Ergebnisbericht Studie Kommunikation & Innovationsmanagement

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Gemeinsame Studie von der Universität Leipzig (Lehrstuhl Prof. Zerfaß) und Fink & Fuchs Public Relations zum Thema Innovationskommunikation (C) Zerfaß / Ernst 2008

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Ergebnisbericht Studie Kommunikation & Innovationsmanagement

  1. 1. Kommunikation als Erfolgsfaktor im Innovationsmanagement Ergebnisse einer Studie in deutschen Zukunftstechnologie-Branchen Prof. Dr. Ansgar Zerfaß & Nadin Ernst, M. A.
  2. 2. 2 / © 2008 Universität Leipzig Management Summary Kommunikationsmanagement und Innovationsprozesse sind in deutschen Unternehmen vielfach noch unzureichend verknüpft. Die vorliegende Studie bei 41 namhaften Firmen in Zukunftstechnologie-Branchen zeigt, dass die Chancen einer Neuordnung der Entwicklungsprozesse im Sinne der Open Innovation mehrheitlich erkannt sind. Dies erfordert neue Wege zur Einbin- dung von Kunden, Mitarbeitern und anderen Stakeholdern. Die empirisch identifizierte Typologie der Innovationskommunikation (Traditionalisten, Strategen, Taktiker, Allrounder, Spielmacher) ermöglicht es, die eigene Position im Wettbewerb zu bestimmen und strategieadäquate Konzepte zu erarbeiten. Die vorliegende Studie wurde im Rahmen einer lang- fristigen Kooperation der Universität Leipzig, Abteilung Kommunikationsmanagement und Public Relations, mit der Fink & Fuchs Public Relations AG, Wiesbaden, dem Marktführer für Technologie- und Innovations- kommunikation in Deutschland, durchgeführt. Ein besonderer Dank gilt allen Teilnehmern der Befragung.
  3. 3. 3 / © 2008 Universität Leipzig Inhalt Studiensteckbrief 05 Profil der befragten Unternehmen 11 Innovationsmanagement – vom Leitbild zur Umsetzung 17 Kommunikationsmanagement – Lücke zwischen Anspruch 30 und Wirklichkeit Strategie und Umsetzung der Innovationskommunikation 35 Typologie der Innovationskommunikation 52 Zusammenfassung 63 Die Autoren und Partner der Studie 65
  4. 4. 4 / © 2008 Universität Leipzig Copyright und Verwendung der Studienergebnisse Urheberrecht _ Dieser Ergebnisbericht beinhaltet empirische Analysen und Interpretatio- nen der verantwortlichen Forscher. Das vorliegende Material ist damit geistiges Eigentum der Autoren. Veröffentlichungsdatum: 25. April 2008. _ Gerne können bei genauer Verwendung der nachfolgenden Quellenangabe die Inhalte und Ergebnisse der Studie zitiert sowie Grafiken auszugsweise abgedruckt werden. Zitation _ Zerfaß, A., Ernst, N. (2008): Kommunikation als Erfolgsfaktor im Innovationsmanagement. Ergebnisse einer Studie in deutschen Zukunftstechnologie-Branchen. Leipzig: Universität Leipzig [im Internet: www.communicationmanagement.de] _ Kurzzitation in Legenden bei der Nutzung von Abbildungen: Quelle: Zerfaß/Ernst 2008 (Uni Leipzig)
  5. 5. 5 / © 2008 Universität Leipzig Studiensteckbrief Steckbrief
  6. 6. 6 / © 2008 Universität Leipzig Ziele und Methode Zielsetzung _ Gesamtüberblick zu Status quo und Entwicklungstendenzen der Einbin- dung von Kommunikation in den Innovationsprozess vor dem Hintergrund des derzeitigen Wandels klassischer Innovationskonzepte hin zu neuen Managementansätzen („Open Innovation“, „Interaktive Wertschöpfung“) _ Analyse der Gestaltung und Organisation strategisch geplanter Kommunikation als Teil des betrieblichen Innovationsprozesses Empirische Erhebung _ standardisierte schriftliche Befragung im Oktober/November 2007 Sample _ jeweils paarweise ein Kommunikationsmanager und ein Innovations- verantwortlicher auf Entscheiderebene aus deutschen Unternehmen in Zukunftstechnologie-Branchen
  7. 7. 7 / © 2008 Universität Leipzig Forschungsfragen _ Welches Verständnis von Innovation wird in den Unternehmen vertreten? (Innovationsverantwortliche vs. Kommunikationsverantwortliche) _ Welches Verständnis von Kommunikation zeigen die die befragten Unternehmen? (Innovations- vs. Kommunikationsverantwortliche) _ Was wird unter Innovationskommunikation verstanden und inwiefern spiegelt sich dieses Verständnis in der strategischen Ausrichtung, der Umsetzung und der Organisation wider? _ Welchen Einfluss zeigt das jeweilige Innovationsverständnis (Closed Innovation vs. Open Innovation) bzw. das Kommunikations- paradigma (Persuasive Information vs. Strategic Communication) auf die strategische Ausrichtung, Umsetzung und Organisation der Innovationskommunikation?
  8. 8. 8 / © 2008 Universität Leipzig Konzeptioneller Bezugsrahmen
  9. 9. 9 / © 2008 Universität Leipzig Stichprobe Auswahl des Samples _ schriftliche persönliche Einladung an 100 Kommunikationsverantwortliche von Unternehmen in Zunftstechnologie-Branchen, die vorab als jeweilige Marktführer oder durch ihre öffentliche Positionierung als Vorreiter für Innovation bzw. Kommunikation identifiziert wurden _ verbunden mit der Bitte, gleichzeitig die im jeweiligen Unternehmen für Innovationsmanagement zuständigen Mitarbeiter zu benennen und für die Studienteilnahme zu gewinnen _ Teilnahmebestätigung via Antwortfax Teilnehmer an der Befragung _ 70 Teilnehmer aus 41 namhaften Unternehmen in Technologie- und Zukunftsbranchen _ Response: 41% Prozent
  10. 10. 10 / © 2008 Universität Leipzig Auswertung _ Methoden der empirischen Sozialforschung – deskriptiv und analytisch, softwaregestützt (SPSS) _ Kennzeichnung statistisch signifikanter Mittelwertsunterschiede signifikant unterschiedliche Parameterwerte _ Kennzeichnung statistisch nachweisbarer Zusammenhänge signifikanter Zusammenhang; Quantität und Kausalität nicht nachweisbar _ Die auf der Fallzahl von 41 Unternehmen und n = 70 Entscheidern (bzw. n = 30 Innovations-, n = 40 Kommunikationsverantwortlichen) basierenden Auswertungen können nicht als repräsentativ betrachtet werden. Sie sind vielmehr als Trendaussagen zu interpretieren.
  11. 11. 11 / © 2008 Universität Leipzig Profil der befragten Unternehmen Profil
  12. 12. 12 / © 2008 Universität Leipzig Studienteilnehmer und Branchen Branchen _ Automobilhersteller und Zulieferer – 7,3% _ Maschinen- und Anlagenbau – 9,8% _ Chemie und Rohstoffe – 14,6% _ Energie – 9,8% _ Elektrotechnik/Elektronik – 4,9% _ Pharma – 9,8% _ Luft- und Raumfahrt – 7,3% _ Telekommunikation/ Informationstechnologie – 29,3% _ Sonstige – 7,3% Zerfaß/Ernst 2008 (n = 70). F36: Bitte geben Sie an, welche Position Sie in Ihrem Unter- nehmen haben. / F33: Welcher der nachfolgenden Branchen gehört Ihr Unternehmen an? Teilnehmer der Studie Kommunikationsmanager: 40 Befragte Innovationsmanager: 30 Befragte Teilnehmer der Studie Kommunikationsmanager: 40 Befragte Innovationsmanager: 30 Befragte
  13. 13. 13 / © 2008 Universität Leipzig Unternehmensgröße Jahresumsatz _ 0 bis 100 Mio. € – 7,3% _ 100 Mio. bis 500 Mio. € – 4,9% _ 500 Mio. bis 1 Mrd. € – 14,6% _ 1 Mrd. bis 5 Mrd. € – 29,3% _ über 5 Mrd. € – 43,9% Mitarbeiter (weltweit) _ Minimum – 110 MA _ Maximum – 560.000 MA _ Mittelwert – 61.396 MA Zerfaß/Ernst 2008 (n = 70). F35: Welcher der nachfolgend genannten Umsatzklassen gehört Ihr Unternehmen an? / F34: Wie viele Mitarbeiter hat Ihr Unternehmen?
  14. 14. 14 / © 2008 Universität Leipzig Die befragten Unternehmen verstehen sich als Vorreiter im Innovationsmanagement 14,3% über die Branche hinaus führend 64,3% innerhalb der Branche führend 11,4% durchschnittlich 8,6% mit Schwachstellen 1,4% Nachholbedarf Zerfaß/Ernst 2008 (n = 70). F14: Die Innovationstätigkeit Ihres Unternehmens nun noch einmal zusammenfassend betrachtet. Wie würden Sie Ihr Unternehmen diesbezüglich im Vergleich zu anderen Unternehmen einschätzen?
  15. 15. 15 / © 2008 Universität Leipzig Innovation und Kommunikation sind in den befragten Unternehmen bereits eng vernetzt 60% der Kommunikationsverantwortlichen sind in Innovationsteams eingebunden (europaweit nur 33%) Ebenso viele Innovationsmanager sind systematisch am Kommunikationsprozess beteiligt 60% der Kommunikationsverantwortlichen sind in Innovationsteams eingebunden (europaweit nur 33%) Ebenso viele Innovationsmanager sind systematisch am Kommunikationsprozess beteiligt Zerfaß/Ernst 2008 (n = 70). F19: Neue Produkte, Prozesse und Technologien werden von der Kommunikations- abteilung ihres Unternehmens sicherlich bekannt gemacht. / Zur Anregung und Verbesserung der eigenen Innovationstätigkeit haben viele Unternehmen spezifische Prozesse und Innovationsteams eingeführt. / Inwiefern sind Sie involviert?; Vergleichsdaten: Zerfass et al. 2007, European Communication Monitor 2007.
  16. 16. 16 / © 2008 Universität Leipzig Zwischenfazit Die vorliegende Studie ermöglicht einen fundierten Einblick in die Praxis des Innovations- und Kommunikationsmanagements bei Unternehmen, die _ über fortschrittliche Innovationsprozesse verfügen _ die Zusammenarbeit zwischen Kommunikation und Innovation bereits überdurchschnittlich oft institutionalisiert haben _ aufgrund Umsatz und Mitarbeiterzahl sowie der meist globalen Ausrichtung als Impulsgeber für die Gesamtwirtschaft gelten können → Trendaussagen zur Innovationskommunikation in Deutschland
  17. 17. 17 / © 2008 Universität Leipzig Innovationsmanagement – vom Leitbild zur Umsetzung Innovationsmanagement
  18. 18. 18 / © 2008 Universität Leipzig Bei 9 von 10 Unternehmen steht „Innovation“ auf der strategischen Agenda ganz oben 28,6% Top-Priorität 61,4% Top 3-Priorität 10,0% Top 10-Priorität Zerfaß/Ernst 2008 (n = 70). F1: Wenn Sie an das Thema Innovation denken, an welcher Position unter den größten strategischen Herausforderungen steht dann dieses Thema in Ihrem Unternehmen? / F12: Ist Innovation im Leitbild oder den Zielsetzungen/Grundsätzen Ihres Unternehmens festgeschrieben? 90,0% ja 10,0% nein Innovation im Leitbild verankert? Innovation als strategische Herausforderung?
  19. 19. 19 / © 2008 Universität Leipzig Innovations-/ Technologieführerschaft Vorreiterrolle, Kompetenz, Alleinstellungsmerkmal, Trendsetter, Vorsprung, Kompetenz, First Mover Innovationskultur Motivation, Freiraum, Fehlerkultur, Mitarbeiterideen, Anreizsysteme, Erkennung und Anerkennung Potential Neuheiten, Neue Produkte/Dienstleistungen Zusammenarbeit mit Partnern interdisziplinär, Netzwerke, Einbindung wiss. Einrichtungen, Mitarbeiter/Partner/Kunden/Lieferanten/ Berater, Kundenworkshops Kundenorientierung Zufriedenheit, Begeisterung, Wahrnehmung Kundenwünsche, Zusammenarbeit, Kundennähe, USP für den Kunden, Qualität Wandel von Markt und Gesellschaft Globalisierung, Differenzierung der Märkte, Dynamik, Schnelllebigkeit Prozesse/ Verfahren Definierter Prozess von der Ideenfindung bis Markteinführung neue Produkte/ Services, Effizienz in Prozessen, Abläufe, Organisation Zukunftssicherung Existenzsicherung, Wettbewerbsfähigkeit Forschung und Entwicklung Patente/ Patentmanagement neue Geschäftsmodelle Überstrapaziertes Konzept Effizienz Kreativität Kommunikation/PR Agenda Setting Marktbeobachtung Trendscouting Fokussierung/ Konzentration Unternehmenserfolg Marktführerschaft, Strategie, hohe Wertschöpfung, Durchsetzung am Markt Risiko Spontane Assoziationen zum Begriff „Innovation“ Zerfaß/Ernst 2008 (n = 70). F2: Innovation ist ein sehr schillernder Begriff und derzeit in aller Munde. Die Innovationstätigkeit Ihres Unternehmens vor Augen, welche Stichworte fallen Ihnen spontan dazu ein?
  20. 20. 20 / © 2008 Universität Leipzig Paradigmen der Innovation: Klassischer Innovationsprozess vs. Open Innovation We should profit from other‘s use of our intellectual property, and we should buy others‘. If we make the best use of internal and external ideas, we will win. Building a better business model is better than getting to market first. External R&D can create significant value; internal R&D is needed to claim some portion of it. Not all the smart people work for us. We need to work with smart people inside and outside. Open Innovation (Chesbrough) To profit from R&D, we must discover it, develop it, and ship it ourselves. The company that gets an innovation to the market first will win. We should control our intellectual property, so that our competitors don‘t profit from our ideas. If we create the most and the best ideas in the industry, we will win. The smart people in the field work for us. Closed Innovation (Schumpeter) Henry Chesbrough (2003): Open Innovation, Boston, S. xxvi
  21. 21. 21 / © 2008 Universität Leipzig Unterschiede: Anzahl und Gestaltung der Schnitt- stellen, Einbindung von Stakeholdern, Flexibilität Closed Innovation Open Innovation Michael Docherty (2006): The next “big thing” in innovation, www.pdma.org
  22. 22. 22 / © 2008 Universität Leipzig Vier von zehn Unternehmen setzen bereits auf Open Innovation Zerfaß/Ernst 2008 (n = 70). F3: Nun kann man verschiedene Auffassungen zum Thema Innovation und deren erfolgreicher Umsetzung vertreten. Welche der nachfolgenden Aussagen treffen nach Ihrer Einschätzung für Ihr Unternehmen zu? (je 4 Items für Open bzw. Closed Innovation, Skala 1 bis 5, dargestellt ist jeweils Mittelwert OI minus Mittelwert CI) Open Innovation dominiert Closed Innovation dominiert +1 +2 +3-3 -2 -1 Anteil der befragten Unternehmen 0 21,4% 25,7% 25,7% 14,4% 12,9% Beide Paradigmen gleich relevant 40,1%47,1%
  23. 23. 23 / © 2008 Universität Leipzig Strategisches Verständnis für Open Innovation ist vorhanden; aber die notwendigen Strukturen fehlen Zerfaß/Ernst 2008 (n = 70). F6: Welchen Eindruck haben Sie von der Umsetzung und Gestaltung der Innovationsprozesse in Ihrem Unternehmen? Nachfolgend finden Sie dazu eine Reihe von Aussagen. Bitte bewerten Sie jeweils, inwiefern diese Aussagen nach Ihrer Einschätzung für Ihr Unternehmen zutreffen. (1 = trifft gar nicht zu; 5 = trifft absolut zu) _ Die systematische Verfolgung von Markttrends gehört zu den Entwicklungsaufgaben. _ Die Suche und strategische Auswahl von Ideen wird ebenso organisiert und für wichtig gehalten wie die Umsetzung in Produkte. _ Innovationsprojekte werden in Management und Controlling systematisch geplant und umgesetzt. _ Informationen und Ideen von Kunden, Wettbewerbern und Partnern werden systematisch eingebunden. _ Projektleiter verfügen über volle Managementkontrolle hinsichtlich Ressourcen und Strategie. _ Alle Mitarbeiter im Unternehmen, gleich in welchen Bereichen und auf welcher Hierarchieebene, sind aufgerufen, sich aktiv in den Innovationsprozess, z. B. hinsichtlich der Ideenfindung oder kritischem Feedback, einzubringen. _ Der Innovationsgeist wird in unserem Unternehmen bewusst gelebt und gefördert. _ Es existieren Anreizsysteme für Ideen und deren erfolgreiche Umsetzung. _ Mitarbeiterqualifikation, Wissen und Kompetenz werden als stra- tegisches Potenzial verstanden. _ Es bestehen interdisziplinäre Teams, die unabhängig von hier. Strukturen an Innovations- themen arbeiten. _ Kommunikation und Interaktion werden als bedeutend bewertet, um Wissen auszutauschen und zu diskutieren. _ Die Informationskanäle zu unseren Partnern sind geeignet, Innovationen anzustoßen. x=3,89 x=3,81 x=3,66 Strategie Kultur Struktur
  24. 24. 24 / © 2008 Universität Leipzig Zudem: bei Innovations- und Kommunikationsmana- gern dominieren unterschiedliche Paradigmen Zerfaß/Ernst 2008 (n = 70). F3: Nun kann man verschiedene Auffassungen zum Thema Innovation und deren erfolgreicher Umsetzung vertreten. Welche der nachfolgenden Aussagen treffen nach Ihrer Einschätzung für Ihr Unternehmen zu? (1 = trifft gar nicht zu; 5 = trifft absolut zu) 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 systematische Einbindung externes Know-how Weitergabe von Ideen und Innovationen an externe Partner auch optimierte Prozesse und Geschäftsmodelle tragen zum Innovationserfolg bei Einbezug externes Know-how zur Verbesserung von Innovationsprozessen Erfolgreiche Innovationen verlangen die besten Köpfe der Branche im eigene Unternehmen Innovationsprozesse sind hauptsächlich im eigenen Unternehmen verankert Schutz intern vorhandenes Know-how vor dem Wettbewerb erfolgreiche Innovationen bestechen durch Masse und Klasse MittelwertAbweichung gesamt Kommunikationsverantwortliche Innovationsverantwortliche Erfolgreiche Innovationen bestechen durch Masse und Klasse Internes Know-how muss vor dem Wettbewerb geschützt werden Innovationsprozesse sind hauptsächlich im eigenen Unternehmen verankert Erfolgreiche Innovationen verlangen die besten Köpfe der Branche im eigenen Unternehmen Kunden, Lieferanten und Partner werden in die Ideengenerierung und Entwicklung eingebunden Man muss nicht der Erste sein; auch optimierte Prozesse/Geschäftsmodelle sind Erfolgsfaktoren Intern entwickelte Ideen und Innovationen werden ggf. an Externe verkauft/lizensiert Neben internem wird systematisch auch externes Know-how eingebunden Closed Innovation Open Innovation
  25. 25. 25 / © 2008 Universität Leipzig Open Innovation wird meist einseitig verstanden: Wissen wird eingebunden, aber nicht abgegeben Zerfaß/Ernst 2008 (n = 70). F3: Nun kann man verschiedene Auffassungen zum Thema Innovation und deren erfolgreicher Umsetzung vertreten. Welche der nachfolgenden Aussagen treffen nach Ihrer Einschätzung für Ihr Unternehmen zu? (1 = trifft gar nicht zu; 5 = trifft absolut zu) 0% 20% 40% 60% 80% 100% optimierte Prozesse Einbezug externes Know-how Verbesserung besten köpfe der Branche Innovationsprozesse im eigenen Unternehmen Schutz Know-how Wettbewerb erfolgreiche masse und Klasse trifft nicht zu 2 3 4 trifft absolut zu x=4,27 x=3,71 x=4,04 x=2,97 Erfolgreiche Innovationen bestechen durch Masse und Klasse Internes Know-how muss vor dem Wettbewerb geschützt werden Innovationsprozesse sind hauptsächlich im eigenen Unternehmen verankert Erfolgreiche Innovationen verlangen die besten Köpfe der Branche im eigenen Unternehmen Kunden, Lieferanten und Partner werden in die Ideengenerierung und Entwicklung eingebunden Man muss nicht der Erste sein; auch optimierte Prozesse/Geschäftsmodelle sind Erfolgsfaktoren Intern entwickelte Ideen und Innovationen werden ggf. an Externe verkauft/lizensiert Neben internem wird systematisch auch externes Know-how eingebunden Closed Innovation Open Innovation x=4,07 x=3,66 x=4,07 x=4,24
  26. 26. 26 / © 2008 Universität Leipzig Kunden sind inzwischen ebenso wichtige Innovationstreiber wie die eigenen Mitarbeiter Zerfaß/Ernst 2008 (n = 70). F8: Mit wem arbeitet Ihr Unternehmen bei der Entwicklung von neuen Produkten und Dienstleistungen zusammen? Von was lässt man sich inspirieren? Nennen Sie bitte die für Ihr Unternehmen drei wichtigsten Quellen für innovative Ideen. Wichtigste Quellen für neue Ideen 1 Mitarbeiter 2 Kunden 3 Abteilung Forschung & Entwicklung 3 Geschäftspartner 5 Forschungseinrichtungen/Hochschulen 65,7% 64,3% 47,1% 38,6% 25,7%
  27. 27. 27 / © 2008 Universität Leipzig Insgesamt stammen fast 40 Prozent aller Ideen aus externen Quellen Zerfaß/Ernst 2008 (n = 70). F7: Denken Sie einmal an den Prozess der Ideengenerierung. Welcher Anteil an neuen Ideen in Ihrem Unternehmen stammt schätzungsweise aus internen und welcher aus externen Quellen? 62,3% interne Quellen 37,7% externe Quellen
  28. 28. 28 / © 2008 Universität Leipzig Die Bedeutung externer Ideengeber wird von Innova- tionsmanagern deutlicher als von PR-Profis erkannt Zerfaß/Ernst 2008 (n = 70). F8: Mit wem arbeitet Ihr Unternehmen bei der Entwicklung von neuen Produkten und Dienstleistungen zusammen? Von was lässt man sich inspirieren? Nennen Sie bitte die für Ihr Unternehmen drei wichtigsten Quellen für innovative Ideen. -1,4% -0,7% -6,4% -2,9% 1,4% 1,8% -5,8% 3,2% 2,9% 10,4% -0,7% 1,9% 1,0% 8,6% -1,9% -2,4% 7,6% -4,3% -3,8% -13,8% 1,0% 3,3% 6,7% 20,0% 16,7% 6,7% 23,3% 46,7% 60,0% 13,3% 33,3% 66,7% 5,0% 5,0% 10,0% 10,0% 27,5% 33,3% 67,5% 20,0% 57,5% 65,0% 0% 20% 40% 60% 80% Interessenverbände M edien/Internet M essen/Tagungen/Kongresse Wettbewerber Berater Forschungseinrichtungen/Hochschulen Geschäftspartner Kunden Abteilung Vertrieb/Service Abteilung Forschung & Entwicklung M itarbeiter Kommunikationsverantwortliche Innovationsverantwortliche Kunden Mitarbeiter Abteilung Forschung & Entwicklung Geschäftspartner Forschungseinrichtungen/ Hochschulen Abteilung Vertrieb/ Service Berater Wettbewerber Messen/Tagungen/ Kongresse Medien/Internet Interessenverbände interne Quellen externe Quellen
  29. 29. 29 / © 2008 Universität Leipzig 26,7% 26,7% 33,3% 63,3% 43,3% 30,0% 40,0% 36,7% 25,0% 25,0% 25,0% 27,5% 42,5% 42,5% 52,5% 57,5% 0% 20% 40% 60% 80% Innovationsverantwortliche verfolgen durch die Integration von Partnern vor allem strategische Ziele Zerfaß/Ernst 2008 (n = 70). F9: Welche Ziele will Ihr Unternehmen durch die Zusammenarbeit mit internen und externen Partnern erreichen? Bitte wählen Sie die nach Ihrer Einschätzung 3 bedeutendsten Ziele aus. Kommunikationsverantwortliche Innovationsverantwortliche Abweichung Höhere Qualität/ Kundenzufriedenheit Schnelligkeit/ strateg. Flexibilität Kostensenkung Umsatzwachstum Zugang zu Know-how Risiko-Reduzierung Schnellere Markteinführung Fokussierung/ Spezialisierung -0,7% -0,7% -3,6% -15,4% 5,4% 5,4% 8,9% 1,0% 1,0% 4,7% 0,4% -7,1% -7,1% -11,9% -0,4% 20,4%
  30. 30. 30 / © 2008 Universität Leipzig Kommunikationsmanagement – Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit Kommunikationsmanagement
  31. 31. 31 / © 2008 Universität Leipzig Paradigmen der Unternehmenskommunikation: Zweckrationale Tradition vs. neue Herausforderungen Persuasive Informationspolitik _ nutzt symbolische Handlungen, um Produkte, Personen, Themen und Positionen bekannt zu machen _ will Stakeholder beeinflussen _ will Image/Reputation gestalten _ folgt dem Kontroll-Ideal der Konzeptionslehre _ ist primär „outbound“ Dominante Rollen der PR-Manager: _ Sprachrohr, Redakteur Strategisches Kommunikationsmanagement _ nutzt symbolische Handlungen zudem, um Wissen in den internen Entscheidungsprozess einzuspeisen _ muss Dialogprozesse in allen Facetten anregen und gestalten _ dient der Handlungskoordination und Klärung von Interessen _ ist „outbound“ und „inbound“ Ergänzende Rollen der PR-Manager: _ Scout, Moderator Zerfaß 2007, 2004; Jarren/Röttger 2004; Grunig/Grunig 2006, 2008
  32. 32. 32 / © 2008 Universität Leipzig Kommunikation wird überwiegend persuasiv verstanden; strategische Dimension und Dialog sind unterentwickelt Zerfaß/Ernst 2008 (n = 70). F15: Welche Aufgaben soll Kommunikationsmanagement bzw. Unternehmens- kommunikation/PR nach Ihrer Einschätzung erfüllen? Bitte bewerten Sie jeweils die Bedeutung der genannten Aufgaben. (1 = weniger relevant; 5 = sehr relevant) 0% 20% 40% 60% 80% 100% Image und Reputation beeinflussen Bekannt,machung Themen Dialogprozesse gestalten Beobachtung meinungsbildung weniger relevant 2 3 4 sehr relevant x=4,13 x=4,13 x=4,13 x=4,8 x=4,74 x=4,86 Die Meinungsbildung in der Öffentlichkeit und bei wichtigen Bezugsgruppen beobachten Dialogprozesse zwischen Unternehmen und deren internen und externen Ziel- gruppen anregen und gestalten Bekanntmachung von Themen und Produkten in der Öffentlichkeit Image und Reputation eines Unternehmens positiv beeinflussen Strategic Communication Persuasive Information
  33. 33. 33 / © 2008 Universität Leipzig Bei der operativen Umsetzung dominieren einseitige Maßnahmen Zerfaß/Ernst 2008 (n = 70). F16: Wie können die Aufgaben des Kommunikationsmanagement auf operativer Ebene handwerklich am besten umgesetzt werden? Bitte bewerten Sie jeweils die Bedeutung. (1 = unwichtig; 5 = sehr wichtig) 0% 20% 40% 60% 80% 100% Kommunikationsprozesse Dialoggruppen Beobachtung Themen und Entwicklungen Kontaktpflege Journalisten Bezugsgruppen Neuigkeiten Positiuonierung Botschaften professionelle Aufbereitung unwichtig 2 3 4 sehr wichtig x=4,14 x=4,37 x=4,09 x=4,32 x=4,30 x=4,47 Kommunikationsprozesse zu wichtigen Bezugsgruppen professionell gestalten Themen und Entwicklungen beobachten und in Entscheidungsprozesse einbringen Kontaktpflege zu Journalisten wichtige Bezugsgruppen mit Neuigkeiten vertraut machen Positionierung von Botschaften in den Medien professionelle Aufbereitung von Themen in Zeitschriften, Websites, Broschüren etc. Strategic Communication Persuasive Information x=3,76 x=4,20
  34. 34. 34 / © 2008 Universität Leipzig PR-Profis sehen sich als Sprecher und Redakteure; ge- fragt sind aber Trendscouts und Monitoring-Experten Zerfaß/Ernst 2008 (n = 70). F16: Wie können die Aufgaben des Kommunikationsmanagement auf operativer Ebene handwerklich am besten umgesetzt werden? Bitte bewerten Sie jeweils die Bedeutung. (1 = unwichtig; 5 = sehr wichtig) 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 Professionelle Aufbereitung von Themen in Zeitschriften, Websites etc. Positionierung von Botschaften in den Medien Die Meinungsbildung in der Öffentlichkeit und bei wichtigen Bezugsgruppen beobachten Mittelwert Positionierung von Botschaften in den Medien professionelle Aufbereitung von Themen in Zeitschriften, Websites, Broschüren etc. Persuasive Information Die Meinungsbildung in der Öffentlichkeit und bei wichtigen Bezugsgruppen beobachten Strategic Communication gesamt Kommunikationsverantwortliche Innovationsverantwortliche Abweichung
  35. 35. 35 / © 2008 Universität Leipzig Strategie und Umsetzung der Innovationskommunikation Innovationskommunikation
  36. 36. 36 / © 2008 Universität Leipzig Durchgehend positive Assoziationen zum Begriff „Innovationskommunikation“ Zerfaß/Ernst 2008 (n = 70). F17: Einmal ganz offen gefragt, was verstehen Sie unter Innovationskommunikation? Nennen Sie uns einfach einige Stichworte, die Ihnen dazu spontan einfallen. Kommunikationsmix Gesamtheit aller kommunikativen Maßnahmen Beobachtungsfunktion Beobachtung der Meinungsbildung in der Öffentlichkeit & bei wichtigen Bezugsgruppen Begleitfunktion kommunikative Begleitung des gesamthaften Innovationsprozesses Vermittlungsfunktion Verständliche Darstellung/Kommunikation und Aufbereitung komplexer Themen; Herausarbeitung Neuigkeitswert, Relevanz & Nutzen hervorhebenAufbau & Förderung Innovationskultur Interne Kommunikation zum Aufbau und der Förderung einer innovativen Unternehmenskultur Dialogfunktion Anregung und Gestaltung von Dialogprozessen mit internen und externen Bezugsgruppen Reputations-/ Imagefunktion Beeinflussung Image und Reputation des Unternehmens mit Blick auf Innovation Bekanntmachungsfunktion Bekanntmachung von Themen und Produkten in der Öffentlichkeit Innovative Kommunikation Pressearbeit Vermarktungs-/ Absatzfunktion Sensibilisierung für neue Themen/ Produkte
  37. 37. 37 / © 2008 Universität Leipzig 80 Prozent der Befragten prognostizieren einen Bedeutungszuwachs der Innovationskommunikation Zerfaß/Ernst 2008 (n = 70). F31: Werfen wir nun einen Blick in die Zukunft. Wie schätzen Sie die zukünftige Entwicklung von Innovationskommunikation ein? 80,9% Die Innovationskommunikation wird an Bedeutung gewinnen. 19,1% Die Innovationskommunikation wird auf dem derzeitigen Niveau bleiben.
  38. 38. 38 / © 2008 Universität Leipzig Jedes zweite befragte Unternehmen hat spezifische Mitarbeiter für die Innovationskommunikation Zerfaß/Ernst 2008 (n = 70). F20: Gibt es in Ihrem Unternehmen Mitarbeiter, die speziell für das Thema Innovationskommunikation verantwortlich sind? 52,2% nein 47,8% ja
  39. 39. 39 / © 2008 Universität Leipzig Vier von zehn Unternehmen haben eine spezifische Strategie für die Innovationskommunikation 42%der befragten Unternehmen begleiten Innovationsprojekte auf Basis einer Kommunikationsstrategie 42%der befragten Unternehmen begleiten Innovationsprojekte auf Basis einer Kommunikationsstrategie Zerfaß/Ernst 2008 (n = 40 Kommunikationsverantwortliche). F21: Gibt es in Ihrem Unternehmen eine speziell auf die Begleitung von Innovationsprozessen bezogene Kommunikationsstrategie?
  40. 40. 40 / © 2008 Universität Leipzig … aber viele Innovationsmanager wissen es nicht Zerfaß/Ernst 2008 (n = 70). F21: Gibt es in Ihrem Unternehmen eine speziell auf die Begleitung von Innovationsprozessen bezogene Kommunikationsstrategie? 10,0% 60,0% 30,0% 2,6% 55,3% 42,1% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% weiß nicht nein ja Gibt es in Ihrem Unternehmen eine speziell auf die Begleitung von Innovationsprozessen bezogene Kommunikationsstrategie? Kommunikationsverantwortliche Innovationsverantwortliche
  41. 41. 41 / © 2008 Universität Leipzig Die PR-Profis verstehen sich als Vorreiter; die Innova- tionsmanager sehen Durchschnitt und Schwachstellen Zerfaß/Ernst 2008 (n = 70). F30: Die Innovationskommunikation Ihres Unternehmens nun noch einmal zusammenfassend betrachtet. Wie würden Sie Ihr Unternehmen diesbezüglich im Vergleich zu anderen Unternehmen einschätzen? 46,7% 26,7% 6,7% 10,3% 38,5% 38,5% 7,7% 13,3% 6,7% 5,1% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Nachholbedarf mit Schwachstellen durchschnittlich in der Branche führend über die Branche hinaus führend Wir sind über die eigene Branche hinaus führend. Wir sind innerhalb der eigenen Branche führend. In der Kommunikationsarbeit gehören wir zum Durchschnitt. Unsere Kommunikationsarbeit hat Schwachstellen. Wir haben Nachholbedarf in der Kommunikationsarbeit. Kommunikationsverantwortliche Innovationsverantwortliche
  42. 42. 42 / © 2008 Universität Leipzig Systematisch verzahnt sind Innovationsprozess und Kommunikation nur in jedem zehnten Unternehmen Zerfaß/Ernst 2008 (n = 70). F23: Für die Entwicklung von Innovationen existiert zumeist ein klar definierter systematischer Prozess. Wird der Innovationsprozess in Ihrem Unternehmen kommunikativ ebenso systematisch und strukturiert begleitet? 10,0% generell ja 28,6% manchmal 18,6% kaum 4,3% überhaupt nicht 38,6% überwiegend
  43. 43. 43 / © 2008 Universität Leipzig Der Einfluss von Kommunikation auf den Innovations- erfolg wird noch nicht durchgehend erkannt Zerfaß/Ernst 2008 (n = 70). F22: Viele Fachleute behaupten: „Professionelle Kommunikation steigert den Erfolg von Innovationsprozessen.“ Wird diese These Ihrer Einschätzung nach auch in Ihrem Unternehmen vertreten? 17,1% generell ja 41,4% überwiegend 11,4% kaum 30,0% manchmal
  44. 44. 44 / © 2008 Universität Leipzig Ziele der Innovationskommunikation: Image und Markterschließung dominieren Zerfaß/Ernst 2008 (n = 70). F24: Welche Ziele verfolgt Ihr Unternehmen nach Ihrer Einschätzung mit der Kommunikation von Innovationen? Bitte wählen Sie aus der nachfolgenden Liste die nach Ihrer Ansicht 3 wichtigsten Ziele aus. Wichtigste Ziele der Kommunikation von Innovationen 1 Imagebildung 2 Erschließung neuer Märkte 3 Steigerung der Verkaufszahlen 5 Vertrauensbildung 82,9% 62,9% 55,7% 25,7% 4 Kundenbindung/Kundenzufriedenheit 51,4%
  45. 45. 45 / © 2008 Universität Leipzig Kommunikationsziele von PR-Profis entsprechen vorwiegend dem klassischen Innovationsparadigma Zerfaß/Ernst 2008 (n = 70). F18: Nachfolgend finden Sie einige Aussagen dazu, was Kommunikation in der Begleitung von Innovationsprozessen leisten kann und soll. Bitte geben Sie dazu an, wie zutreffend Sie die jeweiligen Aussagen bewerten. (1 = trifft nicht zu; 5 = trifft voll und ganz zu) 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 Kommunikation dient der Einbindung externer Ideen und Anregungen Kommunikation fördert und belebt Prozesse und Abläufe der Innovationstätigkeit Kommunikation dient der professionellen Bekanntmachung von Ergebnissen der Innovationstätigkeit Kommunikation fördert den Aufbau einer Innovationskultur im Unternehmen. MittelwertAbweichung Kommunikation fördert den Aufbau einer internen Innovationskultur, durch die laufende Verbesserungsprozesse initiiert werden Kommunikation dient in erster Linie der professionellen Bekanntmachung von Innovationsergebnissen Kommunikation fördert und belebt Prozesse und Abläufe der Innovationstätigkeit Kommunikation dient der Einbindung externer Ideen und Anregungen von Kunden, Wettbewerbern, Partnern, etc. Closed Innovation Open Innovation gesamt Kommunikationsverantwortliche Innovationsverantwortliche
  46. 46. 46 / © 2008 Universität Leipzig Zielgruppen der Innovationskommunikation: Kunden im Mittelpunkt Zerfaß/Ernst 2008 (n = 70). F25: Nachfolgend finden Sie eine Reihe an möglichen Adressaten der Innovationskommunikation. Bitte bewerten Sie wie wichtig die einzelnen Zielgruppen nach Ihrer Einschätzung im Rahmen der Innovationskommunikation Ihres Unternehmens sind? (1 = absolut unwichtig; 5 = sehr wichtig) Wichtigste Zielgruppen der Innovationskommunikation 1 Kunden 2 Management 3 Mitarbeiter 4 Fachmedien 5 Entwicklungspartner x=4,77 x=4,46 x=4,43 x=4,42 x=4,41
  47. 47. 47 / © 2008 Universität Leipzig Bei Ideenfindung und Entwicklung wird aber noch nicht mit Kunden kommuniziert Zerfaß/Ernst 2008 (n = 70). F26: Wenn Sie die Entwicklung einer Innovation in einzelne Phasen einteilen. Zu welchem Zeitpunkt im Innovationsprozess ist es Ihrer Meinung nach sinnvoll, die jeweiligen Zielgruppen durch Kommunikationsarbeit zu informieren bzw. einzubeziehen? 1 2 3 4 5 6 Mittelwert Kunden Interessenverbände Forschungseinrichtungen/ Hochschulen Idee Entwicklung Produktion Ankündigung am Markt Markteinführung keine Einbeziehung Wettbewerber Entwicklungspartner Berater/Experten Geschäftspartner externe Zielgruppen Abweichung gesamt Kommunikationsverantwortliche Innovationsverantwortliche
  48. 48. 48 / © 2008 Universität Leipzig Innovationsmanager wollen Kunden früher einbeziehen als die eigenen PR-Verantwortlichen Zerfaß/Ernst 2008 (n = 70). F26: Wenn Sie die Entwicklung einer Innovation in einzelne Phasen einteilen. Zu welchem Zeitpunkt im Innovationsprozess ist es Ihrer Meinung nach sinnvoll, die jeweiligen Zielgruppen durch Kommunikationsarbeit zu informieren bzw. einzubeziehen? Mittelwert Abweichung Management Produktionsmitarbeiter Marketing Presse- und Öffentlichkeitsarbeit/ Unternehmenskommunikation 1 2 3 4 5 6Idee Entwicklung Produktion Ankündigung am Markt Markteinführung keine Einbeziehung interne Zielgruppen gesamt Kommunikationsverantwortliche Innovationsverantwortliche Einbindung aus Sicht der Innovationsmanager: Kunden PR-Abteilung
  49. 49. 49 / © 2008 Universität Leipzig Kanäle der Innovationskommunikation: Intern sind Medien und Führungskräfte gleich wichtig Zerfaß/Ernst 2008 (n = 70). F27: Wie geeignet sind Ihrer Einschätzung nach die folgenden internen Kommunikationskanäle für die Information der Mitarbeiter über Innovationen? Bitte wählen Sie aus der nachfolgenden Liste die nach Ihrer Ansicht 3 adäquatesten Kommunikationskanäle zur internen Vermittlung von Innovation. Wichtigste interne Kommunikationskanäle 1 Mitarbeiterzeitschrift 1 Intranet 3 Team-/Abteilungsbesprechungen 5 Betriebs-/Mitarbeiterversammlung 69,6% 69,6% 60,9% 24,6% 5 Weiterbildung 24,6% 4 Produktvorführung/-vorstellung 37,7%
  50. 50. 50 / © 2008 Universität Leipzig Extern müssen Innovationen nicht nur über Medien, sondern vor allem auch direkt vermittelt werden Zerfaß/Ernst 2008 (n = 70). F28: Wenn Sie nun an externe Zielgruppen wie Kunden, Partner oder Aktionäre denken. Welche Kanäle halten Sie im Vergleich hier für die Geeigneten, um Innovationen zu kommunizieren? Bitte nennen Sie uns die nach Ihrer Ansicht 3 adäquatesten Kommunikationskanäle. 7,2% 15,9% 24,6% 31,9% 33,3% 42,0% 44,9% 46,4% 59,4% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Aktionärsversammlung Publikumsmedien Internet/Web 2.0 Fachmedien Kundenmagazine Events/Live-Kommunikation Messen/Ausstelungen persönliche Kommunikation PressemitteilungPressemitteilung Messen/Ausstellungen persönliche Kommunikation Events/ Live-Kommunikation Kundenmagazine Fachmedien Internet/Web 2.0 Publikumsmedien Aktionärsversammlung Wichtigste externe Kommunikationskanäle Direkte Kommunikation Medienvermittelte Kommunikation Medienvermittelte Kommunikation
  51. 51. 51 / © 2008 Universität Leipzig PR-Profis wollen vor allem Medien beschicken, Innova- tionsmanager suchen die persönliche Kommunikation Zerfaß/Ernst 2008 (n = 70). F28: Wenn Sie nun an externe Zielgruppen wie Kunden, Partner oder Aktionäre denken. Welche Kanäle halten Sie im Vergleich hier für die Geeigneten, um Innovationen zu kommunizieren? Bitte nennen Sie uns die nach Ihrer Ansicht 3 adäquatesten Kommunikationskanäle. -10,5% 1,3% 4,6% 1,4% 2,1% 13,6% -1,7% -5,9% -3,2% -2,7% 2,7% -1,9% Abweichung Kommunikationsverantwortliche Innovationsverantwortliche 60,0% 23,3% 10,0% 30,0% 30,0% 56,7% 35,9% 26,3% 20,5% 33,3% 35,9% 61,5% 0% 20% 40% 60% 80% 100% pesönliche Kommunikatio Internet/Web 2.0 Publikumsmedien Fachmedien Kundenmagazine PressemitteilungPressemitteilung persönliche Kommunikation Kundenmagazine Fachmedien Internet/Web 2.0 Publikumsmedien externe Kanäle
  52. 52. 52 / © 2008 Universität Leipzig Typologie der Innovationskommunikation Typologie
  53. 53. 53 / © 2008 Universität Leipzig Vorgehensweise Hypothesen _ Unternehmen in Zukunftstechnologie-Branchen unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Kommunikation (Strategic vs. Persuasive) und des Innovations-Paradigmas (Closed vs. Open Innovation) _ Innerhalb einzelner Organisationen können die Vorstellungen von Innovations- und Kommunikations-Managern divergieren Empirischer Nachweis _ Indexbildung über die relevanten Fragen in der Erhebung _ Abbildung aller Unternehmen/Repräsentanten in einer Matrix → Positionierung einzelner Unternehmen → Aufzeigen von internen Divergenzen → Clusterung und Typologie der Innovationskommunikation
  54. 54. 54 / © 2008 Universität Leipzig Kommunikationsverständnis Open InnovationClosed Innovation PersuasiveInformationStrategicCommunication Innovationsverständnis 10351 155 281050 2911 14 7 10 24 21/ 27 9 27 32 13 36 23 1/ 35 3 38 19 4018 28 5 2/ 20 17 22/ 8 34/ 30 30 33 128 37 25 4 4/6 1639 26 31 15 29 22 34 1 5/6 23 14 17 7 24 32 28 21 15 39 42 12 10 2/ 41 1626 38 43 20 40 Bei den befragten Unternehmen sind unterschiedlichste Kommunikations- und Innovationskonzepte vertreten Innovationsverantwortliche Kommunikationsverantwortlichexx
  55. 55. 55 / © 2008 Universität Leipzig 10351 155 281050 29 10 27 27 23 30 30 6 26 15 29 6 23 15 10 26 Kommunikationsverständnis Open InnovationClosed Innovation PersuasiveInformationStrategicCommunication Innovationsverständnis In einigen Unternehmen verfolgen Kommunikations- und Innovationsmanager konträre Konzepte Innovationsverantwortliche Kommunikationsverantwortlichexx
  56. 56. 56 / © 2008 Universität Leipzig 10351 155 281050 29 11 14 7 10 24 21 9 27 32 13 36 23 1/ 35 3 38 19 4018 28 5 2/ 20 17 22 34 30 33 128 37 25 4/6 1639 26 31 15 Spielmacher Traditionalisten Strategen Taktiker Allrounder Kommunikationsverständnis Open Innovation PersuasiveInformationStrategicCommunication Innovationsverständnis Closed Innovation Kommunikationsverantwortliche(r) im Unternehmen xx Typologie der Innovationskommunikation
  57. 57. 57 / © 2008 Universität Leipzig Traditionalisten _ setzen auf traditionelle, unternehmens- zentrierte Innovationsmodelle _ verstehen Kommunikation instrumentell und wollen Neuerungen professionell bekannt machen: „Innovationskommunikation ist Pressearbeit für Innovationen und die Abteilung F&E.“ _ betrachten Imagebildung (100%) und Kundenbindung (71%) als primäre Ziele der Innovationskommunikation _ sind in der Zielgruppenansprache stark intern orientiert; extern werden vor allem Publikumsmedien adressiert; nur nachrangig werden Forschungseinrichtungen, Geschäfts-/Entwicklungspartner, Interessenverbände und Wettbewerber berücksichtigt _ präferieren in der externen Kommunikation Pressemitteilungen (86%) und die persönliche Kommunikation (71%); intern steht klassisch die Mitarbeiterzeitschrift (71%) als Kommunikationskanal im Vordergrund _ sind zu 57% selten oder überhaupt nicht in Innovationsprozesse eingebunden _ glauben nur zu einem Drittel, dass Kommunikation den Innovationserfolg steigern kann; haben auch nur selten Prozesse dafür (29%)
  58. 58. 58 / © 2008 Universität Leipzig Strategen _ setzen auf traditionelle, unternehmens- zentrierte Innovationsmodelle _ sehen Kommunikation dialogorientiert und als Impulsgeber für Wissen, insbes. zur Förderung und Belebung der Innovationskultur: „Innovationskommunikation zielt darauf, intern ein Klima für Innovationen zu schaffen, das Veränderungsbereitschaft fördert.“ _ wollen mit Innovationskommunikation neue Märkte erschließen (100%) _ fokussieren vergleichsweise stark Kunden, Politik und Gesellschaft sowie Publikumsmedien; adressieren die internen Abteilungen F&E und Produk- tion sowie Forschungseinrichtungen und Fachmedien eher nachrangig _ bewerten Intranet (100%) und Events/Live-Kommunikation (75%) als bedeutendste Instrumente der internen und externen Kommunikation _ sind nur zu einem Viertel regelmäßig in Innovationsprozesse eingebunden, wollen dies aber gerne ändern _ haben zu 50% eine Kommunikationsstrategie zur Begleitung von Innovationsprozessen, allerdings nur zu einem Viertel auch in systematischer und klar definierter Form
  59. 59. 59 / © 2008 Universität Leipzig Taktiker _ setzen auf moderne und offene Innovations- modelle, in denen Stakeholder stärker und frühzeitig eingebunden werden _ wollen zielgerichtet und kontrolliert kommunizieren: „Innovationskommunikation zielt auf die Förderung des innovativen Denkens im Unternehmen durch Senden u. Empfangen von thematische Informationen, intern wie extern.“ _ betrachten Imagebildung (100%), die Steigerung der Verkaufszahlen (100%) und die Erschließung neuer Märkte (75%) als primäre Ziele der Innovationskommunikation _ vernachlässigen in ihrer Ansprache die internen Zielgruppen; fokussieren vergleichsweise stark Entwicklungspartner und Forschungseinrichtungen, auch im Hinblick auf eine frühere Einbindung; sehen Unternehmenskom- munikation und Kunden erst zu spätem Zeitpunkt im Innovationsprozess _ bewerten Intranet (100%) und Messen/Ausstellungen (75%) als bedeutendste Instrumente der internen und externen Kommunikation _ sind zu 50% regelmäßig in Innovationsprozesse eingebunden _ haben zu 75% eine Kommunikationsstrategie zur Begleitung von Innovationsprozessen, und das zumeist systematisch und klar definiert _ stammen vorrangig aus der Branche Chemie/Rohstoffe
  60. 60. 60 / © 2008 Universität Leipzig Spielmacher _ setzen auf moderne und offene Innovations- modelle, in denen Stakeholder stärker und frühzeitig eingebunden werden _ bevorzugen dialogorientiert gestaltete Kommunikation (inbound und outbound) in allen Phasen des Innovationsprozesses: „Innovationskommunikation meint den systematischen Austausch und Transfer von Know-how, auf interner wie externer Ebene.“ _ betrachten die Erschließung neuer Märkte (82%) und Kundenbindung (75%) als primäre Ziele der Innovationskommunikation _ richten sich breit an alle relevanten Zielgruppen; vergleichsweise starke Fokussierung auf Kunden, Wettbewerber, Interessenverbände und For- schungseinrichtungen; diese werden bereits früh in den Prozess integriert _ sehen Mitarbeiterzeitschrift (82%), Intranet (82%), Pressemitteilungen (73%) als zentrale Instrumente der internen und externen Kommunikation _ sind zu 73% regelmäßig in Innovationsprozesse eingebunden _ glauben zu 90%, dass Kommunikation den Innovationserfolg steigern kann und haben entsprechend auch systematische Prozesse dafür (82%) _ stammen vorrangig aus der Branche Telekommunikation/IT
  61. 61. 61 / © 2008 Universität Leipzig Allrounder _ haben kein eindeutig profiliertes Innovations- und Kommunikationsparadigma _ zielen mit Innovationskommunikation in erster Linie auf Imagebildung (85%) und die Erschließung neuer Märkte (62%) _ fokussieren intern vergleichsweise stark die Abteilung F&E sowie extern Geschäftspartner, Berater/Experten und die Fachmedien; adressieren die internen Zielgruppen Mitarbeiter und Produktion eher nachrangig _ bewerten Mitarbeiterzeitschrift (67%) und Intranet (67%) als bedeutendste Instrumente der internen Kommunikation; extern setzen sie auf Internet/Web 2.0 (46%) und Kundenmagazine (42%) _ stammen vorrangig aus den Branchen Maschinenbau und Telekommunikation/IT
  62. 62. 62 / © 2008 Universität Leipzig Zwischenfazit und Interpretation _ Beide Hypothesen (vgl. S. 53) wurden bestätigt. _ Innovationskommunikation ist in Unternehmen der Zukunftstechnologie- Branchen sehr unterschiedlich ausgeprägt. Entscheidend dafür ist einer- seits das jeweils vorherrschende Innovationsparadigma, andererseits das Kommunikationsverständnis. _ Die Sinnfälligkeit einzelner Positionierungen muss in Abhängigkeit von der jeweiligen Unternehmensstrategie beurteilt werden; aus der vorliegenden Typologie kann kein Ideal abgeleitet werden. _ Zahlreiche Unternehmen haben als „Allrounder“ keine klare Positionierung; dies bedarf in jedem Fall einer Klärung und Optimierung. _ In einigen Unternehmen verfolgen Innovations- und Kommunikations- manager konträre Konzepte; solche Widersprüche verhindern eine effektive Strategieumsetzung und sollten geklärt werden.
  63. 63. 63 / © 2008 Universität Leipzig Zusammenfassung Zusammenfassung
  64. 64. 64 / © 2008 Universität Leipzig Kernergebnisse der Studie _ Das Innovationsverständnis ist im Wandel: vier von zehn Unternehmen setzen bereits auf Open Innovation. Die notwendigen Strukturen fehlen allerdings noch, insbes. mangelt es an Informationskanälen zu Partnern. Zudem geht es einseitig stärker um Einbindung als um Abgabe von Wissen. _ Kommunikation wird weiterhin vorwiegend persuasiv verstanden. PR-Profis wollen Themen aufbereiten und Botschaften positionieren; Innovations- manager benötigen aber vor allem ein Monitoring der Meinungsbildung. _ Innovationskommunikation ist in Zukunftstechnologie-Branchen en vogue: annähernd jedes zweite Unternehmen hat dafür Mitarbeiter und spezifische Strategien, die aber bei Innovationsmanagern häufig nicht bekannt ist. Und nur bei zehn Prozent sind Innovations- und Kommunikationsprozesse systematisch verzahnt. Dementsprechend wird der Einfluss von Kommunikation auf den Innovationserfolg vielfach nicht erkannt. _ Unterschiedliche Perzeptionen von PR-Profis und Innovationsverantwort- lichen kennzeichnen alle Aspekte des Handlungsfelds. _ In der Unternehmenspraxis lassen sich fünf unterschiedliche Typen der Innovationskommunikation (Traditionalisten, Strategen, Taktiker, Allrounder, Spielmacher) nachweisen, die durch die zugrunde liegenden Kommunikations- und Innovationskonzepte beeinflusst werden.
  65. 65. 65 / © 2008 Universität Leipzig Die Autoren und Partner der Studie AutorenundPartner
  66. 66. 66 / © 2008 Universität Leipzig Über die Universität Leipzig _ Führendes Universitäts-Institut für Kommunikations- und Medienwissenschaft im deutschsprachigen Raum, 1916 als erste Einrichtung seiner Art in Europa gegründet, Nr. 1 im aktuellen Handelsblatt Karriere-Ranking der Medien-Studiengänge in Deutschland _ Think-Tank der PR-Forschung mit acht Kompetenzfeldern und internatio- nalem Partnernetzwerk; ausgewiesen durch zahlreiche aktuelle Studien und über 50 Buchpublikationen der beiden Universitätsprofessoren _ Forschungsschwerpunkt „Innovations- und Technologiekommunikation“ mit Studien im Spannungsfeld von Journalismus und Kommunikations- management (INNOVATE 2004 und 2006) sowie zur Leadership Commu- nication; Kooperationen u. a. mit Uni Hohenheim, Stanford University; Infos und Publikationen: www.innovationskommunikation.de www.communicationmanagement.de
  67. 67. 67 / © 2008 Universität Leipzig Über den Partner: Fink & Fuchs Public Relations AG _ 1988 gegründete Agentur mit Standorten in Wiesbaden und München; laut Branchenranking mit 76 Mitarbeitern die Nr. 1 der Spezialagenturen für Technologie- und Innovationskommunikation in Deutschland _ Breites Kundenspektrum, darunter: Adobe Systems, Carl Zeiss, Cisco Systems, DSGV, EMC, GAD, living-e, Microsoft Deutschland, Mobotix, o2, Psion Teklogix, Reiner SCT, Schott Solar, Star Finanz, Telefonica, TÜV Hessen, Xerox und Zetvisions _ Vielfältige Auszeichnungen unter anderem bei den PR-Report Awards als „PR-Agentur des Jahres“, für „B-to-B-Kommunikation“ (dreimal in Folge), „Publicity“ oder „CSR-Kommunikation“, mit dem Deutschen PR-Preis Technologie im Jahr 2007 und dem Sabre Award 2008 „German Consultancy of the Year“ www.ffpr.de www.ffpr.net
  68. 68. 68 / © 2008 Universität Leipzig Projektteam und Autoren Ansgar Zerfaß Dr. rer. pol. habil., Dipl.-Kfm. Universitätsprofessor zerfass@uni-leipzig.de Nadin Ernst, M. A. Wiss. Mitarbeiterin nernst@uni-leipzig.de Universität Leipzig Institut für Kommunikations- und Medienwissenschaft Abteilung Kommunikationsmanagement und Public Relations Kompetenzzentrum Innovations- & Technologiekommunikation Burgstr. 21, D-04109 Leipzig www.communicationmanagement.de

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