ghfChapitre 4 bis

Rôles du Manager-ISCAM -Cluade R 1
LES ROLES DU MANAGER

LES ROLES DU MANAGER selon :
 1-Harizo RABARIOELINA :Directeur commercial
d’Homeopharma
 2-Richard Branson : Fondateur et PDG du groupe VIRGIN
 3-Lindsay Owen-Jones : DG du Groupe L’OREAL
 4-Steve Jobs : PDG du groupe APPLE
 5-Ingvar Kamprad : Fondateur et PDG de IKEA
 6-Serge Rajaonarison directeur général du réseau CECAM
 7-Jack Welch : Fondateur et PDG Général Electric
 8-Warren Buffet : Financier
 9-Michael Dell : Fondateur et PDG de DELL
 10-Carlos Ghosn : PDG du Groupe Renault et Nissan
 11-Bill Gates : Fondateur et PDG de Microsoft
 12-Xavier Niel le fondateur et PDG du groupe ILLAD
 13-Bernard Arnault : PDG du groupe LVMH
 14-Lakshmi Mittal Fondateur et PDG du groupe MITTAL
 15-Mark Zuckerberg : Fondateur de Face Book
 16-Zouzar Bouka : PDG du Groupe VIMA Madagascar

HARIZO RABARIOELINA -directeur commercial
d’Homeopharma

HARIZO RABARIOELINA -directeur
commercial d’Homeopharma
 Après un cursus en commerce international à
l’ISCAM, Harizo Rabarioelina a poursuivi ses
études en France, à l’École des hautes études
internationales, avant d’entrer au service d’une
société internationale de transports et de
logistique. Trop attaché à son pays pour en
rester longtemps éloigné, il décide en 1998, six
ans après son arrivée en France, de rentrer à
Madagascar

HARIZO RABARIOELINA -directeur commercial
d’Homeopharma
Qu’est-ce qui fait selon vous un bon
manager ?
-Saisir les opportunités
-Développer nos passions
-Etre au service des clients
-Faire attention à sa santé

Richard Branson : l'enthousiasme partagé

Richard Branson
 Origine Britannique ,sans diplôme ,Fondateur du groupe
Virgin
 Anticonformiste ,touche-à-tout des affaires
 J'ai dû créer des entreprises auxquelles je croyais à
100%", explique-t-il ».
 Son énergie, il la dépense à promouvoir ses idées et ses
marques. Le reste, il le laisse aux autres, comme en
témoignent les conseils d'administration qu'il tient peu
souvent.
 Il préfère parier sur la motivation et le plaisir de ses
salariés plutôt que sur son omniprésence : "Vous ne
pouvez pas être un bon dirigeant sans aimer les gens,
estime-t-il. Les entreprises qui protègent leur
personnel sont celles qui marchent bien.
 « Cette démarche nécessite aussi de comprendre ses
propres limites. "Pour monter une affaire à partir de rien,
vous avez autant besoin d'une forte personnalité que de
comprendre l'art de déléguer."

Lindsay Owen-Jones : l'émulation des équipes

Lindsay Owen-Jones :
 Capitaine du formidable développement de L'Oréal
 Numéro 1 mondial de la cosmétique .
 Dans l'empire de la beauté, le règne de Lindsay
Owen-Jones a été marqué par la culture des
échanges informels et de la communication orale.
 Il a encouragé une forte émulation au sein de ses
équipes, favorisant la compétition interne.
 Les cadres de L'Oréal bénéficieront par la suite d'une
grande réputation pour leur force de travail, leur
motivation et leur ténacité.
 Pour les salariés, cette "saine inquiétude" peut booster
une carrière... ou se révéler trop exigeante.
 Le groupe, lui, semble en avoir indiscutablement
bénéficié. Son insolente croissante (deux décennies de
hausse à deux chiffres des bénéfices) et l'image de
marque qu'il dégage auprès des candidats doivent
beaucoup à son ancien patron.

Steve Jobs : l'autorité charismatique

Steve Jobs : l'autorité charismatique
 Pouvoir Charismatique : Il part en congé maladie et le
cours de bourse d'Apple s'effondre. Rarement la santé
d'une entreprise aura été autant associée à celle de son
patron.
 Visionnaire, instinctif . Ses présentations se transforment
en show médiatique et ses lancements suscitent
l'enthousiasme des consommateurs, des journalistes et
des analystes.
 Ce charisme incontestable est bien évidemment aussi
apprécié au sein de l'entreprise qu'il dirige.
 C'est lui qui montre la voie à suivre à l'ensemble des
collaborateurs et la stratégie d'Apple découle des
inspirations de son dirigeant.
 Bien évidemment, cette force implique une certaine dose
d'autoritarisme : Steve Jobs incarne la marque à la
pomme, ses décisions sont celles de l'entreprise. Et
elles ne souffrent pas de contestation. Reste que
sans ses convictions personnelles, l'iPhone n'aurait
probablement jamais vu le jour.

Ingvar Kamprad : le patriarche exemplaire

Ingvar Kamprad : le patriarche exemplaire
 Bien au-delà de ses initiales qui forment les premières lettres d'Ikea,
Ingvar Kamprad, 84 ans, a beaucoup donné à la chaîne
d'ameublement qu'il a créé en Suède dans les années 1940.
 Malgré sa taille internationale, sa firme entend conserver un esprit
familial. En bon père de famille, il envoyait à Noël un message à
ses collaborateurs qui commençait par "chère famille Ikea".
 Son rôle de patriarche, Ingvar Kamprad le prenait à cœur. "S'il y a
une chose qui caractérise le bon management c'est de donner
l'exemple, explique-t-il.
 Je dois le faire pour tous les employés d'Ikea." Celui qui se faisait
un devoir de diriger son groupe avec "simplicité et bon sens" mettait
un point d'honneur à ne pas exhiber son immense fortune, la 11e
plus grande du monde
 "Comment puis-je demander à mes collaborateur de voyager à
l'économie si moi-même je voyage dans le luxe ? C'est une
question de bon leadership." Ce management par l'exemple à
permis au modèle Ikea de s'imposer dans tous les pays

Serge Rajaonarison directeur général du réseau CECAM

 Le réseau CECAM, l’une des principales
institutions de micro finance à Madagascar.
 À 39 ans, cet homme de conviction déploie toute
son énergie autour d’une idée force : l’accès aux
services financiers (crédit et épargne) et non
financiers (éducation) pour les personnes
économiquement actives mais exclues du
système financier classique, en particulier en
milieu rural, constitue un vecteur essentiel du
développement économique, social et humain.

 Qu’est-ce qui fait selon vous un bon manager ?
Dans mon quotidien, j’ai un maître mot : efficacité et
discrétion.
 On peut être très discret mais efficace. Et comment être
efficace ? par la combinaison de la compétence et de la
discipline.
 On peut être très compétent, mais sans la discipline, ça
ne sert à rien.
 C’est un peu le leitmotiv qui me gouverne chaque matin
quand je me lève.
 Faire davantage et mieux. Par ailleurs, il faut avoir le
sens de l’anticipation.

Jack Welch : la franchise comme règle

Jack Welch : la franchise comme règle
 Jack Welch est l'homme qui a fait de General Electric le
géant industriel qu'il est devenu.
 Cet ingénieur chimiste a grimpé les échelons jusqu'au
sommet d'un groupe qu'il a radicalement transformé.
 Retraité, il explique que "c'est [sa] franchise qui [lui] a
permis de réussir".
 De cette franchise, certains collaborateurs jugés
inefficaces ont fait les frais, par exemple lors de leurs
entretiens annuels.
 Mais, explique-t-il, "dès l'évaluation suivante, les
progrès étaient tangibles. Nous avions une équipe de
meilleure qualité". Plus brutal encore, il a initié des
vagues massives de licenciements.
 "Vous n'êtes pas là pour gagner un concours de
popularité, vous êtes là pour diriger." Et diriger, c'est
faire connaître ses positions. Ainsi, Jack Welch inondait
ses équipes de plusieurs milliers de notes chaque
année. il est parvenu à bâtir un empire extrêmement
solide.

Warren Buffet : la stratégie de l'investisseur

Warren Buffet : la stratégie de l'investisseur
 Investisseur de génie, Warren Buffet est présent dans le capital de
nombreuses entreprises.
 Il ne prétend aucunement devenir un patron multi casquettes : il ne
dirige pas les entreprises qu'il détient.
 Pour les faire tourner, il préfère accorder sa confiance à de ceux qui
connaissent parfaitement leur entreprise, généralement parce qu'ils y
étaient avant lui.
 Warren Buffet préfère laisser les clés de ses entreprises aux
personnes compétentes, en leur laissant souvent des parts dans
leurs affaires, en échange de remontée de quelques informations
financières.
 Ce mode de management, qui peut paraître distant, s'accommode bien
à son empire : un conglomérat dans lequel on retrouve toutes sortes de
sociétés aux activités diversifiées.
 Il s'accommode aussi à la personnalité de Warren Buffet, un homme
discret qui recherche rarement la lumière des projecteurs. Seulement
un bon retour sur investissement

Michael Dell : la modestie au pouvoir

Michael Dell : la modestie au pouvoir
 On ne peut pas dire que Michael Dell soit le plus
flamboyant des grands patrons américains.
 Assez distant, plutôt modeste...
 Autant de traits de personnalité parfois reprochés au
fondateur de Dell.
 Mais cette modestie lui a aussi permis de se remettre
en cause régulièrement. Jeune, il n'hésitait pas à
apprendre des anciens.
 Mais cette discrétion relative ne l'a pas empêché d'être
un travailleur acharné qui se montre très exigeant avec
ses collaborateurs.
 Les résultats devaient être au rendez-vous. Et s'ils
étaient bons, ils devaient être meilleurs.
 La distance qu'il entend conserver avec la
personnalisation du pouvoir se retrouve aussi dans
le fonctionnement de ses équipes : deux managers
se partagent une même fonction. Ainsi, ils limitent les
risques d'erreurs et doivent se partager les critiques
comme les louanges.

Carlos Ghosn : l'écoute puis l'action

Carlos Ghosn : l'écoute puis l'action
 C'est en redressant spectaculairement le constructeur
Nissan que Carlos Ghosn s'est révélé un manager aux
méthodes redoutables mais respectées.
 Il n'hésite pas à bousculer les traditions.
 Dans un Japon marqué par l'emploi à vie, le "cost killer"
impose la culture du résultat.
 Chacun est responsable des objectifs qui lui sont
assignés et rares sont les excuses audibles.
 Mais le redressement de Nissan est aussi passé par
une phase d'analyse qui a mobilisé les équipes avant
que la direction ne prenne les décisions. "Je crois que
la chose la plus importante dans le management est
probablement l'écoute, pas l'écoute passive",
explique-t-il.
 Le succès de ses méthodes dans un contexte
multiculturel a valu au patron d'origine libanaise d'être
considéré comme l'un des meilleurs managers de son
époque.

Bill Gates : l'investissement total

Bill Gates : l'investissement total
 Microsoft a longtemps été le bébé de Bill Gates.
 Le parcours de ce passionné de programmation devenu
l'empereur de l'informatique est indissociable de celui de
son entreprise.
 Bill Gates donne une définition explicite de l'entrepreneur
idéal. "Un entrepreneur doit être un mélange de
différents talents, explique-t-il. Il faut connaître son
métier et être un bon vendeur, c'est-à-dire
convaincre ses clients, mais aussi les banquiers ou
les employés que l'on cherche à recruter." Bref, selon
lui, un grand patron est un homme à tout faire. Une
vision probablement issue de l'esprit start-up qui ne
l'empêche pas d'être à l'écoute de ses équipes et de se
remettre en cause. La réussite de son groupe reste le
meilleur plaidoyer pour son management

Xavier Niel : créer pour guider

Xavier Niel : créer pour guider
 Xavier Niel, le fondateur d'Illiad, la maison-mère de Free,
enchaîne les projets quand d'autres se contentent
d'épuiser un filon.
 Le bac en poche, ce bidouilleur informatique se lance
dans le minitel. Puis vient Internet, où son influence
dépasse largement le seul fournisseur d'accès Free. Il
s'est aussi engagé dans les média, du satirique
Bakchich au respectable Le Monde.
 Cette frénésie créatrice se retrouve dans sa manière de
travailler. Il émet des idées à tour de bras. Mais ce
technophile avisé fourre aussi son nez dans les
détails de ses produits et reste en contact avec ses
équipes de développeurs dont le profil lui ressemble
davantage que celui des autres grands patrons des
télécoms.
 Dans ses innovations comme dans ses investissements,
Niel n'a pas l'habitude de se fixer de limites, tant
techniques que commerciales.

Bernard Arnault : le chef de meute

Bernard Arnault : le chef de meute
 Première fortune de France, Bernard Arnault a construit au fil des
ans un groupe de luxe de taille mondial. Hennesy, Dior, Sephora,
Kenzo...
 Logiquement, le grand patron laisse une relative autonomie à ses
différentes entités. Même s'il est capable de vérifier par lui-même
qu'un de ses magasins soit bien tenu.
 C'est à la force du poignet que Bernard Arnault à bâti son empire.
Des batailles, il en a livré énormément, et souvent avec succès. Il
se démène pour mener ses affaires et réaliser ses ambitions. Un
fort niveau d'exigence qu'il impose aussi en interne.
 S'il n'est pas réputé pour sa chaleur humaine, son flair lui
permet de s'entourer des meilleurs. C'est vrai pour les équipes
dirigeantes. Ça l'est aussi pour les grands couturiers qui
portent ses couleurs : aucun n'intègre le groupe sans son aval.

Lakshmi Mittal : une main et un gant de fer

Lakshmi Mittal : une main et un gant de fer
 Symbole vivant de la dynamique économique indienne,
Lakshmi Mittal s'est constitué l'une des plus grandes
fortunes au monde grâce à la sidérurgie.
 Son style de management : une gouvernance
mondialisée. Le grand patron indien, basé à Londres et
dont le siège social se trouve au Luxembourg, parcours
le monde pour visiter ses usines et ses clients.
 Mais Lakshmi Mittal est pointilleux. Il contrôle au plus
prêt ses comptes et le travail des responsables de
son groupe, quitte à leur mettre une forte pression.
En s'attachant à chaque détail de leur vaste empire,
Mittal et son entourage, en partie familial, revêtent aussi
l'habit de cost. killer. Même si dans le privé, il apprécie le
luxe des châteaux, des jets privés et des yachts.

Mark Zuckerberg : Social

Mark Zuckerberg
 D'après le classement Forbes 2010 des plus
grosses fortunes de la planète, la fortune de
Mark Zuckerberg est estimée à 6,9 milliards
de dollars. Il détenait à 23 ans le titre du plus
jeune milliardaire de la planète
 Style de Management ? Apports ?(recherche
à faire par les étudiants )

Zouzar Bouka PDG du groupe Vima

Bien peu d’entrepreneurs dans le monde
peuvent se vanter d’avoir bâti l’hôtel de ville
d’une capitale.
Zouzar Bouka ne cache pas sa fierté de l’avoir
fait à Antananarivo.
Cet homme de quarante ans, qui est à la tête du
groupe Vision Madagascar (Vima), est
convaincu que le développement économique
de la grande île passera par le secteur privé et
par la création de valeur ajoutée pour le pays.

Qu’est-ce qui fait selon vous un bon
manager ?
Avoir une vision plus large
Saisir les opportunités
Forte sensibilité à l’humanitaire
Soutenir les bonnes initiatives

Pour vous L2 ISCAM-
futurs jeunes Managers
Vos défis ?
LES ROLES DU MANAGER -CLAUDE
R-ISCAM

Les rôles et l’art du Management à apprendre pour les
futurs jeunes managers

1-Composer avec son inexpérience :
-Frais émoulu de son école de Management , le jeune
manager constitue l'une des forces vives de l'entreprise
grâce à son dynamisme et son attrait pour la nouveauté.
-Pourtant, s'il a les qualités de son âge, il en a aussi les
défauts.
-Ainsi, il doit souvent composer avec son inexpérience et un
manque d'habitude à la pression.
-A ces éléments viennent s'ajouter les réactions parfois
hostiles d'équipes qui voient d'un mauvais œil l'arrivée d'un
"jeune diplômé d’une école prestigieuse de Madagascar " à
leur tête.
-Difficile dans ces conditions de se frayer une place sur un
parcours semé d'embûches.

2- devoir de réserve
-Pris en étau entre deux univers aux priorités
parfois opposées, avec d'un côté des équipes
souvent vindicatives et de l'autre une hiérarchie
intraitable, le jeune manager doit réussir à arbitrer
pour à atteindre un consensus.
-En montant dans l'échelle hiérarchique, il n'a plus
la même liberté de parole que lorsqu'il était un
simple collaborateur.
-Il est tenu à une certaine réserve, surtout en
présence de ses troupes.
-Une obligation pas toujours facile à respecter.
-"Les plus jeunes ont moins le respect de la
hiérarchie que leurs aînés pour qui le titre était
important.

3-Accorder sa confiance
à son équipe
La prise de fonction du poste de manager s'accompagne
souvent d'une augmentation de la charge de travail.
Afin de pouvoir composer avec ses nouvelles
responsabilités, le manager doit alors être capable de
prendre de la hauteur sur les différentes missions qu'il
supervise.
-C'est un processus que les jeunes managers ont parfois
du mal à suivre.
-Voulant tout maîtriser dans les moindres détails, ils
ont tendance à trop se focaliser sur l'opérationnel
aux dépens du stratégique.
-" L'un des premières leçons que le jeune manager doit
apprendre est de réussir à déléguer.
-A trop vous dépenser, vous risquer de ne plus avoir
de jus.

4-Ne pas en faire trop pour prouver sa valeur
 Malgré son manque d'expérience, le jeune manager n'a que très
peu de temps pour répondre aux attentes que sa hiérarchie
place en lui.
 Il doit rapidement asseoir sa crédibilité auprès de ses chefs et de
ses collaborateurs.
 La peur de dire non associée à l'envie de prouver sa valeur
peut dès lors l'amener à tomber dans un rythme de travail
effréné.
 Une charge de travail qui, malgré l'énergie de sa jeunesse, peut
vite s'avérer rédhibitoire.
 A fleur de peau, il accumule les erreurs et entraîne son équipe
dans son sillage.
 Promettre l'impossible est toujours dangereux car, dès que le
résultat n'est pas atteint, cela génère rapidement une grande
déception

5-Ne pas laisser trop de libertés à son équipe
-Le costume de manager est parfois si
grand qu'il en devient difficile à endosser.
-Mal à l'aise dans ce rôle, le jeune manager
peut alors être tenté de laisser toute liberté
à ses collaborateurs.
-Or les équipes identifient facilement
cette faiblesse et peuvent être tentées de
l'exploiter à leur avantage.

6-Gérer la pression
 En devenant manager, on s'expose fatalement à
la critique.
 Or, pour quelqu'un qui n'est pas habitué à être
au centre des attaques, le costume peut être
trop lourd à porter.
 "Il faut vraiment se constituer une carapace
 La volonté de faire ses preuves peut parfois
conduire à des dérives.
 Il faut savoir accepter l'échec et les critiques
pour progresser.
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7-Prendre son équipe de haut
-Ambition effrénée, différence générationnelle ou
méconnaissance du terrain, de nombreuses
raisons instaurent un fossé entre le manager et
son équipe.
-Trop campé sur ses certitudes, le jeune
manager peut parfois prendre de haut des
collaborateurs.
-Or, s'ils n'ont pas son bagage théorique, ils
possèdent une forte expérience du terrain..
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8-Ne pas négliger ceux qui ne vous ressemblent pas
 C'est dans la nature humaine de se tourner de préférence
vers ceux qui nous ressemblent.
 Les jeunes managers sont de ce point de vue plus sélectifs
que leurs aînés.
 Alors que ces derniers réussissent à tirer le meilleur de profils
très différents, les premiers ont encore du mal à s'adapter à
des méthodes de travail ou des caractères différents.
 La collaboration risque alors de devenir difficile.
 "A force de négliger certaines personnes, on génère un
sentiment d'abandon et on les inscrit dans une spirale
négative qui se révèle néfaste pour tout le monde",
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