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Bundesworkshop-Ergebnisse - Führung als individueller Entwicklungspfad
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Sämtliche beim 1. Bundesworkshop "Gute Führung" gesammelten Daten und Ergebnisse wurden von den Experten zu einer 73-seitigen Präsentation verdichtet. Folgende Leitthemen wurden definiert: Führung als individueller Entwicklungspfad, abstrakt angestrebte Zielkultur, Umgehen mit Marktdynamik als auch mit Widersprüchen sowie Konsequenzen für Personal- und Organisationsentwicklung.

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Bundesworkshop-Ergebnisse - Führung als individueller Entwicklungspfad

  1. 1. Clusterung
  2. 2. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation2 Beiträge Gesamt Abstrakt angestrebte Zielkultur Führung auf Augenhöhe (delegieren, einbinden, ermöglichen) 232 Führung mit Empathie und Wertschätzung für die Mitarbeiter 133 Aufbau einer Fehlerkultur und Stärkung der Prozesskompetenz 89 Vertrauenskultur durch offenen Kommunikationstil entwickeln 62 Führung als Erarbeitung und Vermittlung von Sinn begreifen 23 Umgehen mit Marktdynamik Transparenz macht corporate responsibility zu einem überprüfbaren Bewertungsfaktor 151 Hohe Marktdynamik erfordert permanent Innovationen und erschwert strategische Planung 85 Das komplexe und dynamische Umfeld erzwingt eine radikale Ausrichtung auf den Kunden 82 Geschäftsmodelle geraten unter Druck und erfordern neue Formen der Kooperation 72 Umgehen mit Widersprüchen Wie können neue Führungsprinzipien trotz Widerstände ins Alltagshandeln überführt werden? 136 Wie kann die Führungskraft zwischen Zielvorgaben und Beteiligungswünschen moderieren? 108 Wie viel Sicherheit / Orientierung müssen Führungskräfte trotz angestrebter Freiräume geben? 87 Wie gehen Führungskräfte mit eigener Verantwortung und Eigenverantwortung der Mitarbeiter um? 41
  3. 3. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation3 Beiträge Gesamt Führung als individueller Entwicklungspfad Wie gehen wir mit unterschiedlichen Vorstellungen von Flexibilität und Work-Life-Balance um? 125 Wie integrieren wir unterschiedliche Generationen und Vorstellungen von Arbeit in einer Kultur? 106 Wie reflektiere ich als Führungskraft mein eigenes Verhalten und entwickle mich weiter? 100 Wie nutzen wir die Zuwanderung und integrieren wir fremde Kulturen in das Unternehmen? 70 Wie schützen Führungskräfte mit Ihrem eigenen Verhalten die Gesundheit der Mitarbeiter? 61 Wie gehen ich als Führungskraft mit individuellen Führungsanforderunge im Team um? 46 Konsequenzen für Personal- und Organisationsentwicklung Wie kann Aus- und Weiterbildung stärker auf "Lebenslanges Lernen" ausgerichtet werden? 120 Wie können Unternehmen die richtigen Mitarbeiter trotz Fachkräftemangel gewinnen? 72 Wie können Mitarbeiter, trotz erhöter Wechselbereitschaft stärker gebunden werden? 48 Wie könnte ein Bewertungs- und Incentivierungsmodell für "Gute Führung" aussehen? 42 Wie könnten Führungsmodelle jenseits einer hierarchischen Führungsrolle aussehen? 37 Wie könnten Karrierepfade für Fachkräfte ohne Führungsverantwortung aussehen? 28
  4. 4. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation4 Beiträge Gesamt Abstrakt angestrebte Zielkultur Führung auf Augenhöhe (delegieren, einbinden, ermöglichen) 232 Führung auf Augenhöhe Augenhöhe ist in Zukunft entscheidend. Mitarbeiter sind keine "Untergebenen". Sie sind Mitdenker, z.T. Vordenker, z.T. führen Sie z.B. in Fachthemen oder Projekten (28-0) Ja, Mitarbeiter wollen einbezogen und ihre Ideen gehört werden akzeptiern - zuhören - MA verstehen- führen Augenhöhe bedeutet Empathie. Hat man oder hat man nicht. Aber man könnte ich "Empathiemanager" ins Unternhmen holen oder selbst aufbauen, die die Strömungen und Stimmgen aufnehmen. Augenhöhe ist gleichzeit Demut und Respekt vor einem anderen Lebewesen. (0-0) Respekt is everything klappt nur, wenn die Führungsrolle jedoch weiterhin akzeptiert wird. (0-0) Und sie sind erfolgskritisch insofern, dass nur durch Einbindung robuste und erfolgreiche Entscheidungen - gerade beim Segeln auf Sicht - getroffen werden. Geht einher mit Vertrauenskultur, oder? Frage ist, ob in der Unternehmenskultur tatsächlich verankert oder ob es ein FK-MA-Problem ist. Wie auch immer: Zuhören ist gefordert. Vom Macher zum Befähiger werden neue Kultur annehmen und Vertrauen schaffen (28-1) man muss dies auch seinen MA genauso zugestehen FK als erster MA Entwickler und Coach Fördern und Fordern, auf individuelle Bedürfnisse eingehen Genau. Die Experten sitzen nicht im Top-Management, sondern in der Hierarchie unten was machen wir mit Führungskräften, die das nicht können? Kann man die "Macher-Kompetenz" Trainieren? Das verlangt von der nächsthöheren Führungsebene aber Fehlertoleranz, Vertrauen und "echte Delegation" da der Prozess nicht ohne Rückschläge sein wird.
  5. 5. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation5 Beiträge Gesamt Dafür müssen aber auch die Strukturen angepasst werden. Wie kommen denn jetzt die Führungskräfte in eine Führungsposition? Wohl doch noch durch Fachkompetenz und nicht durch Sozialkompetenz (0-0) Ja, das ist insbesondere für kleine Unternehmen ein Problem, wenn der Chef selbst als Fachkraft aktiv mitarbeitet anstatt zu führen und zu "befähigen" Führungskräfte sollten im Arbeitsprozess vermitteln, wenn es nicht rund läuft, ansonsten sich nicht einmischen. Man kann zwar nicht die Umstände bestimmen, aber wir können bestimmen, wie wir damit umgehen. Eine wichtige Grundeinstellung für jede Führungskraft. Führungskompetenz kann trainiert werden Fehler sind gewollt aus Ihnen lernen wir am meisten Begeisterungsfähigkeit entwicklen Schlüssel für Neues ist Begeisterung und muss kultiviert werden (20-0) Die Generation Y ist dies wesentlich für die Bindung an das Unternehmen. Sie bringen eine höhere Begeisterungsfähigkeit mit, die vom Unternehmen als Ressource verstanden werden könnte. Mitarbeiter können nicht nur etwas von Führungskröäften erwarten sondern müssen halt sich mit der Gesellschaft entwickeln. Mehr Selbstverantwortung also.... damit auch Begeisterung. kann ich das entwickerln?- Sei doch mal begeistert? Oder muss das jemand mit bringen..... Es würde schon fasst ausreichen, wenn FK nicht dafür sorgen, dass die Begeisterung abnimmt. Miarbeiter kommen für das Unternehmen und gehen wegen den Führungskräften. Selbstveranwortung stärken Wenn die Zukunft darin liegt, dass Mitarbeiter selbstorganisiert und agil miteinander in Kooperation bessere Lösungen finden sollen, dann ist es wichtig, dass sie Selbstverantwortung übernehmen. Dass sie wissen, dass es an ihnen liegt Veränderung einzubringen und mitzutragen, ein klares Bild zu haben, wo es hingehen soll und was für die Umsetzung das Wichtigste ist. (20-2) Wir würden die Reichweite dieser Erwartung reduzieren - es reicht, wenn die Mitarbeiter selbstverantwortlich ihre Perspektive einbringen...die grobe Richtung sollte dabei vorgegeben oder abgestimmt werden...Die Kommunikation wird wichtiger, und die Art und Weise, wie kommuniziert wird, bestimmt die Ergebnisqualität mit. ja, die FK muss lernen, für die eigenen Entscheidungen veranwortlich zu sein und nicht äußere Einflüsse verantwortlich machen
  6. 6. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation6 Beiträge Gesamt klare Abgrenzung, kein monkey management dazu die Fehlerkultur stärken! Eigenverantwortung ist auch begrenzt, es gibt auch eine organisationale Verantwortung und Fürsorgepflicht der Führungskraft Festschreibung der Verantwortung der Führungskräfte und den Verpflichtungen aus dem ArbSchG Wo der MA Selbstverantwortung tragen will und kann, ist das in Ordnung. Es gibt aber auch MA, die das nicht können/wollen Wenn ich selbstverantwortung will, muss ich selbstwirksamkeit ermöglichen ja!!!! Kooperation Führungskräfte, die kooperieren, sind erfolgreicher (17-0) Kooperation passt aber nicht zum Bild einer Hierarchie Kooperation und Partizipation sind dauerhaft erforderlich Doch das muss erst einmal gelernt werden. Kooperieren heist auch dem anderen vertrauen Führungskräfte stärken Wie stärken wir unsere Führungskräfte im Sinne von Öffnung der Diskussion mit den Mitarbeitenden, Partizipation, Verantwortungsübernahme für Ergebnis, aber auch die Zufriedenheit der Mitarbeitenden. Klassische "Schulungen" haben ausgedient. (12-0) Professionelle Begleitung des Theorie-Wissens-Transfers Steuerung des sozialen Prozesses neben der inhaltlichen Ebene. Auf Augenhöhe! Intergeneratives Einbinden von Kompetenzen. FK als geklärter Persönlichkeit und bereit zur Weiterentwicklung Die Geschäftsführung muss den Wunsch dazu aussprechen. Brauchen die notwenigen Kompetenzen Führung heißt nicht alles zu entscheiden, sondern auch Entscheidungen an Experten(team) abzugeben (9-0)
  7. 7. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation7 Beiträge Gesamt Führungskraft als Ermöglicher Führen heißt Dinge z u ermöglichen, z.B. durch die passenden Rahmenbedingungen, in den Mitarbeiter sich und ihre Themen bestmöglich weiterentwickeln können --> Rücken freihalten, Innovation ermöglichen, ... (9-0) Sehe ich auch so Und das kann man lernen - Persönlichkeitsentwicklung! Dazu muss die Persönlichkeit entsprechend strukturiert sein Innovation mit Mitarbeitern Wie die Mitarbeitern wie von selbst in den Innovationsprozess mit einziehen? (7-0) Innovation geht nur durch Mitarbeiter, da das Top-Management in der Regel zu weit vom Markt entfernt ist. Mit einer flachen Hierach, Thinktanks für viele und Redteams auch: Innovation mit Kunden (-vorschläge ernst nehmen) (0-0) Führung in Augenhöhe... ...respektvoller Umgang durch transparente Kommunikation und Information auf Augenhöhe (5-0) Ziel von Führung = sich selbst abzuschaffen (6-1) Vielleicht eher sich überflüssig machen für bestehende Themen und neue anstoßen ;-) (0-0) Absolut richtig. Damit werden Räume für die Mitarbeiter aufgemacht als visionäres Ziel = nicht erreichbar Führungskräfte sind Vorbilder- sie sind wichtig für Soziales Miteinander Ohne Führung geht gar nichts, Führung abschaffen führt ins Chaos FK als Ermöglicher FK muss für Entwicklung und Initiativen Räume schaffen, zuhören und Ideen aufgreifen (4-0) ist aber möglicherweise konträr zumindest zu klassischer Motivationsstruktur von FKs Aufbrechen von Hierarchieebenen (3-0) Nur wer loslässt, hat die Hände frei. Loslassen von Zwängen hinsichtlich Erfolg, Recht heben und Macht im Sinne der Kontrolle! (3-0) dafür brauct man aber jede Menge innerer Souveränität...
  8. 8. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation8 Beiträge Gesamt Wann wird begonnen Führung und Mitarbeit auf Augenhöhe zu verstehen Es wird in allen Einschätzungen von der Grundannahme ausgeganen, dass es ein hirachisches Gefälle zwischen FK und MA gibt. Ist hier nicht ein "gegenseitiges Dienstleistungsverhältnis" zu entwickeln? NEUES MIND-SET denken! (3-0) Die Fähigkeiten der MA sichtbar machen Durch die Führungskulturen der vergangenen Jahrzehnten und hier insbesondere die TOP-DOWN Anweisungen ohne Duldung von Widerworten sind heute in den KMU´s Unternehmenskulturen vorhanden, die für neue MA schwer zu durchbrechen sind. Dabei ist das der MA eines der größten was solche Unternehemn haben. Wie können wir verkrustete Strukturen ins 21 Jahrhundert holen? (2-0) Denkweise der Führung an die zukünftigen Anforderung anpassen - Partizipation (2-0) Professionalität von Führung Nicht sich selbst verwirklichen wollen, sondern sich auf die Führungsaufgabe konzentrieren. Menschen in die Lage versetzen, ihre Arbeit, gut und motiviert zu machen! (2-0) Mündigkeit des Bürgers - Mitarbeiter vor Ort im Unternehmen AlsBürger werde ich mündiger indem ich mich mehr einbringen kann z.B. in sozialen Netzwerken. Aber als Mitarbeiter wünsche ich mir dies ebenso. Führung muss entsprechend Kompetenzen erweitern. (2-0) Verantwortung übernehmen Führungskraft FK als Lernende und nich Allwissende Beteiligung der MA über Dialogprozesse als Grundlage für Entscheidungsprozesse, kein Top Down (2-0) Mitarbeitermotivation Wie motiviere ich Mitarbeiter sich neuen Herausforderungen zu stellen? (2-1) eigenes Vorbild, Rahmenbedingungen schaffen, Begeisterung wecken, Verstehen, was den MA treibt, zuhören, coachen, auch über eigenen Bereich hinaus fördern Anregungen annehmen und aufgreifen. Positive Erlebnisse mit Veränderungen schaffen... Kann man Mitarbeiter wirklich motivieren? Oder ist es Aufgabe der FK, die Rahmenbedingungen zu schaffen, in der gute Arbeit möglich ist. Wenn dann ein Mitarbeiter nicht motiviert ist, dann ist es fraglich, ob die FK das leisten kann und sollte. Love it, leave it or change it gilt auch für jeden Mitarbeiter. (0-0) Motivieren geht nicht!
  9. 9. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation9 Beiträge Gesamt Ergebnisorientierter Führungsstil vs. Diskussionskultur der Generation Y Ergebnisorientierung der älteren Führungskräfte stoßt auf diskussionsfreudige junge Generation, hier die Balance zu finden, ist die Herausforderung (1-0) Diskussionskultur klingt negativ, als ob Sie nie zum Punkt kommen und das glaube ich nicht. (0-0) Veränderungsgrenzen fehelnde Möglichkeiten des ö.D. für "Endentwickelte" FK. Negatives multiplizieren von alten Hierarchien und dem Widerstand gegen Neues (2-1) Wahrluich ein ganz großes Thema in der Entwicklung des ö.D.. Flexibilität Den Strukturen im ö.D. geschuldet, stoßen Flexibilisierungsansätze oft auf Gegenwehr (1-0) Selbstorganisation in Teams Loslassen von FAchwissen (2-1) Man muss das Fachwisssen so erweitern, dass man die Komplexität bewältigen kann - das kann auch in Teams geschehen. Mit Begeisterung und Kooperationsfähigkeit zur vollen Entfaltung und Bindung ermöglichen (0-0) Strukturwandel und Prozessänderung Mitarbeiter für neue Strukturen begeistern (0-0) Führung ist zunächst eine zeitlich begrenzte Aufgabe und wird irgendwann überflüssig. Eine gemeinsame Idee und Zielvorstellung kann ein Netzwerk von Experten auch von alleine führen. (0-0) Mitarbeiter entscheiden lassen (0-0) Eigenveranwortlichkeit Wird als Ideal häufig genannt - Herausforderung: Ermutigung dazu (0-0) Viele Ideen/Unternehmenspotenziale bleiben unentdeckt, weil die Mitarbeiterideen nicht gehört werden (0-0) Bottom Up und Top Down in synallagmatischer Dialogführung IPersönlichkeitsstrukturen und Bewusstseinsinhalte als Grundkomponenten sich zu erarbeitender Kommunikationsvoraussetzungen (0-1) was um Himmels willen ist denn synallagmatisch?
  10. 10. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation10 Beiträge Gesamt Führung mit Empathie und Wertschätzung für die Mitarbeiter 133 Empathie ist wichtige Grundlage zum Führen Empathie kann man lernen, wenn man das will (24-1) Empathie ist eine Einstellung und eine Frage des Bewusstseins ICh dachte immer Empathie kann man nicht lernen Man sollte es zumindest versuchen stimmt, ist Pflicht / Führungskräfte müssen mehr "verkaufen" und weniger vorgeben Einfühlungsvermögen hat man mehr oder weniger stark, aber über die "Theory of Mind" können wir lernen, uns in andere hinein zu versetzen mit Zuhören gelingt auch Empathie (0-0) Empathie kann man lernen, wenn man das will Menschlichkeit nicht nur von Führungskräften, sondern auch von Mitarbeitern ohne geht es nicht Richtig, erst verstehen, dann verstanden werden. Fangen wir mal an mit Zuhören. Wertschätzende Unternehmenskultur Wie lässt sich eine wertschätzende Unternehmenskultur herstellen? Haben Führungskräfte Einfluss darauf? Wie kann man Beteiligung in diesem Bereich gestalten? (18-0) sollte auf jeden Fall authentisch sein- keine Lippenbekenntnisse (0-0) Wie kann man die Reflektion zum Thema Wertschätzung nutzbringend gestalten. Einbeziehung der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse, Kommunikation auf Augenhöhe (Führungskraft mit Mitarbeitern), Wertschätzender Umgang über alle Hierachieebenen
  11. 11. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation11 Beiträge Gesamt Auf Augenhöhe mit allen Mitarbeitern sprechen alle Perspektiven einbeziehen Fragen stellen statt Antworten liefern Was ist das? müsste auch definiert werden. Ist W,, wenn meine Chefin mich lobt? oder ist W. Autonomie? =der was? FK's haben wesentlichen Éinfluss, nicht Fehler sondern, das Gute entdecken. Feedbackgespräche. EInbindung in tägliche Aufgaben und Lösungen. Wertschätzung! Mitarbeiter zum Mit-Arbeiten animieren. Unbewusster Prozess der Persönlichkeiten entwickelt und proaktiv werden lässt. FK's dürfen "nicht eitel sein". Wertscchätzung muss gelebt werden, braucht aber viel zeit. Die Führungskräfte oft nicht haben. Wertschätzung und Werte sind die Grundlage aller Unternehmenskultur Klar haben FK darauf Einfluss: Sie können aus sich heraus wertschätzend mit Mitarbeitenden umgehen! Wertschätzung und Vertrauen sind innovative Motoren Unglaubliches, positives Potential wird bei Mitarbeitenden sichtbar, sie wachsen über sich hinaus und das Unternehmen gedeiht zukunftsweisend.... (15-1) Beziehungspflege: den ganzen Menschen akzeptieren und respektieren oft reicht es den Menschen zu "sehen", mit all seinen Facetten, nicht nur als Mitarbeiter (0-0) Stichwort gesund führen persönliche Bindung aufbauen - wer's kann ... Funktioniert meiner Erfahrung nach bei 50%. Wie bekomme ich den Rest in diese Richtung? Oder ist es gottgegeben und muss ich einfach die passenden Mitarbeiter auswählen? Wertschätzung leben Wie kann dies im Alltag von allen erreicht werden? (11-0) Positives Menschenbild fehlt. Wir suchen immer nach Fehlern/Schwächen - bei uns und bei dem anderen ...auch wenn es schwer ist!
  12. 12. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation12 Beiträge Gesamt Loyalität ist bilateral Loyalität nicht nur von MA, sondern besonders vom AG ist extrem wichtig Versprochene Werte, Zusicherungen und Versprechungen werden oft nicht eingehalten und das führt zu Kommitmentverlust seitens der Beschäftigten (10-0) Den ganzen Menschen sehen (Industriezeitalter vs. Wissenzeitalter) Im Industriezeitalter war der Mensch an der Maschine schnell ersetzbar. Menschen wurden als Ressourcen gemanaged. Im heutigen Wissenzeitalter braucht es das Paradigma des ganzen Menschen. Ihm zu ermöglichen Körper, Herz, Verstand und Seele (das wofür man selber brennt und wozu man einen Beitrag liefern will) einzubringen. (7-0) Das ist nach wie vor wichtig - aber wie macht man das? Wenn man in Quartalszahlen denken muss ... Bei aller digitalen Kommunikation den persönlichen Kontakt/ Kommunikation bewusst pflegen Zeit Zeit zum erklären von Zusammenhängen ist begrenzt. Eine Motivation von Mitarbeitern kommt hier an seine Grenzen. Das System zwingt uns dann zu kurffristigen handeln.. wie löst man das ?! (4-0) Da hilft nur Priorisierung und eigenes kluges Zeitmanagement Wertschöpfung durch mehr Wertschätzung - es muss mehr "menscheln" ...oft wird die Rolle der Führungskraft sehr statisch von dem "echten Ích" gesehen und persönliche Anmerkungen, Lob, Nachfragen, etc. nicht umgesetzt. Das persönliche Bindeglied fehlt. Es muss keine Freundschaften zwischen MA und FK geben, aber der MA muss das gefühl haben, dass er individuell gesehen und gehört wird únd die die FK auf Ihn eingeht. (4-1) Wertschätzung heißt nicht "mehr menscheln". Wertschätzung heißt erstens wahrnehmen, zweitens Stärken erfasssen, Andersartigkeit zulassen, Bedürfnisse ernst nehmen. Wertschätzung für die Führungskraft oder für den Firmeninhaber Grundlage das er Wertschätzung LOB weitergibt an MA Arbeitsalltag der Mitarbeiter erleben und verstehen (2-0) Wertschätzende Feedbackkultur an Führungskräfte (2-0) Feedback muss von beiden Seiten kommen, aber auch konstruktiv und konkret. Der Vorstand ist nicht an allem schuld Wertschätzung fehlt Schlüssel vor allem für die Bindung älterer Mitarbeiter (2-0)
  13. 13. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation13 Beiträge Gesamt Nicht nur für ältere. Das ist die Basis für eine Hierarchieübergreiffende und Generationsübergreifende Zusammenarbeit (0-0) Es fehlt auch die Wertschätzung und Honorierung der sozialen Kompetenz der FK Empathie Zuhören empathische Zuwendung (1-0) Ohne Motivation lüuft gar nichts Aufmerksamkeit für die eigene Person, für die Mitarbeiter (1-0) Yoga hilft hier sehr gut :-) Wer kennt die wirklichen Bedürfnisse seiner Mitarbeiter? Es ist schwer die tatsächlichen, individuellen Bedürfnisse eines einzelnen Mitarbeiter zu kennen, aber auch befriedigen zu können. (1-0) Warum? Wenn man genau hinhört, dann funktioniert es (0-0) Raum lassen für gemeinsames Wachstum (1-0) Sprache als Kommunikationsmittel persönlicher Austausch günstiger als SMS oder email- mal wieder zum telefonhörer greifen (1-0) hat auch etwas mit Zugehörigkeit und Wertschätzung zu tun wertschätzende Kommunikation erlernen - sowohl FK als auch Mitarbeiter (1-0) Wissenstransfercoachings einführen - Erhält Wissen, vernetzt und wertschätzt gebende MA (1-0) Gerechte Wertschätzung an Alle? Können alle 2 Tage Homework machen? (0-0) Führungskraft als Feelgood Manager? (0-0) Wertschätzung gegenüber dem Mitarbeiter Wer nicht wertschätzen kann ist als Führungskraft nicht geeignet. (0-0)
  14. 14. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation14 Beiträge Gesamt Wertschätzung wird von der Führungskraft und dem Mitarbeiter ganz unterschiedlich wahrgenommen. Wofür der Mitarbeiter sich wertgeschätzt werden möchte, sind vielleicht nicht die gleichen Punkte wie die Führungskraft. (0-0) FK muss Zeit zum führen von Gesprächen eingeräumt werden (oft nicht bei mittleren FK-Ebenen geben) (0-0) Fehlende zeitliche Ressourcen für Führung (0-0) Respektvoller Umgang in beide Richtungen zum Vorteil aller Beteiligten (0-0) Aufbau einer Fehlerkultur und Stärkung der Prozesskompetenz 89 Fehlerkultur entwickeln Aus unseren Fehlern lernen und diese auch wertschätzen, damit sid entsprechenden Entwicklungsspspielraum haben. (19-0) Das ist sicherlich auch ein kulturelles Problem in Deutschland. Wichtig, da ohne Fehlerkultur keine Witerentwicklung. Bei falscher Fehlerkultur entsteht Frust bei den Mitarbeitern. Offenheit Schwierigkeiten und Fehler zuzugeben/mitzuteilen und gemeinsam zu lösen. (0-0) Unsere Gewohnheiten, den Schuldigen zu suchen und der tägliche 'Zeitdruck bei hoher Ergebnisverantwortung ist ein Dilemma! (0-0) Fehler als Chance und nicht als Abwertung nutzen! wichtiger Aspekt zur Weiterentwicklung und wertscgätzendem Umgang positive Fehlerkultur etablieren (13-1) Wichtig - aus Fehlern lernen wir ! Es muss möglich sein, Fehler zu machen und sie zuzugeben. Sonst kann kein Lernen stattfinden. Größter Feind einer Lernkultur ist die Angst davor, Fehler zu machen! (0-0) Denken außerhalb von planbaren Prossesabläufen zu erlauben. Gibt es dann noch FEHLER... Lösungsorientierung anstreben Richtig. Bedeutet auch das Thema "Erfolg" neu zu definieren und nicht nur am Profit zu messen. (0-0) Fehler sind notwendig, aus Fehlern lernen wir
  15. 15. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation15 Beiträge Gesamt Etablierung einer hierarchieübergreifenden Fehlerkultur wie kann die 'Angst von Fehlern genommen werden? (4-0) Wichtiger Punkt! Kulturveränderung - lernen durch Fehler Wird auf jeden Fall zunehmen müssen, da die Prozesse sich immer schneller wandeln. Kommunikationskompetenz der FK muss stärker gefördert werden (4-0) nicht nur reden sonder aktiv zuhören Prozesskompetenz Entwicklung von Prozesskompetenz in der Führung - ergebnisoffen! Bestandteil bereits der Ausbildung in Schulen/Unis systemisches Arbeiten in den Unternehmen (3-0) best Practices aus Schule Uni etc. zeigen - am besten von denen die da schon persönlich mitgewirkt haben Überforderung sichbar machen dürfen Unternehmenskultur entwickeln, die eine Chance gibt auch eine Überforderung zugeben zu können. Damit Hilfe erwarten (2-0) Sprung über den eigenen Schatten: Vom machtorientierten Führen zum Coach und Dienstleister (2-0) Sich selbst als Führungskraft zurücknehmen und als Begeisterer und Motivator für den MItarbeiter da zu sein. Führungskräfte müssen loslassen können, sich selbst hinterfragen Atmosphäre schaffen! (3-1) Es darf nicht AUSSCHLIßLICH eine `Wohlfühlklima`vor herrschen. Leistung und Geschäftszweck des Unternehmens stehen im Vordergrund gute Atmosphäre = höhere Leistung / Produktivität höherer Leistungsdruck = schlechte Atmosphäre = schlechte Leistung WIE? aktives Umgehen mit Un-Sicherheit Zauberwort: Ich weiß es (noch( nicht), meine Frage ist: .....? (2-0) Unsicherheiten zulassen gibt mehr kréativen Spielraum
  16. 16. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation16 Beiträge Gesamt Höhere Anforderungen an Sozialkompetenz in der Führung (3-1) Warum eine höhere Anforderung ? Sozialkompetenz war schon immer gefragt Ja - aber wie? Stimmt. Allerdings sollten die Anforderungen an "Sozialkompetenz in der Führung" klarer definiert werden. FK muss zuhören! MA wissen viele Lösungen (2-1) Zuhören allein reicht nicht, es sind Lösungswege zu finden und letztlich Entscheidungen zu treffen. Umgang mit Emotionen in Veränderungsprozessen Die Digitaliserung wird uns vor der Herausforderung stellen, mit Veränderung (schnell anders) umgeehen zu können. Bewältigung von Ängsten vor dem Unbekannten: Wie bewältige ich eine hicht beherrschbare Realität? Wie kreiere ich Sicherheit in einer unsicherren, sich ständig verändernden Welt? Wie kann man alten Paradigmen verlassen und sich auf Neues einlassen? (1-0) Drop your tools? Arbeit mit neuen Tools (systemische Arbeit z.B. Aufstellungsarbeit, Großgruppen ,,, ) Paradigmenwechsel bei Tools und Instrumenten Wenn ich die Methoden ändere, ändere ich auch die Kultur - Verhältnisse ändern Verhalten (1-0) Führungskräfte zu Diplomaten ausbilden und nicht zu Machthabern (1-0) Agile Transformation befördert Führungstransformation "Alte", kontrollierende Führung ist in agilen Projekten nicht mehr möglich, ein coachender Führungsstil ist erforderlich (1-0) Ich finde "Evolotion" besser als Transformation weil es der Realität viel mehr entspricht und den Prozess genauer beschreibt.. (0-0) Ja, es bedarf eine Kultur des Vertrauens in die Fähigkeiten und Eigenschaften eines jeden Einzelnen. Augenhöhe, (0-0) JA JA JA!
  17. 17. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation17 Beiträge Gesamt Emotionale Probleme zwischen Führungskräften, Kollegen und Mitarbeitern lösen Probleme die durch die Kommunikation und Kommunikationsstile entstehen zB. Mitarbeiter und Kollegen fühlen sich "verletzt" Lösungen z.B. durch Coaching, Kommunikationstraining und Kodex, Wertschätzung, Achtsamkeit (1-0) Führungskräfte brauchen ein Verständnis für lebende Systeme (Menschen und Unternehmen als Ganzes) (1-0) wie immer gute Fehlerkultur leben (1-1) Lieber zwischen Fehler und Irrtum unterscheiden. Fehler sind vermeidbar und sollten nicht geschehen. Irrtümer müssen gemacht werden, da Wissen fehlt, daher zulassen. Sie sind Basis für Weiterentwicklung Kompetenzausprobierkultur Das fruchtlose Karrierestreben auch verzeihen, wenn die Kompetenz nicht gereicht hat. (0-0) Fehler sind WUNDERVOLL - wenn man die Chance hat, sie auch beheben zu dürfen! im Leben-slauf, in täglicher Arbeit, in Führungsentscheidungen etc. (0-0) Vertrauenskultur durch offenen Kommunikationstil entwickeln 62 Vertrauen ist grundlegend wichtig Ohne das Vertrauen in die Integrität, die Absichten, Fähigkeiten und die Ergebnisse, die eine Führungskraft leistet, wird man sich nicht von ihnen führen lassen wollen. Heute sitzen viele Personen auf Führungspositionen, die dafür gar nicht die richtigen Absichten und Fähigkeiten mitbringen. Das zieht das Vertrauen runter und verlangsamt alles. (22-0) ´muss vor allem vom Topmanagement vorgelebt werden! (0-0) Vertrauen lässt sich aber nicht direkt anweisen und verordnen. Vertrauen ist die Währung Fehlende Transparenz verhindert Vertrauen Wenn es nicht genügend Infos vom Manaement gibt, dann startet der "Flurfunk" und die Angst wächst. (18-2) Es gibt nie genügend Info und Transparenz...in der Wahrnehmung. Aber nicht jede Info ist hilfreich, um selbstverantwortlich gestaltennd tätig zu werden. Grobe Zielausrichtung MUSS ebenso wie der Handlungsspielraum KLAR sein (incl. personifizierte Ansprechpartner in Vorbildfunktion!). Zu vielo Transparenzt kann verwirren und Handlunsstarre erzeugen!
  18. 18. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation18 Beiträge Gesamt Wichtig dabei ist, zu fragen, welche Infos benötigt werden. Es stimmt, dass nicht immer alle Info gegeben werden muss. Aber ausreichend, damit die MA keine Unsicherheit verspüren. jeder hat immer angst etwas zu verpassen, selbst wenn jemand alle Infos hat das entspricht unserer Erfahrung Vertrauen der Führungskraft gegenüber den Mitarbeiter ist Voraussetzung für Life-Balance Führungskräfte müssen Vertrauen gewinnen in partizipativen Führungsstil. Sie vertrauen den Mitarbeitern zu wenig. Das wirkt sich stark auf das Verhalten der Mitarbeiter aus. (3-0) Vertrauenskultur aufbauen (3-0) Vertrauen erhalten - Vertrauen schenken Vertrauen in die Mitarbeiter und ein postives Menschenbild als grundlegende Voraussetzung für ein modernes Führungsbild. Wie kann das durchgängig eingeführt werden. Gerade im Mittelmanagement eine Herausforderung: Vertrauen schenken versus über Kontrolle geführt werden (3-0) Vertrauenskultur Oberste Fühurngsebene ermutigen, Entscheidungsrahmen zu vergrößern, Partizipation zuzulassen (1-0) Transparenz schafft Vertrauen Transparente Prozesse und regelmäßige Kommunikation und Information über Unternehmensentwicklungen schafft ein Gefühl der Anerkennung und eine grundsätzlich positive Vertrauenskultur. (1-0) Vertrauenskommunikation als zentraler Motor in Organisationen - als Chance! (0-0) Transparenz = Kontrolle? Kommunikationstechnik und soziale Medien schaffen erhöhte Transparenz und könne ein Klima des Misstrauens fördern. Wie geht man konstruktiv mit diesem Dilemma um? (0-0) Führung als Erarbeitung und Vermittlung von Sinn begreifen 23 Führung besteht in großen Teilen darin, Sinn zu vermitteln (7-1) Akzeptanz entsteht durch das Verstehen des WOZU oft auch dadurch, Sinn zu erinnern.. auf den Sinn hinzu orientiern jeder muss für sich den Sinn erkennen können... Eigenverantwortung.
  19. 19. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation19 Beiträge Gesamt Arbeit mit SINN Den SINN des Unternehmens für die Gesellschaft gemeinsam herausarbeiten Wenn der MA seinen persönlichen SINN im Unternehmenssinn wiederfindet, wird die Arbeit sinnvoll (4-0) Sinnfrage: Warum arbeite ich? Ist das primäre Ziel, den Lebensunterhalt zu erwirtschaften? Oder spielen auch Freude und Befriedigung durch erreichte Ergebnisse eine Rolle? Wie hoch ist die Prioririerung hierbei? (4-0) Die Sinnfrage wird nach der Sicherung des Lebensunterhaltes immer wichtiger !! Es geht mehr um Selbstverwirklichung (Maslow), Spaß haben bei der Arbeit, Schöpfungskraft Sinnhaftigkeit fördern (1-1) Geht niemals direkt, sondern immer nur über einen definierten Rahmen, also indirekt. Die Anordnung "Sinnhaftigkeit fördern" ist also nicht handlungsleitend. Sinnfrage wird wichtiger Positive Herausforderung und Energiequelle für den Wandel (0-0) Umgehen mit Marktdynamik Transparenz macht corporate responsibility zu einem überprüfbaren Bewertungsfaktor 151 Glaubwürdigkeit Gesellschaft fordert Übereinstimmung von: -Aussenauftritt und "Innerer Kultur" -TRANSPARENZ (28-0) nur authentische Aussagen sind auch glaubwürdig Walk the Talk - Ding auch vorleben. Nicht nur im Unternehmen. Kongruenz reduziert Komplexität Führungsverhalten im Alltag. Absolut richtig! Heute lässt sich nichts mehr verstecken oder vertuschen. Das Internet schafft nahezu 100%-ige Transparenz Sind die Mehrzahl der Führungskräfte dazu bereit?
  20. 20. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation20 Beiträge Gesamt Ja - und das verlingt wirklich CRS-Management und sehr kompetente interne wie externe Kommunikation. Sehr oft vernachlässigt... Glaubwürdigkeit ist die Grundlage von Vertrauen und Vertrauen wächst immer von innen nach außen. Erst einmal beginnt es bei den Führungskräften selbst mit der aufrichtigen Selbstbetrachtung der eigenen Integrität, der eigenen Absichten, Fähigkeiten und Ergebnisse, die man liefert. Schaffe ich mit dem, was ich denke, sage und tue Glaubwürdigkeit in mich selbst und dann bei anderen. Haben wir innerhalb des Unternehmens die Systeme und Symbole so ausgerichtet, dass wir in der eigenen Organisation Vertrauen fördern? Schaffen wir für unsere Kunden Lösungen, die echten Mehrwert und eine Gewinn-Gewinn-Lösung schaffen? Dann erst kommt das Vertrauen der Gesellschaft in das Unternehmen. Tun wir etwas, das in der Gesellschaft einen wichtigen Beitrag liefert? Falls ja, schaffen wir Vertrauen, ansonsten zerstören wir es. Transparenz ist die Basis Als Element der Wirtschaftsethik (12-0) integraler Bestandteil in den Jahresberichten z.B. mit einem Gemeinwohl-Bericht über die Wirkung des Unternehmens auf die Gesellschaft berichten Ja, gilt vor allem auch intern und in der internen Kommunikation. eher um gemeinsame Ziele zu erreichen Gesellschaftliche Verantwortung übernehmen Wirkung des Unternehmens auf Umwelt beachten den Blick auf das Gemeinwohl erweitern und Beitrag dafür leisten Ressourcen für Gesellschaft bereitstellen (11-0) im Umgang mit vorhanden Ressourcen Auch zum Thema Beruf und Familie Authenzität Spannungsfeld zwischen dem was man gibt zu sein (gesellschaftlich vermutlich gewünscht) und dem was man tatsächlich ist (10-1) tun was ich sage und sagen was ich tue Die Zukunft ist Transparenz und damit auch Authenzität, weil Menschen immer Bewerten und "schlechtes" Handeln ist eben assozial ; )
  21. 21. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation21 Beiträge Gesamt Bei Vorstellungsgesprächen und auch Assessment Centern aber immer noch das, was gefordert und gemessen wird. Schauspieler werden von Mitarbeiter schnell entlarvt. Mangelndes Vertrauen und Skepsis die Folge. Den "totalitären" Kapitalismus hinterfragen. Zurück zu einer gelebten "sozialen" Marktwirtschaft (9-1) 3 industrielle Revolution denken wir überhaupt bereits in zukunftsorientierten Arbeits- und Unternehmenswelten? Zeit, Ort, Ergebnis, Bezahlung...werden individuell gestaltet und bewertet geht um das Finanzsystem nicht um Kapitalismus aber bitte mit korrekter rechtschreibung Immer schneller, immer höhe ist unmenschlich. Ressourcen sind endlich annonymisierung der geschäftsbeziehungen nicht der menschl. kultur entsprechend. Shareholder value: Unterläuft kontinuierliche Entwicklung von Unternehmenskultur FK sind nur von Bonus-getrieben, für U sinnhafte Entscheidungen werden untergeordnet (6-0) Sehr von der Branche abhängig und von der Unternehmens organisation. AG vs. Mittelstand vs. Eigner geführtes Unternehmen .Angestellter Manager vs. Besitzer !!! Positionierung Wie schafft man es in einer vernetzten, transparenten Welt einen klaren Auftritt herzustelen? (6-0) 1. Miit den Menschen aller Abteilungn sprechen,2. diffenzierende Werte herausfiltern. Nach Innen und außen die Werte überetzen und kommunizieren. (0-0) Der Kundennutzen sollte klar herausgearbeitet werden - und stets überarbeitet. Kundenzufriedenheit ist das A und O; gelebtes Beschwerdemgnt. Der Kundenanspruch an Transparenz steigt Durch die Transparenz im Netz (Portale etc.) sinken Markteintrittsbarrieren (5-0) gesetzliche Anforderungen DIREKT umsetzen (5-0) wie können KMU mithalten, begrenzte Ressourcen
  22. 22. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation22 Beiträge Gesamt Unternehmerverantwortung wahrnehmen öffentliche Förderungen nutzen! Verlässlichkeit der Politik - Spontanentscheidungen (6-1) Esfehlen Vision und roter Faden. Politik springt zu schnell auf demoskopische Trends. Es gibt nicht "DIE" Politiker oder Politik. Ein Unternehmen ist Teil einer Gesellschaft und somit ein Teil einer politischen Gesellschaft und hat hier seine Verantwortung wahrzunehmen. Politik schafft aber Rahmenbedingungen - die gerne kurzfristigen Impulsen folgen Gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmen vs. gesellschaftliche Erwartungen Spannungsverhältnis zwischen gesellschaftlicher Verantwortung der Unternehmen und gesellschaftlicher Erwartung an das Unternehmen (3-0) Unternehmen müssen sich Ganzheitlich orientieren Übernahme sozialer Verantwortung (CSR) (3-0) Moral und Qualität, Bewertung in sozialen Medien (3-0) Manipulationsgefahr besteht auch in den Online-Bewertungsportalen; welchen Wert haben Bewertungsverfahren? Kompetenzen aus dem Beruf für Gesellschaft nutzen und umgekehrt Menschen die z.B. im Beruf bestimmte Fähigkeiten erworben haben, können diese sinnvoll in gesellschaftlichen Bereichen einsetzen. Dies ist gerade im Bereiche Ehrenamt möglich oder im Hinblick auf das Rentenalter oder Auszeiten. Gleichzeitig können solle Erfahrunen Impulse wieder für den Beruf setzen. Die Welten sollten nicht so getrennt behandelt und gesehen werden, denn die Kompetenzen liegen innerhalb einer Person und können in jedem Bereich wirken. (2-0) Werte im eigenen Unternehmen erkennen wollen und alles dafür tun, um sie herauszufiltern. Thema Markenbildung in Unternehmen ist vielen Mittelständlern unbekannt. Und damit auch nicht die Chancen am Markt hinsichtlich HR. (2-0) Wertewandel in Gesellschaft Integration unterschiedlicher Werte/Lebensentwürfe in polit. Rahmung und betriebl. Konzepte (2-0)
  23. 23. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation23 Beiträge Gesamt Mitarbeiterloyalität halten, wenn UN-Image sich auf Grund gesellschaftlicher Entwicklungen verändert MA hatten in der Vergangenheit das Gefühle akzeptierte (ethisch) Arbeit zu erbringen, bekommen nun aber das Feedback, dass das nicht außen geteilt wird ( z.B. Energiebranche) (1-0) Diskurs Unternehmensthemen in der Gesellschaft Wie bringt man Gesundheitsthemen/ ASrbeitsfähigkeit verstärkt in den gesellschaftlichen Diskurs? (1-0) Stakeholder orientiert neues Denken (1-0) wer ist der Stakeholder ??? (0-0) Balance und Optimum zw. versch. Stakeholderinteressen Umgang Ressourcen wir können uns keinen 5. Plantetn kaufen (1-0) fängt bei uns pers. an Impulse Unternehmen in Gesellschaft bzw. Gesellschaft zu Unternehmen (1-0) Transparenz gegenüber dem Kunden hervorheben Warum soll er mein Produkt kaufen, was hat er für Vorteile davon (1-0) steigende Transparenz als gegeben akzeptieren Es muss an einem Strang gezogen werden: Politik - Wirtschaft-Gesellschaft Gesetze müssen zum Arbeiten 4.0 passen, einheitliche Vorgehensweise in Unternehmen,... (0-0) corporate social intrapreneurship: sozial engagierte Mitarbeiter, in der Gesellschaft unterstützen Mitarbeiter bei Ihrem sozialen Engagement unterstützen. (0-0) Ansatz: daraus Unternehmensprojekte (CSR) generieren. (0-0) Gesetze werden dem Markt entsprechend nicht schnell genug angepasst Beispiel Datenschutz (0-0) Identifikation der MA mit dem Unternehmen wird auch im privaten Alltag sichtbar Die Unternehmenswerte entsprechen den Mitarbeiterwerten so, dass sie im privaten Umfeld ohne innere Konflikte weitergetragen werden können. Bewirbt Dienstleistungen/Produkte. (0-0)
  24. 24. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation24 Beiträge Gesamt Defizite der Gesellschaft / Politik ausgleichen Unternehmen dürfen nicht "missbraucht" werden, Aufgaben der Politik und der Gesellschaft insgesamt wahrzunehmen (0-0) wie weit muss Transparenz gehen? (0-0) Zieldefinition eines Unternehmens Gewinnerwirtschaftung(für sich oder die Aktíonäre) vs. Gemeinwohl (Lohn zahlen, Sicherheit oder eine Leistung bieten) (0-0) Hohe Marktdynamik erfordert permanent Innovationen und erschwert strategische Planung 85 Immer kürzere Innovationszyklen (19-1) dies ist auch eine große Chance und verlangt Führung und Innovation von allen Sind wir als Menschen in der Lage das zu verarbeiten? Man muss das Rad nicht immer neu erfinden. (0-0) Und immer mehr Kopien von Produkten, die Unverwechselbarkeit gefährden Schnelligkeit und Komplexität immer mehr Themen, in kürzeren Zeitabständen, die eine hohe Professionalität erfordern und sehr komplex sind (15-0) Konzentration auf das Wesentliche ist entscheidend. (0-0) Mit welchen Methoden und Beteiligten? Schnelle und im Zweifelsfall falsche Entscheidungen kosten weniger Geld als Entscheidungen die zu lange dauern. deswegen wir die ggelungene "Innenvernetzung" in Unternehmen wichtiger werden ohne das es zu einer Basisdemokratie verkommt ständiger Zeitdruck (8-0) Digitalisierung - Erwartungshaltung steigt an schneller, höher, weiter, besser ... noch besser Aufgabenzuwachs pro MA fehlende Reflexionskraft Zeit fehlt, um Erfolge zu feiern Auf Sicht segeln Wie erkenne ich, ob diese Methode als Unzuverlässigkeit gewertet wird? (7-0)
  25. 25. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation25 Beiträge Gesamt In dem man schnell entscheidet und diese Entscheidung ebenso auf Passigkeit am Markt testet und dabei lernt. Einen Plan für die Zukunft entwickeln. In aber bei Veränderung der Parameter flexibel gestalten. Kann als Unsicherheit gewertet werden Wie segel ich bei Nebel auf "Sicht"? Nur das Ergebnis zählt (also der Erfolg), eine andere Garantie gibt es nicht Wie schaffe ich es dabei, den Mitarbeitern immer das (langfristige) Ziel zu vermitteln, wenn sich immer kurzfristig alles ändert? ..oder als Beliebigkeit... innovative Produkte zu schaffen, die der Markt von Morgen braucht (9-2) Immer neues, um mit marktführend zu bleiben. innovation lässt sich nicht anordnen Morgen wird es keinen Markt mehr geben. Der Konsument wird sein eigener Produzent, darauf sollte man vorbereitet sein. Dafür muss ich meine Mitarbeiter motivieren und Strukturen schaffen, die den Dialog mit dem Markt zulassen, bevor ich anfange Innovationen zu entwickeln. EIne Innovationswerkstatt nützt nichts, wenn der Kunde nicht dabei ist. Geschwindigkeit der Veränderungen (4-0) Spagat zwischen Führen auf Sicht und der Notwendigkeit, langfristig strategisch zu handeln (2-0) ja, doch in Kooperationen kann dies leichter gelebt werden. Da dann unterschiedliche Persönlichkeitstypen zusammenarbeiten können. Marktflexibilitätsforderung widerspricht menschlicher Psychologie Dynamik vs. Stabilität und Orientierung (1-0) "Dynaxität" Die Umwelt wird komplexer und dynamischer und das Individuum nuss neue Ressourcen entwickeln um mit zu kommen - aber wo führt das hin? (0-0) Die Diskrepanz zwischen Sein und Schein zu reduzieren. Eine Antwort ist eine maximale Höhe an Vertrauen durch Authenzität und Transparenz (0-0)
  26. 26. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation26 Beiträge Gesamt Regeln überprüfen auf Zeitgemäßheit (0-0) Wissenstransfer wie umsetzten bei Segeln-auf-Sicht?!?! (0-0) Veränderungen in den Produkten viel in Bewegung, wie schütze ich neue Ideen und bleibe unverwechselbar? (0-0) den richtigen Zeitpunkt finden (1-1) Den richtigen Zeitpunkt gibt es zum Zeitpunkt einer Entscheidung nie. Das erkennt man immer erst später an den Reaktionen des Marktes. Deshalb muss man danach auch nicht suchen Wie sind wir in Kontakt ohne Überforderung? Nicht zu stark vergangenheitsbehaftet und nicht zu zukunftsorientiert sondern Tore werden im Jetzt geschossen! (0-0) es muss beide Perspektven geben im Unetrnehmen - jetzt/kurzfristig und zukünftig/langfristig - und dann muss kommuniziert werden Unplanbarkeit beispiel: lange Budgetprozesse führen dazu, dass einen Monat nach Verabscxhiedung das Budget bereits gekippt wird (0-0) Das komplexe und dynamische Umfeld erzwingt eine radikale Ausrichtung auf den Kunden 82 Kundenliebe Die Liebe zum Kunden muss zukünftig im Zentrum der unternehmerischen Handelns stehen. (14-1) das sollte doch schon immer so gewesen sein (0-0) Richtig, aber dazu muss man zunächst bei der "Liebe" zu den Mitarbeitern ansetzen jedoch: die Liebe ist nicht bedingungslos; deshalb ist der Kundendialog ein wesentliches Führungsinstrument. Es geht auch darum die eigene Überzeugung nicht ohne weiteres über 'Bord zu werfen. Augenhöhe soll gewährleistet sein. Die LIEBE zum MIT-Arbeiter muss mehr im Zentrum stehen......oder ist der MIT-Arbeiter unser KUNDE der Zukunft? (0-0) Und wie will man das schaffen? In erster Linie hat die Hierarchieorganisation eine Situation geschaffen, dass Jeder erst mal sich selber liebt.
  27. 27. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation27 Beiträge Gesamt Die Kundenorientierung ist für den Erfolg absolut relevant dafür müssen die Unternehmenskultur und die Kultur, die nach außen kommuniziert wird, aufeinander passen die Sichtweisen aller Abteilungen dem Kunden gegenüber müssen thematisiert werden, v.a. wenn es Diskrepanzen gibt (z.B. Außendienst vs Buchhaltung) Interesse am Kunden Beziehung zum Kunden: dafür muss ich auch mich selbst mit meiner Persönlichkeit/ Menschlichkeit in die Beziehung einbringen wissen, wo sich mein Kunde im Markt bewegt und wie ich ihn dabei unterstützen kann Individuelle Lösungen finden, weil diese immer wieder begeistern und nicht zu Gewöhnungseffekten führen kontinuierlicher Kontakt vs "auf den Wecker gehen" in Einklang bringen (auch dazu muss ich wissen, was mein Kunde individuell gut findet) (0-0) Und was tun wir, damit der Kunde uns auch liebt Kunden erfordern immer höhere Flexibilität Projekteinsätze -> Staffen von Mitarbeitern Steht im Widerspruch zur Stabilität, die der Mitarbeiter fordert (8-0) Flexibilität der Unternehmen und der MA bei Beachtung der Arbeitszeit und er Belastung Wir wissen, wir müssen Kunden bedienen und "führen", gleichzeitig wollen wir unseren Mitarbeitern Freiräume geben dies wirkt sich dann auf die Arbeitsbedingungen der Beschäftigten aus Der Kunde steht auch beim MA im Fokus Nicht nur die Führungskraft hat die Kundenbedürfnisse im Blick, sondern auch jeder einzelne MA (von Verkäufer bis Reinigungskraft) --> Vision soll alle MA begeistern (7-0) Das sollte unbedingt so sein. Sinn der Vision sollte die Begeisterung aller Beteiligten sein. Kundengewinnung Wie gehe ich zeitnah vor, um für 2020 gerüstet zu sein? (4-0) Was ein Luxusproblem - wir wollen für 2015/16 gerüstet sein
  28. 28. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation28 Beiträge Gesamt Schritt halten mit neuen Trends, Besuch von vielen Unternehmen, Einbeziehung aller mitarbeiter bei weiteren Geschäftsfelder in einem geordneten Prtozess Miitarbeiter integrieren in der Findungsphase - neue Ideen Kundenorientierung nicht vernachlässigen (3-0) Komplexität und hohe Individualität der Kundenwünsche verbunden mit kurzfristiger Realisierung. crowdsourcing nutzen um Absatzpotenziale von Produkten zu testen (3-0) Und die Gefahr des Ideenklaus wird immer größer, wenn viele Wissen bekommen, um es zu teilen Anforderungen des Konsumenten steigen - Mündigkeit des K. (2-0) Kunden brauchen die richtige/passende Dienstleistung (2-0) genau, und nicht die billigste Zukunft vorweg nehmen Spüren, was der Kunde braucht (2-0) oder geht es auch darum Bedürfnisse zu wecken? (0-0) Kunden wollen schneller Ergebnisse sehen in Projekten, sich aber weniger binden (2-0) Selbstbewusstsein ist gefordert (0-0) Erfolgsmaßstab Marketing - kleine innovative Unternehmen werden am Markt zu sehr nach heutig geltenden Marketingkriterien, nicht nach ihrem Kreativpotential bewertet und finanziert (1-0) Kunden brauchen Dienstleistung über den ganzen Tag (2-1) Sinnhaftigkeit/Nutzen der Leistungserbringung erkennbar machen das komplexe Potenzial von angebotenen Dienstleistungen wird vom Kunden nicht abgerufen, das verringert den Erfolg (1-0) Hohe Kundenvarianz unterschiedliche Anforderungen an Flexibilität und Geschwindigkeit in Abhängigket von der Größe des Kunden - Einzelperson vs. Großunternehmen (1-0)
  29. 29. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation29 Beiträge Gesamt Mitarbeiterbindung für Kundenbindung nutzen Wenn technische Prozesse immer mehr von Maschinen abgelöst werden, dann bleiben menschliche Qualitäten für menschliche Bedürfnisse bestehen. Bindung als Stärke und Chance nutzen (1-0) Wechselwilligkeit akzeptieren und einplanen (1-0) Wissensarbeiter sind dem Thema verbunden, nicht der Organisation! Kompetenz entscheidet über die richtige Betreuung des Kunden vs. Hierarchie Wer das Produkt macht, spricht mit dem Kunden. Nicht die Geschäftsführung (0-0) Absatzmärkte/Kunden wollen sich nicht auf Anbieter/System etc. festlegen (0-1) Klare Positionierung schafft Wahrnehmung Wofür stehe ich? Wie will ich wahrgenommen werden? Was unterscheidet mich? Führung, Mitarbeiter, Marke. (0-1) Aber wie finde ich die passenden Ressourcen und meine Positionierung umzusetzen? Kundenführung Definition von Kriterien für angemessene Kunden (0-1) falsche Denkrichtung! Der Kunde definiert! Innovation überfordert Kunden Bzgl. Finanzen + Change Mgt (0-2) Dann ist es keine wirkliche INnovation - Innovatio ist, wenn der Kunde Hurra schreit Geschäftsmodelle geraten unter Druck und erfordern neue Formen der Kooperation 72 Weg von Konkurrenz zu Kooperation was, wenn nur wenige Große überleben (können)? Risiko vs Benefit (11-0) Wie gehen wir mit neuen Playern (Stichwort: Die Amazons dieser Welt) um? Wie bleiben wir hier konkurrenzfähig? (8-1) Amazon ist doch nicht mehr neu? Die Frage ist, wie wir mit den "Amazons von morgen" umgehen? (0-0) Jeder sollte sich um sich selbst kümmern und nicht gegen andere in den Kampf ziehen. Intelligente Nischen finden
  30. 30. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation30 Beiträge Gesamt Vielen ist schon geholfen, wenn Sie überhaupt einsehen, dass da eine Welle an Neuerungen auf Sie zurollt. Wer vorbereitet ist, hat schon die Hälfte gewonnen. Globale Absatzmärkte verlangen nach lokalen Lösungen (Customizing vs. Stanndardisierung) (5-0) Aber oft fehlen die intarnational anerkannten Normen/Standards. (0-0) Lokale Anpassungen kommen dann preislich on top, aber Kunde möchte das dann eher weniger bezahlen Welche Unternehmens-Kultur wird sich durchsetzen in der Globalisierung? Die lokalen Lösungen sind notwendig, sonst geht die Identifikation den Bach runter.. Unternehmen will transparenten Kunden vs. Kunde will Datenschutz (3-0) Wie finde ich im Wettewerbsumfeld das richtige Konditionenmodell im Dienstleistungsgewerbe? Neue preisaggressive Mitbewerber mit reduziertem Leistungsangebot verlocken Kunden, deren Geschäftsmodell zu testen und verunsichern sie damit. (2-0) Dienstleistungsverhältnis zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer ist zu einer "Unkultur" geworden. Entscheidungen werden nach dem ökonomischen Primat getroffen und nicht nach Inhalten (2-0) digitale Herausforderungen vs. unternehmerischer Strukturen (2-0) Wichtiges Thema, viele sind da viel zu langsam. Das schließt sich nicht aus. Ganz im gegenteil. Es gibt heut tolle Lösungen, die die untenhemensstrukturen digital abbilden, z.b. digitale Intranets wie teamlike Kooperation als Haltung und Wettbewerbsvorteil Unternehmen, die über Unternehmensgrenzen hinaus kooperieren, sind erfolgreicher (2-0) Wissen ist die einzige REssource die wächst, wenn sie geteilt wird. Individualität versus Standardisierung bei hoher Preissensibilität (2-0) Markttransparenz Zunahme der Markttransparenz (Geschwindigkeit der Verfügbarkeit von Informationen) (2-0) Diverse Beziehungen Gesellschaft entwickelt sich nicht linear. Neben Veränderungswünschen gibt es auch Beharrungsvermögen und Sehnsucht nach dem Gewohntrn. (1-0)
  31. 31. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation31 Beiträge Gesamt Konzentration im Markt M und A-Aktivitäten führen zu großen Playern, wo ist Platz für kleinere Anbieter? (1-0) M.E. geht es in der Zukunft um die Bildung von strat. Allianzen und nicht um Konkurenz Facetten (0-0) Globalisierung des Herstellermarktes (1-0) Vernetzte Mitarbeiter sind mit ihrem Know-how und meinen Produkten schnell beim Wettbewerb Vernetzung und Konsortialbildung von Lieferanten/Kunden Verhandlungsmacht, Information bekommt eine andere Bedeutung/Informationsgefälle wird geringer, (1-0) Geschäftsmodell der Händler noch überlebensfähig? - Direktvertrieb (1-0) Der Großhandel mit Direktvertrieb ist spätestens in 10 Jahren Geschichte! Internationale Mächte und Grenzen Unternehmen sind mehr und mehr von internationelen Konzernen abhängig. Ssprich Zahlen, die sie nicht erfüllen könne. (0-0) Konkurrenz Preisdruck (1-1) Neue Formen der Kollaboration zwischen Kunde und Lieferant sind notwendig EIne Werte-Diskussion muss geschaffen werden (0-0) Wie gehen wir mit zunehmenden Fusionsdruck um? Politisch gewollter Prozess dass Krankenkassen weiter fusionieren, damit keine stablien und langfristig gewachsenen Strukturen vorhanden, damit fehlende Identifikation mit dem Arbeitgeber (0-0) Grenzen ziehen, intern wie extern Abgrenzung von Dienstleistung und Ausnutzung Intern wie extern Grenzen ziehen (0-0) Digitalisierung bedroht das Geschäftsmodell (0-4) Aber nur wenn man ein Risikodenker ist. Unternehmer sehen eher Chancen als Risiken. Ist immer eine Frage der Haltung Digitalisierung istein eigenes Geschäftsmodell Flexibilität ist gefragt - das Geschäftsmodell sollte wohl überdacht werden....
  32. 32. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation32 Beiträge Gesamt Umgehen mit Widersprüchen Wie können neue Führungsprinzipien trotz Widerstände ins Alltagshandeln überführt werden? 136 Umsetzung von neuen gemeinsamen Unternehmensstrategien Totz gemeinsamen Strategieseminar mit der 1. Führungsreihe zur Neuausrichtung des unternehmens, hat die erste Führungsreihe die neue Ausrichtnng nicht verinnerlicht oder gar aktiv ihren Mitarbeitern vorgelebt. (16-0) Die unterste FK Ebene (Teamleitung) stößt in der nächsthöheren Ebene auf Widerstand, wenn innovative Ideen umgesetzt werden sollen (0-0) Ja - und oft werden sogar komplett offizieller Neuausrichtung widersprechende Dinge im Alltag gemacht. Wurden die Führungskräfte aktiv in die Strategiefindung mit einbezogen?`Aus meiner Erfahrung ein nicht zu vernachlässigender Aspekt. Ja die FK wurden in den Prozess aktiv mit eingebeunden. Under gesamte Prozess wurde durch eine externen neutralen Moderator durchgeführt über mehrere Monate. Aus meiner Erfahrung liegt es im wesentlichen am täglichen "Wirbelwind" des Tagesgeschäfts", dass man Strategien nicht auf die Straße bekommt. Es ist wichtig, der Umsetzung der Strategie gezielten Fokus im Tagesgeschäft zu geben. Ist kein kognitives sondern ein verhaltensthema Wurde die Strategie tatsächlich gemeinsam erarbeitet oder nur präsentiert? Top down oder bottom-up? Gemeinsamn erarbeitet. Es fand ein gemeinsames Kick-Off meeting statt mit Themenfindung. Der Prozess dauerte fast ein Jahr. Alte Mach- & Denkstrukturen strafen neues Handeln ab Change-Programme werden verkündet aber nicht gelebt. Mehr noch das postulierte / neue Handeln wird wenn es auftritt abgestraft (oder nicht unterstützt) und "alte" Handlungsmuster bestimmen den Arbeitsalltag bzw. stören / schaden immer wieder den Wandel. (12-0) es kann sich nur etwas verändern wenn die erste Ebene Veränderung führt (denn der Fisch stinkt vom Kopf) Führung beginnt im Selbst und kommt zum Erflog in " Beziehung"
  33. 33. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation33 Beiträge Gesamt Als Führungskraft bin ich Ermöglicher oder Verhinderer. Lösunmg könnte sein mehr Bewusstsein über die kulturellen Ambivalenzen im Unternehemn hinein zu bringen - Metaebene einnehmen - sich selbst beobachten Ein Paradigmenwechsel wird verkündet aber vom Mgmt nicht gelebt Neues Handeln wird oft durch altes Macht & Denkstrukturen abgestraft, selbst wenn "offizell" ein Wandel verkündet wurde. (12-0) und trotzdem kann eder bei sich selbst anfangen (0-0) Genau! Führungskraft soll Vorbild sein echte Vorbilder leben auch im Unteernehmen werteorientiert (10-0) Ja, aber auch darin, mit Ihren Schwächen hausieren zu gehen. Glaubwürdiges Vorbild & Autentisch Vorbild statt Erziehung Authentizität der Führungskraft Das was wir sagen auch tun. (8-0) Wertekultur Traditionelle Unternehmen / Familienbetriebe sind noch sehr verwurzelt mit alten Denkmustern und Werten (8-1) noch sind Führungskräfte in ihren alten Verhaltensmustern erfolgreich, es ergibt sich noch keine Veränderungsnotwendigkeit ist positiv zu werten i. S. von Employer Branding, Loyalität und Wertecomittment (0-0) Gut, wenn die Werte bewusst sind. Unbewußtes Verhalten bewirkt oft Abwertung im Umgang miteinander. Wertekultur muss unter Beteiligung aller Mitarbeiter (Repräsentativ) erarbeitet werden Häufig zeichnen sich gerade traditionelle Unternehmen durch eine gute Unternehmenskultur aus. das ist differenziert zu betrachten (0-0)
  34. 34. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation34 Beiträge Gesamt Grundsätzlich ist das nicht negativ aber viele versuchen eben zu schnell in die Wertevorstellungen unserer Zeit zu springen und dabei Versäumnisse von 20 Jahren auf einen Schlag über neue Leitbilder und co. aufzuholen. Werte müssen kontinuierlich überdahct und weiterentwickelt werden und über die Mitarbeiter und Kunden im Dialog bleiben, was die Marktanforderungen betrifft. Die Aufgabe der Führungskraft ist dabei, genau das zuzulassen und den Dialog anzuregen. ERfüllunggrad einer Wertekultur gehört künftig zu den KPI's der FK Beurteilung. Starke Kultur entwickeln FK sind haben entscheidenden Einfluss darauf, wie sich die interne Kultur entwickelt. Sie leben ja vor, wie man sich verhalten sollte. Es braucht starke Prinzipien anhand derer sie sich orientieren können, um ihr Verhalten abzuleiten. Nur eine starke Kultur zieht die richtigen Talente an und lässt dadurch das Unternehmen erfolgreich sein. (6-1) Wie trete ich dieser richtigen Anforderung aber entgegen, wenn sich in der Geschäftsleitung Vater und Sohn nicht über die Prinzipien einig sind und das System unterschiedlich "befruchten"? Stimmt, aber in Alltag auf Grund Tagesgeschäft, Workload und falschen Vorbildern oft nicht umsetzbar. Führungskräfte nehmen neues Denken nicht an (6-1) Persönlichkeitsentwicklung der Führungskräfte - wie entsteht mehr Bewusstsein hinsichtlich Musterdurchbrechung, Umgang mit Glaubenssätzen... (0-0) Konzeptdenken vs, Prozessorientierung - wie kann Prozesskompetenz entwickelt und qualifiziert werden? (0-0) Das hängt von den positiven oder negativen Sanktionen ab! Welches verhalten wird - wie auch immer - verstärkt? (0-0) nicht nur neues Denken sonder ganzheitliches Denken Es ist nicht hilfreich, lediglich neue Leitsätze aufzustellen. Die Führungskräfte sollten in den Prozess von Beginn an eingebunden sein. von wem? können Führungskräfte nicht selbst denken? Persönliche Interessen und Machterhaltung versus neue Anforderung an Führung Wie werden Ängste des Machtverlusts minimiert um eine größere individuelle Bereitschaft für Veränderung zu erreichen. (5-0) aktuell: Konflikt zwischen eigener Karrieremotivation/Machtgewinn, Statusorientierung und den Bedürfnissen "gut geführter MA" (0-0)
  35. 35. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation35 Beiträge Gesamt Führungsleitbild leben wie bringe ich ein Führungsleitbild/Vision praktisch umgesetzt? (4-0) Werte müssen ausgehandelt werden. FK und Unternehmen - gleiche Wertvorstellungen? (0-0) Führungsleitbilder wurden vor Jahren erarbeitet, mit Einbindung neuer, jüngerer MA auf den Prüfstand stellen und ggf. nachjustieren Anforderung an Führungskraft muss steigen weg von sturem Machterhalt und Positionserhalt hin zu visionärer Führung, Förderung, Vertrauen (4-0) An einem Strang ziehen (3-0) Wie kann man die Konkurrenz / Machtspiele zwischen "Fürstentümern" unterbinden? Unternehmenskultur und Führungskultur müssen übereinstimmen Unternehmenskultur bleibt hinter erforderlicher guter Führungskultur zurück (3-0) Führungskultur formt Arbeitskultur Visionen vorleben (3-1) Wäre schön, aber leider oft das Gegenteil der Fall! Klare Unternehmensstrukturen erleichtern Führungsarbeit (2-0) Strategische Uneinheitlichkeit im Unternehmen Spannungen innerhalb des Boards / Vorstands, Widersprüche für Führungskräfte und Umgang hiermit (2-0) muss man managen oder führen Erfolg in Abhängigkeit zur koherenten Atmosphäre (1-0) Wie kann man ein einheitliches Führungsverständnis in einer Großorganisation erzeugen? (1-0) durch einen intensiven gemeinsamen Prozess --> Führungsleitbild (0-0) verschiedene mentale Modelle/Ausrichtungen überlagern sich und stiften Verwirrung Vorstand ist schon "weit vorne", Führungskräfte orientieren sich, MA orientieren sich im Tagesgeschäft an lange eingeübtem (1-0) Multiplikatoren schaffen Führungskräfte auf due Unternehmenswerte einstellen und als Multiplikatoren einesetzen (1-0)
  36. 36. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation36 Beiträge Gesamt Identitätsprobleme mit sich ändernder Unternehmensausrichtung (0-0) Das stimmt. Dies ist insbesondere für langjährige MA und FK eine große herausforderung. Aber hier gilt leider der alte Grundsatz. Wer nich mit der Zeit geht, geht mit der zeit. Klare Anforderungen an Führung festlegen das Führen sollte aus Qualitätsgesichtpunkten, nicht den FK alleine überlassen sein. Führungsleitlinien sollen das Führen im Sinne des Unternehmens gestaltbar machen. Führungsverhalten sollte nicht dem Zufall überlassen sein. (0-0) Unternehmensvision, die sich an alle Vorstand bis MA richtet und somit allen Orientierung bietet optimal: gemeinsame Entwicklung ggf. Herausforderung: andere historische Unternehmenskultur (Ansage erwartet, Beteiligung erwünscht) (0-0) Systeme richtig ausrichten Wir können noch so viel über Kooperation und Partizipation sprechen, aber wenn die Systeme dies nicht unterstützten, sondern sogar blockieren, bekommt es nicht auf die Straße. Darum ist es erforderlich auch immer die Systeme zu untersuchen und anzupassen. (0-0) Wie kann die Führungskraft zwischen Zielvorgaben und Beteiligungswünschen moderieren? 108 Vertrauenskultur versus Anwesenheitskultur oft ist es (besonders bei KMU) schwierig, die Geschäftsführung davon zu überzeugen, dass heute nicht mehr die Anwesenheit der Mitarbeiter relevant ist, sondern ihr Handeln und die Arbeitsergebnisse (25-0) Dies kann durch klar Ziele und damit fokussierung auf Ergebnisorientierung verändert werden, Dann ist es nicht mehr wichtig wo wer ist Nur Vertrauen motiviert die Mitarbeiter/innen zum Mittun und zur Identifikation mit dem Unternehmen. Angstkultur versus Lösungskultur Auf lange Sicht werden wir merh Vertrauen an unsere MA und FK geben. Die digital Mobilität mancher Berufsgruppen macht dies notwendig. Wir haben in unserem Unternehmen kürzlich einen neuen MA im Vertrieb eingestellt, der in der Schweiz wohnt, obwohl unsere Firma in Deutschland sitzt. Sein Wunsch war es ind der Schweiz wohnen zu bleiben und Homeoffice zu machen. Diese Entscheidung hat sich bislang ausgezahlt. Dieser Pkt. gehört unseres Erachtens eher zur Kategorie Führungskraft -> Mitarbeiter (Vertrauenskultur)
  37. 37. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation37 Beiträge Gesamt Problematisch in dem Kontext ist neben Anwesenheit auch ständige Erreichbarkeit und Überkommunikation... FK in "Sandwichpositionen" Viele FK haben ein enormes Pensum, der Tag könnte 48 Stunden haben: Druck von "oben", Erwartungen von "unten", unvorhergesehene Ereignisse zwischendurch und das bei einer dünnen Personaldecke.... (19-1) Können Wandelprozesse selber nicht implementieren und müssen zur Jobsicherung tun, was von oben gewünscht wird, obwohl sie vielleicht anders wollten. So regeniert sich das System immer wieder Wenn Personal abgebaut wird, geht das oft zu Lasten der mittleren Führungsebene, die dann eben noch mehr Sachbearbeitung machen müssen Führungskräfte müssen die Fähigkeit und den willen haben Grenzen zu erkennen und zu setzen. (EVA- Erkennen -Verstehen-Anwenden) aber das ist doch die Aufgabe einer FK dem gerecht zu werden (gewähltes Schicksal) Ja, keine eigene Gestaltungsmöglichkeiten des FK-Alltags - hängen zwischen Baum und Borke Erwartungen des Unternehmen nicht ungefiltert in die Mitarbeiterschaft durchreichen. Integration von allen Fähigkeiten in die Teamarbeit muss möglich sein. Führungskräfte können nicht immer das vorleben, was sie fühlen Um ein Wandel iin einem Unternehmen einzuleiten, müssen Führungskräfte auch immer wieder die Spielregeln des Systems "Unternehmen" bedienen, um noch Teil des Systems zu bleiben. Das kann zu Authentizitätsverlust führen. (9-3) Ist so, kann ich bestätigung. Die Bereitschaft der Mitarbeiter die Unternehmensziele würde noch schwieriger werdne. Bin ich dann eine Führungskraft?!? - Führung ist Identität und Identifikation FK in "Sandwichpositionen" Für viele FK könnte der Tag 48 Stunden haben, das Arbeits- und Auftragspensum ist enorm: Druck von "oben", Erwartungen von "unten" und immer wieder unvorhersehbare Ereignisse bei einer dünnen Peronaldecke bestimmen den Arbeitsalltag. (9-4) Eigeninitiativ werden. Love - change - leave it. Verantwortung für FK wächst, Verantwortung für sich und die MA zu übernehmen, Aufgaben zu priorisieren und ggfs abzuschneiden (0-0) Einfach ein paar HIerachiestufen abschaffen
  38. 38. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation38 Beiträge Gesamt Werte: Auch für die Dimension Worte und Taten in Einklang zu halten Sandwich relevant (nicht nur Arbeitseinsatz) Bei Sandwiches kommt es immer darauf an, was zwischen den Scheiben liegt. Je mehr Fokus darauf gelegt wird, umso erscheint die "Sandwichposition" als problematisch. Führungsspagat als Zwiespalt Führungskräfte müssen Spagat zwischen MA-Motivation und Zielvorgae Unternehmen alleine bewerkstelligen (4-0) Führungsego und Platzhirschverhalten verhindern MA Motivation Leider oft wahr! Das ist leider das resultat eines Unternehmenszieles, was nicht von alleine schon motiviert. Darin liegt die eigentliche Herausforderung. Das ist aber nicht Aufgabe der Führungskräfte in erster Linie sonder der Geschäftsleitung. Leistungsdruck Zunehmende Führung über Ziele bei steigendrer Herausforderung (3-0) Ressourcen werden immer weniger (0-0) Hoher Druck von Vorstand/ob.Management - MA kommen nicht hinterher (3-0) Wahrhaftige Einbindung wird als mühselig empfunden statt als förderlich, bereichernd und motivierend. aus unser Sicht stimmt das so nicht. Es ist die Aufgabe von Führungskräften die MA mitzunehmen und oftmals sind gerade Führungskräfte nicht offen für Veränderungen Spagat zwischen operativen und strategischen Aufgaben einer FK Wie findet man den Freiraum, sich auch den von der GF geforderten strategischen Fragestellungen zu beschäftigen? (2-0) Verantwortung an die Mitarbeiter abgeben und Aufgaben selbstständig erarbeiten lassen. Vertrauen haben in die Mitarbeiter. Dann bleibt auch Zeit für strategische Gedanken. Sandwichposition in der mittleren Führungsebene (4-2) es gibt kaum Führungspositionen ohne "Sandwich", jeder hat noch einen drüber. Die vermeintliche Grenze erscheint als Flucht vor der Verantwortung eine spannende Herausforderung mit gesunder Selbstreflexion geht das
  39. 39. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation39 Beiträge Gesamt kurzfristige Erfolgsrechnung Quartalsweise Erffolgsberichte vs. langfrstige Entwicklung von z.B. Innovationen (2-0) Zielkonflikt Vorgaben der Führungskraft vom Management einerseits und vorgaben der Mitarbeiter durch die Führungskraft andererseits... (1-0) Hoher Ergebnisdruck befördert Fokussierung auf Zielerreichung Führungskräfte im Sandwich, hoher Druck erschwert Paradigmenwechsel der Führung (0-0) FK muss individuelle Ansprüche der MA und Unternehmenswohl ausbalancieren "Führe mich, gib mir Orientierung, damit ICH mich hier entwickeln kann. Und ob ich dann bleibe, wenn das Unternehmen mcih braucht, entscheide ich dann ...". (0-0) Unternehmenshierachie versus Loyalität Spannungsfeld der vertrauensvollen Führung in EInklang mit der Unternehmenshierarchie. Prolematisch wird es dann , wenn die Erwartungen der Mitarbeiter mit denen der Organisation nicht übereinstimmen. (0-0) wg.ständig wechselnder Richtung und Aufträgeleidet Glaubwürdigkeit der FK (0-0) Weitergabe der Ziele der Geschäftsführung an die Mitarbeiter Die Schwierigkeit besteht darin, wenn man die Ziele nicht teilt (0-1) Schwierige Aufgaben, auch den Dialog nach oben (also zur GF) führen - gehört zur (Eigen-) verantwortlichkeit der FK Wie viel Sicherheit / Orientierung müssen Führungskräfte trotz angestrebter Freiräume geben? 87 FK und MA sind im gegenseitigen Lernprozess Ohne dass auch MA neue Kompetenzen (z.B. Fähigkeit der Selbstdisposition, Eigenverantwortliches Handeln) erwirbt wird neue Führung nicht gelingen. (11-0) Erfordert jedoch, dass die FK auch vom MA lernen möchte und sich eingesteht, nicht in allem "besser" zu sein Führungskraft muss dazu im engen Austausch mit dem Mitarbeiter sein und ein Wandel der Aufgabe des Mitarbeiters muss damit einhergehen. Leadership und Followship sind ein Wechselseitiger Prozess ja
  40. 40. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation40 Beiträge Gesamt Konflikt zwischen Führungsstil und Erwartungen der MA Was tun mit MA,, die zB Teamorientierung nicht gelernt haben und sich verweigern?? (6-0) ...und umgekehrt: wie beeinflusse ich eine FK hinsichtlich ihres Führungsverhaltens, Menschen befähigen ihre Aufgabe gut erfüllen zu können. FK als jemand der etwas möglich macht; mit klaren und transparenten Strukturen. Reizüberflutung der Mitarbeiter privat und beruflich erkennen und abgrenzen (7-1) Die Sehnsucht nach festen Strukturen ... in bestimmten Lebensphasen. Wir erleben in der Person einen Wandel hin zu festeren Strukturen, nachdem sie Erfahrungen in flexiblen Strukturen gesammelt haben. (8-2) Toleranz für Flexibilität ist begrenzt, Räumliche Flexibilität ist durch Wunsch nach Ort für Begegnung und Austausch generell begrenzt Sicherheit ja - aber wodurch? Kreativer Raum innerhalb von festen, sicheren Strukturen Angst nicht Schritt zu halten ständige Selbstentwicklung erfordert sehr viel innere Kraft, Lebenszeit - Mobilität - Werteumstellungen, gegenseitige Erwartungshaltungen diese Kraft ist individuell sehr unterschiedlich und verändert sich mit zunehmenden Alter (5-1) Altersdurchschnitt der Mitarbeiter und stetig wachsendes Veränderungstempo. nur wenn ich Blockaden habe tue das was dir wirlich Spaß macht Anforderungen an Führung sind aus der Sicht der Beschäftigten gestiegen Stichwort: Erwartungen an Führung und Kompetenz der Führungskräfte - Führungsverhalten (4-1) Partizipation wird gefordert, sorgt für Herausforderung seitens der FK (0-0) Das gilt auch für die Führungskräfte...ich erlebe gestiegene Erwartungen. und eine ganze Bandbreite von Anforderungen - maximale Entwicklungsfreiheit und gleichzeitug kleinteilkge ENtscheidungen treffen sollen ... Den Wechsel vollziehen: Supportives statt direktives Führungsdenken (3-1)
  41. 41. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation41 Beiträge Gesamt Ja, aber Führung braucht auch Klarheit und eine klare Zielvorstellung. nicht lehren sondern das Lernen lernen Konflikte im Wandel: Risiko, Kostenfaktor ode auch Einladung zum Lernen? Wie ist es um die Konfliktkoimpetenz aller Beteiligten und Betroffenen bestellt? (2-0) Spagat zwischen Loslassen und Orientierung geben Der Schritt zur Selbstorganisation kann Verwirrung und Desorientierung stiften. Es braucht einen gut strukturierten Prozess, der erlaubt, dass sich Führungskräfte und Mitarbeiter in ihrem Tempo umorientieren können. (2-0) Mitarbeiter individuell führen- einer braucht /verträgt mehr Freiheit und Verantwortung und ein anderer braucht engere Führung Alles im Fluss Rahmensicherheit und Identifikationen mit Betrieben als auch mit dem eigenen Privatleben sind im Fluss (2-0) Das überfordert viele Menschen, die eher sicherheitsorientiert sind - wie kann man diese MA mitnehmen, mit den Ängsten umgehen? Innere Sicherheit entwickeln Vile Menschen im low levvel educated haben kein vertauen in sich selbst, das ist der Eintsig und muss entwickelt werden (2-1) Diese aber immer wieder und regelmäßig hinterfragen, damit man sich weiter entwickelt Flexibilitätsansprüche die FK müssen lernen, mit den Ansprüchen der MA gelassen umzugehen (2-1) Eher ihre Ansprüche verstehen und darauf angemessen reagieren (0-0) Vereinbarkeit verschiedener Führungsstile Kontrolle vs Vertrauen (Motivationsbremse) Konflikt zwischen Anforderung von "Oben" und Wünschen von "unten" (0-0) Selbstverantwortung am Arbeitsplatz braucht oft Begleitung durch FK MA sind zum Teil mit zu vielen Freiräumen überfordert (0-0) Wie sieht ein zukunftsorientierter Führungsstil aus angesichts "schwieriger Mitarbeiter"? (0-0)
  42. 42. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation42 Beiträge Gesamt Überforderung durch hohe technische Anforderungen Neuer Mitarbeiter trifft auf hoch dynamisches Arbeitsumfeld. Älterer Mitarbeiter fühlt sich durch neue technische Anforderrungen überfordert. (2-2) Dem Stimme ich nicht zu. Rentern haben hohe Technikaffinität und ältzere Mitarbeiter freuen sich über Erleichterung, nachdem Ihne erklärt wurde, welche Nutzen er von der Veränderung hat. Viele FK unterlassen die Nutzenargumentation und führen mit "so isses" Die Unterstellungskultur...."das können die eh nicht"...."das wollen die sowieso nicht" führt zu noch mehr Fachkräftemangel Ohne technische Anforderungen´kein Fortschritt; Unsicherheit bzgl. des eigenen Könnens und Wissens für anstehende Aufgaben (1-1) DAs geht aber Allen so. Diesen Fakt als Chance begreifen Spannungsfeld zwischen Selbstverantwortung der Mitarbeiter vs. Verantwortung der Führungskraft Eigenverantwortung zulassen und stärken (0-0) wird der Führungswandel von FK immer von MA akzeptiert? (0-0) Wie gehen Führungskräfte mit eigener Verantwortung und Eigenverantwortung der Mitarbeiter um? 41 Führungswille wer Chef sein will, muss auch (Menschen) führen wollen (6-0) und Konflikte aushalten einen "Like " gibt es nur wenn damit gemeint war "Wer Menschen führen will, muß Menschen mögen" Den ausschließlichen Willen zur Macht sehen wir kritisch (0-0) Mangelnde Wille zur Verantwortungsübernahme Absicherung /Hintertür ist wichtiger (4-0) weshalb? angst vor dem Scheitern... 'Wie ist das zu verhindern? Contest für Lessons Learned zb.... Macht Macht im mittleren Management, Macht von Betriebsräten muss berücksichtigt bzw. neu überdacht werden (5-1) Grundsätzlich dies auch von der Politik (BR) neu gesetzlich zhu überdenken
  43. 43. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation43 Beiträge Gesamt Machtsrukturen behindern Kulturwandel und müssen aufgebrochen werden (oder Austerben) Machtdiskurs wäre wichtig - kann einem aber schnell um die Ohren fliegen. keine Macht der durch die Mächtigen errichteten Schonzonen Macht wird jedesmal neu justiert, mehr auf die Prozesse setzten, es nicht bei der Machtfrage bewenden lassen Entscheidungen fällen FK treffen keine ENtscheidungen aus Überlastung, Angst, Unsicherheit, Komplexität (3-0) WER FÜHREN WILL, MUSS ENTSCHEIDEN KÖNNEN Einen klaren Auftrag schaffen Wer keine langfristigen Ziele mehr definieren kann, braucht einen begeisternden Grund, einen Kompass, wo es hingehen soll. Und daraus, agil und immer wieder, neue klare Aufträge auf Grundlage der Situation ableiten an denen sich die Mitarbeiter orientieren können und ihren Beitrag zum Gesamten, zum Unternehmenserfolg sehen können. (3-1) Führung muss auch unangenehme Entscheidung - verantwortlich / menschlich treffen - nicht eiern! (2-0) Führunghandeln organisieren bzw. "Vorgaben" machen Führungsverhalten darf nicht dem Zufall bzw. dem Gusto der FK überlassen bleiben. Unternehmen können durch Führungsleitlinien / Führungsvorgaben eine positive Führungskultur entwicklen. (1-0) Hinterfragen der Führungskräfte, warum was gemacht wird Komplexitätsreduzierung Mut haben, Dinge wirklich wegzulassen, um der Kapazitätsverknappung gegenzuwirken (1-0) Ziele umsetzen versus Befindlichkeitsmanagement (0-0) Eine Führungskraft muss Entscheidungen treffen... oder jedes Teammitglied muss in der Lage sein selber im Sinne des höheren kommunizierten Zieles und Interesses eine Entscheidung zu treffen. Genau an der Stelle muss man über Selbstorganisation als Kompetenz sprechen und in der Übergangsphase hin zu mehr Partizipation überlegen, wie können wir als Führungskraft unsere Mitarbeiter motivieren und befähigen die Entscheidungen selber zu treffen und selbstorganisierter zu arbeiten und sich einzubringen?! (0-0) Mitarbeiter haben Anspruch auf Führung Zur Reduktion von Komplexitätserleben der Mitarbeiter bedarf es der Orientierung (und Vorsortierung) durch die Führungskraft. (0-0)
  44. 44. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation44 Beiträge Gesamt Persönliche Autorität muss akzeptiert werden Ist notwendig, muss aber kontextspezifisch sein (0-0) Eingriff in Gestaltungsspielräume Mitarbeiter werden über Kontrolle und Misstrauen geführt (0-0) Projektorganisation als zukünftige Arbeitsform für alle Sektoren gleichermaßen fraglich Hierarchien gelten gerade in GU weiter fort; sind strukturell verankert (0-0) Führung als individueller Entwicklungspfad Wie gehen wir mit unterschiedlichen Vorstellungen von Flexibilität und Work-Life-Balance um? 125 Vereinbarkeit Familie und Beruf veränderte prioritäten im persönlichen Umfeld Erwartungen von Geselschaft an Unternehmen (14-1) absolute Vereinbarkeit von Familie und Beruf funktioniert nicht. Wir brauchen eine Flexibilisierung nicht nur der Arbeitszeiten sondern auch der Anforderungen, kranke Kinder brauchen gute Betreuung! (0-0) life balance Arbeitgeber sollten eine größere Rolle bei der Gestaltung der gesellschaftlichen Rahmenbedingungen spielen, als bisher: z.B. Befürworter (als Sponsoren) von gebundenen Ganztagsangeboten für Kinder (0-0) Das Thema ist partnerschaftlich Eltern (Väter und Mütter) sowie Arbeitnehmer/Arbeitgeber zu positionieren Rollenbilder auch im Unternehmen thematisieren 30 : 30 Stunden Lösung für Männer und Fraue Vereinbarkeit konsequent auch für Männer denken! alles nur Lippenbekenntnisse - Betreuungsplätze sind zu wenig - -besonders auch die Qualität geht gar nicht geht nicht - let's face it Wirkliche Akzeptanz schaffen für neue Lebensphasenmodelle (Vater, Mutter, Famile...) Was die Männer Rolle angeht, sind wiwr noch lange nicht so weit, dass der Vater seine Worklife Balance mit Familie einhalten kann. Die Erziehungszeit findet nicht die richtige Aktzeptanz Vereinbarkeit von Beruf und Familie Mitarbeiterbedürfnisse mit Unternehmerischen Anforderungen überein bringen (12-1)
  45. 45. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation45 Beiträge Gesamt Lebensphasenorientiertes Arbeiten durch Unternehmen ermöglichen Das sind doch keine individuellen Bedürfnisse! Das ist Rahmenbedingung für ALLE Menschen! 8h Arbeitstag hat sich überlebt kürzere Arbeitstage effektiver und "bekömmlicher"? Notwendigkeit mehr zu konzentrieren Vereinbarkeit Familie - Beruf leichter (11-1) wir bracuen hier flexiblere Gestaltung das Arbeitszeitsgesetz hat sich in Teilen überholt es behindert eher Vereinbarkeit undFlexibilität Das "Zeitmanagement der Genies" Mehr Zeit für andere Tätigkeiten, die auch den Horizont erweitern und die Arbeit wieder befruchten können/ andere Perspektiven eröffnen können (aber nicht müssen) (0-0) Ergebnis passt: egal wie lange der MA dafür gebraucht hat und: wenn ein MA schneller ist, sollte er davon auch etwas haben (Anerkennung/ Freizeit) und nicht bestraft werden dafür, dass er gut ist (immer mehr Projekte: langfristig Burnout?) (0-0) Normalesr Arbeitsverhältnis in 2020 bei 30 Wochenstunden. Gendergerecht - das macht Sinn wichtiger als die geanue Zeit-Menge ist die Flexibilität und Selbstbestimmung Wechsel von Zeiten zwischen größerer Belastung mit mehr als 8 Stunden und wesentlich kleiner 8 Stunden Kreativität lässt sich nicht durch Zeit steuern Höhere Flexibilität ist notwendig - der gesetzliche Rahmen ist dafür zu schaffen Orientierung an unterschiedlichen Bedürfnissen in verschiedenen Lebenszyklen (9-0) 360 Grad Blick akzeptieren (0-0) Flexibiltät der Arbeitsplatzmodelle Work-Work-Balance heißt das für Frauen Generation 50+ im Blick behaltren und deren Bedürfnisse abfragen und integrieren Eldercare und die Vereinbarkeitsfalle Wenn wir genug Kinderbetreuungsplätze haben, fehlen nur noch die Fürsorgemöglichkeiten für die alternden Eltern: were beide - Kinder und Ältere - gut versorgt weiß, arbeitet zu 100% top anwesend (7-1)
  46. 46. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation46 Beiträge Gesamt bin momentan persönlich betroffen. Möglichkeit, on-top Projekte zu übernehmen ist momentan nicht drin. Die Perspektive erweitert sich, richtig...gleichzeitig bleibt die 'Erwartungshaltung, zu 100% am Arbeitsplatz verfügbar zu sein...nicht immer möglich...Frauen müssen hier oft noch die Lücken schließen und gucken bei der Rente ins Leere (0-0) komplette Vereinbarkeit ist nicht drin, ohne dass Kinder oder Pflegebedürftige zeitweise leiden - auch nicht bei 100%ig durchorganisierter Betreuung! (0-0) Always on - Abgrenzung von privatem im Berufsalltag Wie können Räume für die private Kommunikation geschaffen werden, welche die heutige Kommunikation von den Mitarbeitern fordern? (5-0) den Mythos ständiger Erreichbarkeit überwinden (5-1) soll Unternehmen und Akteur selbst entscheiden; (dieses wäre Pflichtanmaßung an ein System) Gestaltung der Arbeitszeiten Stichworte: Leistungserbringung, Erreichbarkeit (4-1) Wir sollten nicht von Entgrenzung ode ständiger Erreichbarkeit reden sondern von Flexibilisierung: dies ist von den Generationen Y und Z durchaus gewünscht Mehr Flexibilität und Freiheit in der Gesellschaft etablieren Lebensarbeitszeitkonten Work-Life-Balance Dieses Spannungsfeld so hinzubekommen der Verantwortlichkeit gerecht zu werden und sich gleich so abzugrenen das man der Life-Balance gerecht wird. (Frauenthema : ) ) (5-2) zu viel altes Denken`, Führungskräfte haben noch nicht die Anforderungen der Generationen X & Y vollumfällig erkannt Definitiv nicht nur Frauenthema! Genauso Männersache!!! Warum ein Frauenthema? Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben Rollenerwartungen, Vorurteile Männer/Frauen; keine guten staatlichen Rahmenbedingungen (3-0)
  47. 47. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation47 Beiträge Gesamt hier nimmt der Staat seine Verantwortung immer noch nicht ausreichend wahr - fehldende Betreuungsmöglichkeiten sind eine der hauptursachen für den Lohnabstand zwischen Männern und Frauen Mitarbeiter haben im Kontex Beruf und Privatleben ernorme Herausforderungen (3-0) Mitarbeiter müssen Freiheiten auch nutzen wollen. Unternehmen sind oft frustriert, wenn die schönen neuen Möglichkeiten nicht genutzt werden......aber LAUTStark gefordert. (0-0) Schnelllebigkeit, Pfelgesituation im familieren Umfeld etc. Ständige Erreichbarkeit ist nicht notwendig ...das Gefühl ständig erreichbar sein zu müssen herrscht sowohl bei FK, als auch MA vor. Pausen und Auszeiten sind jedoch notwendig. Natürlich darf man im Notfall anrufen oder sich melden, jedoch ist es besser und sinnvoller bewusst in einer Situtation zu sein, d.h. bei der Arbeit, im Privatleben, im Urlaub. Vertrauen und Erfahrungen des "Ausschaltens" sind hier notwendig - gerade auch am Wochenende. (3-1) Führung globaler Teams über unterschiedliche Zeitzonen (1-0) Es bedarf klarer Kommunikationsregeln zum wo und wann. Unterschiedliche Herausforderungen von/an Frauen-Männer (1-0) Gleichstellung auch bei der Entlohnung? (0-0) virtuelle Führung Vor. Vertrauen (1-0) Was heißt Vor. Vertrauen? Virtuelle Führung erfordert Vertrauen und ist in Zukunft unumgänglich (0-0) Vereinbarkeit, Flexibilität bei verschiedensten Arbeitszeitmodellen und Arbeitsorten verlieren FK die Übersicht, das Handling wird fast nicht mehr möglich, da kaum gemeinsame Zeitfenster für persönlichen Austausch mehr gefunden werden. (0-0) Führung wird zunehmend virtuell (0-0) virtuelle Teams Zusammenhalt, gemeinsames agieren, Flexibilität vs. Präsens und Kontrolle (0-0)
  48. 48. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation48 Beiträge Gesamt Kinderbetreuung hängt immer noch sehr an Frauen Karriere ist immer noch schwierig (1-1) befristete Projektstellen vorwiegend bei Akademiker häufiger Wechsel der Wohnorte und Lebensmittelpunkten ink. sozilaer Anbindung (0-0) Vereinbarkeit Arbeit - Familie - Pflege - Weiterbildung - Ehrenamt.... noch keine Modelle, starkie Individualisierung/Entsozialisierung (0-0) Offenheit für flexible Arbeitszeitmodelle (0-0) Work-Life Balance Zeit für Beruf und soziale Kontakte, soziales Engagement, Familie, Freizeit, Interessen.... (2-3) Strukuten und Prozesse unterstützen die wenige Flexibilät in der Veränderung von Arbeitszeiten Bsp. ein Jahr im Voraus werden Termine ganzjährig verplant. Die Anforderung an FK verändert sich. Die Leistungsbewertung bezieht sich stärker als Zielvereinbarungen und Vertrauenl. Áber Zahlen Erfolg zählen auch. Kein Gewinn, kein Geld auf dem Konto work life choice ist der bessere Begriff - wenn ich merh arbeiten will als Freizeit zu haben ist das auch ok Besser Life-Domain-Balance Flexible Arbeitszeit Fehlende Bereitschaft zur notwendigen Mehrarbeit, insbesondere in terminierten Projektarbeiten (0-1) Wie integrieren wir unterschiedliche Generationen und Vorstellungen von Arbeit in einer Kultur? 106 Unterschiedliche Werte Zusammenbringen von Unterschiedlichen Altersstufen und somit auch Wertesystemen (15-0) Welche Rolle muss sich wandeln....Führungskraft, etc... (0-0) Die Führungskräfte haben den Wertewanel noch nicht begriffen und sind (noch) erfolgreich mit den von ihnen gelernten Werten Aber liegt nicht hier genau die Chance um in den Dialog zu treten, wie man bspw. voneinander lernt?
  49. 49. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation49 Beiträge Gesamt Es reicht eben nicht, eine Führungskultur 1x zu erheben, wir brauchen ein Bild der "lebenden" Kultur im Unternehmen Gen erell Werte jedes MA herausfinden und zusammenführen WERTE Orientiertes Leitbild z.B. Vereinbarkeit eigener Wertvorstellung mit sich ändernden Branchen-/Unternehmenswerten Fähige Kräfte ab 50 verschwinden vom Markt, obwohl sehr viel Potential darin steckt (14-6) Dem stimmen wqir voll zu! stimmt nicht in allen Branchen Potential muss erkannt und richtig eingesetzt werden. Das funktioniert nur über Selbstbestimmtheit in der persönlichen Entwicklung! Erfahrung der FK als Wettbewerbsvorteil Arge fördert integration von 50+ Älteren werden immer fitter Hierzu muss aus unserer Erfahrung angemerkt werden, dass dies nur funktioniert wenn der Wille da ist. Warum verschwinden die vom Markt? wirklich nachhaltige Beschäftigung bis 67 (7-2) Leider hat die Politik mit den jüngsten Entscheidung zur Rente einen Sprung zurück gemacht - der Nahles-Knick ist schon spürbar Und darüber hinaus!! (0-0) natürlich, aber mit angepasstem Karrieremodell ... vgl. Senioritätsmodell in Japan Die Nachhaltigkeit wurde von der Politik mit der wiedereingeführten Frühverrentung leider torpediert - was ist konkret gemeint - es gibt sehr gute Fachkräfte, die noch mit 70 beratend tätig sind z.B. - nicht Erwerbstätigkeit, sondern sinnvolle Arbeit ist das Kriterium das sollte ab einem bestimmten Alter jeder für sich entscheiden. Die Modalitäten des Weiterarbeitens sollten zwischen AG & Rentner verhandelt werden
  50. 50. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation50 Beiträge Gesamt Umgang mit älteren Mitarbeitern (alternde Belegschaften) (5-0) Wertschätzung besonders wichtug Belastende Erfahrungen aus Alt-Projekten behindern Identifikation mit Unternehmen und deren Werten (0-0) Aber auch mit jungen Arbeitnehmern, die frisch nach ihrer Ausbildung in ihren Beruf starten. Wie kann man den Erfahrungsaustausch fördern und die verschiedenen Arbeitsweisen miteinander vereinbaren? (0-0) ... ist nicht gelöst. Die sind nicht mit der Idee vom lebenslangen Lernen aufgewachsen und finden diese Idee auch wenig sexy. (0-0) überalterung / Zuwanderung.... Generationsübergreifende Zusammenarbeit (alt und jung) Führungskraft sollte Leistung der jüngerer Mitarbeiter nicht als Maßstab für ältere anwenden. (4-0) wie können Stärken der älteren MA gut eingesetzt werden? Die Leistung ist nicht unbedingt geringer, aber anders Vereinbarkeit unterschiedlicher Generationen jüngere und ältere MA haben oft eine sehr unterschiedliche Auffassung zur Work-Life-Balance --> Wie kann man hier Verständnis und Ausgleich erzielen? (7-3) liegt nicht am Alter sonbdern an der grundsätzlichen Einstellung / Werte Ist das wírklich so unterschiedlich oder wollen wir nicht "alle beides"? Generationen-Frage Jugendliche /Studenten haben heute ganz andere Lebensmodelle / Berufsvorstellungen aber auch Ängste bzgl. Rentenabsicherung als 40+. Globales Arbeiten - flexibel verschiedene Arbeitsplätze ausprobieren, Reisen, teilweise weniger Druck schnell Geld verdienen zu müssen (3-0) Der heutige Jugendliche denkt auch noch nicht darüber nach, wie sein Leben mit 50 Aussehen soll. Alter der MA darf kein Kriterium für Beteiligung am Arbeitsmarkt sein (3-1) ist es auch nicht Deutschland ist bei der Beschäftigung Älterer nach Schweden in Europa das erfogreichste Land leider hat die Politik hier eine Kehrtwende vorgenommen Alter muss Kriterium sein, nur im positiven Sinne
  51. 51. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation51 Beiträge Gesamt Lebensphasenorientierte Anforderungen Karrierephasen zu unterbrechen ermöglichen (Sabbatical, Elternzeit, Studium, Weiterbildung, andere Projektarbeiten, Auszeit...) (2-1) unrealistisch in vielen Betrieben Generationenkonflikt Irgendwie leidet die Gleichbehandlung der Mitarbeiter unterschiedlicher Generationen (2-1) Gleichbehandlung ist nicht per se gleich gut - es geht eher um die angemessene und bedürfnisgerechte Behandlung - Die Talente jeder Generation zu aktivieren Umgang mit den Generationen Y und Z (1-1) Generationen kommen nicht ibn luftleeren Raum Sie brauchen jemanden, der Sie an die hand nimmt. Wahrscheinlich werden das Onlinelösungen sein. Interessen der verschiedenen Lebensphasen der MA einbinden dabei den Interessensausgleich im Team bei gedeckeltem Zeitkontingent herstellen (0-0) Die Rolle der Generation Y Hypothese: Wir sind der Meinung, dass die Generation Y ihre Rolle erst finden muss. Die Zuschreibungen der Attribute begegnen uns nicht, bzw. mit Abweichungen. Diese Orientierungslosigkeit überträgt sich auch auf das Unternehmen. (4-6) Gibt es die Gen Y einheitlich in der beschriebenen Form? Wir sprechen zu sehr über die diffuse Gruppe "GEN Y", zu wenig mit der "Gen Y". Allerdings "rekrutieren" wir daraus auch unseren Führungskräftenachwuchs - wie werden die sich also entwickeln? ebenso heterogen wie vorangegangene Generationen Die Rolle der Generation Y Hypothese: Wir sind der Meinung, dass die Generation Y ihre Rolle erst finden muss. Die Zuschreibungen der Attribute begegnen uns nicht, bzw. mit Abweichungen. Diese Orientierungslosigkeit überträgt sich auch auf das Unternehmen. (1-3) Gibt es DIE Generation überhaupt? Ist es nicht vielmehr ein Wertewandel in der Gesellschaft, zum Beispiel auch durch die Digitalisierung vorangetrieben? Mehr Zeit mit der Familie und Freunden zu verbringen ist nicht nur bei jungen Leuten ein Bedürfnis. (0-0)
  52. 52. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation52 Beiträge Gesamt Die Generation hat Ihre Rolle(n) schon gefunden aber sie teilt sich in diejenigen die etwas bewegen wollen (das entspricht in etwa dem was man sich unter der generation Y vorstellt) und auf der anderen Seite in diejenigen die sich vom Sozialstaat bedienen lassen (RTL Mittagsfernsehen) Grundsätzlich nehe ich keine RIESENGROSSE Unterschiede bei den Generationen wahr. Der gemeinsame Wunsch geht in Richtung, Anerkennung, Wertschätzung (auch per Gehalt), gutes Arbeisklima, und interessante Aufgaben mit Zukunftsperspektiven. Das gild für ALLE Altergruppen in den Betrieben. Die Genarion Y ist jedoch da und muss für zuküftige Überlegungen, Strategien berücksichtigt werden; Sie sind die FK in der Zukunft bzw. Ihre Beschäftigten. Wie reflektiere ich als Führungskraft mein eigenes Verhalten und entwickle mich weiter? 100 Reflexion des eigenen Führungsverhaltens Umsetzung der Erkenntnisse in die Praxis: z.B. Ergebniskultur statt Anwesenheitskultur (23-0) Und Rückmeldung 360 Grad. Austausch mit anderen Führungskräften. Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit mit sich selbst und mit den Mitarbeitern ständig in Kontakt sein Feedback-Kultur Wenn Führung neu definiert wird, muss auch Karriere neu definiert werden (19-0) Führung ist kein Selbstzweck, es müssen die Erfolgsfaktoren neu bestimmt werden und nicht die Streifen auf der Schulter. Es braucht neue Entwicklungswege auch für Führungskräfte. Es ist nicht gut wenn Perspektive verloren geht, weil man in Positionen verharrt aus denen man sich 'herausentwickelt" hat Führung als Projekt. Es ist keine Berufung. Notwendigkeit neuer Wertedefinitionen Karriere macht nicht ein Einzelner sondern ein ganzes Unternehmen. Das ist die Karriere von einer im Netzwerk denkenden und arbeitenden Organisation. Wie bin ich als Führungskraft attraktiv für neue Mitarbeiter? (19-2) Wie kann die Führungskraft die Anforderungen erfüllen? Wie wird ausgebildet/weitergebildet?
  53. 53. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation53 Beiträge Gesamt Basis zur Führung ist sich selbst zu kennen- Selbstreflexion, Vorbildwirkung, Glaubwürdigkeit, Begeisterung, aktives Zuhören Wie mache ich mein Team attraktiv? sympathisch, empathisch, authentisch, vertrauensvoll, anerkennend und doch kritisch, herausfordernd und fördernd Ja, Mitaribeiter kommen zu einem Unternehmen und verlassen es aufgrund der Führungskraft Frage darf auc lauten: was können meine Mitar beiter für unsere Führungskultur tun? Die Fähigkeit der FK, den MA mit sozialer Kompetenz zu begegnen, wird immer wichtiger Setzt eine gewisse persönliche Reife der Führungsperson voraus, was sehr zu begrüßen wäre. So würden wir auch bessere FK in Deutschland haben. Ich denke jedoch, dass die FK sehr stark unter DRuck stehen, den sie zwangsläufig an andere weitergeben. Interesse an MA zeigen Das Top-Thema hierfür lautet: Kultur. Nur, wenn ich eine Kultur entwickele, die Selbstverantwortung förder, eine klare Richtung / Sinn kommuniziert, sich gemeinsam darauf fokussiert, das Wichtigste zu erreichen, Win-Win- Lösungen zwischen Arbeitnehmer, Arbeitgeber und den Stakeholdern schafft, einfühlendes Zuhören vorlebt und gemeinsam nach besseren Lösungen strebt, werde ich nachhaltig erfolgreich sein. Führungskräfte sollen ihren Führungsstil infrage stellen Feedbackkultur Konfliktkultur Fähigkeit zur Irritation (10-1) Nur wenn ich weiß wo ich stehe, kann ich wissen wo ich lang muss um ans Ziel zu komen Herausforderung: Wie rege ich zu dieser Selbstreflexion an? Führungskräfte fordern veränderte Führungskultur von ihren Vorgesetzen, sind aber selbst nicht bereit, ihr führungsverhalten zu verändern. Um andere Mensxhen zu führen müssen wir uns unserer Wirkung bewusst sein = Selbstreflexio ist Pflicht nicht in Frage stellen sondern weiterentwickeln. wir brauchen keine unsicheren Fürhungskräfte. Oder sich die Frage stellen: Was macht eigentlich eine gute Beziehung aus? Privat= Einstellung zu Mitarbeitern (0-0)
  54. 54. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation54 Beiträge Gesamt Reflexionsfähigkeit FK + MA müssen mehr reflekieren um zu lernen (3-0) Genau darum geht es Hier sprechen wir von einem langfristigen Prozess, der aber besser gestern als heute begonnen werden muß Führung beginnt mit Selbstführung Bei sich anfangen!! (3-0) Verpflichtung zur Weiterentwicklung bei Führungskräften Im Innen (Life-Bsalance) sowie im Außen (Work-Balance) (3-0) Selbstverpflichtung und Vorbildfunktion! Mentale Modelle Welche Bilder haben Führungskräfte von sich selbst, Mitarbeitern und umngekehrt? (1-0) Heute bestimmt nicht mehr die Form den Inhalt, sondern das Mindset den Handlungsspielraum - oder begrenzt ihn. (0-0) Oft sind sich die Führungskräfte nicht über ihre Mentalen Modelle bewußt und es wird auch nicht offen Kommuniziert und Diskutiert von welchem Mentalen Modell man wie zu einem neuen Mentalen Model wechseln will. Persöhnlichkeit der Führungskraft Anforderunen an die Führungskraft einerseits, persöhnliche Motivations- und Antriebsstruktur andererseits. Die Herausforderung der Findun geiner Passunhg. (1-0) Individualität und Persönlichkeit Menschlich und authentisch bleiben Kein Mainstream, (3-2) das ist eher eine Herausforderung aber manchma muss man in der Role eben auch bestimte Funktionen für die organisation erfüllen, das beisst sich manchmal mit Authetizität Führungskräfte sind auch nur Menschen Wie nutzen wir die Zuwanderung und integrieren wir fremde Kulturen in das Unternehmen? 70

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