1. UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
CENTRO SÓCIO-ECONÔMICO
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM REDE: CRIAÇÃO E APLICAÇÃO DE UM
MODELO NA BRASIL JÚNIOR
DIEGO CALEGARI FELDHAUS
FLORIANÓPOLIS
2009

2. DIEGO CALEGARI FELDHAUS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM REDE: CRIAÇÃO E APLICAÇÃO DE UM
MODELO NA BRASIL JÚNIOR
Trabalho de conclusão de estágio, apresentado à
disciplina Estágio Supervisionado – CAD 5236, como
requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel do
Curso de Graduação em Administração, do Centro
Sócio-Econômico, da Universidade Federal de Santa
Catarina.
Orientador: Maurício Fernandes Pereira, Dr.
FLORIANÓPOLIS
2009

3. DIEGO CALEGARI FELDHAUS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM REDE: CRIAÇÃO E APLICAÇÃO DE UM
MODELO NA BRASIL JÚNIOR
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado pela Coordenadoria
de Estágios do Departamento de Ciências da Administração da Universidade Federal de Santa
Catarina, e pela banca examinadora, a qual atribuiu a nota 10,0 ao acadêmico Diego Calegari
Feldhaus, em 23/11/2009.
___________________________________________
Prof. Rudimar Antunes da Rocha, Dr.
Coordenador de Estágios
Apresentada à Banca Examinadora integrada pelos professores:
__________________________________________
Prof. Maurício Fernandes Pereira, Dr.
Orientador
__________________________________________
Altamiro Damian Préve, Dr.
_________________________________________
Jordan Pauleski Juliani, Dr.

4. Dedico este trabalho a todos aqueles que um dia
pensaram em desistir, mas não o fizeram

5. AGRADECIMENTOS
Agradeço às pessoas, instituições e entidades abaixo nomeadas que de algum modo
colaboraram para a realização deste trabalho:
Deus, pelo presente da vida;
A minha família, em especial minha mãe, Sandra;
A Ação Júnior, porta de entrada para algumas das mais importantes experiências da
minha vida;
A Brasil Júnior, para a qual espero ser este estudo de alguma forma útil;
Ao Movimento Empresa Júnior, suas instituições e pessoas, por me proporcionar
amigos e ensinamentos dos quais sempre me lembrarei;
Ao meu orientador e grande apoiador do MEJ, professor Maurício Fernandes Pereira;
A alguns professores que foram muito importantes na minha formação como
graduando: Luis Moretto Neto, Marcelo Menezes Reis e Alexandre Marino Costa;
A Universidade Federal de Santa Catarina;
Todos aqueles que, de alguma forma, contribuíram para que eu me tornasse uma
pessoa melhor.

6. “A maior recompensa para o trabalho de uma
pessoa não é o que ela recebe por ele, mas o que
ela se torna através dele."
(John Ruskin)

7. RESUMO
FELDHAUS, Diego Calegari. Planejamento estratégico em rede: criação e aplicação de um
modelo na Brasil Júnior. 2009. 112f. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em
Administração). Curso de Administração. Universidade Federal de Santa Catarina,
Florianópolis, 2009.
Novas formas de organização, em especial as redes organizacionais, impulsionadas
pela evolução das tecnologias de informação, têm mudado o paradigma social e econômico e
elevado os níveis de competitividade. Para sobreviverem frente a um ambiente cada vez mais
complexo e dinâmico, é imperativo que sejam direcionadas por estratégias coerentes com sua
estrutura horizontalizada. O presente estudo caracteriza-se como aplicado, qualitativo,
descritivo, pesquisa-ação, tendo como objeto de estudo a Brasil Júnior – Confederação
Nacional de Empresas Juniores e como sujeitos os membros liderança da organização. O
problema norteador da pesquisa foi: como deve ser desenvolvido e implementado o processo
de Planejamento Estratégico na Brasil Júnior, considerando sua característica de rede
interorganizacional? A Brasil Júnior, como organização sem finalidade econômica,
constituída em uma rede horizontal com abrangência nacional, prescindi de um instrumento
de tomada de decisão estratégica que considere os diversos atores a ela vinculada. Para
responder ao problema postulado, a pesquisa contou com o uso das seguintes técnicas de
coleta e análise de dados: a pesquisa bibliográfica, a pesquisa documental, o levantamento, o
fórum virtual e os seminários. O referencial teórico foi construído em dois pilares: (i)
estratégia e planejamento e (ii) redes organizacionais, baseando-se principalmente nos estudos
de Mintzberg, Steiner, Oliveira, Balestrim, Vargas, Cândido e Peci. O estudo dividiu-se em
três principais partes: (i) considerações preliminares, onde a organização foi enquadrada como
rede e foram analisadas as implicações dessa condição sobre o processo de planejamento
estratégico; (ii) construção do modelo, onde foi desenvolvida a estrutura e etapas do novo
processo de formulação e controle das estratégias, considerando o referencial teórico-empírico
e as considerações preliminares; e (iii) aplicação do modelo, onde foram executadas as etapas
junto à coalizão dominante formal e informal. Como principais resultados da pesquisa, podem
ser citados o entendimento dos objetivos da rede, vínculos e papéis estabelecidos e a
influência desses elementos na formulação das estratégicas, a criação de um novo conjunto de
referenciais estratégicos, tanto na dimensão compartilhada (para todos os atores da rede)
quanto organizacional (para a Brasil Júnior), desdobrados em um mapa de objetivos
estratégicos e suportados por um sistema de controle do desempenho estratégico.
Palavras-chave: redes; planejamento estratégico; empresa júnior.

8. ABSTRACT
FELDHAUS, Diego Calegari. Strategic planning in network: creation and application of a
model in Brasil Júnior. 112f. Monograph (Graduation Degree in Management). Universidade
Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2009.
New forms of organization, specially the networked organizations, driven by the
evolution of the information technology, have been changing the social and economic
paradigm and increasing the competition levels. To survive in a more complex and dynamic
environment, it is imperative that they are directed by strategies coherent with its horizontal
structure. The present research is characterized as applied, qualitative, descriptive, action-
research, having as object of study Brasil Júnior and as subjects the members of the leadership
of the organization. The problem that guided the research was: how must the Strategic
Planning process of Brasil Júnior should be developed and implemented, considering its
characteristic as an interorganization network? Brasil Júnior, an organization without
economic purposes, formed in a horizontal network, needs an instrument of strategic decision-
making that considers the many players connected to it. To answer the given problem, the
research used gathering and analysis techniques, such as: literature research, document
research, virtual forum, interviews and seminars. The theoretical reference was built on two
pillars: (i) strategy and planning and (ii) network organizations, based mainly in the studies of
Mintzberg, Steiner, Oliveira, Balestrim, Vargas, Cânido and Peci. The study was divided in
three parts: (i) preliminary considerations, where the organization was framed as a network
and were analyzed the effects of this condition over the strategic planning process; (ii)
construction of the model, where the structure and stages of the new strategy formulation and
control process were developed, considering the theoretical references and preliminary
considerations; (iii) application of the model, where the stages were fulfilled with the
participation of the formal and informal dominant coalition. The mains results of the research
was the understanding of the objectives of the network, bonds and roles established and the
effect of these elements on the strategy formulation, the creation of a new set of strategic
references, both in the shared dimension (for all the players in the network) and organization
dimension (for Brasil Júnior), deployed in a map of strategic objectives and supported by a
strategic performance control system.
Keywords: network; strategic planning; junior enterprises.

9. LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Perspectivas genéricas sobre estratégia ................................................................... 21
Figura 2 – Estratégias deliberadas e emergentes ...................................................................... 23
Figura 3 – O ambiente total da organização ............................................................................. 30
Figura 4 – Efeito das oportunidades e ameaças sobre a expectativa histórica ......................... 32
Figura 5 – Malha de variáveis macroambientais ...................................................................... 32
Figura 6 – Pirâmide de statements ............................................................................................ 39
Figura 7 – Tensão criativa ........................................................................................................ 43
Figura 8 – Ciclo de crescimento e equilíbrio do entusiasmo com a visão................................ 44
Figura 9 – O mapa estratégico pelo Balanced Score Card....................................................... 48
Figura 10 – Mapa de orientação conceitual .............................................................................. 54
Figura 11 – Fatores de influência para a organização em rede ................................................ 56
Figura 12 – Modelo básico de redes ......................................................................................... 57
Figura 13 – Estrutura organizacional da Brasil Júnior ............................................................. 66
Figura 14 – Ciclos Estratégicos da Brasil Júnior...................................................................... 69
Figura 15 – Posição da Brasil Júnior no mapa conceitual ........................................................ 72
Figura 16 – Modelo conceitual de formulação das estratégias para a Brasil Júnior ................ 77
Figura 17 – Ambiente total da Rede Brasil Júnior ................................................................... 80
Figura 18 – Perspectivas e pesos do SMD EJs ......................................................................... 85
Figura 19 – Relação de atuação estratégica Brasil Júnior → federações →
empresas juniores ..................................................................................................................... 93
Figura 20 – Mapa estratégico da Brasil Júnior ......................................................................... 95
Figura 21 – Ficha de registro do indicador estratégico “R$ Captados” .................................. 97
Figura 22 – Processo cíclico de estabelecimento de metas, feedback e controle ..................... 99

10. LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - Graus de relevância dos segmentos ambientais ................................................ 30
QUADRO 2 – Públicos externos relevantes da organização ................................................... 36
QUADRO 3 – Vínculos entre os atores da Rede Brasil Júnior ................................................ 73
QUADRO 4 – Análise de stakeholders .................................................................................... 83
QUADRO 5 – Categorias e atributos da análise interna da Brasil Júnior ................................ 87
QUADRO 6– Cronograma de atividades para estabelecimento das metas diretas .................. 98
QUADRO 7 – Cronograma de atividades para estabelecimento das metas compartilhadas . 100

11. SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 14
1.1 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 16
1.2 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICO-EMPÍRICA................................................................ 18
2.1 ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO................................................................................ 18
2.1.1 Conceito de estratégia ...................................................................................................... 18
2.1.2 Conceito de planejamento estratégico. ............................................................................ 24
2.1.3 Análise ambiental ............................................................................................................ 28
2.1.3.1 Análise do macroambiente e do ambiente operacional ............................................... 31
2.1.3.2 Análise do ambiente interno ......................................................................................... 37
2.1.4 Ideologia e estratégia ....................................................................................................... 37
2.1.4.1 Missão........................................................................................................................... 38
2.1.4.2 Visão ............................................................................................................................. 42
2.1.4.3 Valores .......................................................................................................................... 44
2.1.5 Fixação de objetivos estratégicos .................................................................................... 46
2.1.6 Controle do desempenho estratégico ............................................................................... 49
2.2 REDES ORGANIZACIONAIS ......................................................................................... 52
2.2.1 Conceito de rede organizacional...................................................................................... 52
2.2.2 Arquitetura e administração estratégica de redes ............................................................ 56
3 METODOLOGIA DA PESQUISA .................................................................................... 59
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ............................................................................. 59
3.2 OBJETO E SUJEITOS ....................................................................................................... 60
3.3 COLETA E ANÁLISE DE DADOS .................................................................................. 61
3.4 LIMITAÇÕES .................................................................................................................... 62
4 DESCRIÇÃO, ANÁLISE E IMPLEMENTAÇÃO DO

12. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM REDE NA BRASIL JÚNIOR ....................... 63
4.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO PESQUISADA ................................... 63
4.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM REDE: ANÁLISE PRELIMINAR ................. 69
4.2.1 Análise do enquadramento da Brasil Júnior como rede interoganizacional ................... 71
4.2.1.1 Abrangência da rede e objetivos .................................................................................. 71
4.2.2.1 Natureza dos vínculos estabelecidos e papéis dos atores ........................................... 71
4.2.2 Análise do processo decisório e relações de poder na Brasil Júnior ............................... 74
4.2.3 Análise da perspectiva da coalizão dominante formal sobre a estratégia em rede .......... 75
4.2.4 Implicações das análises preliminares sobre o processo de planejamento estratégico.... 75
4.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM REDE: CONSTRUÇÃO DO MODELO ........ 77
4.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM REDE: APLICAÇÃO DO MODELO ............ 79
4.4.1 Finalidade social compartilhada ...................................................................................... 79
4.4.2 Visão compartilhada ........................................................................................................ 79
4.4.3 Análise ambiental em rede .............................................................................................. 79
4.4.3.1 Análise do macroambiente ........................................................................................... 80
4.4.3.2 Análise do ambiente operacional ................................................................................. 82
4.4.3.3 Análise do ambiente interno ......................................................................................... 84
4.4.4 Diretrizes compartilhas – empresas juniores ................................................................... 88
4.4.5 Diretrizes compartilhadas – federações ........................................................................... 88
4.4.6 Missão da Brasil Júnior ................................................................................................... 89
4.4.7 Visão da Brasil Júnior ..................................................................................................... 90
4.4.8 Valores da Brasil Júnior .................................................................................................. 90
4.4.9 Diretrizes estratégicas ...................................................................................................... 91
4.4.10 Objetivos estratégicos .................................................................................................... 92
4.4.10.1 Objetivos externos ...................................................................................................... 93
4.4.10.2 Objetivos internos ....................................................................................................... 94
4.4.11 Controle do desempenho estratégico ............................................................................. 94
4.4.11.1 Indicadores estratégicos ............................................................................................. 96
4.4.11.2 Estabelecimento de metas ........................................................................................... 97
4.4.11.3 Processo de controle ................................................................................................ 100
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 103
5.1 RECOMENDAÇÕES....................................................................................................... 104

13. REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 107
APÊNDICE A ....................................................................................................................... 112

14. 14
1 INTRODUÇÃO
O ambiente das organizações está mudando rapidamente, caracterizado cada vez mais
pela turbulência, incerteza e competição acirrada. O modelo fordista de empresa hierárquica,
integrada verticalmente, que figurou como dominante na teoria e prática da administração por
maior parte do século XX, mostrou-se insuficiente para atender às novas demandas geradas
pelas mudanças econômicas, tecnológicas e institucionais, abrindo margem para novas formas
de organização (PECI, 1999).
A transversalidade e interdisciplinaridade da disciplina acadêmica soerguem-se na
forma de metáforas e novas aplicações para os conhecimentos adquiridos entre as diversas
ciências. Princípios encontrados nos mais variados campos científicos são aplicados à
administração, complementando-a e gerando novos enfoques para a mesma, em um processo
interativo de construção do saber.
Neste sentido as organizações, impulsionadas por teorias inovadoras da organização
como um sistema aberto, que existe em um ambiente mais amplo do qual depende para sua
sobrevivência, têm gerado novos padrões de competição, tornando os clientes mais exigentes
e a concorrência mais acirrada. Simples eficiência operacional não será mais suficiente para
garantir uma posição sustentável neste contexto, que exige novas formas de pensar e agir
(MORGAN, 1996; PORTER, 2002).
Devido a essa mudança, a economia tem redescoberto a pequena empresa e a difusão
do empreendedorismo nos sistemas locais. O aumento no grau de variedade (personalização)
e variabilidade (flexibilidade) dos produtos, dos processos e das relações, que seguem a
evolução da demanda orientada às necessidades intangíveis expandiu o espaço potencial às
pequenas e médias organizações, desverticalizando a produção, rompendo as cadeias
integradas de origem fordista e criando um novo fenômeno: a organização em rede
(CASAROTTO FILHO; PIRES, 1999).
A metáfora da rede, aplicada historicamente às ciências sociais (em especial, a
Antropologia e a Psicologia), tem “invadido” o campo da Administração em decorrência da
necessidade de se entender essas novas formas de competição empresarial. Esse novo
paradigma, alicerçado nas teorias sistêmicas, concebe qualquer organização como uma rede
de atores que interagem com finalidades comuns ou mutuamente complementares. Ampliando
o conceito, observa-se que as próprias organizações se tornam atores em redes
interorganizacionais agrupadas em torno da necessidade de sobreviver e prosperar, capazes de
igualar as vantagens da grande empresa verticalizada (eficiência operacional, escala

15. 15
produtiva, poder de influência sobre fornecedores e clientes) e superá-la mantendo aquelas
vantagens características das pequenas e médias empresas (adaptabilidade, flexibilidade,
agilidade).
Mas não é somente no meio empresarial que a organização em rede está presente. A
administração centralizada e burocrática que por décadas a fio sufocou administradores
públicos em todo o mundo agora começa a ruir, dada sua incapacidade de atender as
necessidades da população. Schön (apud. RAMOS, 1989) reconhece a necessidade de superar
o conservadorismo na gestão pública, e sugere que o caminho para transformar o governo em
um sistema de aprendizado é descentralizar a tomada de decisão e administrá-lo como uma
rede.
O conceito de rede também tem permeado profundamente a gestão de organizações
não-governamentais em todo o mundo. Grandes organizações de ativismo ambiental, como o
Greenpeace, e organizações de desenvolvimento local, como o Oásis Santa Catarina, têm se
organizado desta maneira, de modo a atender as necessidades dos seus públicos-alvo. As
vantagens de uma atuação em rede, para estas instituições, se relacionam ao aumento da sua
capacidade de mobilizar recursos e pessoas para desenvolver projetos e ações que vão
contribuir para o cumprimento da sua missão.
As empresas juniores são organizações sem finalidade econômica, formadas e geridas
por graduandos de instituições de ensino superior que prestam serviços para micro e pequenas
empresas. Como um movimento que foi iniciado há mais de 40 anos, que tem se disseminado
pelo mundo como uma maneira eficaz de formar profissionais diferenciados pelo perfil
empreendedor e experiência prática, o Movimento Empresa Júnior – MEJ – cresceu e se
desenvolveu, ganhando destaque nos espaços universitários.
No Brasil, o Movimento Empresa Júnior existe a mais de 20 anos, sendo o país com o
maior número de empresas juniores do mundo. Com a finalidade de serem representadas
perante a sociedade, elas se organizam em federações estaduais e, mais recentemente, na
confederação nacional. Integradas por meio destas organizações, as empresas juniores trocam
experiências, metodologias e práticas de gestão em um ambiente de rede colaborativa.
A Brasil Júnior é a confederação nacional de empresas juniores e, como tal, tem por
missão representar e potencializar o Movimento Empresa Júnior no país. Representante de um
contingente de mais de 23.000 universitários, a Brasil Júnior tem a responsabilidade de zelar
pelos seus interesses perante os diversos atores da sociedade e potencializar seu
desenvolvimento e crescimento por meio de estratégias que considerem a dimensão
interorganizacional na qual as empresas juniores estão inseridas.

16. 16
Contudo, a teoria administrativa tradicional não é suficiente para a gestão das redes
interorganizacionais; é intra-organizacional e se baseia nas atividades de planificação,
organização, liderança por meio de hierarquias e cadeias de controle rigidamente definidas. A
administração de redes exige uma a tomada de decisão democrática, alicerçada em ajuste
mútuo, respeito, confiança e propósitos compartilhados.
É neste contexto que a presente pesquisa se insere. A Brasil Júnior, como parte da rede
de organizações a ela associadas, sujeita a uma série de influências ambientais positivas e
negativas, deve ser orientada estrategicamente por um planejamento que considere seu papel
como principal coordenadora desta rede. Assim, definiu-se como problema para a presente
pesquisa: como deve ser desenvolvido e implementado o processo de Planejamento
Estratégico da Brasil Júnior, levando em conta sua característica de rede
interorganizacional?
1.1 OBJETIVOS
A fim de que a pesquisa tenha êxito na busca pela resposta sobre o problema
formulado, é necessário que haja o detalhamento claro dos seus objetivos gerais e específicos.
Este estudo tem como objetivo geral:
Desenvolver e implementar novo processo de formulação e controle das estratégias na
Brasil Júnior, considerando sua característica de rede interorganizacional.
O objetivo geral deve ser desdobrado em objetivos específicos, que permitam seu
atendimento, apresentados a seguir:
a) Identificar os elementos teórico-empíricos relevantes para a formulação de estratégias
em redes interorganizacionais;
b) Caracterizar a Brasil Júnior, organização estudada, sob a perspectiva de rede;
c) Analisar o atual processo de formulação e controle das estratégias;
d) Desenvolver um novo processo de formulação e controle das estratégias;
e) Implementar um novo processo de formulação e controle das estratégias.

17. 17
1.2 JUSTIFICATIVA
A despeito da crescente relevância do tema “empreendedorismo” nas grades
curriculares dos cursos de ensino superior (em especial os de Administração), o ensino formal
apenas apresenta aos alunos ferramentas gerenciais, mas não é capaz de ensiná-lo a utilizar na
prática gerencial, haja vista que esta só é aprendida com experiências práticas reais
(PEREIRA; ARAÚJO; WOLF, 2008).
As empresas juniores são excelente forma de proporcionar ao jovem estudante
universitário este tipo de experiência real, promovendo a verdadeira integração entre a
academia e a realidade do mercado. Os alunos que fazem parte de uma empresa júnior têm a
oportunidade de transpor a sala de aula em projetos vinculados a necessidades de clientes
reais, onde desenvolvem uma série de competências fundamentais para sua futura atuação
como profissionais éticos e comprometidos com o progresso do país.
Somente no Brasil, estima-se que hoje sejam em torno de 1.000 empresas juniores e
mais de 23.000 empresários juniores (BRASIL JÚNIOR, 2008), um número expressivo de
alunos que vivem esta experiência. Para que este contingente se desenvolva cada vez mais,
em quantidade e qualidade, é imperativo o pleno funcionamento de suas instâncias
representativas, em especial, a Brasil Júnior, fato que só se torna realidade a partir do
momento que elas são dirigidas estrategicamente em um processo integrado.
A pesquisa é viável, pois o pesquisador, como membro da Diretoria Executiva da
organização, tem livre acesso a todas as informações necessárias. A pesquisa-ação foi
escolhida como a mais oportuna, uma vez que o Planejamento Estratégico está inserido no
conjunto de trabalhos propostos para o período vigente e seu cronograma foi devidamente
acordado com todas as partes envolvidas, em especial a liderança da organização.
A pesquisa é original, uma vez que a Brasil Júnior é a única confederação brasileira de
empresas juniores e nenhum estudo de intervenção (no qual a pesquisa-ação se classifica) foi
realizado sobre ela desde sua fundação, em 2003. Também a integração dos conceitos de
redes organizacionais e planejamento estratégico é pouco explorada no Brasil, sendo que a
base de dados Scielo não acusa sequer um artigo com ambos termos, o que denota como um
campo de estudo e aplicação científica a ser desenvolvido frente às novas tendências que
estão remodelando a maneira de administrar as organizações.

18. 18
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICO-EMPÍRICA
Neste capítulo apresenta-se uma revisão da literatura sobre o tema estudado, onde se
pretende aprofundar os conhecimentos teóricos, tomar ciência de diversas posições sobre o
tema e confrontar o pensamento de autores diferentes para que se estabeleça a base teórica
desta pesquisa. A fundamentação teórico-empírica está fundamentada em dois pilares: (i)
estratégia e planejamento; e (ii) redes organizacionais.
2.1. ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO
2.1.1 Conceito de estratégia
Qualquer pesquisador, quando se aventurando sobre o tema “estratégia”, enfrenta a
heterogeneidade de definições sobre o próprio conceito de estratégia, quase tão numerosa
quanto o número de autores da área (NICOLAU, 2001). As diferentes abordagens têm visões
próprias e comumente conflitantes sobre o processo da estratégia e seus elementos
constituintes, fazendo-se necessária uma breve revisão sobre a literatura vigente na área.
A questão básica é: o que é estratégia? O Novo Dicionário Aurélio traz como uma das
definições “a arte de aplicar os meios disponíveis com vista à consecução de objetivos
específicos” (FERREIRA et. al., 2004 p. 835). Contudo, esta se faz demasiado genérica e não
responde, com suficiente precisão, quando feita dentro do contexto multifacetado das
organizações contemporâneas. Steiner (1979) admite que a maioria dos escritores na área de
estratégia tem suas próprias definições para os termos utilizados no arcabouço da
administração estratégica, que variam grandemente em relação ao seu nível de abstração,
substância e aceitação geral.
Pascale (apud. GAJ, 1993), define a estratégia como algo que é utilizado para
selecionar oportunidades em função de pedidos a serem atendidos e produtos a serem
oferecidos, ao mesmo tempo em que auxiliar a realização de decisões sobre investimento de
recursos com a finalidade de atingir objetivos identificados. Para o autor, a estratégia provê
foco e pode ser aplicada a vários contextos organizacionais (grandes e pequenas organizações,
às sem fins econômicos e às governamentais).
Para Oliveira (1993), a estratégia é um caminho, maneira ou ação estabelecida para
alcançar os desafios e objetivos da organização. Seu conceito básico está relacionado à
ligação da organização com seu ambiente e à otimização desta ligação, por meio da utilização

19. 19
adequada de recursos físicos, financeiros e humanos. Como a organização utiliza seus pontos
fortes e fracos para minimizar as ameaças e maximizar as oportunidades existentes determina
a eficácia de uma estratégia organizacional.
Ansoff (1977) considera que o estudo sobre estratégia (e a publicação de numerosos
estudos relacionados ao tema) resultou no desenvolvimento de uma definição refinada. Para
ele, a estratégia (i) fornece um conceito amplo do campo de atuação da empresa, (ii) apresenta
diretrizes específicas de acordo com as quais a empresa possa orientar sua busca e (iii)
complementa os objetivos estratégicos com regras de decisão que orientem o processo de
escolha da empresa às oportunidades mais atraentes.
Estratégia também já foi definida por autor desconhecido como a situação em que “a
munição acaba, mas continua-se atirando, para que o inimigo não descubra que a munição
acabou” (ANSOFF, 1977, p. 87). Assim, estratégia pode ser interpretada como uma manobra
com o objetivo ludibriar seus oponentes para manutenção ou melhoria do status quo da
organização no ambiente competitivo, mesmo quando esta não está em uma posição
favorável.
Michael Porter, um dos principais gurus da literatura em negócios, considera a
estratégia a escolha de uma posição competitiva defensável única, com vistas a retornos sobre
o investimento maiores do que a média do setor de atuação da empresa. Para ele, a eficiência
operacional não é suficiente; as organizações estrategicamente bem-sucedidas agrupam
melhor seu conjunto de atividades de modo a gerar vantagem competitiva distinta. (PORTER,
2002).
Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2000) classificam a estratégia em cinco diferentes
categorias, pelas quais o leitor pode começar a entender melhor as divergências existentes na
literatura sobre o assunto:
a) Estratégia é um plano. A estratégia é um guia ou curso de ação para o futuro, um
caminho para ir de um lugar a outro. Sua construção é um exercício analítico,
metódico, seqüencialmente estabelecido com vistas à produção de planos formais e
explícitos, que vão servir de referência para a tomada de decisão no curto e longo
prazo.
b) Estratégia é um padrão. A estratégia é consistência em comportamento ao longo do
tempo. Sua construção é um exercício incremental, que considera o aprendizado tácito
dos estrategistas na realização de padrões relativamente consistentes, pelo qual a
organização atinge seus objetivos.

20. 20
c) Estratégia é uma posição. A estratégia é a localização de determinados produtos em
certos mercados, ou, como coloca Porter (1996, apud. MINTZBERG et. al. 2000 p.
19), “a estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto
de atividades”.
d) Estratégia é uma perspectiva. A estratégia é uma maneira fundamental de uma
organização fazer as coisas, uma concepção cognitiva ou abstrata de seu modo
particular de ser. É um conjunto de elementos epistemológicos de definem o modo
como seus participantes interpretam a realidade organizacional (RAMOS, 1989).
e) Estratégia é um truque. A estratégia é uma manobra efetuada para enganar um
oponente ou concorrente, de modo a desencorajá-lo ou induzi-lo a ações que irão
prejudicá-lo.
A idéia de estratégia apresentada pelos autores denota um conceito misto, que pode ser
combinado em diferentes maneiras, de acordo com o contexto e a interpretação. Contudo,
duas idéias subjacentes são de destacada relevância para os fins da presente pesquisa: a de
estratégias deliberadas e a de estratégias emergentes.
As estratégias deliberadas são aquelas em que o processo de decisão estratégica é
objetivo, tem vistas a resultados definidos explicitamente (muito comumente, de modo
formal, conforme sugere Steiner) e amplamente compreendidos. O tratamento da estratégia
como um processo planejado dá ênfase a esta maneira particular de formulação estratégica,
onde os “planejadores” analisam o ambiente, verificam os pontos fortes e fracos, formulam a
estratégia e a disponibilizam para implementação (SERRA, 2008).
As estratégias emergentes ocorrem quando um padrão realizado não era
expressamente pretendido. As ações são tomadas de maneira experimental, ao longo de um
período de tempo no qual se pode observar consistência de comportamento. Os recursos são
alocados de maneira convergente para um padrão estratégico compreendido ex-post-facto.
Neste caso as estratégias não podem ser consideradas formuladas, mas sim formadas, pois não
advêm de decisão formalmente deliberada. Esta distinção de termos que Mintzberg (2004) faz
é importante para o entendimento da origem das estratégias.
Whittington (2002) apresenta quatro abordagens genéricas de estratégia, que se
diferenciam fundamentalmente em duas dimensões: os resultados da estratégia e os processos
pelo qual elas são criadas. Essas diferenças são demonstradas na Figura 1.

21. 21
Figura 1 - Perspectivas genéricas sobre estratégia.
Fonte: Adaptado de WHITTINGTON, 2002.
O eixo vertical mede o grau em que a estratégia produz resultados de maximização de
lucros (ou, de forma mais abrangente, resultados de única direção) ou deles se desvia para
permitir outras possibilidades. O eixo horizontal reflete os processos pelo qual a estratégia é
criada, em consonância com o conceito de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel sobre a estratégia
como um plano (deliberada) e como padrão (emergente). Assim, os dois eixos refletem
respostas diferentes para duas questões essenciais: para que serve a estratégia e como ela é
desenvolvida.
Para a abordagem clássica, a estratégia é um processo racional de cálculos e análises
deliberadas, com o objetivo de maximizar a vantagem no longo prazo. Ao empregar técnicas
apropriadas, os gestores são dotados da capacidade de prever minuciosamente as variáveis do
ambiente externo e interno, com vistas à consecução de uma estratégia ótima. As decisões
são, na medida do possível, planejadas e tomadas objetivamente. Planejamento é uma palavra
fundamental para proponentes desta abordagem, como Igor Ansoff (1977) e George Steiner
(1979).
Já os evolucionistas afirmam que os gestores se iludem ao acreditar que podem, por
meio de técnicas de análise e decisão “objetiva”, controlar as variáveis ambientais que
influenciam a organização. Para estes autores, o sucesso não será garantido pelo
planejamento; apenas as organizações com ampla capacidade de adaptação poderão
sobreviver. Portanto, de acordo com o ponto de vista evolucionário, é o mercado quem dita as

22. 22
“regras do jogo”, cabendo aos gestores apenas estarem aptos a se adaptarem obedientemente
às mesmas, com objetivo único de sobrevivência (comumente associado, nas empresas, a
maximização de lucros). Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apontam que esta perspectiva
traz associada a idéia de contingência e promove, no longo prazo, o que Meyer e Rowan
(1977, apud. MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000) chamam de isomorfismo
organizacional.
Na abordagem nomeada processual, a incerteza também é considerada fator
preponderante nas relações empresa-ambiente, porém de forma diferente. Enquanto para a
escola ambiental (onde se encaixam os evolucionários), existem condições de adaptação
ótimas (total e plena adequação às imposições ambientais), os processualistas acreditam mais
em um processo incremental e continuado de aprendizagem organizacional. A articulação
lógica dos recursos internos, integrada ao aprendizado tácito sedimentado sobre os acertos e
erros decorridos da aplicação das práticas gerenciais, leva a um padrão estratégico
compreensível (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Nesta situação, considera-
se a organização um sistema coletivo, onde as necessidades e conhecimentos de cada
indivíduo ou coalizão influenciam sua capacidade de obter resultados como um todo, sendo a
estratégia bem-sucedida aquela que possibilita uma retroalimentação lógica para melhorias
incrementais, considerando as informações obtidas por meios formais e informais (QUINN,
apud. MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Por fim, na perspectiva sistêmica, a crença na capacidade de concepção deliberada de
estratégias e planos é resgatada, porém de modo diferente que na perspectiva clássica. Ela
propõe que os objetivos e práticas da estratégia devem depender do sistema social específico
no qual a organização está inserida, e que métodos prescritivos de planejamento estratégico
são problemáticos quando aplicados sem adequar-lhes às necessidades e expectativas da
organização. Assim, afirma Whittington (2002) que os estrategistas podem fugir das regras de
cálculo racional apresentadas nos livros, não por que são inválidas per se, mas por que podem
ser inválidas, dependendo de sua estrutura, sistemas e cultura. Também a ênfase unilateral no
lucro, em sua máxima obtenção deve ser descartada, visto que a organização pode buscar
trade-offs para geração de resultados de satisfação de funcionários, clientes, fornecedores e da
sociedade em geral (AKTOUF, 1996).
Apesar da classificação de Whittington, é importante ressaltar que nenhuma estratégia
pode ser puramente deliberada assim como poucas são puramente emergentes. Segundo
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 18), “uma significa aprendizado zero, enquanto a
outra significa controle zero”. As estratégias na vida real precisam combinar as duas de

23. 23
alguma forma, caso contrário serão, em um extremo, excessivamente plásticas e
incompatíveis com as variáveis não-controladas pela organização, e em outro, mero caos
desordenado. A Figura 2 mostra a dinâmica integrativa das estratégias pretendidas e
realizadas.
Figura 2 – Estratégias deliberadas e emergentes.
Fonte: MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000.
Por fim, Quinn (1999) define a estratégia como padrão ou plano que integra as
principais metas, políticas e ações de uma organização em um todo coerente. Segundo o autor,
uma estratégia bem-formulada ajuda a ordenar e alocar recursos de uma organização em uma
postura singular, com base nas suas competências e deficiências internas e mudanças no
ambiente.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) consideram que a estratégia tem sempre uma
dupla relação de benefício e prejuízo, que pode ser ilustrada pela associação da empresa com
um navio e seus membros os tripulantes:
1. A estratégia fixa a direção.
Vantagem: a estratégia provê direção, auxiliando com que a organização navegue com
maior segurança pelo seu ambiente. À imagem de um navio, ela coloca um destino
para que a organização não se veja perdida em um mar de possibilidades.

24. 24
Desvantagem: a estratégia pode constituir um conjunto de antolhos que oculta riscos e
perigos. Navegar em uma direção fixa em águas desconhecidas é a melhor maneira de
colidir com um iceberg.
2. A estratégia focaliza esforços.
Vantagem: a estratégia permite que os esforços sejam coordenados em um foco. Sem
ela, as pessoas puxam em direções diferentes e sobrevém o caos, como um navio onde
o capitão pensa que o barco está indo para um lugar, o timoneiro para outro e os
remadores para outro.
Desvantagem: pode-se perder a visão periférica para abrir outras possibilidades. Uma
tripulação pode estar tão acostumada a seguir uma rota de navegação que perde a
capacidade de pensar em novos caminhos, mais rápidos e menos onerosos.
3. A estratégia define a organização.
Vantagem: a estratégia provê significado às pessoas da organização, uma forma
conveniente de se compreender o que essencialmente ela faz e como ela se diferencia
das demais, como uma tripulação que ostenta orgulhosamente a bandeira do seu navio
e cada indivíduo tem papéis bem definidos.
Desvantagem: ao se definir em excesso a organização, incorre-se no risco de
estereotipá-la, perdendo a complexidade do sistema. Os tripulantes não mais se
perguntam o porquê estão fazendo o que fazem e se há outras formas (que melhor
atendem aos objetivos dos mesmos).
Assim, a estratégia demonstra uma relação dual que deve ser considerada quando da
realização de um processo estruturado para formular estratégias, entre os quais está o
planejamento estratégico.
2.1.2. Conceito de planejamento estratégico
Antes de se proceder a definição de planejamento estratégico, se faz necessário
conceituar “planejamento” de maneira suficientemente plural. Muitos autores escreveram
sobre planejamento, sendo esta uma das principais atribuições do administrador, em qualquer
época. Fayol, considerado um dos pais da ciência da Administração, foi quem disse que
planejar é “perscrutar o futuro e traçar o programa de ação” (1978, p. 17), lançando assim
uma das pedras angulares da teoria administrativa.

25. 25
Stoner e Freeman (1999) consideram que planejar é pensar antecipadamente em seus
objetivos e ações, orientado por método ou lógica, e não e palpites. Além disso, os planos são
linhas-mestres pelas quais (i) a organização obtém e aplica os recursos necessários ao alcance
dos seus objetivos; (ii) os membros da organização realizam atividades consistentes com os
objetivos escolhidos; e (iii) o progresso em direção aos objetivos é monitorado e medido, de
modo que se possam ser tomadas medidas corretivas caso ele não seja satisfatório.
De início, Mintzberg conceitua o planejamento em cinco estágios distintos, com o
intuito de delinear sua definição formal (do que o planejamento deveria ser), sob uma
perspectiva conceitual evolutiva, para posteriormente passar a uma definição operacional (do
que o planejamento realmente é):
1. Planejamento é pensar no futuro. O ato de simplesmente levar o futuro em
consideração é planejamento (BOLAN, 1974; SAWYER, 1983; apud
MINTZBERG, 2004). Esta definição, contudo, é demasiado abrangente, pois quase
toda atividade organizacional, de curto ou longo prazo, leva em conta o futuro.
2. Planejamento é controlar o futuro. O planejamento vai além de pensar no futuro; é
o ato de agir sobre ele com o intuito de controlá-lo (WEICK, 1979; ACKOFF, 1970;
apud MINTZBERG 2004). Ainda assim, esta definição se coloca de maneira muito
abrangente, pois quase toda atividade administrativa visa exercer controle sobre o
futuro. É preciso uma definição que diga como será exercido este controle.
3. Planejamento é tomada de decisão. Planejamento é fundamentalmente optar,
determinar medidas conscientes com vistas à consecução de objetivos e metas
(GOETZ, 1949; KOONTZ, 1958; GLUECK, 1980; apud MINTZBERG, 2004).
Novamente, a definição não atende a requisitos de classificação suficientemente
limitados para se diferenciar o planejamento de qualquer outra atividade
administrativa, pois, na medida em que toda decisão é um compromisso com a ação,
e este compromisso é premeditado com uma expectativa futura em relação aos
resultados da ação, planejar se torna sinônimo de administrar.
4. Planejamento é tomada de decisão integrada. O planejamento se torna necessário
quando a condição futura que se deseja envolve um conjunto de decisões
interdependentes, integradas em um todo significativo e complexo (ACKOFF, 1970;
GUNSTEREN, 1976; apud MINTZBERG, 2004). O conceito aqui já começa a se
tornar mais próximo do conceito de estratégia, pois essa também se figura
comumente como um conjunto de decisões importantes que estão inter-relacionadas

26. 26
e divisam o futuro da organização. Contudo, o que diferencia a estratégia do
planejamento, aqui como foi postulado, é que para o último estas decisões devem
estar firmemente conectadas em um processo lógico, que resulte em lotes ou blocos
de decisões tomadas de tempos em tempos (MINTZBERG, 2004). Ainda assim, esta
definição de estratégia é incompleta, pois, segundo Mintzberg, líderes visionários
também podem integrar decisões em processos muitas vezes intuitivos e informais,
que dificilmente se caracterizariam como planejamento.
5. Planejamento é um processo formal para produzir um resultado articulado, na
forma de um sistema integrado de decisões. Acima de tudo, o planejamento é
definido assim por ser formal, sistemático. Esta formalização toda forma por três
elementos básicos: (i) racionalizar, (ii) decompor, (iii) articular os processos pelos
quais as decisões são tomadas e integradas nas organizações.
Nos anos 1960, as palavras “planejamento de longo prazo” e, posteriormente, outras
como “planejamento corporativo”, “planejamento formal” “planejamento total” foram
utilizadas para designar o que é hoje conhecido como planejamento estratégico (STEINER,
1979). Para Steiner (1979), o planejamento se caracteriza como estratégico quando visto sob
quatro pontos de vista:
1. Futuridade das decisões presentes. A essência do planejamento estratégico formal
está em identificar sistematicamente oportunidades e ameaças que residem no futuro,
que, em combinação com outros dados provê as bases para a organização tomar
decisões presentes para explorar as oportunidades existentes e evitar as ameaças.
2. Processo. Planejamento estratégico é um processo continuado que começa com o
estabelecimento das metas organizacionais, definição das estratégias e políticas para
atingi-los e desenvolve planos para assegurar que a estratégia seja implementada. É,
de acordo com o autor, “sistemático no sentido de que é organizado e conduzido com
base em uma ordem compreensível” (p. 14).
3. Filosofia. Planejamento estratégico é mais um processo de pensamento, um exercício
intelectual do que um conjunto prescrito de processos, procedimentos, estruturas ou
técnicas. Para os melhores resultados serem obtidos, gerentes e staff devem acreditar
que o planejamento estratégico vale a pena e vale a pena fazê-lo da melhor forma
possível.

27. 27
4. Estrutura. Planejamento estratégico liga três principais tipos de plano: planos
estratégicos, programas de médio prazo e orçamentos e planos operacionais de curto
prazo. É, portanto, uma maneira sistemática e mais formalizada de ligar os diversos
planos e decisões correntes.
Para os adeptos do planejamento estratégicos, aqui representados por Steiner, os
planos devem ser objetivos, factuais, lógicos e realistas ao máximo. Entretanto Mintzberg
(2004) afirma que este tipo de racionalização formal é muitas vezes contraproducente quando
aplicado ao processo de criação estratégica, podendo colocar os gestores em uma armadilha
de excesso de formalização. O autor aponta quatro motivos para se planejar, bem como critica
cada um deles:
1. Deve-se planejar para coordenar atividades. O planejamento (supostamente)
assegura que todas as atividades da organização estarão integradas sob referenciais
comuns de direção, coordenadas sinergicamente para obtenção de desempenho
elevado. Embora realmente contribua para isso, o planejamento não é, segundo
Mintzberg, a única forma de fazê-lo. A comunicação informal, o compartilhamento de
valores e idéias comuns ou mesmo a supervisão direta de um líder podem substituí-lo
em muitos contextos.
2. Deve-se planejar para que o futuro seja levado em consideração. A preocupação
com os problemas da rotina levam aos gerentes a perderem a capacidade de
considerar as implicações futuras das ações presentes, no longo prazo. Ainda assim,
mesmo criaturas com processos cognitivos drasticamente limitados (como os
esquilos, quando se preparam para o inverno) têm capacidade de levar em conta o
futuro, não sendo, portanto, esta uma característica exclusiva ao planejamento.
3. Deve-se planejar para ser “racional”. A formalização do processo de formulação
estratégica por meio do planejamento é, de acordo com os planejadores, uma forma
superior de pensamento administrativo. A análise sistemática é capaz de integrar os
diversos conhecimentos e perspectivas necessárias à concepção de uma estratégia
eficaz. Wildavsky (apud. MINTZBERG, 2004) considera que este é muito mais um
esforço de auto-afirmação empreendido pelos defensores do planejamento, que,
associando-o com a “razão” objetiva, tornam-no símbolo de uma maneira mais
inteligente de gestão.

28. 28
4. Deve-se planejar para controlar. O planejamento se torna instrumento de controle,
pois por meio dele é possível designar as responsabilidades de cada indivíduo ao
longo da cadeia hierárquica, e controlar seus resultados de maneira integrada em um
todo coerente. Contudo, quando aplicado desta forma, o uso do planejamento se
estende aos próprios responsáveis pela formulação de estratégias, sendo as atividades
de formulação estratégica devidamente controladas para a obtenção de um produto
(plano) que seja eficiente e eficaz.
Entretanto, Mintzberg não invalida o planejamento estratégico. Juntamente com
Ahlstrand e Lampel (2000), afirma que a administração estratégica é um processo que
mobiliza a mudança estratégica (quando ela é necessária) e estabiliza a nova direção de uma
maneira contextual. Ou seja, “o processo de geração de estratégia pode ser de concepção
conceitual ou planejamento formal, análise sistemática ou visão estratégica, aprendizado
cooperativo ou politicagem competitiva, focalizando cognição individual, socialização
coletiva ou simples resposta às forças ambientais” (p. 224; grifo meu); a escolha entre as
abordagens possíveis (entre as quais está o planejamento) deve ser feita configurada com
relação ao momento que a organização vive. Os executivos devem visualizar o processo com
uma perspectiva integrada, e utilizar de cada uma das abordagens aquilo que convêm,
podendo o planejamento estratégico adotar elementos de aprendizado, cognição, visão
empreendedora etc.
2.1.3 Análise ambiental
A relevância da análise ambiental para melhor definir estratégias organizacionais
começou a despertar a atenção dos estudiosos por volta da metade de século XX. Nessa época
as pressões ambientais começaram a mostrar sua implicância decisiva sobre o desempenho
das organizações, levando à construção de elaborados processos de avaliação e planejamento
organizacional (CORDIOLI, 2008).
Segundo Gaj (1993), o diagnóstico é necessário para que se decida qual ação
empreender; se for inadequado, a ação empreendida será ineficaz, pois estará vinculada a
prioridades incorretas e os recursos empregados trarão retornos inúteis quanto à satisfação das
verdadeiras necessidades organizacionais. Vasconcellos Filho reforça quando afirma que “o
sucesso da formulação e implementação de planos estratégicos é condicionado, em grande

29. 29
parte, ao conhecimento da realidade ambiental na qual a organização está inserida” (1982, p.
80).
Assim, pode-se entender a análise ambiental como um processo sistematizado que
objetiva: (i) mapear; (ii) classificar; e (iii) analisar as variáveis situadas no ambiente total.
Este ambiente total pode ser separado em três segmentos ambientais (os dois primeiros
relacionados com o ambiente externo à organização e o último com seu ambiente interno)
(VASCONCELLOS FILHO, 1982):
1) Macroambiente: onde se encontram as variáveis de nível macro, tais como
econômicas, sociais, culturais, demográficas, políticas, tecnológicas, legais e
ecológicas. É um campo em que a maioria das organizações tem pouca ou nenhuma
influência direta (STONER; FREEMAN, 1999)
2) Ambiente operacional: composto por públicos relevantes externos com as quais a
organização mantém algum tipo de relacionamento. Os públicos relevantes (ou partes
interessadas) são pessoas, grupos de pessoas, entidades, empresas e órgãos
governamentais que mantêm um processo de intercâmbio com a organização, através
de relacionamentos diversos (consumo, fornecimento, financiamento, apoio,
antagonismo etc.). É onde a organização exerce ação indireta (STONER; FREEMAN,
1999).
3) Ambiente interno: formado por públicos relevantes internos e pela oferta expandida
da organização (VACONCELLOS FILHO, 1982). É onde a organização exerce ação
direta (STONER, FREEMAN, 1999).

30. 30
Figura 3 – O ambiente total da organização.
Fonte: adaptado de VASCONCELLOS FILHO, 1982.
É importante que sejam mapeadas e selecionadas as variáveis ambientais realmente
pertinentes à organização, a fim de que os produtos da análise sejam coerentes e úteis ao
processo de formulação das estratégias. Características como tamanho, autonomia e âmbito de
atuação irão estabelecer o grau de relevância das variáveis de cada segmento ambiental,
conforme apresentado no Quadro 1:
Graus de relevância →
Elevado Médio Reduzido
Organizações ↓
Empresa Macro, Operacional e
- -
multinacional Interno
Macro, Operacional e
Grande empresa - -
Interno
Média empresa Operacional e Interno Macro
Pequena empresa Operacional e Interno - Macro
Micro empresa Operacional e Interno - Macro
QUADRO 1 - Graus de relevância dos segmentos ambientais
Fonte: Vasconcellos Filho, 1982, p. 82.

31. 31
2.1.3.1 Análise do macroambiente e do ambiente operacional
O ambiente externo da organização não é um conjunto uniforme, estável e
disciplinado, mas sim um todo extremamente dinâmico em que atua constantemente grande
quantidade de forças, de variadas dimensões e naturezas, em diferentes direções, e que muda
constantemente pelo fato de cada uma destas forças interferir, influenciar e interagir com as
demais forças no ambiente (OLIVEIRA, 1993).
No ambiente externo estão contidos o Macroambiente e o Ambiente Operacional, onde
serão consideradas as variáveis externas sobre as quais a organização tem pouco ou nenhum
controle, podendo, no melhor dos casos, exercer certo grau de influência sobre seu impacto e
implicação no sucesso do negócio. Tradicionalmente, estas variáveis têm sido divididas em
dois tipos, conforme apresenta Oliveira (1993):
Oportunidades: estão relacionadas às variáveis externas não controláveis que
fornecem uma condição favorável à organização com relação ao seu ambiente.
Ameaças: estão relacionadas às variáveis externas não controláveis que podem criar
condições desfavoráveis para a organização.
Assim, o sucesso estratégico está diretamente relacionado com a
capitalização/maximização das oportunidades e eliminação/minimização das ameaças
(OLIVEIRA, 1993). Ansoff (1982) explica o efeito das oportunidades e ameaças sobre o
crescimento de um negócio por meio da Figura 4: a linha central indica uma extrapolação da
experiência passada que se projeta para o futuro. As outras duas curvas (ameaças e
oportunidade) representam desvios estratégicos significativos decorridos de uma
descontinuidade do passado. Para ele, é possível antecipar-se aos fatos, evitando
descontinuidades negativas e promovendo as positivas, em acordo com Oliveira.
As descontinuidades negativas são tratadas como “surpresas estratégicas” (p. 155) e
uma empresa pode se preparar para as mesmas de duas maneiras: (i) desenvolver uma
capacidade de gerenciar crises eficazmente ou (ii) minimizar a probabilidade da ocorrência de
surpresas estratégicas, por meio da análise ambiental acurada e periódica. Ansoff atribui a este
segundo processo a competência de antecipação, creditando eficácia os processos formais de
previsão.

32. 32
Figura 4 – Efeito das oportunidades e ameaças sobre a expectativa histórica.
Fonte: ANSOFF, 1982.
Segundo Vasconcellos Filho (1982), o grau de inter-relacionamento entre as variáveis
de nível macro é notável, havendo necessidade de se considerar a malha de variáveis como
um todo quando realizando sua análise, conforme está ilustrado na Figura 5. O autor ainda
aponta alguns exemplos de aspectos mais importantes a serem considerados em cada uma das
subcategorias ambientais, apresentados abaixo:
Figura 5 – Malha de variáveis macroambientais.
Fonte: VASCONCELLOS FILHO, 1982.

33. 33
1- Variáveis Econômicas
a) Crescimento do PNB
b) Balanço de pagamentos
c) Reservas cambiais
d) Balanço comercial
e) Taxa de inflação
f) Taxas de juros
g) Estabilidade monetária
h) Mercado de capitais
i) Arrecadação (impostos federais, estaduais e municipais)
j) Distribuição de renda
2 – Variáveis Sociais
a) Estrutura sócio-econômica
b) Estrutura sindical
c) Estrutura política
3 – Variáveis Culturais
a) Índice de alfabetização
b) Níveis de escolaridade
c) Características da orientação educacional: tendências
d) Estrutura institucional do sistema educacional: tendências
e) Veículos de comunicação
4 – Variáveis Demográficas
a) Densidade populacional
b) Mobilidade da população (interna)
c) Índice de natalidade
d) índice de mortalidade
e) Taxa de crescimento demográfico = (c - d)

34. 34
f) Taxa de crescimento populacional = [ (c – d) + imigração – emigração]
g) Composição e distribuição da população segundo sexo, idade e estrutura familiar
5 – Variáveis políticas
Fatores de Poder
a) Partidos políticos
b) Sindicatos
c) Instituições religiosas
d) Forças armadas
e) Associações de classe
f) Empresas multinacionais
g) Empresas estatais
h) Ministérios
i) Secretarias de Estado
j) Poder legislativo
k) Poder judiciário
l) Poder executivo
Estrutura de poder
a) Regime de governo
b) Importância relativa dos fatores de poder
c) Tipo de relacionamentos entre fatores
d) Tipos de participação de fatores
Resultantes da Dinâmica da estrutura de Poder
a) Política monetária
b) Política tributária
c) Política de distribuição de renda
d) Política de relações externas
e) Legislação
f) Política de estatização
g ) Política de segurança nacional

35. 35
6 – Variáveis Tecnológicas
a) Capacidade para aquisição de novas tecnologias
b) Proteção de patentes
c) Ritmo de mudanças tecnológicas
d) Orçamento de pesquisa e desenvolvimento
e) Transferência de tecnologia
7 – Variáveis Legais
a) Legislação tributária
b) Legislação trabalhista
c) Legislação comercial
8 – Variáveis Ecológicas
a) índice de poluição sonora
b) índice de poluição atmosférica
c) índice de poluição hidrológica
d) Índice de poluição visual
e) Legislação sobre o uso do solo e meio ambiente
Conforme citado, o ambiente operacional é composto por públicos relevantes externos.
Vaconsellos Filho (1982) sugere que seja seguida uma seqüência de três etapas na análise do
ambiente operacional:
a) Mapear aos públicos relevantes externos em seus respectivos segmentos.
Ex: Consumidores
Fornecedores
Distribuidores
Governo
Sindicatos
Associações de classe
Veículos de comunicação

36. 36
Concorrentes
Comunidade etc.
b) Identificar os tipos de relacionamento mantidos nos dois sentidos:
Organização  Públicos relevantes externos e Públicos relevantes externos 
organização
Ex: consumo, fornecimento, consumeirismo, orientação, controle, normatização,
antagonismo, apoio etc.
c) Identificar os objetos do relacionamento, ou seja, o que é utilizado no intercâmbio
entre a organização e seus públicos relevantes externos.
Ex: produtos e serviços, assistência técnica, defesa do consumidor etc.
As informações dos itens (a), (b) e (c) devem ser agrupados da maneira que é indicada
no Quadro 2.
Relacionamentos
Públi- Parte
Segmentos Organização Objeto do Objeto do
cos →Organiza-
→Parte relacionamento relacionamento
ção
Produtos e
Produtos e serviços
Fornecimento serviços Consumo
Final Defesa do
CONSUMIDOR
Orientação Educação do Consumeirismo
consumidor
consumidor
Produtos e
Produtos e serviços
Fornecimento serviços Consumo
Industrial Especificações
Orientação Assistência Orientação
técincas
técnica
QUADRO 2 – Públicos externos relevantes da organização.
Fonte: VASCONCELLOS FILHO, 1982, p. 87.
A análise do ambiente operacional permite à organização entender a proposta de valor
a ser criada para os diversos públicos relevantes externos, o que irá determinar seu sucesso
estratégico.

37. 37
2.1.3.2 Análise do ambiente interno
Segundo Oliveira (1993), o objetivo da análise interna deve ser verificar os pontos
fortes, fracos e neutros da organização. Vasconcellos Filho (1982) sugere que seja composta
por dois conjuntos de variáveis: públicos relevantes internos e oferta expandida da
organização. Para os públicos relevantes internos, o autor sugere as mesmas etapas e
procedimentos utilizados para a análise do ambiente operacional, diferindo desta apenas
quanto ao tipo de público visado.
O segundo conjunto de variáveis ambientais interno é a oferta expandida da
organização. Elas são variáveis controláveis, semi-controláveis ou incontroláveis, de
elementos básicos que compõe o marketing mix da organização, e que podem ser expandidos
sob a ótica objetiva e subjetiva. A oferta expandida representa, portanto, os aspectos de
desempenho relativos àquilo que a organização faz para gerar valor aos seus públicos
relevantes externos e internos.
Stevenson (1982) apresenta um método de identificação de pontos fortes e fracos que
contempla cinco categorias: (i) organização; (ii) recursos humanos; (iii) marketing; (iv)
tecnologia; e (v) finanças. Estas variáveis referem-se aos processos internos necessários à
aumentar o “poder de fogo” (oferta expandida) da organização, e devem ser examinados
sistematicamente para buscar oportunidades de melhoria.
2.1.4 Ideologia e estratégia
Organizações eficazes, com ampla capacidade de aprendizado, possuem com conjunto
de “idéias governantes”, que direcionam o comportamento, estabelecem uma direção e
provém propósito à organização (SENGE, 2008, p. 251). Seu desenvolvimento é parte de uma
atividade mais ampla, onde são estabelecidos o estado de futuro (visão), propósito (missão) e
premissas de comportamento (valores essenciais). Essas idéias governantes respondem à três
perguntas consideradas pelo autor críticas: “O quê?” (ou “Onde?”), “Por quê?” e “Como?”,
sendo:
A visão resposta a “O quê?” – o retrato do futuro que queremos criar e/ou atingir. É
o ponto direcional para onde a organização irá direcionar seus esforços.
A missão é a resposta a “Por quê?” – o motivo pelo qual a organização existe,
motivo este transcendente às necessidades específicas de uma única parte interessada

38. 38
(comumente acionistas, nas empresas). A missão deve traduzir a posição singular da
organização no mundo.
Os valores essenciais são a resposta a “Como?” – como queremos atuar, em
consonância com nossa missão, em direção à realização da nossa visão. São
premissas de comportamento que auxiliam a organização no êxito das suas
estratégias.
Embora possa parecer um exercício demasiado abstrato, a definição das idéias
governantes é uma das tarefas mais importantes para a alta gerência, pois é sobre elas que
objetivos, táticas e planos mais detalhados podem ser formulados com coerência (STEINER,
1979). Para cada um dos três principais grupos de idéias governantes definidos por Senge,
será apresentada a relação com a formulação das estratégias e com a gestão estratégia em si.
2.1.4.1 Missão
Segundo Steiner (1979), os propósitos básicos organizacionais são as bases para a rede
de objetivos de qualquer negócio. O que é incluído ou excluído, como os objetivos são
organizados e como eles se relacionam variam de organização para organização, bem como
de tempos em tempos em uma mesma organização. O autor sugere visualizar esta rede de
objetivos como uma pirâmide (Figura 6), onde os objetivos e metas de curto prazo (situados
na base) derivam em um processo cascata dos propósitos fundamentais (situados no topo).
Na lógica de pirâmide postulada por Steiner, o número de afirmações (statements)
tende a aumentar na medida em que a base se alarga. Assim, afirmações sobre propósitos
fundamentais são comumente poucas, sumarizadas em uma única declaração clara e
abrangente. Já o grau de abrangência (ou, poder-se-ia dizer, abstração) tende a ser tornar
maior quanto mais próximo do topo da pirâmide, em uma relação inversa ao número de
statements. Objetivos e metas de curto prazo são geralmente numerosos e concretos,
comumente mensuráveis para avaliação objetiva do desempenho no negócio. Steiner enfatiza
os benefícios da formalização das idéias governantes, em especial a missão empresarial.

39. 39
Figura 6 – Pirâmide de statements.
Fonte: STEINER, 1982.
Contida no segmento dos “credos ou filosofias”, está a missão. Para Steiner, a missão
“identifica o design, objetivo ou crença subjacente de uma companhia (1979, p. 155). Embora
muitas vezes formulada para finalidades publicitárias, a elaboração da declaração de missão,
quando levada a sério pela gerência, pode ser muito significativa. Ela representa a pedra
angular da organização, aquilo que define o que ela realmente é.
Para Oliveira (1993), a missão é resumidamente a razão de ser da organização. Por
meio dela, procura-se definir seu “negócio”, por que ela existe, ou ainda em que atividade
deverá se concentrar, hoje e no futuro. Também é uma forma de traduzir determinado sistema
de valores em termos de áreas básicas de atuação, considerando as tradições e filosofias da
organização e provoca, entre outros efeitos: (i) a definição das áreas de atuação prioritárias
onde devem ser aplicados os recursos disponíveis; (ii) o consenso de que os esforços e
recursos dirigidos a alvos estabelecidos no horizonte da missão serão bem-sucedidos.
A missão, de acordo com os autores supracitados, pode ser expressa em diferentes
níveis de abstração. Oliveira (1993) fornece uma ilustração pertinente sobre essa questão: uma
empresa fabricante de minicomputadores tem como missão “vender minicomputadores a
empresas”, enquanto outra, concorrente direta atuando no mesmo ramo, a definiu sua missão

40. 40
em termos de “atender as necessidades das empresas na facilitação do seu processo
decisório”. Verifica-se que, a despeito e estarem em um mesmo ramo e produzirem o mesmo
produto, a segunda empresa vai muito além dos aspectos operacionais e mercadológicos,
qualificando a natureza dos seus propósitos fundamentais.
Independente do quão abstratas ou concretas são as premissas a partir da qual a missão
é construída, é importante que ela satisfaça alguns critérios caso se espere que contribua ao
processo de formulação estratégica (OLIVEIRA, 1993, p. 111):
Suficientemente empreendedora para que exerça impacto sobre o comportamento
organizacional;
Mais focalizada no sentido de satisfazer as necessidades do cliente, do que nas
características do produto fabricado;
Capaz de refletir as competências essenciais da empresa;
Compreensível a todos os que devem agir em acordo com ela.
Para Steiner (1979), a declaração da missão, além de prover orientações gerais para o
planejamento estratégico, tem relevância específica na formulação de programas estratégicos
e a natureza do negócio. As declarações de missão:
Determinam a arena competitiva em qual o negócio opera;
Determinam como os recursos serão alocados para diferentes demandas;
Determinam o tamanho da empresa;
Tornam muito mais fácil o processo de identificação de oportunidades e ameaças que
devem ser abordadas no planejamento estratégico;
Abrem novas oportunidades, bem como ameaças, quando modificadas;
Previnem as pessoas de “saírem dos eixos” trabalhando em estratégias e planos que
podem ser considerados completamente inapropriados pela alta gerência.
Vasconsellos Filho e Pagnoncelli (2001) corroboram com Steiner sobre a importância
estratégica de se ter uma missão explícita, e destaca alguns benefícios que a empresa pode
obter:

41. 41
1. Missão orienta a “partida”. A missão pode ser um excelente suporte para uma
organização em fase de nascimento, na qual a identidade institucional ainda está
sendo formada.
2. Missão evita a armadilha do sucesso. A missão ajuda aos gestores a evitar a
arrogância que o sucesso cria e, comumente, é responsável por miná-lo, por meio de
sua constante revisão e incorporação das mudanças no status quo.
3. Missão funciona como um farol alto. Sem uma clara declaração de missão as ações
de curto prazo podem comprometer os interesses de longo prazo. A missão funciona
como um guia de referência ao longo do tempo.
4. Missão atrai, motiva e retém talentos. A missão dá significado à organização e,
conseqüentemente, aumenta a moral daqueles que dela participam. Uma imagem
pictórica que traduz esta característica da missão é a de dois marceneiros: um trabalha
em obra ordinária (e assim a considera) e o outro trabalha na construção de um carro
alegórico para o desfile de Carnaval: o primeiro vê o serviço como ignóbil, não mais
que um simples meio de providência, enquanto o segundo vê no seu trabalho uma
realização pessoal, alicerçada em um feito de proporções coletivas.
5. Missão orienta a formulação de objetivos. A missão se faz uma espécie de
invólucro no qual os demais objetivos estarão inseridos. Os resultados, que são
objetivos, devem ser a tradução quantitativa e qualitativa do cumprimento da missão
da empresa.
6. A missão ajuda a aumentar a produtividade. A missão, mais do que drásticos
processo de reengenharia e reestruturação, ajuda no aumento da produtividade, pois
promove sinergia e coerência de esforços.
Ainda Boseman, Phatak e Schellenberger (1986, p. 7), afirmam que a definição da
missão de uma organização é importante, pois “estabelece as fronteiras para sua operação e
previne a organização de divisar quaisquer outros campos de empreendimento”. Ela provê
foco e direcionamento, a partir da qual os recursos críticos serão desdobrados e alocados.
Sobre a forma pela qual a missão deve ser definida, ainda, Pagnoncelli e Vasconsellos
Filho (2001) sugerem que sejam feitas quatro perguntas básicas:
1) O que a empresa faz?
2) Como ela faz?
3) Onde ela faz?

42. 42
4) Com qual responsabilidade (ou finalidade) social ela faz?
Por fim, Steiner (1979) afirma que embora se torne sujeira a interpretações errôneas
quando colocada em palavras escritas em um papel, a missão deve ser escrita em organizações
de grande porte, onde a comunicação estratégica é predominantemente explícita. A redação da
missão ajuda a cristalizar seu foco, desde que não se incorra ao erro de estabelecer
declarações em excesso. A disseminação efetiva da missão, para Steiner, depende de sua
clareza e grau de abstração, em torno do qual será estabelecido consenso e comprometimento.
2.1.4.2 Visão
Segundo Senge (2008), existem dois níveis de visão: visão pessoal e visão
compartilhada. Embora o enfoque, no que se refere à formulação das estratégias, esteja na
visão compartilhada (ou dita “organizacional”), ambas estão intimamente relacionadas, pois a
visão pessoal é combustível essencial para a formação de visões genuinamente
compartilhadas.
Para o autor, a visão pessoal vem de dentro e a maioria das pessoas tem pouca noção
da verdadeira visão (ou mesmo está ausente nas mesmas uma visão pessoal orientadora de
comportamento). Muitas pessoas confundem metas e objetivos com visão pessoal que,
segundo o autor, se diferenciam, pois a última está relacionada com os desejos intrínsecos
mais intensos, não apenas metas secundárias. O exercício da pergunta “Por quê?” aqui é
fundamental, de maneira a se evitar que o foco esteja nos meios disfarçados de fins.
Não se pode entender a idéia de visão pessoal sem passar pela idéia de propósito. O
propósito está presente quando se está em função de um trabalho ou atividade pela qual se
tem genuíno interesse. Contudo, o propósito não é visão, pois o primeiro é abstrato e o
segundo é concreto. Segundo George Bernard Shaw (1950, apud SENGE 2008, p. 176), a
visão pessoal é gratificante quando as pessoas reconhecem nela a possibilidade de ser usado
para “um propósito que nós mesmos reconhecemos como superior”. Assim, expressa um
interesse genuíno que tem valor pelos seus fins próprios, intrínseco; não é um simples veículo
para ocupar uma posição melhor em termos relativos.
Existem, contudo, hiatos entre a visão e o status quo. Enquanto as pessoas com baixo
nível de domínio pessoal encaram a distância entre o estado atual e os objetivos como um
contra-estímulo à sua busca, os indivíduos excepcionais tornam a mesma uma fonte de tensão

43. 43
criativa. A tensão criativa é aquilo que impulsiona a pessoa rumo a sua visão pessoal,
fornecendo perseverança e paciência, conforme pictoricamente representada na Figura 7.
Figura 7 – Tensão criativa.
Fonte: SENGE, 2008.
A visão compartilhada, ainda segundo Senge (2008), é a resposta à pergunta: “O que
queremos criar?”. Trata-se da imagem assumida por um grupo ou organização e que se
caracteriza por sua força geradora de cooperação e conectividade entre os indivíduos que
partilham da mesma. O poder das visões compartilhadas resulta de interesses comuns e, mais
importante, resulta do “desejo de [as pessoas] se sentir conectadas a um empreendimento
importante” (p. 234). Sua presença é essencial para a organização que aprende, pois fornece o
foco e a energia necessárias para a aprendizagem.
Embora seja um conceito amplamente conhecido na literatura sobre planejamento
estratégico, o estabelecimento de uma visão empresarial raramente tem as características
apontadas por Senge. Muito comumente é estabelecida por uma pessoa ou grupo que redige a
“declaração de visão”, assistido por consultores especializados para ser imposta para a
organização (SENGE, 2008). Nas organizações que tencionam criar visões compartilhadas é
estimulado que seus integrantes cultivem visões pessoais, pois estas são requisitos
indispensáveis para que haja uma visão genuinamente compartilhada.
Assim, a disseminação de uma visão resulta de um processo de reforço de crescimento
da clareza, do entusiasmo, da comunicação e do comprometimento. “À medida que as pessoas
falam nela, a visão fica mais clara” (SENGE, 2008, p. 254). Rapidamente ela começa a se
disseminar em uma espiral auto-reforçadora, onde a comunicação e os sucessos iniciais em

44. 44
sua busca geram mais compromisso com seu conteúdo. As visões compartilhadas são
colocadas em risco quando há o envolvimento de um número maior de pessoas e as visões
pessoais conflitantes entram em choque; não havendo efetivo gerenciamento do atrito
resultante desta interação, a visão compartilhada enfraquece e a tensão criativa diminui. Senge
coloca sobre os ombros da liderança a responsabilidade de coordenar esforços para a efetiva
retroalimentação da visão compartilhada com o intuito de adaptar-lhe ao todo organizacional,
mantendo assim o ciclo positivo de reforço. Como o próprio autor assinala, “esta é a arte da
liderança visionária – construir visões compartilhadas a partir de visões pessoais”. A Figura 8
apresenta o ciclo de reforço típico da renovação e fortalecimento da visão compartilhada.
Figura 8 – Ciclo de crescimento e equilíbrio do entusiasmo com a visão.
Fonte: SENGE, 2008.
2.1.4.3 Valores
Organizações desenvolvem, ao longo de sua existência, um rico sistema de valores e
crenças, compartilhados pelos seus membros, que a distinguem de outras organizações.
Muitas vezes referido como “estilo”, “cultura” ou “caráter”, este sistema é algo que é
intangível, mas ao mesmo tempo real, que tem como principal característica seu potencial
unificador. Liga o indivíduo à organização, gerando um “espírito de solidariedade”, um
“sentimento de propósito”, com efeito, uma plena integração entre as metas individuais e
empresariais capaz de gerar sinergia (MINTZBERG, 2001).
A criação de uma identidade organizacional, de acordo com Mintzberg (2001), está
nas organizações recém-nascidas muito relacionada a uma liderança missionária, que postula

45. 45
as premissas de comportamento e obtém sua adesão por meio da ação carismática. Mintzberg
ainda afirma que, embora as pessoas tragam seus próprios conjuntos de crenças e valores, não
há dúvida que a cultura da organização terá influência sobre seu comportamento, dependendo
do grau de identificação que a pessoa tiver com o sistema de valores estabelecido. Esta
identificação pode ocorrer de várias maneiras, entre as quais:
Normalmente, quando o novo membro é naturalmente atraído pelo sistema de crenças
da organização.
Selecionada, quando a admissão e progressão hierárquica do indivíduo está
intimamente relacionada com o grau de lealdade que ele exibe às crenças
estabelecidas.
Evocada, quando a organização usa processos informais de socialização e formais de
doutrinação para reforçar comprometimentos naturais ou selecionados para seu
sistema de crenças.
Calculada, quando os indivíduos aceitam sistematicamente as crenças não por que se
identificam com ela ou se encaixam nelas, nem por que sofreram processo de
socialização ou doutrinação, mas por que é conveniente identificar-se com ela, para
fins de promoção ou outros benefícios percebidos.
A criação de uma ideologia organizacional é um procedimento que, a despeito de seu
caráter subjetivo e geralmente informal, tem sido amplamente buscada no processo formal de
planejamento estratégico. Pagnocelli e Vasconcellos Filho (1001) destacam a importância da
presença dos valores (ou princípios, na terminologia dos autores) nas organizações preparadas
para enfrentar os desafios do Século XXI, e apresentam alguns benefícios de sua formulação
explicita:
1. Os valores geram diferencial competitivo. Os valores promovem competitividade,
definido alicerces sobre os quais a organização deve atuar no atendimento às suas
partes interessadas internas e externas.
2. Os valores balizam o processo decisório. Os valores são norteadores das decisões
tomadas, pois fornecerem um referencial comum a todos os indivíduos, aplicável nas
mais diversas situações enfrentadas pela organização.

46. 46
3. Os valores orientam o comportamento. Os valores fornecem os alicerces sobre os
quais os propósitos, relacionamentos e forma de agir das pessoas serão moldados.
Paradoxalmente, ao mesmo tempo em que fornecem consistência, os valores tornam a
organização mais flexível, pois as pessoas necessitam menos de procedimento formais
de autorização e controle.
4. Os valores balizam as estratégias. Os valores limitam o escopo de estratégias
àquelas adequadas ao sistema de crenças do grupo ou organização como um cosmos
social.
2.2.5 Fixação de objetivos estratégicos
As organizações têm finalidades próprias, cujo comportamento orienta-se para a
consecução de propósitos ou objetivos identificáveis. Segundo Ansoff, quando explicitados
dentro de uma empresa, os objetivos passam a ser “instrumentos de múltiplas finalidades na
avaliação de desempenhos, no controle, na coordenação...” (1977, p. 25). Neste caso, por
objetivo Ansoff refere-se àqueles relativos à empresa como um todo, caracterizando-os como
estratégicos.
Oliveira afirma que “os objetivos podem ser conceituados como o estado, situação ou
resultado futuro que o executivo pretende atingir” e que “o termo objetivo relaciona-se com
tudo o que implica a obtenção de um fim ou resultado final” (1993, p. 136). Para ele, os
objetivos devem ser, sempre que possível, claros, entendidos e escritos, bem como
mensuráveis em medidas quantitativas passíveis de avaliação sistemática.
Boseman, Phatak e Schellenberger (1986) corroboram com Ansoff e Oliveira, ao
considerar objetivos estratégicos aquilo que traduz em termos específicos os resultados que
devem ser obtidos pela organização para que ela possa cumprir sua missão, em dado período.
Segundo os autores, independente se está se referindo aos objetivos estratégicos totais ou os
muito mais estreitos objetivos funcionais das subunidades de uma organização, todos os
objetivos devem ter certas características essenciais para serem eficazes:
Objetivos devem encerrar certa “distância”. Um objetivo que é facilmente atingido não é
desafiador ao indivíduo e, portanto, não é tão motivador como aquele em que se encerra certa
dificuldade para obter. Um objetivo deve ser grande o suficiente para gerar tensão
organizacional para seu cumprimento.

47. 47
Objetivos devem ser atingíveis. Embora a tensão deva ser gerada pela busca de todo e
qualquer objetivo, um objetivo que está mais distante do que a capacidade de alcance da
organização é inútil para criar tensão criativa, pois gera desmotivação por parte dos
indivíduos responsáveis por obtê-lo.
Objetivos devem ser mensuráveis. Quando mensurados, os objetivos podem ser utilizados
para determinar o grau sobre o qual resultados esperados foram obtidos. Deste modo, se
tornam úteis para avaliar o desempenho da organização, departamento ou colaborador
individualmente.
Objetivos devem ser temporizados. Estabelecer o quadro de referência temporal no qual os
resultados esperados devem ser obtidos permite que a quantificação de recursos e pessoas
necessárias para o seu devido cumprimento. Também permite a avaliação do progresso no
cumprimento de metas, em relação ao seu prazo estabelecido, facilitando a adoção de medidas
corretivas.
Objetivos devem ser mutuamente consistentes. Se os objetivos não forem consistentes
entre si, as ações definidas para seu cumprimento serão igualmente inconsistentes. Por
exemplo, se o departamento de produção busca reduzir o custo de produção unitária pela
simplificação dos componentes do produto, existirá inconsistência enquanto o departamento
de marketing buscar aumento nas vendas totais por meio da oferta de produtos
personalizados, gerando ineficiência e ineficácia organizacional.
Objetivos de curto prazo devem ser derivados de e consistentes com objetivos de longo
prazo. Objetivos estratégicos são resultados almejados em função da missão e visão
organizacionais. Para os autores, objetivos de curto prazo são alvos de desempenho, com
referência temporal de até um ano, que quando cumpridos contribuem para a consecução de
estratégias de longo prazo.
Schendel e Hofer (apud. MINTZBERG 2004) afirmam que existem dois tipos de
modelos diferentes de formulação de estratégias: aqueles que separam a definição de
objetivos e estratégias e aqueles que as combinam. Segundo eles, os escritores que defendem
a primeira forma são, muito freqüentemente, adeptos daquilo que Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel chamam de “escola do planejamento” (2000, p. 44). Contudo, há poucas evidências

48. 48
na literatura que sustentem a diferenciação clara entre estratégias e objetivos nos diversos
níveis organizacionais (corporativo, de negócio e funcional). O que, de acordo com alguns
autores é dito como objetivo, para outros é estratégia, e a ligação entre as diferentes
estratégias e objetivos é fragilizada pela falta de um arcabouço epistemológico que unifique
os diversos conceitos (MINTZBERG, 2004). Quinn (1999) coloca a estratégia como a
integração dos objetivos, políticas e ações da organização, provendo uma concepção mais
ampliada de estratégia.
Para Kaplan e Norton (2003), uma etapa fundamental na implantação do sistema de
gestão estratégica pelo Balanced Scorecard é esclarecer e traduzir a visão e a estratégia em
objetivos estratégicos, devidamente relacionados em sistemas de causa-e-efeito que permitam
a compreensão da estratégia como um processo integrado, da base organizacional (que no
modelo dos autores é apresentada como a perspectiva de “Aprendizado e Crescimento”) até o
topo (que, em uma empresa com finalidade econômica, será representada pela perspectiva
“Financeira”), passando pelas perspectivas operacional (“Processos Internos”) e de mercado
(“Clientes”). Assim, os autores buscam promover uma visão mais operacional da estratégica,
alinhando os diversos fatores que a compõe de maneira articulada em um mapa estratégico de
clara compreensão (2004), conforme pode ser observado na Figura 9.
Figura 9 – O mapa estratégico pelo Balanced Score Card.
Fonte: adaptado de KAPLAN, NORTON, 2004.
Contudo, nem todas as organizações têm finalidades últimas econômicas, e a literatura
em gestão estratégica historicamente surgiu e foi predominantemente trabalhada sob a égide

49. 49
da perspectiva empresarial. Drucker (apud ANSOFF, 1977) foi pioneiro nesta questão, ao
colocar que os objetivos últimos das empresas deve se relacionar com sua sobrevivência, o
que pode significar, no curto prazo, metas menos audaciosas de desempenho estritamente
financeiro.
Os processos pelo qual os objetivos são estabelecidos são diversos. Eles podem ser
impostos de cima pela alta administração, resultantes de uma síntese de baixo para cima,
fixados por meio de negociação entre as diversas partes interessadas (caracterizado mais
como um processo, então, político) (ANSOFF, 1977; MINTZBERG, 2004). O importante é
que reflitam as metas organizacionais como um todo, atendendo aos interesses das principais
partes interessadas.
Mintzberg (2004) questiona a validade dos objetivos como mecanismos de motivação,
pois fundamentado nos postulados da ciência comportamental, afirma que as pessoas
precisam estar envolvidas na fixação de objetivos próprios para que haja vínculo de
compromisso com seu cumprimento, enquanto tradicionalmente, nas organizações adeptas do
planejamento estratégico, a definição dos objetivos tem sido tratada como um processo top-
down.
Por fim, Quinn (1999) afirma que as estratégias eficientes têm objetivos claros,
decisivos e diretos. A compreensão dos objetivos estratégicos globais por todos os membros
da organização é imperativa, independente se estão alicerçados em metas quantificadas ou
não, pois promove coesão tática (independente das mudanças mais freqüentes nos objetivos
operacionais de curto prazo).
Para fins da presente pesquisa, considerar-se-á como objetivo estratégico a declaração
qualitativa de um conjunto de resultados globais a serem alcançados pela organização, sendo
passíveis, sempre que possível, de avaliação objetiva (quantitativa).
2.2.6 Controle do desempenho estratégico
Para Ensslin e Dutra (2008, p. 198) avaliar o desempenho organizacional consiste em
“atribuir valor àquilo que uma organização considera relevante, ante a seus objetivos
estratégicos, caracterizando em que nível de desempenho ela própria se encontra, com vistas à
promoção de ações de melhoria”. É, ainda, instrumento necessário para a tomada de decisão
inteligente e transparente, pois ajuda a compreender: (i) o que é importante e o que não é; (ii)
quanto falta para alcançar as metas e o benchmarking; (iii) se são e quais são as mudanças
necessárias para alcançar as metas.