1. ¿Qué es más fácil?
¿Implementar un ERP
o mover montañas?
¿Por qué cuesta tanto trabajo hacerlo?
Muchas personas subestiman el poder y dificultad del cam-
bio. Esto es especialmente verdadero cuando el cambio pro-
viene de implementar sistemas que, para cualquier medición
racional, debería resultar en mejoras para todos los involu-
crados. ¿Por qué es tan difícil alcanzar cambios efecti-
vos?¿Por qué, a pesar de hacer sus mejores esfuerzos, las
organizaciones se decepcionan con frecuencia con los resul-
tados de una implementación?
División consultoría Evaluando Software

2. 1 La esencia de la visión
En primer lugar los implementadores de sistemas no deberían olvidar que cualquier plan de cambios
representa una amenaza, o es percibida como tal, para los intereses de alguien. 2
Tomemos el ejemplo del software ERP. Inevitablemente su implementación lleva a la disrupción de los
“silos departamentales”, procesos afianzados y funciones protegidas.
Las técnicas de trabajo que han sido usadas y probadas en diferentes ciclos deben cambiarse al imple-
mentarse un ERP, con la ansiedad de las personas que tiene que deshacerse de herramientas de trabajo
que conoce a favor de un sistema intangible que fue introducido en la empresa.
Un software empresarial da vuelta la organización. Este es un hecho que debe tenerse en cuenta.
Los que trabajarán con procesos nuevos y los que administrarán estos procesos, necesitan ser conduci-
dos con una visión explícita.
La visión no solo debería abarcar aspectos económicos y beneficios organizacionales de tal cambio, sino
que también debe describir de manera sólida, específica y contundente cómo se verá el futuro.
Es crucial que la visión no sea vaga o una ambición poco realista o incluso un maquillaje. Si el líder del
proyecto no provee una visión realista, inevitablemente encontrará resistencias.
Una visión coherente, evidentemente tendrá beneficios y evitará la natural tendencia de las personas a
proteger las estructuras y procesos existentes.
La visión necesita ser fácil de entender y muy relacionada con las posiciones personales de las personas.
Algunas veces, los que toman decisiones en las empresas, intentan vender el cambio mostrando los
beneficios económicos del plan. Mientras las personas afectadas por el cambio apreciarán estos lógicos
argumentos, no los aceptarán a nivel personal. No les gustará las implicancias por las que la organiza-
ción se beneficiará a expensas de su trabajo individual o de la seguridad que les brinda el trabajo.
Los que bloquean el cambio lo hacen porque creen, en ausencia de cualquier señal de lo contrario, que
es lo mejor para sus intereses. A la gente no le gusta el cambio.
2 ¿Qué hay de beneficioso en el cambio para mi?
Un camino para crear la visión es comparar los procesos de la organización contra las mejores prácticas
de la industria. Una valoración de esta clase, por cierto objetiva, apoyada por una metodología apro-
piada y soportada por herramientas, puede proveer una vidriera atractiva que el recurso del beneficio
económico. Pero……..¿Pasará el test “y a mi para que me sirve”?
Aquello que es una mejor práctica para la compañía puede insinuar dolor para los individuos. Su análisis
sobre el estado actual de las cosas y las oportunidades futuras para mejorar deben incluir un elemento
dinámico: un medio para incluir a las personas en los cambios sugeridos por el análisis y el camino para
darle a ellos la propiedad de esos cambios.
3 Aprender de los consultores
Para cada proceso, los consultores suelen analizar que reglas de negocios cambiarán, qué actividades
están envueltas, los requerimientos de alto nivel que son necesarios para soportar los nuevos procesos y
los problemas que se solucionarán haciendo los cambios. Ellos caracterizan el beneficio para cada cam-
bio, incluyendo cómo los individuos que entregan ese proceso se beneficiarán.

3. Y, tal vez, éste sea el efecto más poderoso de este enfoque. Las empresas evitan enfrentarse con el
hecho de identificar los beneficios personales porque los ejecutivos creen que los resultados para las
personas serán desagradables.
Pero muchas veces los individuos se encuentran aliviados al saber que abordarán más responsabilidades
y tareas más gratificantes.
El ejemplo más común de estos efectos es que lo que ocurre en los estratos de supervisión y gerencia-
miento. Un relevamiento del estado de tareas, puede exponer trabajos desaprovechados, actividades
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burocráticas relacionadas con reportes.
Transmitir un proceso visionario permite a cada uno de los involucrados ver que esas actividades pue-
den removerse y avanzar en la descripción de cómo el tiempo y el conocimiento pueden re direccionar-
se hacia el negocio.
Por ejemplo, hay empresas que necesitan mejorar las funciones vinculadas al desarrollo de productos,
pero no pueden darse el lujo de incorporar nuevos trabajadores. Pero podrían encontrar que una im-
plementación exitosa de un ERP liberaría a los gerentes actuales para re capacitarlos como gerentes de
producto.
Cuando los individuos se alinean con los nuevos procesos, podría suceder algo muy interesante: mo-
mentum para cambiar construir cambios orgánicos dentro de la compañía.
A medida que la visión se solidifica, será mas aceptable y natural que la situación presente. Las personas
comenzarán a sentirse poco confortables con los procesos actuales y trabajarán en reemplazarlos antes
de la implementación formal del nuevo sistema. Ellos serán los hacedores del cambio: los líderes origi-
nales del proceso de cambio serán ahora facilitadores y darán soporte a quienes están realizando el
cambio.
4 Soluciones autogestionadas
El segundo paso para alcanzar exitosamente la administración del cambio se encuentra en el proceso
de selección de la nueva solución.
Tradicionalmente, las organizaciones ejecutan en simultáneo una declaración de requerimientos y ellos
mismos los envían a los vendedores del mercado.
Algunos vendedores toman esos requerimientos, solo para ser corteses, y presentan las virtudes de sus
propios productos, asumiendo que cualquier necesidad puede ser resuelta con su oferta.
El éxito del cambio no consiste en una verdad revelada para la gente, sino en hacerlos dueños de los
procesos de cambios. Asegúrese que la búsqueda de una solución física para acompañar la visión es
comandada por quienes quieran experimentar el cambio.
La solución que busca está dirigida por una visión de negocios sobre lo que necesita más que por carac-
terísticas disponibles en el mercado.
En general las empresas describen que es lo que quieren e invitan a los vendedores a demostrar cómo
sus productos entregan funcionalidad.
La decisión se debe focalizar en el análisis de la brecha entre la situación actual y la deseada.
5 Actualización de los empleados
La agenda de cambio generada por la visión original conduce la actividad de buscar una solución. Pero
también da lugar a un proceso humano que se desarrolla en paralelo. Mientras la organización investiga
qué es lo que ha disponible en el mercado y juzga cómo cubre las necesidades, también trabaja en la
transición evaluando el impacto en la gente.
Tome a los gerentes de rango medio a loa que quiere liberar de la burocracia. Ellos son quienes deberían
liderar el desarrollo de las funciones de la empresa ¿Podrán cubrir los requerimientos de un nuevo rol?

4. Para cubrir las diferencias, pueden medirse las habilidades actuales de las personas, conocerse sus in-
tereses y elaborar descripciones de los nuevos roles. Luego es posible diseñar planes de actualización
para que la gente pueda alcanzar lo que necesita en el nuevo entorno de negocios. Por ejemplo podría
ser necesario entrenar ingenieros en habilidades para el trabajo colaborativo o en técnicas de presenta-
ción.
También se necesita un plan para recibir y operar los nuevos procesos a cargo del staff que no se mo-
verán más entre funciones. Es muy común suponer que los nuevos procesos son ideales y que calzarán
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perfectamente en el nuevo entorno. Pero a veces fallan, no llegan a dar los beneficios esperados y na-
die sabe por qué. Con frecuencia la razón es que no se le ofrece a las personas la preparación o el entre-
namiento que deben temer para ejecutar esos procesos en el mundo real. Ellos tienen el talento y moti-
vación necesarios pero las habilidades no emergen espontáneamente.
6 Conclusiones
Para que un proceso de implementación de ERP sea exitoso hay muy poco para hacer con la tecnología y
mucho con el management. Hay tres cosas que los líderes deben considerar para hacer las cosas correc-
tamente:
Crear una agenda de cambios.
Construir e incluir la visión.
Negociar trade-offs en la solución.
Las organizaciones continúan mejorando sus operaciones, pero hacer la diferencia en el resultado es
más una cuestión de cambios suaves y constantes que una gran revolución.
Desde este punto de vista, todos los negocios que progresan provienen de la gestión del cambio. Y una
buena evolución de los negocios comienza a ser sinónimo de mejora continua, controlada por una vi-
sión inclusiva.