação ou como resultados posteriores da ação”, ou seja, ele estabelece breve diálogo
com o primeiro texto fazendo rápida referência às estratégias emergentes.
- O texto traz como enfoque clássico da estratégia aquele ligado à história militar e
diplomática e desdobra uma série de relatos de estratégia desta natureza, afirmando que
mesmo nos dias de hoje assistimos apenas a releituras dos mesmos princípios, com
poucas coisas efetivamente novas;
- Posteriormente ele enriquece a discussão trazendo algumas dimensões da estratégia,
que, na verdade tratam-se de pequenas notas sobre alguns elementos da estratégia:
- Estratégias formais eficazes possuem: metas, políticas e sequencias de ação
(programas) e utilizam poucos conceitos e algumas forças principais;

4. - Estratégias devem construir uma postura forte por lidar não apenas com o
imprevisto, mas também com o desconhecido. Ou seja, mesmo diante do novo as
pessoas devem saber como agir;
- As diversas estratégias devem se apoiar e se complementar e algum grau de
coesão deve ser mantido, ainda que o alinhamento amplo geral e irrestrito seja uma
utopia;
- Estratégias, portanto, devem ser flexíveis, coesas, fortes e com senso de
posicionamento.
- Apesar de já ter mencionado alguns critérios que julga importante para a eficácia da
estratégia no tópico anterior, o autor reforça sua lista de atributos em um tópico
exclusivo, “critérios para um estratégia eficaz”:
- o autor cita que estudos de Tilles (1963) e Christensen et al (1978) sugeriram
alguns critérios de estratégia bem sucedida: clareza, impacto motivacional,
consistência interna, compatibilidade com o ambiente, adequação à luz dos
recursos, grau de risco, entre outros;
- o autor traz, entretanto, o que julga ser a contribuição dos exemplos históricos
na definição dos fatores críticos de sucesso de uma estratégia:
- objetivos claros e decisivos;
- manutenção da iniciativa (preservar liberdade de ação e manter
comprometimento);
- garantir concentração de forças para momentos decisivos;
- flexibilidade (capacidade reservada para reposicionamento);
- liderança coordenada e comprometida;
- manutenção do elemento surpresa (através de rapidez, sigilo e
inteligência);
- segurança (garantir recursos para pontos vitais, construir sistema de
informação seguros, desenvolver logística e demais áreas de suporte, etc.).
3) LEITURA 1.3 – O QUE É A ESTRATÉGIA
- O autor inicia o texto comentando sobre as principais crenças das últimas décadas para
os gestores corporativos:
- Empresas devem ser flexíveis para responder às mudanças do mercado;
- As empresas devem medir seu desempenho constantemente para atingir a
melhor prática;

5. - Empresas devem terceirizar para ganhar eficiência;
- Empresas devem estimular competências básicas para se manter à frente;
- Conceito de Posicionamento cai em desuso por ser muito estático;
- Vantagens competitivas são consideradas temporárias.
- O autor relativiza as mesmas chamando-as de “meias-verdades, informando que a
competição é real, já que regulamentações foram atenuadas e o mercado atual é global e
que de fato as empresas investiram para se tornar mais enxutas e rápidas. Entretanto, o
que chama de hipercompetição pode ser mutuamente destrutivo para todos os
competidores;
- O autor comenta que a raiz do problema se dá por confundir eficácia operacional e
estratégia. Ele pontua a importância do movimento da qualidade, mas afirma que aos
poucos a estratégia foi substituída pelas ferramentas gerenciais criadas para sustentar
esse movimento. E à medida que os gerentes se esforçam para “melhorar em todas as
frentes, eles se afastam cada vez mais de posições competitivas viáveis” (p.35);
- Ele trata tanto a eficácia operacional quanto a estratégia como essenciais ao negócio,
sendo, contudo, complementares:
- “Eficácia operacional (EO) significa desempenhar atividades similares
melhor do que os rivais” (p. 35)
- “Posicionamento estratégico significa desempenhar atividades diferentes
dos rivais ou desempenhar atividades similares de maneira diferente” (p. 35)
- A eficácia operacional, entretanto, apear de necessária é insuficiente por duas razões:
1) A EO possui uma fronteira do nível ótimo, ou seja, todos os recursos sendo
utilizados da melhor forma possível gerando o maior valor possível. Sempre que uma
empresa melhora sua EO ela se aproxima desta fronteira (mesmo considerando as
expansões da fronteira da produtividade com as melhorias tecnológicas). No limite,
quando todas as empresas que estão competindo seguem por este caminho, quem
captura os benefícios desta produtividade são os clientes e fornecedores de
equipamentos e tecnologia;
2) Quanto mais as empresas buscam as melhores práticas e terceirizam seus
serviços, mais elas se parecem. As estratégias acabam por convergir e tudo se torna uma
corrida por um mesmo caminho.
- Assim, pode-se dizer que “concorrência baseada apenas em eficácia operacional é
mutuamente destrutiva” (p.36);

6. - Estratégia = ser diferente, optar deliberadamente por um conjunto de atividade que irá
entregar uma proposta única de valor;
- Segundo o autor, as posições estratégicas têm três possíveis origens:
1) Variedade – se baseia em variedade de produto ou serviço e não em
segmento de cliente. Ex.:Jiffy Lube
2) Necessidade – atende a grupos de clientes com determinadas necessidades.
Ex.: IKEA
3) Acesso – alcança os clientes de forma diferente. Ex.: Clientes Rurais
- “Estratégia é a criação de uma posição de valor e única, envolvendo um conjunto
de atividades diferentes. Se houvesse apenas uma posição ideal não haveria
necessidade de estratégia” (p.36);
- Escolher posição única não é suficiente: ela deve ser de difícil imitação.
- Como posições estratégicas exigem intercâmbios, ou seja, que as empresas abram
mão de alguma outra coisa, aqueles que tentam imitar parcialmente a estratégia irão
sucumbir (inconsistência de imagem, foco de atividades e limites de coordenação);
- A eficácia operacional transmite a ideia de que eliminar intercâmbios é algo positivo e
por isso ela nunca deve ser tomada como estratégia;
- “Enquanto a eficácia operacional discorre sobre atingir a excelência em atividades
individuais ou funções, a estratégia discorre sobre combinar atividades” (p.37);
- A eficácia operacional gera uma tendência nos gerentes de se preocuparem mais com
competências “básicas”, recursos “críticos” e fatores de sucesso do que com os ajustes
rumo a um todo coerente e coeso;
- Deve-se buscar a consistência entre as atividades e a estratégia global reforçando as
atividades necessárias e otimizando o esforço das mesmas. Isso garantirá que o todo se
mantenha mais importante que as partes;
- Os ajustes citados no item anterior ajudam na sustentabilidade da estratégia, uma vez
que tornam mais difícil para a concorrência copiar um conjunto de atividades
interligadas do que imitar um processo ou um produto;
- “Estratégia é criar ajuste entre as atividades de uma empresa” (p.39)
4) LEITURA 1.4 – REFLEXÃO SOBRE O PROCESSO ESTRATÉGICO
- Os autores refletem que a discussão sobre a estratégia assemelha-se à fábula indiana
dos cegos que tentavam descrever um elefante, cada um segurando e descrevendo uma
parte do animal;

7. - Com base nisso e pretendo fornecer uma visão geral, ele oferecem inicialmente as
discussões de dez “escolas” acerca do tema:
a) escola de design – “estratégia como obtenção do ajuste essencial entre as
forças e as fraquezas internas com as ameaças e oportunidades externas” (p.39). Visão
dominante até a década de 70. Gerentes concebem mentalmente a estratégia de forma
clara, simples e única e transmitem aos subordinados de forma que ela seja
implementada;
b) escola de planejamento – “reflete a maioria das suposições da escola de
design exceto uma muito importante: de que o processo não é o apenas cerebral, mas
também formal¨ (p.39-40). Predominante em meados dos anos 70, hesita nos anos 80,
mas continua importante até os dias de hoje. Inclusão de listas de verificação, técnicas,
etc. Funcionários da área de planejamento substituem gerentes seniores no processo de
elaboração.
c) escola de posicionamento – “estratégia reduz-e a posições genéricas
selecionadas por meio de análises formalizadas das situações do segmento” (p.40).
Visão dominante dos anos 80. Planejadores como analistas de mercado. Literatura
abrange grupos estratégicos, cadeias de valor, teoria dos jogos, etc.
d) escola empreendedora – “centrava o processo no presidente [...] nos
mistérios da intuição” (p.40). Líder criativo, visões vagas, metáforas.
e) escola cognitiva – “cognição é usada para construir estratégias como
interpretações criativas, e não simplesmente para mapear a realidade de uma forma mais
ou menos objetiva, porém distorcida” (p.40). Relevante dos anos 80 em diante.
Estratégias são desenvolvidas na cabeça das pessoas, logo, são processos mentais e
podem ser entendidos como tal.
f) escola de aprendizado – “estratégia como aprendizado” (p.40). Iniciada na
década de 60 e ganhou força ao longo dos anos com os diversos estudiosos que se
dedicaram ao tema. Dá relevância à estratégias emergentes. Formulação e
implementação ficam entrelaçadas. Mais descritiva e menos prescritiva.
g) escola de poder – “Micro poder vê desenvolvimento da estratégia dentro da
organização como essencialmente político [...] Macro poder vê a organização como
entidade que usa seu poder sobre os outros e entre seus parceiros de alianças, joint-
ventures e outras redes de relacionamento para negociar estratégias “coletivas” de seu
interesse” (p.40). Negociação, persuasão e barganha. Constante defesa de interesses em
nível individual e organizacional.

8. h) escola cultural – “concentrada particularmente na influência da cultura para
desencorajar mudança estratégica importante” (p.40-41). Ganhou importância após
notoriedade da administração japonesa na década de 80. Baseia seus estudos no
interesse comum e na integração.
i) escola ambiental – “maneira como as organizações usam graus de liberdade
para manobrar em seus ambientes” (p.41). Vários subteorias se encaixam neste grupo:
ecologia das populações, teoria institucional, etc.
j) escola de configuração – “um lado [...] mais acadêmico e descritivo, vê as
organizações como configurações – agrupamentos coerentes de características e
comportamentos – e integra as alegações das outras escolas [...] desenvolveu-se uma
teria e prática de transformação – mais prescritiva e orientada para a prática”. As
condições e natureza da empresa determinam qual aspecto da estratégia irá prevalecer.
Corrente descritiva e prescritiva se complementam.
- Os autores elaboram um quadro com todas as escolas e promovem breve discussão
sobre a gestão estratégica:
- há uma necessidade constante de encontrar uma resposta ou os princípios
básicos que irão reger todo o conhecimento estratégico;
- adotar um único ponto de vista pode tornar a execução da estratégia inviável;
- as escolas mais recentes adotam uma postura mais eclética e diversificada
(teoria do caos, capacidades dinâmicas, etc.).
- A partir disto eles propõem um modelo de integração das principais escolas, sugerindo
como elas podem se complementar;
- De qualquer forma, algumas escolas podem ser privilegiadas em determinados
momentos e situações;
- Conhecer as escolas, saber como combiná-las na formação da estratégia, realizar mais
perguntas inteligentes do que hipóteses restritivas, manter a visão do todo e
experimentar o “e” ao invés do “ou” (processo e conteúdo, estática e dinâmica,
cognitivo e coletivo, etc.) são as sugestões finais dos autores rumo a uma estratégia de
sucesso.
Referências
MINTZBERG; Henry, LAMPEL; Joseph, QUINN; James Brown, GHOSHAL,
Sumantra. O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionados. 4 ed.
Porto Alegre: Bookman, 2006.