Marketing B to B pour praticien

MMaarrkkeettiinngg BB ttoo BB
ppoouurr pprraattiicciieenn
Cours de marketing orienté résolution de
problèmes pratiques
Christophe Faurie

Marketing et stratégie
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Table des matières
Introduction ....................................................................................................................................... 4
Partie I : Marketing ambulatoire............................................................................................................. 5
Préliminaire ........................................................................................................................................ 5
Définition ...........................................................................................................................................5
Démarche proposée ............................................................................................................................5
Marketing ambulatoire.........................................................................................................................5
Survol de la méthode .......................................................................................................................... 6
Préliminaire........................................................................................................................................6
Partie 1 : Présentation du problème ......................................................................................................6
Partie 2 : Stratégie..............................................................................................................................6
Partie 3 : Marketing mix ......................................................................................................................9
Business plan ...................................................................................................................................10
Partie II : Définir une stratégie ............................................................................................................ 11
Définir une stratégie......................................................................................................................... 11
De l’importance de la stratégie ...........................................................................................................11
Comment mener une analyse stratégique ? ..........................................................................................13
La Marque......................................................................................................................................... 16
Préliminaire......................................................................................................................................16
Qu’est-ce qu’une marque ?.................................................................................................................16
Les caractéristiques d’une marque ......................................................................................................17
Stratégie de marque..........................................................................................................................18
Études de Marché.............................................................................................................................. 22
Introduction .....................................................................................................................................22
La segmentation ...............................................................................................................................22
Les outils .........................................................................................................................................24
Précautions et règles de bon usage des études de marché......................................................................27
Conseils pratiques.............................................................................................................................28
Systèmes d’information marketing ......................................................................................................29
Mécanisme d’Achat du marché entreprises ....................................................................................... 31
Introduction .....................................................................................................................................31
Les décideurs ...................................................................................................................................31
Les critères de décision......................................................................................................................32
Stratégie d’attaque d’un compte .........................................................................................................33
Méthodologie d’analyse et de prise de décisions ....................................................................................37
Prospective et marchés en développement rapide ............................................................................ 38
Gouverner c’est prévoir .....................................................................................................................38
L’effet de serre .................................................................................................................................38
Le débat ..........................................................................................................................................38
Que dit la science ? ...........................................................................................................................38
Est-ce la fin du débat ? ......................................................................................................................41
Prospective et définition de stratégie en milieu incertain.........................................................................42
Que retenir ? ....................................................................................................................................44
Partie III : Marketing B to B ................................................................................................................. 45
Préliminaires : quelques concepts fondamentaux ............................................................................. 45
Le marketing mix..............................................................................................................................45
La démarche du marketing.................................................................................................................45
Marketing stratégique et marketing aval ..............................................................................................45
Marketing B to B et marketing grand public (B to C)..............................................................................45
Politique de produit .......................................................................................................................... 47
Préliminaire......................................................................................................................................47
Segmentation et positionnement.........................................................................................................47
Gérer une ligne de produits ................................................................................................................50
Que retenir ? ....................................................................................................................................51
Politique de prix................................................................................................................................ 52
Préliminaire......................................................................................................................................52
La détermination du prix par les coûts .................................................................................................52
Le prix par l’offre et la demande .........................................................................................................54
Stratégie et tactique..........................................................................................................................56
Les spécificités du marché des entreprises ...........................................................................................58
Le prix : une importance moins grande qu’il n’y paraît...........................................................................58
Comment établir un prix ?..................................................................................................................59
Les outils .........................................................................................................................................59

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Stratégie de Communication ............................................................................................................. 60
Pourquoi communiquer ? ...................................................................................................................60
Les effets de la communication ...........................................................................................................60
La communication en B to B ...............................................................................................................61
Bâtir un plan de communication..........................................................................................................62
Les outils .........................................................................................................................................68
Distribution....................................................................................................................................... 69
La distribution des produits ................................................................................................................69
la force de vente...............................................................................................................................69
Un cas particulier de la politique de distribution : Gestion d’une force de vente ............................... 73
Un rôle capital en B to B ....................................................................................................................73
Comment dimensionner la force de vente ? ..........................................................................................73
Management des forces de vente ........................................................................................................74
Que retenir ? Un petit nombre de clients que l’on ne veut pas “ laisser passer ” ........................................77
Partie IV : Contrôle et business plan..................................................................................................... 78
Contrôle............................................................................................................................................ 78
Intérêt.............................................................................................................................................78
Que contrôler ?.................................................................................................................................78
Comment mesurer ?..........................................................................................................................78
Processus d’information .....................................................................................................................78
Construire un Business Plan ............................................................................................................. 80
Pourquoi construire un business plan ? ................................................................................................80
Construire un business plan................................................................................................................80
Les objectifs du business plan.............................................................................................................81

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Introduction
Ce texte a pour but de proposer des méthodologies pour résoudre des problèmes de marketing, c’est-à-dire toutes les
questions qui concernent l’entreprise et son marché.
Les cours de marketing usuels1
sont des compilations d’articles. Ce texte adopte une perspective différente : celle du
dirigeant qui doit résoudre une question concrète.
La méthode proposée veut l’aider à formaliser son problème et à dégager un plan d’action. Elle est basée sur une
constatation : les membres de l’entreprise sont en contact depuis des années avec leur marché, et, plus généralement,
leur environnement concurrentiel ; même s’il est rare qu’ils en soient conscients, ils ont une connaissance qui dépasse
tout ce que peut leur donner la meilleure des études de marché ou le meilleur des consultants ; il suffit donc de leur
apporter la technique d’analyse de cette connaissance pour qu’ils soient capables de mener diagnostic et construction
de plans d’action.
La technique d’analyse proposée consiste en un brainstorming, relativement rapide (jamais plus de 2 jours de travail
pour un très gros problème, tel la construction d’un business plan pour une unité) mais très dense, guidé par des
grilles, qui sont présentées tout au long de ce texte. Ces grilles sont issues de travaux de marketing, livres de cours ou
articles, elles ont été retenues parce qu’elles ont fait la preuve de leur utilité pratique. Chaque chapitre les présente,
les explique et montre comment les utiliser.
Genèse de ce texte
Ce texte est un support de cours donné en entreprise et en dernière année de l’ESCEM. Sa dernière version date de
2004. Son écriture a connu plusieurs étapes. Cette histoire permet de comprendre ce qu’il faut attendre de ce livre et
comment l’utiliser.
En 1989, j’ai été nommé à la direction de la stratégie de Dassault Systèmes, qui est aujourd’hui le leader mondial du
marché de la CFAO. Dassault Systèmes était alors une start up. J’étais responsable de l’offre produit FAO (Fabrication
Assistée par Ordinateur). J’ai constaté qu’il me manquait un cadre systématique pour guider mon travail.
Jusqu’ici la stratégie de la société avait consisté en l’expression de visions technologiques. Je pensais qu’il fallait partir
des besoins du marché. Puis en déduire un plan d’action marketing et produit. En ce qui concerne le marketing, j’ai
trouvé un cadre de référence dans Marketing industriel, d’Armand Dayan. Mais ce n’était pas suffisant, il fallait montrer
que mes propositions de nouveaux produits avaient une rentabilité correcte. Pour cela, j’ai utilisé la méthode de
« business planning » de Microeconomics d’Edwin Mansfield. Ceci a débouché sur une méthode que j’utilise toujours
pour écrire les « business plan » de start up.
La première version de ce texte résulte de mon arrivée, en 1994, à la direction du marketing de la société AIF (elle
appartient maintenant au groupe Dekra). On m’a demandé de former les directeurs régionaux de la société,
nouvellement nommés, à leur fonction. J’ai bâti un cours de deux jours, en m’appuyant, principalement, sur deux
livres de référence : KOTLER, Philip, Marketing Management (Prentice Hall), que j’avais étudié à l’Insead l’année
précédente, et Industrial Marketing de Reeder, Brierty et Reeder (Prentice Hall), que j’ai découvert à cette occasion.
La dernière grande évolution de ce texte provient de mon passage dans le groupe MV2, un cabinet d’études de marché
ayant une spécialité BtoB. C’est à cette époque que j’ai écrit son chapitre concernant les études de marché.
Par la suite ce texte m’a servi de support de cours en dernière année d’école de commerce (ESCEM), et en entreprise,
à chaque fois dans le cadre de séminaires de deux jours. Le principal ajout de cette période est la question de la
stratégie en environnement incertain.
A partir de 2002, le sujet de la conduite du changement m’a occupé de plus en plus. Ce qui m’a amené à m’y consacrer
à plein temps à partir de 2004, et à laisser de côté le marketing et la stratégie.
Qu’est-ce qui a vieilli, dans ce texte ? Les exemples, en premier lieu. Du fait de l’ambition pratique de cet ouvrage, il
y en a beaucoup. Et, pour être utiles, ils demanderont au lecteur de se replacer au temps où ils ont été écrits.
Sinon, c’est le chapitre concernant les études de marché qui a pris le plus gros coup de vieux. Internet et la téléphonie
mobile ont été, sans doute, fatals aux études de marché traditionnelles. Cependant, ce qu’il y a de fondamental dans
ce chapitre important, lui, n’a pas changé.
1
cf. Marketing Management, Philip Kotler

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PPaarrttiiee II :: MMaarrkkeettiinngg aammbbuullaattooiirree
Préliminaire
Définition
Marketing signifie mettre (lancer) sur le marché. Si l’on veut être un peu plus savant on peut dire que le marketing est
l’optimisation de la relation entre une entreprise et son marché, compte-tenu 1) de la stratégie de cette entreprise, 2)
de ses contraintes.
En fait, un problème de marketing a trait à tout ce qui est lié au marché : quel produit ? quel prix pour ce produit ?
comment communiquer ? comment vendre ? etc.
Démarche proposée
Ce texte propose une démarche très simple pour attaquer un problème de marketing :
Définir une stratégie : c’est à dire chercher à comprendre ce que l’on veut vraiment faire et quels objectifs on
peut et l’on veut atteindre ;
Ce travail demande
• D’analyser son environnement concurrentiel
• D’analyser les caractéristiques de son entreprise
• De faire un minimum d’exercice de prévision
Ensuite, on passe à la mise en œuvre de cette stratégie, c’est à ce point que l’on peut attaquer la question de
marketing qui nous préoccupe et définir un plan d’action opérationnel ;
Il faut alors prévoir un plan de contrôle de la mise en œuvre de ce plan et de l’atteinte des objectifs.
Le « business plan » est la « feedback loop » nécessaire à l’exercice.
Ce document présente des séries de grille qui ont pour objet 1) d’attaquer la question à résoudre par différents angles
de manière à faire germer des idées utiles 2) de servir d’aide mémoire afin d’éviter les outils.
En fait, elles sont le moyen de se demander la même chose de différentes manières, et ce que nous cherchons est à
la fois simple et compliqué : c’est 1) ce qui constitue notre motivation et 2) ce qui fait notre réel avantage
concurrentiel. Une fois ceci trouvé, tout le reste en découle de manière immédiate.
Marketing ambulatoire
Ce travail peut être mené lors d’une séance d’une demi-journée, pour un problème simple, à 2 jours pour une question
qui peut-être complexe : construction de la stratégie, du marketing et du business plan d’une nouvelle entreprise ou
d’une unité d’une entreprise existante.
L’objectif de la séance est de réaliser un « brainstorming ». Pour travailler dans de bonnes conditions, il faut un
animateur et le moyen de pouvoir noter les idées qui germent à la volée. Il faut aussi une équipe représentative de
l’ensemble des horizons de l’entreprise. Un regard extérieur est souvent utile, mais non indispensable.

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Survol de la méthode
Préliminaire
Ce qui suit est un résumé des principaux éléments de ce texte, il donne une grille permettant d’attaquer quasiment
n’importe quel type de problème.
Chacun des points présentés ici sera développé dans les chapitres suivants.
Partie 1 : Présentation du problème
Préparation
Pour que cette partie ne dure pas trop longtemps (mais, attention : elle est très importante), il faut qu’il y ait eu un
minimum de préparation préliminaire, à partir des grilles ci-dessous.
Mission, vision, etc.
Une première grille permettant de se poser des questions utiles :
Mission Raison de vivre de l’entreprise
Vision La prochaine étape désirée : aspiration.
But Définition de l’objectif à atteindre.
Objectif chiffré Quantification de l’objectif à atteindre.
Compétences clés
ou Core
competencies
Ressources, processus, savoir-faire… qui donnent à l’entreprise un avantage compétitif.
Stratégies Directions à long terme.
Architecture
stratégique
Combinaison des ressources, processus, savoir-faire ayant pour but de réaliser la stratégie.
Contrôle Suivi : évaluer l’efficacité des stratégies et des actions, les modifier si nécessaire.
Facteurs clés de succès, facteurs critiques de risque
Il est souvent difficile de définir ce que l’on veut faire dans la vie, par contre, il est rare que l’on ne sache pas ce que
l’on doit absolument faire / éviter de faire si l’on veut réussir.
Analyse interne ou forces / faiblesses
C’est un autre moyen de se demander quelles sont nos compétences clés, ce qui nous donne un avantage
concurrentiel.
La méthode la plus simple est de se demander si l’on ne réussit / rate pas systématiquement les mêmes choses (par
exemple contacts commerciaux dans certaines occasions). Un moyen efficace pour ce faire :
présenter un exemple du réussite « remarquable » (de quelque chose que l’on aimerait répéter)
présenter un exemple d’un échec à répétition (typique de ce qui ne marche jamais)
Travail de groupe à la recherche des « invariants » de ce qui marche / ne marche pas.
Conclusion
Cette étape doit permettre de commencer à cerner ce qu’a véritablement envie de faire l’entreprise (mission / vision)
et ce pour quoi elle est efficace (core competencies).
Partie 2 : Stratégie
Buts poursuivis
À partir de ce qui doit se dégager comme ce qu’à envie de faire le sujet et ses compétences clés, il faut maintenant
arriver à trouver un positionnement optimal à ce savoir-faire.
Analyse de Porter
Selon Porter, l’entreprise est prise entre
ses concurrents,
les « nouveaux entrants » qui veulent pénétrer le marché,
les produits de substitution qui risquent de le faire disparaître,
ses clients qui essaient d’obtenir les prix les plus bas et
ses fournisseurs qui veulent lui imposer les prix les plus élevés.
Le travail d’analyse consiste donc, simplement, à décrire avec le plus de rigueur possible (mais en veillant à ne pas
s’enliser dans les détails et à perdre de vue les enjeux essentiels) chacun de ces postes.

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Attention : il ne s’agit pas d’une simple description, mais d’une modélisation : Porter cherche les forces souterraines
qui modèlent et modèleront « l’environnement concurrentiel » de l’entreprise (sa « logique »). En particulier, cette
analyse est dynamique (d’où la notion de « force »), c’est-à-dire que l’on cherche à distinguer les tendances qui sont
à l’œuvre : les « barrières à l’entrée » qui protègent le marché, les « barrières à la sortie », qui vont, éventuellement,
rendre les concurrents en place plus ou moins âpres à la défense de leur part de marché, les mouvements qui
façonnent fournisseurs et marchés, ceux-ci pouvant, par exemple, être dans une phase de concentration, qui va
réduire le pouvoir de négociation de l’entreprise.
À partir de cette analyse externe, Porter définit trois stratégies possibles : avoir les coûts les plus bas, se
différencier ou chercher une « niche ».
Analyse de la cellule d’achat
Le métier de consultant a pour caractéristique d’être du « B to B », qui obéit à des lois spécifiques, en termes de prise
de décision. C’est un autre moyen d’analyser le problème : chaque compte est un nouveau marché.
Centre (ou cellule) d’achat
Il est rare qu’une seule personne soit à l’origine de la décision d’achat, on parle de “ centre d’achat ”. Le centre d’achat
est un ensemble informel de personnes ayant une importance dans la décision d’achat. Quelques rôles
caractéristiques au sein du centre d’achat :
Décideurs ils ont le dernier mot dans le choix final, c’est eux qui « signent ».
Conseillers ils suggèrent le choix d’un produit ou d’un fournisseur
Prescripteurs ils définissent les caractéristiques techniques du produit à acheter. Ils peuvent être à l’extérieur
de l’entreprise (administration, syndicats professionnels, journalistes, etc.).
Acheteurs Ce sont des professionnels des achats. Ils informent les différents services sur les possibilités du
marché, ils sélectionnent les fournisseurs et négocient les commandes
Filtres ils contrôlent (filtrent) l’information qui circule entre les autres membres du centre d’achat et les
fournisseurs potentiels. Ils ne laissent passer que ce qui est conforme à leurs intérêts
Utilisateurs.
Types de décideurs
Le type de décideur évolue au cours du temps. Pour une nouvelle technologie ayant une importance majeure
pour l’entreprise, le décideur sera le P-DG de la société assisté d’équipes techniques. Cependant au fur et à mesure que
la technologie se banalise, que sa fiabilité s’améliore, l’achat devient de plus en plus facile et les acheteurs prennent le
pouvoir.
Les personnes les plus importantes dans la décision finale :
RISQUE
Fort Faible
Complexité Forte Dirigeants et techniciens Techniciens
Technique Faible Dirigeants Acheteurs
Les critères de décision
Objectifs Un décideur poursuit différents types d’objectifs que l’on peut classifier ainsi :
Objectifs orientés entreprise. Critères pragmatiques de décision : prix, qualité, service,
réactivité, etc.
Objectifs personnels. Aspirations personnelles des membres du centre d’achat.
Besoin
perçu
Perception par chaque membre de la cellule d’achat de son besoin (à distinguer du besoin réel).
Un des principaux moteurs de l’achat B to B est la peur du risque. Ce risque peut être
Technique, lié aux conséquences d’un mauvais choix.
Psychologique : peur de réactions négatives de la part d’autres membres de l’entreprise.
Plus l’incertitude est grande quant à ce qu’est un choix correct, plus les conséquences d’une erreur sont
importantes et plus le « risque perçu » est élevé.
Risque
perçu
Comment un
acheteur
réduit-il le
risque perçu?
Biais en faveur des leaders de marché
Biais en faveur des fournisseurs en place
Répartition des achats sur plusieurs fournisseurs
Références

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Les types d’achat
Nouvel achat Il s’agit de l’achat d’un
produit/service nouveau.
Le nouvel achat est une activité complexe qui requiert la collecte d’une
grande quantité d’informations et la résolution d’un problème souvent
difficile.
le centre d’achat est :
très incertain au sujet de ses choix et des solutions possibles,
plus intéressé par une bonne solution que par un prix faible,
plus favorable aux fournisseurs extérieurs qu’à ceux en place,
plus influencé par les services techniques que par les achats.
Réachat sans
modification
Il s’agit du renouvellement
d’un contrat sans
modification
Aussi longtemps que des critères de décision sont satisfaits, il n’y a pas de
changement de fournisseur
Réachat
modifié
les décideurs estiment que
des améliorations sensibles
(qualité, coût) pourraient
être obtenues d’une
réévaluation des offres du
marché.
Cette remise en concurrence leur demande un effort d’information et de
sélection.
Le moteur de la remise en cause du fournisseur est souvent le fait qu’il a
suscité le mécontentement du client
Processus de décision et stratégies du tenant face au prétendant :
Phase Fournisseur en place Prétendant
Le fournisseur qui apparaît à cette phase a un avantage déterminant sur ses concurrents.
Un moyen d’intervenir à cette étape : la communication.
Identification du
besoin
Il possède un avantage déterminant.
Dans le cas d’un réachat, il y a intérêt à coller aussi prêt
que possible aux critères de décision du client et à
éviter tout mécontentement, pour échapper à un
réachat modifié.
Développer un réseau d’information pour repérer
les raisons qui pourraient permettre de pousser le
client vers un réachat modifié.
Il faut une proposition solide et une réputation de
fiabilité.
Se faire accepter comme conseiller.
Stratégie du fournisseur : orienter la recherche du client dans une direction favorable en donnant des
informations qui simplifient sa tâche.
Le facteur clé de succès : réputation
Détermination
des
caractéristiques
du produit
Contrôler la réflexion pour rester dans le réachat sans
modification.
Au cours de son travail avec le prospect, prouver que
l’on est fiable et de bon conseil en cas de difficulté.
Mettre l’accent sur son savoir faire et répondre
rapidement à toute demande d’information.
Celui qui a su susciter le besoin ou le détecter tôt a un avantage : il connaît les membres du centre d’achat
et ce qui les pousse, il peut influencer le cahier des charges.
Description des
caractéristiques
du produit il est impératif d’identifier les décideurs.
Recherche et
sélection des
fournisseurs
Démontrer sa capacité à satisfaire le besoin. Dans le cadre du réachat modifié, prouver que l’offre permet des
améliorations significatives par rapport à la solution actuelle.
Étude des
propositions
Comprendre les détails exacts du besoin du client et leurs importances relatives (essentiel, souhaitable ou
accessoire), fournir une forte assistance technique.
Sélection du
fournisseur
Commande
Évaluation du
fournisseur
Si le fournisseur ne donne pas satisfaction, ses concurrents peuvent être contactés.
Matrice BCG
Le mélange de ces analyses interne et externe va donc amener à des hypothèses de stratégie. En fait, il est rare que
les analyses interne et externe ne donnent pas plusieurs idées. La personne a donc un portefeuille d’activités
(existantes, à développer ou à l’état de projets) mais des ressources limitées : où doit-elle investir ? Le BCG propose
la matrice suivante :

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Forte part de marché Faible part de marché
forte croissance Vedette Dilemme
faible croissance vache à lait Poids mort
Gérer son portefeuille d’activités c’est : se débarrasser des poids morts et investir dans les dilemmes pour qu’ils
deviennent des vedettes puis, lorsqu’elles ont fini de grandir, des vaches à lait qui permettent d’alimenter les autres
domaines d’activité et de développer suffisamment de vedettes pour assurer l’avenir de la société.
Partie 3 : Marketing mix
Introduction
Dans cette phase on entre dans la construction d’un plan opérationnel. Définir son « marketing mix », consiste à
définir son offre produits / services, son prix, ainsi que ses politiques de communication et de distribution. En fait, en
B to B, tout ceci est fortement lié : le contact « d’homme à homme » est déterminant ce qui lie communication et
distribution, de même l’argumentaire de vente (communication / distribution) correspond à la description du produit
dont le prix n’est qu’une caractéristique.
Ce qui suit se concentre sur la définition d’une politique de communication :
Communication
Définition de
la cible visée
Cf. analyse de la cellule d’achat
Définition des
objectifs
L’idée est de positionner les décideurs visés par rapport à une grille du type « hiérarchie d’effets »,
puis de se demander où on veut les amener dans cette grille. La suite consiste à rechercher les moyens
pour ce faire.
Une grille « hiérarchie d’effets ». Avant d’acheter, il faut :
que le client sache que le produit existe
qu’il aime ce qu’il en connaît
qu’il pense que le produit peut être préférable à ses concurrents,
qu’il ait envie de l’acheter,
qu’il veuille connaître le produit
que le produit soit disponible
enfin, qu’il « passe à l’action »
Définition du
message
Il y a plusieurs niveaux de message :
Accroche : le message peut être rationnel, émotionnel ou moral. Sa formulation doit tenir compte de
3 phénomènes :
Exemples d’idées permettant de rendre le message efficace
Attention sélective Gros titres promettant une “ récompense ”
Distorsion sélective Simplicité, clarté, répétition : essayer de faire passer les points principaux
Mémoire sélective Rechercher l’approbation
Argumentaire commercial : le client recherche des informations techniques.
Choix des
médias
L’effet pull = attirer le client Communication à distance : publicité, marketing direct....
push = amener le client à tester le
produit.
Promotions et du commercial.
La publicité permet de bâtir la notoriété d’un produit, d’en faire connaître les caractéristiques
principales, éventuellement d’en donner une bonne image. Cependant, la complexité des produits
techniques s’accommode assez mal d’une présentation courte.
La communication semble fonctionner en 2 temps, d’abord, elle atteint un leader d’opinion, puis il la
transmet ensuite à des personnes moins actives. Pour cette raison, la publicité vise principalement ces
« leaders ».
Les canaux de communication peuvent être de deux sortes :
Personnels : interaction directe, elle se concentre en général sur les leaders d’opinion ou essaie
d’en créer.
Non personnels
Médias :
journaux techniques
annuaires
mass média
marketing direct
salons
cadeaux et « customer entertainment »

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Budget
Allocation du
budget
suivant les différents médias
Mise en
œuvre
Contrôle
Distribution
Plus l’importance du client est grande, moins elle doit être déléguée.
Une grille d’analyse :
Analyse des attentes du client
Objectifs du réseau et contraintes
Évaluer chaque opportunité
Sélectionner les membres du réseau
Les motiver
Évaluer leurs résultats
Faire évoluer le réseau
Prix
Une liste de questions à se poser :
La stratégie, les valeurs,... de l’entreprise
Sa tactique relative au produit considéré
Les contraintes techniques qui peuvent avoir une conséquence sur la tactique marketing : la capacité de
production. (Il peut être dangereux de promettre ce que l’on ne peut tenir) ; une éventuelle difficulté à mettre
en place une distribution adéquate
Le « prix du marché », qui est le prix que pourrait payer le marché cible pour le produit
• Chiffrage des bénéfices qui peuvent être tirés de son utilisation (c’est une partie de l’argumentaire de
vente).
• Prix pratiqués par la concurrence, sa stratégie, ses réactions possibles. Nouveaux entrants et substitution
• La phase du cycle de vie du produit :
Lancement (prix élevé rassurant).
Croissance.
Maturité (prix seul élément de différenciation).
• La conjoncture économique. (En cas de ralentissement des affaires, les fournisseurs sont pressurés.)
Coûts et la durée de retour sur investissement suivant différents scénarios, etc.
Produit
Idées principales d’une gestion de gamme de produits :
Analyser la ligne de produits (segmentation et positionnement)
Faire évoluer la ligne de produits
Moderniser la ligne de produits
Mettre en avant des produits
Investir
En particulier, la stratégie de gamme est un concept intéressant :
Entrée de gamme : attire le client (permet de pénétrer un compte)
Haut de gamme : apporte de la crédibilité à l’offre.
Business plan
Une fois ce travail effectué, il s’agit de s’assurer que le plan d’action est solide, c’est-à-dire qu’il permet d’atteindre la
rentabilité. Il faut alors :
Estimer les revenus annuels
Estimer les coûts annuels
Actualiser ces sommes et en faire la somme
Ce qui donne la valeur actualisée nette du projet.

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PPaarrttiiee IIII :: DDééffiinniirr uunnee ssttrraattééggiiee
Définir une stratégie
De l’importance de la stratégie
Peu de responsables se demandent, avant de prendre une décision, quelle est la stratégie de leur entreprise. C’est
dommage :
Il y a quelques années, une grande entreprise disposant d’un réseau de vente direct a décidé d’ajouter à ses canaux
de distribution des partenaires externes (notamment grande distribution).
Pourtant, ses unités opérationnelles, dont dépendaient les forces de vente directes n’ont pas changé l’organisation de
leur travail. Elles ont même considéré que les accords obtenus par les nouveaux distributeurs était un “ coup de
poignard dans le dos ”, et qu’il était de leur devoir de les faire capoter.
Pourtant la stratégie du siège était justifiée : compte tenu du salaire des commerciaux et de la dispersion de leur
marché, l’organisation de vente traditionnelle ne permettait pas d’atteindre la rentabilité ; que les forces de ventes
directes devaient se concentrer sur environ 5% du marché, à très fort potentiel (60% du CA), leaders technologiques
mécontents de la totale absence de support reçu de l’entreprise, et laisser les autres clients, extrêmement coûteux à
suivre en direct, à la distribution indirecte, qui devait être “ pilotée ” par les organisations régionales. Il n’y avait donc
pas conflit d’intérêt, bien au contraire.
Le centre d’appel technique d’une société commercialisant des produits dont la disponibilité doit être permanente
(multimédia) était devenu une des préoccupations de sa direction générale. Le taux de prise de téléphone tombait
régulièrement à 30% (i.e. 70% des appels étaient abandonnés avant d’avoir reçu une réponse) et l’on soupçonnait que
l’important taux de résiliation constaté pouvait provenir de ce service client défectueux.
L’audit du système a révélé, que le principe fondateur du centre d’appel avait été : “ ceux qui appellent sont en panne,
ils peuvent donc attendre ”.
Le centre d’appel a été réorganisé en partant de la constatation qu’il était crucial, pour la survie de cette entreprise
vendant une “ quasi commodité ” peu rentable, de faire tout pour ne pas perdre de clients. Ce qui a conduit à améliorer
leur suivi interne et à remplacer un ACD (qui ne fonctionnait pas !). Parallèlement, la motivation des équipes a changé
du tout au tout : de réprouvées, elles sont passées au statut de “ commando avancé ”. En 2 mois, le taux de
décrochage passait à 95% sans augmentation d’effectifs et avec réduction des frais de fonctionnement.
On a demandé un jour à un responsable du marketing pourquoi il n’avait pas cherché à réduire ses investissements
jugés “ luxueux ”, alors que les nouveaux actionnaires de son entreprise avaient fixé à sa direction générale, comme
condition implicite de son maintien, l’objectif de prouver que la société pouvait être rentable (ce qui n’avait jamais été
le cas à ce jour).
Sa réponse : “ on m’a donné un budget, je le dépense ”.
La stratégie et son vocabulaire
Le vocabulaire du management stratégique2
:
Mission. La “ raison de vivre ” de la société (en accord avec les valeurs et attentes des “ stakeholders ” :
employés, actionnaires, clients, fournisseurs)
Vision La prochaine étape désirée : aspiration de l’organisation
But. Définition de l’objectif à atteindre
Objectif chiffré. Quantification de l’objectif à atteindre
Compétences
clés3
Ressources, processus, savoir-faire… qui donnent à la société un “ avantage compétitif ”
Stratégies. Directions à long terme
Architecture
stratégique.
Combinaison des ressources, processus, savoir-faire ayant pour but de réaliser la stratégie
Contrôle. Suivi : évaluer l’efficacité des stratégies et des actions, les modifier si nécessaire
Cette terminologie peut sembler universitaire et abstraite. C’est pourtant un outil de travail très utile. Voici une
métaphore pour en faire appréhender le sens :
Le pilotage d’une entreprise s’apparente à une course transatlantique en solitaire :
2
Exploring Corporate Strategy, Johnson et Scholes, Prentice Hall.
3
Core competences en anglais

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Avant de s’engager dans une telle course, le participant s’est progressivement rendu compte qu’il avait une passion
pour la voile, qu’il était capable de parcourir de grandes distances en solitaire, et, de plus, qu’il était un des meilleurs
mondiaux dans ce domaine. Ces caractéristiques distinctives sont ce que Hamel et Pralahad appellent, pour une
entreprise, « compétences clés ». Surtout, il se rend compte qu’il ne peut pas vivre autrement que sur un bateau, en
course. Il a trouvé sa “ mission ”.
Il est probable, que simultanément à cette prise de conscience, va se former un projet, qui petit à petit va devenir une
obsession, par exemple gagner la transatlantique Québec Saint Malo ou la course autour du monde en solitaire. C’est
ce que l’on appelle une “ vision ”.
S’il n’a pas de fortune propre, notre navigateur devra trouver des sponsors. Ses capacités de marin seront importantes
(ses “ références ”, les courses qu’il a gagnées), mais ce qui le sera plus encore sera sa capacité à identifier la bonne
“ cible ” (les sponsors) et à lui “ vendre ” son projet. Il est donc probable que ce ne sera pas systématiquement le
meilleur marin qui décrochera le plus gros budget4
. Le parallèle avec le monde des affaires est évident.
Enfin, s’il a passé toutes ces étapes, notre navigateur solitaire devra gagner la course. Sa stratégie sera de relier
Québec à Saint Malo, il prendra une option de course (tactique), qu’il déterminera en fonction de ses prévisions météo,
mais aussi des capacités de son bateau et de ses forces et faiblesses (cf. compétences clés). Cette option initiale peut
déterminer l’issue de la course. Cependant, plusieurs bateaux font généralement le même choix. La différence se fera
alors sur les “ opportunités ” (masses d’air) qui se présentent, toujours en jouant au mieux sur ses caractéristiques
propres.
On peut espérer que cette course aura permis à notre homme de mieux se connaître (c’est-à-dire d’avoir une
perception plus fine de ses compétences clés) et d’adapter ses projets à cette nouvelle connaissance. Dans le monde
des entreprises, les “ post mortem ” de projets sont rarement réalisés. Si bien qu’elles répètent les mêmes erreurs,
jusqu’à ce qu’une menace sérieuse les force à se remettre en cause.
À noter que “ l’envie ” est, dans le monde des affaires comme dans celui des loisirs, un moteur extrêmement puissant,
pourtant régulièrement sous-estimé. Un exemple :
Une société de capital risque est dans la phase finale d’évaluation d’un spécialiste de la Vidéo à la Demande. Bien que
le dossier soit quasi idéal : plusieurs années d’existence, fonds propres importants, compétences excellentes, équipe
de direction aguerrie et références internationales exceptionnelles, quelque chose chiffonne les investisseurs. Ils se
rendent compte que la société, bien que spécialiste du logiciel, construit ses propres PC et réinvente systématiquement
tous les matériels qui se trouvent sur son chemin. Et si son intérêt n’était pas de gagner de l’argent mais d’atteindre
une haute perfection technique ?
De l’importance de la différenciation
Gary Hamel dans une interview donnée à MM.Coureil et Kurtzman du cabinet Booz Allen5
constate la “ cécité ” des
entreprises “ pour ainsi dire génétique…, et qui est un problème plus profond que la simple inefficacité ”. La cause du
mal est “ le refus ou l’incapacité de regarder au delà de ce dont on a l’expérience…les consensus tacites ” dus au fait
que leurs idées viennent des mêmes sources : “ tout le monde va aux mêmes salons, consulte les mêmes magazines
professionnels et les mêmes experts. Les entreprises échangent leurs cadres… et les cabinets de conseil colportent les
mêmes principes de base… ”.
“ Dans un premier temps, le consommateur bénéficie certes de cette guerre des prix, mais il y perd le bénéfice de
l’innovation. Si il doit en remercier quelqu’un, ce ne sont pas les grandes surfaces, mais les cabinets de conseil en
management ”.
Boeing et Airbus
On oublie parfois que Boeing a été construit sur une série de paris risqués. Avant la guerre de 14, le fondateur de la
société, qui avait bâti une fortune dans l’exploitation des forêts autour de Seattle, se prend de passion pour l’aviation,
il y investit sa fortune, et après de multiples aléas finit par établir une activité viable. À la fin de la guerre de 40, alors
que Douglas domine le marché de l’aviation civile, Boeing perçoit l’intérêt du turbo propulseur pour l’aviation civile.
C’est le 707. Cette vision stratégique, que personne ne partage, permet à Boeing de prendre une position de leader.
À la fin des années 60, Boeing juge qu’un très gros porteur, le 747, est nécessaire. Aucune compagnie aérienne n’est
prête à s’engager. Le projet est initialement un flop retentissant : l’avion n’arrive pas à voler. Boeing doit remettre en
cause son fonctionnement (le personnel est divisé par 3) et passe une nouvelle fois à côté de la faillite. Le 747 va
donner à Boeing un monopole qui durera 25 ans.
Aujourd’hui, Airbus fait jeu égal avec Boeing. Il est difficile d’en connaître exactement les raisons. Cependant, on peut
constater que Boeing n’a pas cru au potentiel de l’A300 ni à la possibilité technique de développer sur une base
commune des avions qui puissent être à la fois quadri et bi moteurs (A340 et A350). L’A380 est proposé par Airbus,
non par Boeing. Boeing est-il devenu, comme l’a été avant lui MDD, un suiveur ?
Comme le montre Michael Porter (voir plus bas), lorsque l’on fait comme les autres, le seul critère de choix du
consommateur est le prix. Dans ces conditions, seul le leader par les coûts peut survivre. Le premier travail d’une
entreprise est donc d’aller chercher “ dans ses tripes ” ce qu’elle est la seule à savoir faire, le domaine dans lequel elle
gagne à tous les coups.
4
Il y a une incompatibilité naturelle entre tempérament de solitaire et talent de communiquant.
5
Quelle entreprise demain, Coureil et Kurtzman, MAXIMA

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Bien entendu, il ne sert à rien d’avoir un talent qui n’est pas exploitable, i.e. pour lequel il n’y a pas de marché. Mais
ce n’est qu’une préoccupation secondaire par rapport à la recherche de sa “ différence ”.
Le pionnier d’un secteur de l’électronique professionnelle et grand public, s’est trouvé après une dizaine d’années
fastes et insouciantes à la limite de la faillite, réalisant moins d’un 100ème
du Chiffre d’affaires du leader américain,
dépassé même par des concurrents nationaux partis plus tard.
Or, contrairement aux certitudes de ses fondateurs, la société avait une excellente réputation technique (ils se
pensaient dépassés et investissaient toute leur énergie dans ce domaine) mais avait une organisation commerciale
d’une inefficacité seconde à aucune (ils se croyaient des commerciaux nés).
Ils ont décidé de s’orienter progressivement vers la prestation de services techniques.
En pratique, la détermination de ses compétences clés se fait par une suite “ d’expériences ”, par confrontation avec
la réalité. En bref, on détermine en même temps ce que l’on sait mieux faire que les autres et le domaine (marché)
dans lequel ces compétences sont utiles.
Comment mener une analyse stratégique ?
Les principes
Avant toute stratégie, il faut donc essayer de comprendre pour quoi la société est douée (produire à un coût faible,
innover, vendre, etc.), ce qu’elle a “ envie de faire ”. Ceci permet d’employer au mieux ses forces pour s’imposer face
à la concurrence.
Il est aussi important d’identifier son “ métier ”. Mais une définition trop étroite peut être dangereuse.
Il n’existe pas de méthode permettant de déterminer de manière imparable la meilleure stratégie. Par contre, on ne
peut y arriver si on ne fait pas un minimum de travail de préparation. L’idée est simple : faire une analyse externe
et une analyse interne, et combiner les deux pour essayer d’identifier un ou plusieurs domaines dans lesquels on a des
chances de gagner (et on a envie d’aller).
On appelle classiquement cette analyse “ SWOT ” : en Français : Forces / faiblesses (= analyse interne), risques /
opportunités (= analyse externe).
Paradoxalement, pour être réussie, ce travail demande à la fois un grand soin du détail, une analyse en profondeur,
tout en devant impérativement déboucher sur une modélisation “ opérationnelle ” (donc simple) qui puisse guider
l’action de tous.
De même que l’équation de Newton permet de calculer de manière satisfaisante le mouvement des corps célestes, une
étude stratégique doit apporter une modélisation “ lumineuse ” du problème traité.
Pour le distributeur international d’un logiciel de CAO, le module d’aide à la programmation de robots ne correspond plus au
besoin du marché. Il propose de l’abandonner, de supprimer le département de robotique et de monter un partenariat avec
un spécialiste du domaine. Ceci est conforté par la désillusion générale vis-à-vis de la robotisation, qui se fait jour en cette
fin des années 80. La relation entre l’éditeur et son distributeur est tendue.
L’analyse des chiffres montre de ventes fortement croissantes, d’où vient la contradiction ? Une étude résultant en un
rapport de plusieurs dizaines de pages donne la conclusion suivante : il n’y a pas un mais deux marchés.
Dans les années 80 des industriels précurseurs (aéronautique et automobile) ont acheté le module de robotique, parce qu’il
était peu coûteux et fourni avec le logiciel de CAO, référence du marché. Avec l’expérience, ils ont mesuré ses limites (d’où
l’opinion du réseau de distribution). Une deuxième génération d’industriels (souvent des sous-traitants) répète ce processus
(d’où la progression des chiffres). Le marché offre 2 opportunités. D’une part les grands clients ne sont pas satisfaits des
solutions concurrentes, trop coûteuses ; une montée en puissance progressive des fonctionnalités du logiciel permet de les
éliminer d’un marché riche. D’autre part, le potentiel du Japon est énorme, mais demande des logiciels dont les prix soient
conformes à ceux des robots locaux (peu élevés). D’où la présentation d’un plan d’évolution des fonctionnalités “ de base ”
permettant de rattraper rapidement l’avance de la concurrence (en fait, la multitude de fonctionnalités offertes par celles-ci
ne sont que des tentatives imparfaites de répondre à un besoin unique, auquel un partenaire offre une solution d’une grande
élégance), de les compléter par des modules apportés par des partenaires et de conclure des alliances avec des fabricants de
robots notamment japonais.
L’éditeur de logiciel réalise qu’une de ses “ core competences ” est d’être un généraliste : il doit maîtriser les fonctions de
base, mais s’appuyer sur des partenaires pour proposer une offre “ métier ”. Désormais, il va considérer son logiciel comme
une plate-forme et l’ouvrir à d’autres éditeurs.
Une analyse stratégique amène à formuler des hypothèses, qui doivent ensuite être testées, ce qui permet de les
améliorer, etc.

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L’analyse externe : l’analyse de Porter
Une approche consiste à découper le problème suivant la méthode proposée par Michael PORTER (éventuellement en
ajoutant l’influence externe d’acteurs tels que les gouvernements). Suivant Porter, l’entreprise est prise entre :
ses concurrents,
les “ nouveaux entrants ” qui veulent pénétrer le marché,
les substituts qui risquent de le faire disparaître,
ses clients qui essaient d’obtenir les meilleurs prix,
ses fournisseurs qui essaient de lui imposer les prix les plus élevés.
Porter définit 3 stratégies possibles :
Avoir les coûts les plus bas.
Se différencier.
Chercher une “ niche ”, où l’on aura un avantage par rapport à la concurrence.
L’analyse interne
L’analyse interne se fait traditionnellement en recherchant les “ forces et faiblesses ” de la société.
Une bonne méthode pour y arriver est d’interviewer un échantillon représentatif de la société ainsi que quelques uns
de ses clients et de les faire parler de leurs bonnes et mauvaises expériences. Petit à petit, on voit apparaître une
image des “ grands invariants ” de la société, de ce qu’elle réussit et de ce qu’elle rate systématiquement.
Un fabricant informatique se rend compte, en cherchant à comprendre pourquoi il n’arrive pas à entrer sur un nouveau
marché, qu’il a une notoriété quasi nulle chez les décideurs, ce qui bloque son entrée dans les appels d’offre de haut
niveau.
Une action de communication est décidée. Cependant tous les messages essayés sont éliminés par les pré tests de
communication : le marché est saturé par la publicité des concurrents de la société et ne trouve rien de remarquable
dans son discours.
Dans des entretiens menés auprès des personnels de la société, réactivité (excuse d’une certaine désorganisation) et
expertise technique exceptionnelles reviennent sans arrêt. Une proposition de publicité qui suscite (totalement par
hasard) l’évocation de ces thèmes trouve un très fort écho auprès de l’échantillon de dirigeants réuni pour un test :
c’est le moyen de se différencier des concurrents.
Cette “ première approximation ” est ensuite raffinée par confrontation avec la réalité.
Répartir ses ressources : l’analyse de portefeuille
En fait, il est rare que l’analyse interne et externe ne donne pas plusieurs idées. L’entreprise a un portefeuille
d’activités mais des ressources limitées : où doit-elle investir ?
Plusieurs méthodes ont été développées pour ce faire, la plus ancienne est celle du BOSTON CONSULTING GROUP, son
principe illustre le mécanisme des approches apparentées. Le BCG propose la matrice suivante :
Forte part de marché Faible part de marché
forte croissance vedette dilemme
faible croissance vache à lait poids mort
Gérer son portefeuille c’est se débarrasser des poids morts et investir dans les dilemmes pour qu’ils deviennent des
vedettes, celles-ci passant, lorsqu’elles ont fini de se développer à l’état de “ vaches à lait ”, qui permettent d’alimenter
les autres domaines d’activité, de développer suffisamment de vedettes pour assurer l’avenir de la société.
En pratique, il est très difficile de placer les lignes de séparation (très souvent on les détermine a posteriori). L’intérêt
de l’approche consiste surtout à rappeler quelques principes sains, notamment :
une entreprise est faite de plusieurs projets
investir est un art du compromis et non du tout ou rien
l’avenir n’est pas certain, il est bon d’avoir un portefeuille diversifié d’opportunités, il est aussi recommandé
d’expérimenter
l’équilibre est de mise : une société qui n’a que des “ vaches à lait ” est une société sans avenir, une société qui
n’a que des “ vedettes ” présente un risque considérable (elle dépend du bon vouloir de financiers externes
pour se développer)

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Planification et business plan comme moteurs du marketing
Le problème de beaucoup de plans marketing est qu’ils ne sont pas justifiés. Un budget est alloué et il est dépensé au
gré de la volonté du directeur du marketing ou du directeur général. En période de crise ce budget est rogné, sans plus
de justification.
Un business plan est un plan financier qui prévoit les revenus espérés d’un projet ainsi que les investissements
nécessaires et en déduit sa rentabilité.
L’intérêt de cette approche est qu’elle force à se justifier. En effet, le business plan doit apporter des éléments
permettant d’expliquer quels vont être les futurs revenus et comment le plan marketing proposé, entre autres, va
contribuer à les générer. La démarche “ business plan ” montre concrètement que le marketing n’est pas un art
gratuit, une idée très généralement répandue.
La planification avec ses arrière-goûts de collectivisme peut sembler dépassée. Cependant, tous les travaux
universitaires sur la prise de décision en environnement incertain montrent qu’une planification préliminaire est un
élément fondamental de succès (voir le chapitre traitant de prospective). Pourquoi ? En premier lieu, planification ne
signifie pas prévision parfaite. Celle-ci n’est pas possible. En environnement incertain, il convient d’être adaptable, or,
planifier consiste à envisager les scénarios les plus probables et à identifier quelles actions mener en fonction de leur
survenue. Un objectif est de repérer une “ infrastructure stratégique ” suffisamment souple pour pouvoir s’adapter
facilement à chaque scénario. En outre, plus on creuse chaque scénario moins on est surpris lorsqu’il apparaît.
Plus généralement, on définit un “ business plan ” par activité (par exemple couples produit-marché - il est difficile de
dissocier l’un de l’autre). L’idée de base est que l’on dispose d’un “ portefeuille ” de possibilités et que l’on veut savoir
comment “ doser ” l’investissement à consentir à chacun des composants. Le business plan apporte les éléments
permettant aux dirigeants d’effectuer leurs choix (cf. remarques sur la matrice BCG).

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La Marque
Préliminaire
S’il y a quelque chose qui doit être pris en compte dans la stratégie à long terme d’une entreprise et en est une
contrainte forte, c’est bien la marque.
En quelque sorte la marque est la matérialisation de ce qui fait, pour le marché, la spécificité de l’entreprise, donc,
autant bien la gérer…
Qu’est-ce qu’une marque ?
La notion de « marque » semble liée au marché de la grande consommation. Il n’en est rien :
Un groupe industriel possède 2 unités produisant des fenêtres pour le marché du BTP. La société « E », est le « bon
élève » du groupe, elle dégage, sur un marché difficile, des marges importantes. La société « C », enregistre des pertes
comparables aux bénéfices de la société E (CA équivalent).
Un sondage auprès du marché de ces deux sociétés donne les résultats suivants :
Notoriété
assistée
Société avec laquelle
l’interviewé déclare avoir
déjà travaillé
Société considérée par l’interviewé
comme appartenant aux « meilleurs de
sa catégorie »
Société A 77% 26% 22%
Société B 61% 15% 14%
Société C 44% 28% 33%
Société D 40% 15% 4%
Société E 27% 14% 14%
Une analyse complémentaire montre que la société E est bien implantée dans une partie de la France, sa clientèle est
fidèle et satisfaite ; mais que ses efforts de développement en dehors de cet espace sont vains.
La société C obtient des scores qui sont sans rapport avec son CA mais aussi avec son activité des dernières années (la
société a été « laissée à l’abandon »). En fait, elle a réussi à créer une marque : il y a une quinzaine d’années, « C » a
lancé un produit innovant, elle a remporté un prix, a beaucoup communiqué autour de celui-ci avec pour résultat une
réputation de société innovante et dynamique (à noter qu’elle estime que ce produit est aujourd’hui dépassé, et qu’elle
n’a rien fait d’original depuis). Pour la stratégie d’expansion du groupe industriel, C a beaucoup plus de valeur que E.
Maintenant exemple de mauvaise gestion d’une marque : Thomson Components (une filiale de Thomson) est l’un des
plus gros fabricants mondiaux de tubes cathodiques à l’usage des téléviseurs. Du fait de l’insuffisance de son marché
captif (jusqu’à la fin des années 90, le groupe Thomson était un grand fabricant de téléviseurs), la société a dû écouler
ses tubes vers d’autres fabricants de télévision. Au milieu des années 90, elle s’est rendu compte que certains
prospects, bien que convaincus de la qualité de ses produits, ne pouvaient pas les adopter, car ils se heurtaient aux
réticences des distributeurs qui, ne connaissant pas le fabricant, s’inquiétaient de la qualité de ses produits. Or,
Thomson Components et sa filiale américaine RCA ont été à l’origine de nombre d’innovations. En particulier, le tube
PLANAR a été le premier tube à écran plat du marché. Malheureusement la société n’avait jamais pensé à faire
connaître ses réussites, pas plus qu’à conserver une politique de noms homogène et continue pour ses tubes.
Le processus qui va conduire à l’adoption par le marché d’un nouveau produit, d’une nouvelle idée,… est extrêmement
complexe et hautement « non linaire » :
Si l’on observe notre société, on remarque que certaines personnes ont des capacités de décodage beaucoup
exceptionnelles, que la nouveauté ne leur fait pas peur, au contraire, ce sont les premiers utilisateurs du produit
(souvent connus sous leur nom anglais d’« early adopters ») ; mais, elles sont peu nombreuses et généralement
insuffisantes pour assurer le succès du produit ; d’autres personnes, « leaders d’opinion », sont alors nécessaires pour
démarrer un processus de propagation ; mais, pour la grande majorité d’entre-nous, nous ne refusons d’être les
premiers à « essuyer les plâtres », nous avons besoin de savoir que la plupart de nos contemporains ont adopté le
produit pour l’utiliser à notre tour. La sensibilité à l’influence du groupe varie d’ailleurs considérablement d’une
personne à l’autre : quelques individus suivent immédiatement toutes les modes, d’autres, au contraire, leur sont
totalement réfractaires.
Ces mécanismes sont assez mal connus et encore moins bien maîtrisés. La quasi impossibilité de savoir si une
innovation sera un succès ou non est une manifestation de leur complexité. D’où la difficulté pour une entreprise qui
se crée de savoir si et quand elle connaîtra le succès. En quelque sorte elle doit passer par une phase de test pendant
laquelle le marché va se faire une « idée » à son sujet : pas d’idée pas de marché, la dimension de son succès
dépendant du type d’idée qu’il aura bâtie.

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Une grande société françaises choisit un système d’information. Elle décide de retenir les 3 principaux fournisseurs du
marché. Un membre du comité de direction propose un quatrième nom. Le fournisseur est immédiatement éliminé au
motif que « nos problèmes ne vont pas l’intéresser », son image d’innovation débridée semble incompatible avec le
service irréprochable que doit recevoir une grande entreprise.
Lorsqu’une société possède une « marque », c’est qu’elle a réussi à se faire une place au soleil, qu’elle est maintenant
présente dans l’esprit d’au moins quelques personnes.
Voici quelques conséquences de ces remarques :
Les caractéristiques d’une marque
Ce qui précède montre que construire une marque consiste à faire passer le marché par un exercice d’apprentissage.
Faute de bien connaître comment fonctionne les mécanismes d’apprentissage humains, le résultat de cet exercice est
difficile à prévoir.
Par conséquent,
Bâtir une marque demande du temps, des moyens, et, puisqu’en grande partie le succès de l’exercice est lié à
la bonne volonté du marché, il est hautement incertain.
Une marque joue le rôle d’un accélérateur : les nouveaux produits portant cette marque vont emprunter le
chemin déjà fait dans l’esprit du marché
Par contre, la marque est une contrainte : tout produit qui n’est pas compatible avec l’image que se fait d’elle
le marché aura du mal à s’imposer.
Tant que la marque n’est pas installée, la vente du produit sera extrêmement difficile.
Une marque a une très forte inertie : une fois qu’elle est présente dans l’esprit du marché, elle ne disparaîtra
pas de si tôt (d’où l’idée fréquente de racheter une marque existante pour pénétrer un nouveau marché)
Une marque est une barrière à l’arrivée d’un nouvel entrant : ceux qui n’en possèdent pas devront en construire
une.
On peut distinguer deux types de marques : comme on l’a vu dans ce qui précède, toute entreprise a une marque : elle
existe, a une histoire, une signification,… dans la tête de son marché. Mais soit cette image se restreint au cadre étroit
de ses utilisateurs directs (société E de l’exemple initial), soit elle le dépasse : des « non clients » auront déjà formé
une sorte d’expérience virtuelle de l’entreprise alors même qu’ils n’ont pas eu l’occasion d’en utiliser les services
(« société C » de l’exemple initial). Cette « expérience virtuelle » est à distinguer de la seule notoriété, en effet, la
notoriété ne prédispose pas forcément favorablement à l’achat.
Construire une marque est donc avant tout un énorme exercice de communication. D’où la faiblesse des entreprises
qui sous-estiment ce facteur. Beaucoup d’entre elles ne comprennent d’ailleurs pas pourquoi le marché ne veut pas de
leurs produits pourtant « tellement meilleurs que ceux de leurs concurrents ».
Ainsi, une étude menée au milieu des années 90 montrait que beaucoup de concepts inventés par Sun Microsystems
étaient attribués à Microsoft par un nombre important de directeurs informatiques.
Par contre une marque n’est pas que de la communication : l’expérience du produit, du service,… va aussi jouer un rôle
déterminant pour forger la perception du marché. Parmi les entreprises qui ont compris l’importance de la
communication, peu ont saisi à quel point la qualité du service comptait.
Quelques unes de ces idées sont illustrées dans la suite :
La marque repère
« Marque » est à prendre au sens premier de l’expression : il s’agit d’un « repère ». A ce repère est associé par le
marché un certain nombre « d’expériences », qui le conduisent à lui donner une signification. La marque matérialise
en particulier la réputation d’une société, d’un produit.
Lorsque France Télécom a lancé WANADOO, un grand nombre de néophytes d’Internet étaient convaincus qu’ils
allaient trouver une qualité comparable à celle des services téléphoniques de France Télécom (et peut être même le
Minitel « en mieux »).
La marque, le risque et la garantie
Marque et risques sont étroitement liés. Lorsque celui-ci commence à s’estomper, l’importance de la marque diminue,
la « prime » qu’elle justifie s’estompe. La marque joue un rôle de « garantie ».

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C’est ainsi que dans le domaine de la grande consommation les marques des distributeurs sont devenues, dans
certains domaines, plus puissantes que les marques de fabricants, parce que les distributeurs sont eux-mêmes
devenus plus rassurants que les fabricants.
Corrélativement ces derniers ont perdu une grande partie de leur pouvoir de négociation avec les distributeurs et de
leurs marges.
Par contre, il suffit qu’un produit du distributeur soit l’objet d’un soupçon, pour que celui-ci s’étende à l’ensemble de
ses produits…
Marque et inertie
C’est une caractéristique que l’on tend généralement à sous-estimer : alors que les membres d’une entreprise ont
souvent l’impression que le marché suit leur performance de manière étroite, son opinion évolue extrêmement
lentement.
Il y a quelques années un groupe industriel acquérait un des leaders « historiques » de son secteur. Malheureusement,
il déchantait vite : l’entreprise achetée était une « coquille vide ».
Une décennie plus tard, une étude montrait que le nom de cette entreprise était évoqué spontanément par plus de
60% du marché contre seulement quelques pour-cent, pour les autres acteurs du secteurs, pourtant bien en vie ! Les
interviewés lui associaient un sérieux et une qualité sans équivalent chez des concurrents, qui s’étaient compromis
dans une course au prix dont avait souffert la qualité de leurs produits. Plus étonnant, même si la société s’était
illustrée comme un spécialiste de produits aujourd’hui dépassés, ils étaient convaincus qu’elle pourrait proposer des
produits « modernes » et que ceux-ci auraient la même qualité que sa production traditionnelle. La société n’était plus
qu’un nom, mais un nom qui valait cher.
Puisque la marque est la « mémoire » de ce qu’a fait une société, elle prolonge l’avantage que vaut à une entreprise
une innovation technologique, une fois que l’effet de cette innovation s’est estompée. Elle apporte donc une
rémunération à la société qui investit dans le développement de produits de qualité. Elle joue le rôle équivalent à celui
d’un brevet.
La marque est la principale arme des laboratoires pharmaceutiques face aux « génériques », médicaments
dont les brevets ont expiré et qui peuvent donc être proposés à faible prix par n’importe quel fabricant
Le tube pour télévision TRINITRON a donné un renom à SONY qui, soigneusement géré, a largement dépassé la durée
de vie de l’innovation initiale.
Marque et marketing
Disposer d’une marque « favorable » a des intérêts évidents. Quelques illustrations :
Cela peut permettre, si la marque s’y prête, de donner des prix supérieurs à des produits équivalents
(l’automobile fournit des exemples classiques de ce phénomène).
Cela accélère le lancement de nouveaux produits. La marque joue le rôle de « caution ».
La distribution préfère les réputations établies avec une solide histoire de succès commerciale à des
fournisseurs à la popularité mal assurée. En un certain sens, une marque crée un fond de commerce stable.
Le capital de marque
La marque est donc un capital, dans le sens où elle permet à un produit qui porte son nom de disposer d’un avantage
sur sa concurrence.
Est-il possible d’évaluer ce capital ? Beaucoup d’universitaires proposent des formules savantes. Il faut être prudent :
De même qu’une voiture d’occasion peut faire le bonheur d’un bricoleur et le désespoir du conducteur ordinaire,
la valeur d’une marque dépend de ce que l’on sait en faire. La valeur d’une marque, si elle existe, n’est donc pas
intrinsèque.
On peut essayer d’estimer cette valeur en mesurant la différence entre ce qui arriverait si l’on faisait porter ses
projets par cette marque et ce qui arriverait si on n’en disposait pas. Mais, ce calcul ne peut-être au plus
qu’approximatif, puisqu’il dépend de facteurs pour la plupart mal connus : réaction du marché, son évolution -
qui peut être plus ou moins favorable à la marque, développement futur de ses propres idées, etc.
Si mettre un chiffre sur le « capital de marque » est illusoire, on peut, donc, obtenir une idée grossière de l’avantage
qu’il pourrait apporter à ses projets. Le meilleur moyen pour ce faire est d’interroger le marché pour connaître son
attitude par rapport à la combinaison du projet et de la marque en question. Plusieurs exemples de ce chapitre
illustrent ce principe.
Stratégie de marque
Posséder une marque est un bien précieux, comment l’utiliser et, surtout, comment le faire fructifier sans le détruire ?
Voici quelques problèmes liés à la marque qui peuvent se poser à une entreprise, et les moyens de les aborder :

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Comment faire évoluer une marque ?
Une fois qu’une entreprise a pris conscience qu’elle possédait une marque, que c’était une richesse, elle doit
obligatoirement se préoccuper de sa gestion. Comment faire ?
Il s’agit avant tout de déterminer ce que l’on veut faire dire à sa marque, en partant des « grands invariants » de ce
qui a fait, fait, et fera la spécificité de cette marque et de ses produits, ce que l’on appelle « l’identité de la marque »,
et de chercher à savoir comment est perçue cette marque, l’« image de marque ».
On doit ensuite construire un plan d’actions qui vont faire évoluer l’image de la marque de manière « favorable »,
c’est-à-dire dans le sens de son identité.
Comment tout cela se fait-il ?
Qu’est ce que notre marque « veut dire » ? L’identité de la marque
Kapferer propose de bâtir une « charte » ou « plate-forme » de la marque qui réponde à des questions, dont voici
quelques unes :
Charte de marque
Pourquoi la marque doit-elle exister ? Qu’est-ce qui manquerait au marché si elle venait à disparaître ?
Qu’est ce que la marque « veut » et a toujours voulu créer ?
Quels sont ses « traits d’image » caractéristiques ?
Qu’est ce que la marque peut et ne peut pas faire : quels produits peut-elle abriter, quels produits sont incompatibles
avec elle ? Quel type de nouveaux produits aimerait-elle créer dans les prochaines années ? Quelle stratégie de
promotion peut-elle employer, quelle stratégie de promotion ne correspond pas à elle ? Quelle politique de prix est
compatible avec ses objectifs ?
Qui sont les clients « typiques » de la marque, à qui se destine-t-elle ? Que veut-elle leur apporter ?
C’est probablement un bon moyen de lancer un travail de réflexion qui ne pourra qu’être long et complexe, et qui ne
pourra faire l’économie d’une confrontation avec le marché : c’est généralement par réaction avec son opinion que l’on
arrive à dégager l’identité de la marque qui est généralement aussi inconsciente que tous les autres types d’identités.
Comment est-elle perçue ? L’image de marque
Définir une image de marque consiste à demander au marché ce qu’il pense de la marque :
En spontané
Mais surtout, de manière assistée : par exemple en lui posant les questions de la « charte de marque »
ci-dessus, ou en lui demandant ce qu’il pense des projets de l’entreprise.
Ainsi, par essais / erreurs, on arrive petit à petit à se faire une idée de ce que pense le marché de l’entreprise.
Il en est des entreprises comme des hommes : l’image que le marché a de son entreprise partage les caractéristiques
de l’image que nous renvoie notre miroir ou nos proches : elle est décevante.
Il faut savoir passer outre cette déception pour en tirer le moyen d’atteindre ses objectifs fondamentaux.
Il y a quelques années, un fabricant de matériels informatiques - extrêmement innovant - confronté au peu de succès
d’une nouvelle ligne de matériels fait une étude de marché qui lui montre 1) que les dirigeants qui décident de l’achat
de ces produits ne sont pas ceux que concernaient sa gamme traditionnelle 2) que sa notoriété est quasi nulle au sein
de ce nouveau marché. Le choc est grand.
Une campagne de communication est décidée. Un pré test est effectué auprès de dirigeants, sans succès : ceux-ci
attribuent ce qui leur est montré à IBM ou HP. Une analyse plus poussée observe qu’ils perçoivent la société comme
innovante et extrêmement réactive, des caractéristiques appréciées et différenciatrices.
Pourquoi ne pas les avoir choisies initialement ? Les dirigeants du fabricant n’en voyaient que les aspects négatifs : la
désorganisation chronique qui assaillait en permanence le fonctionnement de l’entreprise.

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Quel nom donner à une nouvelle marque ?
C’est un problème qui se pose à chaque fois que l’on veut lancer un nouveau produit, créer une nouvelle société,…
2 théories s’affrontent :
Le nom a une importance capitale Le nom n’a pas d’importance
Aacker, et beaucoup d’entre nous, estiment qu’il est
préférable qu’un nom ait les caractéristiques suivantes :
Être facile à apprendre et à mémoriser
Suggérer la catégorie de produit (ceci en tenant
compte de futures extensions possibles)
Être capable d’être à la base d’un symbole ou d’un
slogan
Ne pas avoir de connotation franchement négative
ou désagréable
Être original et ne pas entraîner de confusion
Bien sûr, ne pas être protégé, et pouvoir être
protégé
Cependant, le succès de sociétés étrangères aux noms
imprononçables (BANG ET OLUFSEN, VOLKSWAGEN, etc.)
montre les limites de la liste ci-contre.
Kapferer juge que le nom ne compte pas dans le succès
d’une marque : ce sont les bons produits qui font les
bonnes marques et non l’inverse.
En fait, la publicité peut très rapidement faire connaître un
produit (pour peu qu’il présente un intérêt), par
conséquent, il n’est pas tellement utile d’utiliser le nom du
produit avec ce dessein. D’où l’idée de s’en servir pour
véhiculer un aspect particulier du projet de
l’industriel (cf. APPLE dans l’encadré suivant).
Une simple observation montre que le succès n’est effectivement pas lié au seul nom de la société, et que,
probablement, celui-ci n’a, au mieux joué qu’un faible rôle dans celui-ci. Peut-être qu’un nom répondant au portrait
robot d’Aacker favorise-t-il une société qui n’a pas les moyens d’une campagne de communication ? on peut en douter,
le critère de succès du lancement d’une entreprise est certainement la pugnacité de ses fondateurs, qui ne dépend pas
de ce nom. Celui-ci, à son tour, prendra une connotation que leurs caractéristiques auront suggérée au marché.
IBM : Industrial Business Machines
SUN : Stanford University Network
COMPAQ : signifiait compact au départ, ce qui a été un handicap momentané pour la société, lorsqu’elle s’est orientée
vers des matériels « non compacts »
DELL et HEWLETT PACKARD : le nom des fondateurs
APPLE est considéré par Kapferer comme le meilleur nom, car il ne cherchait pas à définir ce que faisait la société (la
publicité est là pour ce faire), mais insistait sur l’état d’esprit non conventionnel de l’entreprise.
On peut aussi citer « NEXT », une marque d’ordinateurs résolument innovants, nouvel exemple que le nom seul
n’apporte pas forcément le succès…
Création d’une nouvelle marque
Beaucoup d’entreprises estiment que l’on peut faire du neuf avec du vieux, qu’un changement de nom peut
transformer la fortune d’une société. Mais, l’expérience semble donner raison à Kapferer : « Si la nouvelle marque
n’est pas porteuse de valeurs dès sa création, il est peu probable qu’elle réussira rapidement à s’établir comme une
grande marque »6
La fin des années 90 nous a gratifiés d’un grand nombre de changements de noms, le Grec et le Latin ayant une grande
faveur : Lyonnaise Câble est devenu Noos, La Générale des Eaux, Vivendi, etc. Ces changements de noms ont-ils été
suffisants pour améliorer le cours de l’existence de ces groupes ?
Nom de marque et gamme de produits
Dernier problème classique : comment jouer de l’effet marque pour une gamme de produits ?
Kotler identifie 4 stratégies :
6
KAPFERER, Les marques Capital de l’Entreprise, 95

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Un seul nom pour l’ensemble
des produits d’une gamme.
l’avantage d’une telle stratégie est que l’on peut réduire les frais de lancement
d’un nouveau produit, puisque l’on profite de la réputation de la marque. Par
contre un mauvais produit peut ruiner une notoriété difficilement établie.
Un nom individuel par produit. Les avantages et les inconvénients sont à l’inverse de ce qui précède.
Plusieurs noms de famille Cette stratégie est adaptée lorsque l’on commercialise des produits différents (en
utilisation, en qualité...)
Nom de la société + nom de
produit
Le nom de la société apporte la notoriété, le nom de produit permet de mettre en
valeur le nouveau produit. Parfois la stratégie peut-être à l’inverse, on utilise le
nom d’un produit leader pour faire connaître celui de la société (HUMEX
FOURNIER) de manière ensuite à pouvoir se servir du nom de la société comme
tremplin pour d’autres produits

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Études de Marché
Introduction
L’étude de marché fournit les données qui alimentent la réflexion marketing et permettent de contrôler les résultats de
la mise en œuvre des décisions prises.
Mais qu’entend-on par “ notre marché ” ? Il s’agit des clients aux besoins desquels répondent ou peuvent
répondre nos produits (notion de couple produit-marché).
Que doit on étudier? Tout ce qui a une influence sur ce marché : les concurrents, les transformateurs, les
prescripteurs, les acheteurs, l’environnement législatif, technique, économique et social, etc.
La segmentation
à quoi sert de segmenter un marché ?
« J’ai 20.000 clients, 300 produits et 20 commerciaux, je n’arrive plus à suivre les innovations, qu’est-ce que je
fais ? » Le problème principal de la définition d’un produit est de “ voir clair ” dans une problématique qui est toujours
extrêmement complexe. Tant que l’on n’est pas capable de se ramener à un problème appréhendable par l’esprit
humain, rien ne peut être tenté.
La segmentation est l’outil principal pour ce faire.
Segmenter un marché c’est le découper en un minimum de morceaux ayant des besoins homogènes. C’est à
dire qu’un même “ marketing mix ” permet de les faire pencher en faveur de l’entreprise.
Aux adaptations locales (du ressort des opérationnels) près, tous les points de vente d’un même segment
doivent répondre de manière optimale à la même communication, à la même stratégie de distribution, au
même portefeuille de produits…
Une segmentation a pour objectif d’allouer des ressources de manière optimale : un segment doit
être suffisamment petit pour donner un avantage concurrentiel, mais ne doit pas être inutilement petit, sous
peine d’entraîner des coûts excessifs.
Un exemple : la PQR et ses diffuseurs
Ce qui suit donne des guides méthodologiques pour mener à bien une segmentation.
La question
Un quotidien régional se pose la question : « mes diffuseurs (marchands de journaux) peuvent-ils vendre plus ? ». Le
réseau traditionnel des diffuseurs de presse a-t-il un avenir ? Et si oui, comment devons-nous faire pour en tirer le
maximum ? D’ailleurs combien pouvons nous en tirer ? Et combien cela va-t-il nous coûter ?
La première étape : étape qualitative
Il s’agit de repérer quels sont les paramètres clés qui conditionnent le problème. Une première discussion avec les
représentants commerciaux qui connaissent le marché : “ dynamisme ” du patron du point de vente, jugé par les
“ inspecteurs du titre : “ leader ”, peut mieux faire, à la traîne ; âge ; “ historique ” : diffuseur depuis toujours ou
non ; nombre d’exemplaires vendus ; région, taille de l’agglomération, emplacement au sein de l’agglomération… ;
qualité de l’emplacement (flux)
Pour des études plus ambitieuses, Reeder, Brierty et Reeder7
proposent de procéder en deux temps :
Macro segmentation : segmentation suivant le type d’entreprise et d’organisation.
Micro segmentation : segmentation suivant les méthodes de prise de décision.
Macro
segmentation
Secteur d’activité
Caractéristiques organisationnelles (dimensions de l’entreprise, dimension des sites de production,
répartition géographique, facteurs économiques (industrie cyclique, etc.), concurrence (ardeur de la
lutte, facilité de changement de fournisseur, etc.))
Marchés finals (exemple : banque, mine, etc.)
Application des produits vendus (ordinateurs, télévisions, etc.)
Concurrence
Micro
segmentation
Organisation (type d’achat, connaissances techniques du client, besoins des clients, dépendance par
rapport au fournisseur, capacité d’innovation poids des structures opérationnelles…)
Situation d’achat (importance de l’achat, politique d’achat, critères d’achats, structure du centre
d’achat
Individus (caractéristiques personnelles (âge, “ ancienne école ”, objectifs personnels, etc.), prise de
décision (collaboration, compromis, coalition, etc.)…)
7
Industrial Marketing, Prentice Hall

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Cette phase de l’étude se mène par des techniques dites “ qualitatives ” (par exemple un enquêteur interviewe un
échantillon réduit de la cible, sur la base de questionnaires semi-directifs).
Étape quantitative
Une fois les principaux paramètres mis à jour, on cherche à quantifier leur importance : on les traduit en questions
“ fermées ” (i.e. l’interviewé choisit dans une liste de réponses prédéfinies) qui sont regroupées dans un questionnaire
qui est administré à un échantillon représentatif de la cible, au cours d’un sondage.
Analyse des données
Les données étant collectées, on utilise des algorithmes de typologie pour les analyser. L’idée est de regrouper les
réponses en des sous ensembles aussi homogènes que possible (les “ types ”). En pratique, on se limite à 3 à
6 types principaux. Les données sont de deux ordres :
Celles qui permettent de constituer la typologie, dites “ variables actives ”, dans notre exemple chiffre
d’affaires global, part des principales familles de produits dans la CA global, dynamisme du patron de vente,
ancienneté du point de vente, éventail des services offerts à côté de la vente des journaux, etc.
Celles qui permettent de décrire et d’identifier (dans l’exemple choisi) les points de vente : âge, zone
géographique ; taille de l’agglomération ; emplacement au sein de l’agglomération ; distance aux magasins
“ concurrents ” dans la vente de journaux ; caractéristiques de l’environnement (résidentiel, voisinage de
bureaux ou d’usines, proximité d’une gare…), etc.
Si la description des types est suffisamment précise, à l’aide de cette deuxième famille de variables, on pourra alors
repérer à quel type appartient un prospect simplement à partir de données contenues dans un fichier (ce qui simplifie
grandement le marketing direct).
À noter que si les fichiers ne contiennent pas les informations utiles, on peut concevoir une campagne de collecte
effectuée, toujours dans l’exemple choisi, par les commerciaux du titre.
Contraintes opérationnelles
Une segmentation doit être “ opérationnelle ”, c’est-à-dire qu’elle doit se traduire en un plan d’action concret qui doit,
notamment, tenir compte des moyens dont on dispose. Par exemple, si un segment demande pour se développer
une très forte pression commerciale, pour un faible retour sur investissement, il peut être judicieux de l’éliminer du
plan d’action.
En conséquence, lorsque la typologie est construite, on doit mettre en place pour chaque type une stratégie (un “ mix
marketing ”) adéquate.
Cette réflexion conduit en général, à un nouveau découpage du marché (par exemple, des “ types ” à faible potentiel
peuvent être éliminés, d’autres peuvent être regroupés, d’autres enfin peuvent être scindés).
Ainsi, un ensemble de distributeurs peut être homogène vis-à-vis du questionnaire (par exemple représenter une
classe de personnes “ dynamiques à fort potentiel de développement ”), mais ne pas représenter le même intérêt
stratégique (par exemple certains font un gros chiffre d’affaires, les autres non).
Une segmentation doit obligatoirement conduire à l’action
La segmentation doit être évidente pour les commerciaux : si ils la refusent, rien ne se passera ; ils font eux
même une étude de marché permanente, ils sont donc les mieux placés pour la juger.
Surtout, une bonne segmentation doit immédiatement donner des pistes d’action.
Dans l’exemple des diffuseurs, le principal moteur du développement possible des ventes est le dynamisme du
diffuseur (que les commerciaux du titre savent évaluer).
Pourquoi ne pas concentrer initialement l’effort commercial sur les diffuseurs les plus dynamiques (valeur d’exemple
et “ pilotes d’essais ” de nouvelles méthodes) à fort potentiel de développement (mais qui le concentrent actuellement
sur d’autres produits, plus rémunérateurs), utiliser leur exemple comme stimulation pour les diffuseurs “ qui peuvent
mieux faire ” (majorité) ?
Mises à jour de la segmentation
Rappelons enfin que
le mécanisme de segmentation doit être dynamique : une segmentation évolue, ne serait ce que parce
que la stratégie mise en place suite à l’étude doit avoir, par définition, un impact non négligeable sur le
comportement de la cible.
Il faut donc suivre les mouvements du marché, et revoir périodiquement les paramètres du modèle (on
peut mettre en place des baromètres, des panels, ou s’en remettre aux constatations des inspecteurs…) ; et
intégrer les tendances du marché dans la segmentation, ainsi, identifier les futurs décideurs est important
(exemple : si un marché se banalise, le pouvoir peut passer des mains des techniciens à celles des acheteurs).
Concevoir un produit pour les besoins des futurs décideurs est une stratégie souvent efficace.

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Les outils
L’étude documentaire
Il faut commencer par étudier les sources d’information que possède la société (statistiques sur ventes, achats, bases
de données clients, etc. ; coupures de presse sur concurrents.)
Tout secteur économique important possède un organisme ministériel qui le suit, dispose d’un syndicat, publie une
revue spécialisée et possède un site Internet. Chacune de ces sources fournit des informations.
On peut aussi consulter les documents publiés par divers organismes tels que l’INSEE, les différents ministères, les
Chambres de Commerce, les Syndicats professionnels…
Cette recherche coûte du temps mais peu d’argent. Malheureusement elle ne permet que rarement d’obtenir le niveau
de détail désiré, et l’information est ancienne (plusieurs mois, voire des années), ce qui ne permet pas de percevoir les
évolutions de marché qui ont souvent des temps de cycle de quelques mois.
Elle peut être menée en parallèle avec une étude qualitative/quantitative.
Enquêtes qualitatives
L’enquête ne cherche pas à évaluer mais à comprendre. Le besoin est de “ déblayer rapidement le terrain ”, d’en
identifier les paramètres principaux qui seront ensuite quantifiés. La technique peut conduire à l’évaluation de
besoins qui relèvent du psychologique, de l’émotionnel... Pour cette raison les spécialistes de ce type d’études sont
souvent des sociologues, des psychologues, des ethnographes...
Ces “ besoins ” non rationnels ne doivent pas être sous estimés :
Un leader du marché des matériaux de construction s’est rendu compte que les artisans estimaient que “ le bon
artisan ” ne devait pas se fournir chez lui, et ce (probablement) du fait de son image de discounter grand public. Or,
ces mêmes artisans, lorsqu’on leur demandait de décrire leur fournisseur idéal, donnaient la liste des caractéristiques
(uniques) de cette enseigne.
L’enquête qualitative est une enquête qui se déroule en général au moyen d’entretiens en face-à-face, de réunions de
groupes (souvent appelés “ focus groups ”), etc.
Les techniques principales
Le groupe. Il s’agit en général de réunions de 8 à 10 personnes d’une durée pouvant varier de 2 à 4h00.
Cette méthode, lorsqu’elle est possible, donne le moyen, par contradiction et association
d’idées (c’est le principe du “ brain storming ”), de faire en peu de temps le tour d’un
problème. C’est surtout un moyen efficace de créer. Par contre, l’animation en est
extrêmement difficile, en effet, il faut éviter la censure, s’efforcer de dissocier le problème de
sa résolution, éviter les blocages, gérer les conflits... Elle doit être prise en main par un
spécialiste, le client suivant la session à distance et n’intervenant qu’à des moments
spécialement ménagés à cet effet.
“ mettre en réseau ” les
participants à un
groupe
Cette technique n’a pas l’air d’avoir connu un grand succès, elle serait efficace, mais plairait
peu, du fait de son manque d’humanité.
Les entretiens en
face-à-face (dans
certains cas ils peuvent
être faits par téléphone,
ils sont alors en général
plus courts).
Ils sont d’une durée de une heure à une heure trente. Plusieurs méthodes d’entretien
existent :
Non directives : l’entretien a un thème unique, l’interviewer intervient aussi peu que
possible. Le but de ces méthodes est de découvrir toutes les dimensions de la
question sans a priori. Elles sont peu utilisées.
Semi-directives : un certains nombre de thèmes sont donnés et l’ “ interviewer ”
s’assure que l’“ interviewé ” ne s’égare pas.
Difficultés
Organiser une étude qualitative demande beaucoup de soin :
Il faut trouver les bons interlocuteurs (des annuaires existent, on peut se procurer des fichiers, mais on trouve
rarement les adresses dont on a besoin)
Il faut les “ recruter ”, leur faire accepter une rencontre
Il faut les faire s’exprimer à cœur ouvert, ce qui est souvent difficile
Il faut les récompenser : un client qui accepte un rendez-vous s’attend, au moins, à ce que ses remarques
soient prises en compte.
Méthodologie
Il est recommandé de commencer par interviewer des “ experts ”. Ceux ci sont peu nombreux (d’où économie
d’efforts nécessaires pour obtenir leurs avis) et souvent indépendants et non sujets à l’auto censure. Ces experts
peuvent souvent être trouvés en interne par exemple chez les commerciaux ou technico-commerciaux. Ce peut aussi
être des consultants, des journalistes, des membres d’une organisation professionnelle, etc. Cette méthode est
particulièrement efficace dans une phase d’exploration.
Dès que l’on y voit claire, il est souvent utile de la compléter par une rencontre avec des clients/prospects. Progresser
du favorable à l’hostile, en commençant par les clients les “ plus chauds ” pour finir avec les “ prospects les plus

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froids ” est efficace, les premiers permettant d’acquérir une expérience et de fournir un argumentaire à soumettre aux
derniers.
Enquêtes quantitatives
Il s’agit de sondages.
Les questions sont en général “ fermées ”, c’est à dire qu’il faut cocher une case ou donner un chiffre.
On peut aussi avoir des questions “ ouvertes ” (“ que pensez-vous de la grande surface X ? ”). Cependant la saisie
des questions ouvertes et leur traitement pose de nombreux problèmes. En outre leur formulation doit être
soigneusement réalisée de manière à ce qu’elle ne demande pas un complément de la part des enquêteurs (ce qui peut
introduire des inhomogénéités).
Les enquêtes quantitatives sont utiles lorsque l’on connaît bien le problème et que l’on se borne à faire des mesures de
certains paramètres. Elles sont efficaces lorsque la population à étudier est importante. En général elles font suite à
une étude qualitative et permettent de préciser la modélisation qui en est issue.
Plusieurs méthodologies existent. Il faut en connaître les limites :
Méthodologie Avantages Inconvénients
Questionnaires auto
administrés (on
envoie par la poste,
par e-mail, etc.) des
questionnaires à un
échantillon qui doit les
retourner remplis)
Peu coûteux,
Permet de toucher un échantillon très large
Prend du temps. Non rigoureux : seules les
personnes motivées répondent ; on ne peut pas
contrôler l’identité de la personne qui répond.
Entretiens en
face-à-face
Peut être le moyen le plus économique de
recruter certains échantillons (par exemple
personnes qui viennent d’utiliser un
publiphone)
Permet de faire des démonstrations, de
montrer des documents, de “ voir ” si
l’interviewé a compris
Coûteux et long
Il est difficile de s’assurer que la méthode de
recrutement ne présente pas de biais ; de
contrôler la qualité des entretiens (supervision
quasi impossible)
Pour certains types d’enquête, il faut des
enquêteurs ayant une qualification élevée (donc
un coût important)
Entretiens
téléphoniques
Économique si l’échantillon à interviewer est
facilement identifiable et très rapide.
Si le recrutement est correctement effectué,
c’est la méthode qui produit le moins de biais
et qui permet d’assurer le meilleur niveau de
qualité (supervision permanente des
enquêteurs, contrôle statistique des données
obtenues...)
N’est pas adapté aux questionnaires longs ou
complexes (demandant des démonstrations)
Ces sondages sont réalisés par des organismes spécialisés et ce pour plusieurs raisons :
Ils ont une dérogation permanente de la CNIL, qui leur évite de demander aux interviewés leur accord pour
stocker les informations collectées
Ils peuvent réaliser l’enquête de manière anonyme
Leurs méthodes d’analyse et de contrôle de la qualité des résultats sont performantes
Leurs coûts sont faibles (centre d’appels utilisant des méthodes “ prédictives ”, pilotage des questionnaires par
ordinateur...)
Ils peuvent mettre en place les moyens nécessaires pour réaliser rapidement l’enquête (certains peuvent
réaliser plus de 400 entretiens téléphoniques en parallèle)

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