Das perfekte Team

- und die Praxis
Was ist ein Team?
Team
„Der Anglizismus Team (altengl.: team Familie, Gespann,
Nachkommenschaft) bezeichnet einen Zusammenschluss
von mehrer...
Teamentwicklung nach Tuckman
(1965)
Forming
Storming
Norming
Performing
Adjourning
Teamrollen nach Belbin
(1970er)
Der Beobachter
Stärken
• nüchtern
• strategisch
• kritisch
Schwächen
• mangelnde Fähigkeit zur Inspiration
Der Koordinator
Stärken
• selbstsicher
• vertrauensvoll

Schwächen
• wird u.U. als manipulativ empfunden
Der Neuerer
Stärken
• unorthodoxes Denken

Schwächen
• gedankenverloren
Der Perfektionist
Stärken
• gewissenhaft
• pünktlich

Schwächen
• überängstlich
• delegiert ungern
Der Spezialist
Stärken
• selbstbezogen
• engagiert
• Fachwissen zählt
Schwächen
• verliert sich oft in Details
Der Umsetzer
Stärken
• diszipliniert
• verlässlich
• effektiv
Schwächen
• unflexibel
Der Wegbereiter
Stärken
• kommunikativ
• extrovertiert

Schwächen
• oft zu optimistisch
Der Macher
Stärken
• dynamisch
• arbeitet gut unter Druck

Schwächen
• ungeduldig
• neigt zu Provokation
Der Teamarbeiter
Stärken
• kooperativ
• diplomatisch

Schwächen
• unentschlossen in kritischen Situationen
Beobachter
+ nüchtern
- uninspiriert

Neuerer

Koordinator
+ selbstsicher
- manipulierend

Umsetzer
+ verlässlich
- unflex...
+ nüchtern
- uninspiriert

+ selbstsicher
- manipulierend

+ verlässlich
- unflexibel

+ unorthodox
+ gewissenhaft
- gedan...
Jungfrau

Fische

+ nüchtern
- uninspiriert

+ selbstsicher
- manipulierend

Steinbock
+ verlässlich
- unflexibel

Wasserm...
„Sie brauchen die Zuneigung und Bewunderung anderer, dabei neigen Sie zu
Selbstkritik. Zwar hat Ihre Persönlichkeit einige...
„Sie brauchen die Zuneigung und Bewunderung anderer, dabei neigen Sie zu
Selbstkritik. Zwar hat Ihre Persönlichkeit einige...
- und die Realität
E-Team
Performance?

Tuckman?
Belbin?
E-Team
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W-Team
Performance?

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Belbin?
Probleme

Keine Handlungs-Hinweise
Prozess- bzw. Status-Modelle
Typisierung ist kontextabhängig!
Verleitet zu mechanistisc...
Probleme

„All models are wrong,
but some are useful.“
Frage @ ALE13: Story about a Great Team?
Hackman – „Leading Teams“
(2002)
Real
Team
Real Team

Gemeinsame Aufgabe
Klare Team-Grenzen
Klare Befugnisse
Stabilität (zeitlich)
Real Team
Richtung bestimmen

Self-Governing

Team und Kontext designen

Self-Designing

Prozess verwalten

Self-Managed

...
Enabling
Structure

Real
Team
Enabling Structure
Fokussiere Dich auf wenige strukturelle Elemente als
„Basisrahmen“ – lasse viel Platz für Gestaltung
Ze...
Enabling Compelling
Structure Direction

Real
Team
Compelling Direction
„Effektives Selbstmanagement im Team ist unmöglich, solange
niemand mit entsprechender Autorität die ...
Supportive Organizational Context
Enabling Compelling
Structure Direction

Real
Team
Supportive Organizational Context

Belohnungssystem
Informationssystem
Ausbildungssystem
Supportive Organizational Context
Enabling Compelling
Structure Direction

Real
Team
Expert Coaching
Expert Coaching
Muss nicht von einem Experten (Coach) kommen!

Anfang

Mitte

Motivation
Leistung

Beratung
Strategien

En...
Expert Coaching
Selbstmanagement

Gut gesetztes Team

Schlecht gesetztes Team

Menge guten
Coachings
Expert Coaching
SelbstManagement

Gut gesetztes Team

Schlecht gesetztes Team

Menge
schlechten
Coachings
Supportive Organizational Context
Enabling Compelling
Structure Direction

Real
Team

Performance
Expert Coaching
- und die Realität
E-Team
Performance?

Tuckman?
Belbin?
Hackman?
Supportive Organizational Context
Enabling Compelling
Structure Direction

Real
Team

Performance
Expert Coaching
E-Team
Performance?

Tuckman?
Belbin?
Hackman?
W-Team
Performance?

Tuckman?
Belbin?
Hackman?
Supportive Organizational Context
Enabling Compelling
Structure Direction

Real
Team

Performance
Expert Coaching
W-Team
Performance?

Tuckman?
Belbin?
Hackman?
Fazit

Gestalte den Rahmen
Sei in der Lage zu handeln
Denke systemisch
@fabianschiller
fabian.schiller
http://itscertainlyuncertain.blogspot.de/
For Sale
02/14
@fabianschiller
fabian.schiller
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Das Perfekte Team - und die Praxis

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Im Vortrag werden verschiedene Teamentwicklungs-Modelle vorgestellt und diskutiert. Enthalten sind die Modelle von Tuckman, Belbin und Hackman. Die Modelle werden jeweils einem kurzen Praxis-Check unterzogen. Soll heißen ich stelle mir die Frage: "Wie hilft mir dieses Modell in meiner täglichen Arbeit weiter?"

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Das Perfekte Team - und die Praxis

  1. 1. Das perfekte Team - und die Praxis
  2. 2. Was ist ein Team?
  3. 3. Team „Der Anglizismus Team (altengl.: team Familie, Gespann, Nachkommenschaft) bezeichnet einen Zusammenschluss von mehreren Personen zur Lösung einer bestimmten Aufgabe oder zur Erreichung eines bestimmten Ziels.“ (Wikipedia: http://de.wikipedia.org/wiki/Team)
  4. 4. Teamentwicklung nach Tuckman (1965)
  5. 5. Forming
  6. 6. Storming
  7. 7. Norming
  8. 8. Performing
  9. 9. Adjourning
  10. 10. Teamrollen nach Belbin (1970er)
  11. 11. Der Beobachter Stärken • nüchtern • strategisch • kritisch Schwächen • mangelnde Fähigkeit zur Inspiration
  12. 12. Der Koordinator Stärken • selbstsicher • vertrauensvoll Schwächen • wird u.U. als manipulativ empfunden
  13. 13. Der Neuerer Stärken • unorthodoxes Denken Schwächen • gedankenverloren
  14. 14. Der Perfektionist Stärken • gewissenhaft • pünktlich Schwächen • überängstlich • delegiert ungern
  15. 15. Der Spezialist Stärken • selbstbezogen • engagiert • Fachwissen zählt Schwächen • verliert sich oft in Details
  16. 16. Der Umsetzer Stärken • diszipliniert • verlässlich • effektiv Schwächen • unflexibel
  17. 17. Der Wegbereiter Stärken • kommunikativ • extrovertiert Schwächen • oft zu optimistisch
  18. 18. Der Macher Stärken • dynamisch • arbeitet gut unter Druck Schwächen • ungeduldig • neigt zu Provokation
  19. 19. Der Teamarbeiter Stärken • kooperativ • diplomatisch Schwächen • unentschlossen in kritischen Situationen
  20. 20. Beobachter + nüchtern - uninspiriert Neuerer Koordinator + selbstsicher - manipulierend Umsetzer + verlässlich - unflexibel Perfektionist + unorthodox + gewissenhaft - gedankenverloren überängstlich - Weichensteller Macher + extrovertiert - zu optimistisch + dynamisch - ungeduldig Spezialist + engagiert - detailversessen Teamarbeiter + diplomatisch - unentschlossen
  21. 21. + nüchtern - uninspiriert + selbstsicher - manipulierend + verlässlich - unflexibel + unorthodox + gewissenhaft - gedankenverloren überängstlich - + extrovertiert - zu optimistisch + dynamisch - ungeduldig + engagiert - detailversessen + diplomatisch - unentschlossen
  22. 22. Jungfrau Fische + nüchtern - uninspiriert + selbstsicher - manipulierend Steinbock + verlässlich - unflexibel Wassermann Jungfrau Skorpion + unorthodox + gewissenhaft - gedankenverloren überängstlich - Widder + extrovertiert - zu optimistisch Stier + dynamisch - ungeduldig + engagiert - detailversessen Waage + diplomatisch - unentschlossen
  23. 23. „Sie brauchen die Zuneigung und Bewunderung anderer, dabei neigen Sie zu Selbstkritik. Zwar hat Ihre Persönlichkeit einige Schwächen, doch können Sie diese im allgemeinen ausgleichen. Sie haben beträchtliche Fähigkeiten, die brachliegen, statt dass Sie sie zu Ihrem Vorteil nutzen. Äußerlich diszipliniert und kontrolliert, fühlen Sie sich innerlich ängstlich und unsicher. Mitunter zweifeln Sie ernstlich an der Richtigkeit Ihres Tuns und Ihrer Entscheidungen. Sie bevorzugen ein gewisses Maß an Abwechslung und Veränderung, und Sie sind unzufrieden, wenn Sie von Verboten und Beschränkungen eingeengt werden. Sie sind stolz auf Ihr unabhängiges Denken und nehmen anderer Leute Aussagen nicht unbewiesen hin. Doch erachten Sie es als unklug, sich anderen zu freimütig zu öffnen. Manchmal verhalten Sie sich extrovertiert, leutselig und aufgeschlossen, manchmal auch introvertiert, skeptisch und zurückhaltend. Ihre Wünsche scheinen mitunter eher unrealistisch.“
  24. 24. „Sie brauchen die Zuneigung und Bewunderung anderer, dabei neigen Sie zu Selbstkritik. Zwar hat Ihre Persönlichkeit einige Schwächen, doch können Sie diese im allgemeinen ausgleichen. Sie haben beträchtliche Fähigkeiten, die brachliegen, statt dass Sie sie zu Ihrem Vorteil nutzen. Äußerlich diszipliniert und kontrolliert, fühlen Sie sich innerlich ängstlich und unsicher. Mitunter zweifeln Sie ernstlich an der Richtigkeit Ihres Tuns und Ihrer Entscheidungen. Sie bevorzugen ein gewisses Maß an Abwechslung und Veränderung, und Sie sind unzufrieden, wenn Sie von Verboten und Beschränkungen eingeengt werden. Sie sind stolz auf Ihr unabhängiges Denken und nehmen anderer Leute Aussagen nicht unbewiesen hin. Doch erachten Sie es als unklug, sich anderen zu freimütig zu öffnen. Manchmal verhalten Sie sich extrovertiert, leutselig und aufgeschlossen, manchmal auch introvertiert, skeptisch und zurückhaltend. Ihre Wünsche scheinen mitunter eher unrealistisch.“ http://de.wikipedia.org/wiki/Barnum-Effekt
  25. 25. - und die Realität
  26. 26. E-Team Performance? Tuckman? Belbin?
  27. 27. E-Team Performance? Tuckman? Belbin?
  28. 28. E-Team Performance? Tuckman? Belbin?
  29. 29. W-Team Performance? Tuckman? Belbin?
  30. 30. W-Team Performance? Tuckman? Belbin?
  31. 31. W-Team Performance? Tuckman? Belbin?
  32. 32. Probleme Keine Handlungs-Hinweise Prozess- bzw. Status-Modelle Typisierung ist kontextabhängig! Verleitet zu mechanistischem Denken
  33. 33. Probleme „All models are wrong, but some are useful.“
  34. 34. Frage @ ALE13: Story about a Great Team?
  35. 35. Hackman – „Leading Teams“ (2002)
  36. 36. Real Team
  37. 37. Real Team Gemeinsame Aufgabe Klare Team-Grenzen Klare Befugnisse Stabilität (zeitlich)
  38. 38. Real Team Richtung bestimmen Self-Governing Team und Kontext designen Self-Designing Prozess verwalten Self-Managed Arbeit ausführen Managed
  39. 39. Enabling Structure Real Team
  40. 40. Enabling Structure Fokussiere Dich auf wenige strukturelle Elemente als „Basisrahmen“ – lasse viel Platz für Gestaltung Zentrale strukturelle Elemente: • Design der Arbeitspakete • Zentrale Verhaltensnormen • Teamzusammenstellung
  41. 41. Enabling Compelling Structure Direction Real Team
  42. 42. Compelling Direction „Effektives Selbstmanagement im Team ist unmöglich, solange niemand mit entsprechender Autorität die Richtung für die Team-Arbeit vorgibt.“ Nein Anarchy SelfManaged Ja Turn-off Waste Mittel vorgeben Nein Ja Ziel vorgeben
  43. 43. Supportive Organizational Context Enabling Compelling Structure Direction Real Team
  44. 44. Supportive Organizational Context Belohnungssystem Informationssystem Ausbildungssystem
  45. 45. Supportive Organizational Context Enabling Compelling Structure Direction Real Team Expert Coaching
  46. 46. Expert Coaching Muss nicht von einem Experten (Coach) kommen! Anfang Mitte Motivation Leistung Beratung Strategien Ende Ausbildung Wissen/Können
  47. 47. Expert Coaching Selbstmanagement Gut gesetztes Team Schlecht gesetztes Team Menge guten Coachings
  48. 48. Expert Coaching SelbstManagement Gut gesetztes Team Schlecht gesetztes Team Menge schlechten Coachings
  49. 49. Supportive Organizational Context Enabling Compelling Structure Direction Real Team Performance Expert Coaching
  50. 50. - und die Realität
  51. 51. E-Team Performance? Tuckman? Belbin? Hackman?
  52. 52. Supportive Organizational Context Enabling Compelling Structure Direction Real Team Performance Expert Coaching
  53. 53. E-Team Performance? Tuckman? Belbin? Hackman?
  54. 54. W-Team Performance? Tuckman? Belbin? Hackman?
  55. 55. Supportive Organizational Context Enabling Compelling Structure Direction Real Team Performance Expert Coaching
  56. 56. W-Team Performance? Tuckman? Belbin? Hackman?
  57. 57. Fazit Gestalte den Rahmen Sei in der Lage zu handeln Denke systemisch
  58. 58. @fabianschiller fabian.schiller http://itscertainlyuncertain.blogspot.de/
  59. 59. For Sale 02/14 @fabianschiller fabian.schiller http://itscertainlyuncertain.blogspot.de/

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