Indien ist mehr als nur ein Land,Indien ist ein Subkontinent!
Die Wirtschftskrise ist inIndien kaum spürbar…
Mehr Reichtum             Weniger Armut7 Inder in der Forbes 100 Liste   1 $ / Tag
Maschinen +20%                        Chemische Erzeugnisse +36%                        EDV, Optische Geräte +11%         ...
Liaison           Export                     OfficeMarktEintritt                     Branch            Joint     Office   ...
Vetriebsstruktur              Service                                                  Stabilisierung,                    ...
Ländliche Gebiete gewinnen mehrund mehr an Bedeutung            StadtLändliche Gebiete               Land
Rechtssystem            Lizenzvergütung möglich            Funktionierendes Intelectuall            Property Right        ...
Fallstudie                        Blaser IndiaIndien vs. ChinaBestellung aus IndienMarktforschungTochtergesellschaftPerson...
Exito GourmetStart up in IndienPvt. Ltd. mit PartnerImport der MaschinenInfrasturktur > HerausforderungPreis ¼ von Importe...
Wertschöpfungskette
LandwirtschaftsMaschinenUnorganisierter Sektor     Große Traktorproduktion10% des globen Marktes                          ...
Kühllagerung  10% in Kühllager  Private Firmen  Unorganisierter Sektor  22% Wachstum  56% für Kartoffel  Nur 1,5% der Äpfe...
Produktion                         Bauer                   Distribution Agent         Händler            Zwischenhändler  ...
Viele Gelegenheiten
Vielen Dank!     www.eurobrandsinida.com
Geschäftserfolg in Indien Fokus Agrisektor
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  • WennSienachIndienexportierensetztenSieIndiennichtgleichIndien.Am bestenSiekonzentrierensich auf eineStadt / Region. Indien hat eineBevölkerung von 1.2 Milliarden, 17 offizielleSprachen, 29 Staaten und 7 Bezirke (Union Territories)Indienistvergleichbarmit Europa: KönnenSie von Bozenaus in Spanien, Frankreich, England, Deutschland, der Tschechei, Österreich, Koratione, Dänemark, Holland, der Schweiz, SlovenienerfolgreichGeschäftemachen ?Die Wahl des richtigenStandtortesistsehrwichtig. Bei Export nachIndienkanneinImporteur der Standorte in den wichtigstenMetropolenvorallemNeu Delhi, Mumbai, Bengalore und Chennai hat sehrvorteilhaftsein.
  • Auch in den Krisenjahren um 2008 istIndien 5% pro Jahrgewachsen. Das Pro Kopf Einkommen hat sich in Indienzwischen 2005 und 2010 verdoppelt. Von 762 USD auf 1,477 USD. Das sind ca. 100 € imMonat.Das Pro Kopf EinkommnennachKaufkraftparitätist 3,560 USD, d.h. 2670 € bzw 222 € imMonat.
  • Esgibt in IndienmehrMiliardäreals in England. IndergebenMiliardenfürLuxusgüter, InternationaleMarken, Fünf Sterne Hotels etc. aus.Dies sindnuroffizielleZahlen. Wenn man in Indien die Schattenwirtschaft, Besitz von Grund und Häuserberücksichtigenwürdekämennocheinevielzahl von Milardärenhinzu. Esgibtesüber 200 Millionen Menschen, die einerrechtwohlhabendenMittelklasseschichtangehören und einentsprechendesKonsumverhaltenzeigen. Darüberleben in Indien ca. 30 Millionen Menschen, die überdurchschnittlichwohlhabendsind.Auf der anderenSeite1975 lebten 55% unter der Armutsgrenze, 2005 27.5%, d.h. in 30 Jahren hat sich die Armuthalbiert. (Berechnungnach der Indian National Poverty Line, 1 $ / Tag). D.h. pro Jahrgibtes ca. 1% PunktwenigerArme
  • IndiensImporte von Deutschland Maschinen + 20% 2.9 Milliarden Euro ChemischeErzeugnisse + 36% 1.25 Milliarden EuroEDV, OptischeGeräte + 11% 894 Millionen EuroElektrischeAusrüstungen + 24% 818 Millionen EuroMetalle + 3% 614 Millionen EuroKraftwagen & Kraftwagenanteile +114% 534 Millionen Euro Indiensexportenach Deutschland Bekleidung + 9% 1.14 Miliarden EuroChemischeErzeugnisse +14% 585 Millionen EuroEDV, OptischeGeräte +43% 578 Milionen Euro Textilien +10% 444 Milionen EuroMaschinen + 44% 418 Millionen EuroLeder und Lederwaren +23% 396 Millionen EuroGesamt Export Deutschland nachIndien > 9.2 Milliarden EuroGesamt Export Indiennach Deutschland > 6.2 Milliarden Euro
  • Welche Form des Markteintrittes in Indiengewähltwird, bestimmtsichaus der Zweck- und Zielrichtung der Investition. Ist der AufbaueinerreinenVertriebsstrukturzumAbsatzeigenerProduktebeabsichtigt, wird die Form des Markteintrittes in der Regel eineanderealsbeimAufbaueinerProduktions- oderForschungsstättesein. Das indischeRechtermöglichtderzeitfolgendeFormeneinerausländischenDirektinvestition: - GründungeinesLiason Office (Verbindungsbüro) - Gründungeines Branch Office (Zweigniederlassung) - Gründungeiner Joint Venture Gesellschaftmiteinemindischen Partner in Form einer Ltd. Company (entspr. deutscher AG) oderPvt.Ltd. (entspr. deutscher GmbH) - Beteiligungserwerb an indischenUnternehmen - LizenzvereinbarungenimRahmeneinesTechnologie & Know-How-TransfersVor der Wahl einerMarkteintrittsstrategieempfiehltsich stets die vorherigePrüfung, ob und wennjawelchegesetzlichenBeschränkungenfür die Investitionbestehen.Die mitAbstandhäufigste Form des Markteinstiegesist die GründungeinereigenenTochtergesellschaft in Form einerPvt.Ltd.-Company. Die Gründungkannals 100% Tochtergesellschaftodermiteinemindischer Partner (Joint Venture) erfolgen. Die notwendigenGesellschaftsverträgesind Memorandum & Articels. ImFalleeiner Joint Venture Gesellschaftistzusätzlichein Joint Venture -Vertragzwischen den Partnernratsam. Da in diesenFällen der deutsche Partner häufigTechnologie auf die gemeinsameGesellschaftübertragenwird, isteinVertragfür den Technologie- und Know-How-Transfer inklusiveeinerLizenzvereinbarungerforderlich. Das erforderlicheMindestkapitalbeträgt INR 100.000,00. Der Unternehmensname muss vorhervomRegistar of Companies genehmigtwerden. Die Gesellschaftsanteilemüssen von mindestenszweiGesellschafterngehaltenwerden, die auchzumGeschäftsführerbestelltwerdenkönnen. NachErfüllungallergesetzlichenGründungsvorgabenwirdein Incorporation Certificate vomRegistar of Companies erteilt. ErstdanachkönnenKontenbeiindischenBankenerrichtet und der Geschäftsbetriebaufgenommenwerden.
  • EsgibtkeinPatentrezeptfür die Erschließung des indischenMarktes. Die bisherigeErfahrungzeigtaber, dass der VertriebausschließlichüberindischeImporteure, Handelsvertreter – oderAgentenungeeignetist. ObwohldieserWegkostengünstig und relativrisikolosist, bringterentscheidendeNachteilemitsich: So fehltbeidieserVertriebsformjeglicheKundennähe,EigeneErfahrungenimindischenMarktkönnennichtgesammeltwerdenHoheKommissionen und Provisionenverteuern das Produkt und lokalenHändlernImporteurenfehlthäufignoch das VerständnisfürinternationaleQualitätsstandards,richtiges Marketing und den notwendigen After-Sale Service. Sinnvolleristdaher der AufbaueinereigenenVertriebsstruktur, der sich in der Regel in dreiPhasenvollzieht:In der TestphasestehtimMittelpunkt den MarktmiteigenenMitarbeiternkennenzulernen, Informationenzubeschaffen, die eigeneWettbewerbsfähigkeitzuprüfen, die Vertriebsregionfestzulegen und geeignetelokaleDistributorenmiteigenemVertriebsnetzzufinden. Fernerwerden in dieser Phase bereitsAngeboteabgegeben, KontaktezuKundengeknüpftund ersteGeschäftegetätigt. Die folgendeein – biszweijährigeAufbauphasebeginntmiteinerKosten- und Umsatzplanung und der SchaffungeinereigenenVerkaufs- Lager- und Vertriebsstruktur. GewöhnlichführtdiesezurGründungeinerZweigniederlassungoderTochtergesellschaft. WeitereSchwerpunktesinddanndie Schulung der indischenHändler und das Marketing. Am Ende der Aufbauphasesolltebereits die Gewinnschwelleerreichtwerden. In der anschließendenStabilisierungsphasewirderfahrungsgemäß die Organisationsstrukturweiterausgebaut. Zielist die Umsatzstabilisierung und Ertragsoptimierung. In dieser Phase werden in der Regel die Vertriebsaktivitätenüber die ursprüngliche Region hinausausgeweitet.
  • EmpfohlenerVertriebswegDie enormeAnzahl und weiteVerstreuung der Kunden in Indien, machen den VertriebzueinergroßenHerausforderung. Während 70% der Bevölkerung auf dem Land lebt und obwohl derkaufkräftigeMittelstandhauptsächlich in den urbanenZentrenzufindenist, gewinnendurch dasrascheWachstum in den letztenJahrenkleinereländlicheGebietemehr und mehr an Bedeutung.
  • Schutz von Know – HowImGegensatzzu China stelltsich in Indien das Problem von Produktpirateriesowie der unberechtigtenNutzung von fremdentechnischem und geistigen Know- How eherselten. Da abervorallembei Joint Venture Gesellschaften der ausländische Partner in der Regel seine Technologie und sonstiges Know -How auf die gemeinsameGesellschaftüberträgt, sindvertraglicheVereinbarungenzumSchutz des Know- Hows, den Umfang der Nutzung und der diesbezüglichenVergütungratsam. NachindischemRechtkönnenLizenzvergütungenumsatzbezogenals Royalty-Zahlungen und alsPauschalzahlungenvereinbart und Erlöseaus der Lizenzierungfrei ins Auslandtransferiertwerden. Das IndischeRechtermöglichtes, VerstößegegenIntelectuall Property Rights wirksam und effektivzuunterbinden.Rechtsschutz in IndienDas IndischeJustizsystemähneltsehrdemenglischen System. Die Qualität der Rechtssprechungist gut. Allerdingsist die regelmäßigeVerfahrensdauerimmernochunverhältnismäßiglang, insbesonderebeimDurchlaufeneineskomplettenInstanzenzuges. BeirechtlichenKonfliktenistesdaher oft sinnvoller, einSchiedsverfahrenodereinanderesVerfahreneineralternativenStreitbeilegungdurchzuführen. Allerdingsstelltsich in diesemFällenmitunter das Problem der wirksamenDurch- und UmsetzungeinesSchiedsspruchesodereinerMediationsvereinbarung. Die KosteneinerRechtsverfolgung in Indiennähernsichmittlerweileimmermehr den VergleichsweisenKosten in Deutschland.Der EffektiveSteuersatzliegtbei 25% hinter Itlaien 29%, 3 Stelle, Indien an 14 Stelle.
  • ÜBER EINEN GELUNGENEN MARKTEINTRITT UND DEN ERFOLGREICHEN MARKTAUFBAU VOR ORTVorzehnJahrenstelltesichfürBlaserSwisslube, den 1936 gegründetenKühlschmierstoffe-Hersteller, die Fragenachdem Export in den asiatischenRaum. NachAbklärung der Chancen und Risikenwurdedamalszugunsten des chinesischenMarktesentschieden. Indien war zwarfaszinierend, schienaberaufgrund der ImportbeschränkungeneinschwierigererMarktzusein. FüreinmittleresUnternehmenbedeutetjederMarkteintritteinegrossematerielleInvestition und verlangtdazupersonelleKapazität am Hauptsitz. BeideRessourcensindbeschränkt. DeswegenkamfürunseingleichzeitigerMarkteintritt in China und Indiennicht in Frage. 1998 jedocherhieltenwirausIndieneineumfangreicheBestellung per Telefon. EinneuesWerk des indischenIndustriegiganten TATA wurdemitmodernstenWerkzeugmaschinenausgerüstet und der Herstellerempfahl, für die ProduktionKühlschmierstoffe von Blaserzuverwenden. DieseLieferung, übrigens per Luftfracht, war der Anfang von Blaser in Indien.GründlicheMarktabklärungen in den darauffolgendenzweiJahrenzeigtenuns: In Indienwird in der Metallbearbeitung in modernsteTechnologieinvestiert. Die Leutesindsehr gut ausgebildet, jährlichwerdenüber 100’000 Ingenieurediplomiert. INDIEN IST SEIT 1996 UM 200 MILLIONEN EINWOHNER GEWACHSENFüruns war klar: Dies isteinMarktfürunsereKühlschmierstoffe und die Zeitfür den Markteintrittistreif. Nun ginges an die Umsetzung. ZuerstsuchtenwirKontaktmitverschiedenenmöglichenVertretungen. Die Auswahl war abernichtbefriedigend, woraufwirbeschlossen, eineTochtergesellschaftzugründen und in eineVertriebsmannschaftzuinvestieren. 2001 wurde also Blaser India mitSitz in Delhi gegründet, eineTochter der BlaserSwisslube AG. Die SchwierigkeitfüreineTochtergesellschaft den richtigenGeschäftsführerzufindenistüberall die gleiche. EsbrauchteineFührungspersönlichkeit die unternehmerischdenkt und fachlich top qualifiziertist. Dazu muss sieehrlich und loyal sein und zumUnternehmenpassen. Um einenKandidatenzufinden der dieseEigenschaften in sichvereint, brauchtesmeistenseinpaarRunden – auch in der Schweiz – und Glück. Die SuchenachdemidealenGeschäftsleiter war nacheinpaarRundenabererfolgreich. AbMitte 2002 war Blaser India operationell. Am Anfangwurden die Produkteaus der Schweizimportiert und der Kunde von der Schweizausbetreut. Die hohenZollkostenwieauch die indischeBürokratiefür den Import von Güternmachtenunszuschaffen. DeshalbsuchtenwirnacheinerLösung, um in Indienzuproduzieren.2002 konnteBlaserSwisslubeeine Firma in England übernehmen und mitdieser Firma auchein Joint Venture miteinemProduktionsbetrieb in Hyderabad. Dank diesemUmstandwerden die Blaser- ProduktefürIndien nun seitdreiJahrenim Land selberproduziert.Die Produktion in Hyderabad wurdeinzwischenzueinerhundertprozentigenTochtergesellschaft, bei der bereits 40 Leutearbeiten. Um der steigendenNachfragegerechtzuwerden, istein grosser ProduktionsbetriebimBau, der imJuni 2006 in Betriebgenommenwird. Blaser India istsehrerfolgreich. Die Firma beschäftigtheute 25 Mitarbeiter und bautbisEndeJahr auf 30 aus. Das betriebliche und organisatorischeUmfeldstimmt. Die wichtigsteVoraussetzungfür den Erfolgsindaber die Menschen, die daranarbeiten. VomGebietsverantwortlichenimHauptsitzerfordert der MarktaufbaueinegrosseLeistung. Das bedeutetvielreisen, sichunvoreingenommen auf einefremdeKultureinlassen, neugierigsein,zuhören und von den Einheimischenlernen. Dazu muss man sich oft mit den kompliziertenbürokratischenGegebenheitenherumschlagen. Es muss Personal rekrutiert und ausgebildetwerden. Die künftigenFachleutemüssen die ProduktesowiederenNutzenkennenlernen und verstehen, warumBlaserKühlschmierstoffe – obwohlsiedrei Mal mehrkostenals die der lokalenAnbieter – flüssigeWerkzeugesind, die die Produktionoptimieren, und dassdeshalb der Preisnicht ins Gewichtfällt. MitunseremindischenGeschäftsführerhabenwireineäusserstdynamischeFührungspersönlichkeit am Ruder. In nurdreiJahren hat eresmit seiner Crew geschafft, umsatzmässig China zuüberrunden. SeinZiel, Marktleader in Asienzuwerden, ist in greifbareNähegerückt. In diesemJahrwird die Mitarbeiterzahl von BlaserSwisslube auf 500 weltweitsteigen, 220 davonsind in Hasle-Rüegsautätig.
  • Die BlaserSwisslube AG mitSitz in Rüegsauistein international tätigesSchweizerSchmiermittelunternehmen.Das Unternehmenentwickelt, produziert und verkauftweltweitKühlschmierstoffe und Schmiermittel, die in Industrie und Gewerbe, vorallem in der metallverarbeitendenIndustrieeingesetztwerden. Die meistenProduktesindimHochpreissegmentangesiedelt und werdenhäufigbeiPräzisionsmaschinen, beispielsweisebeiEurocopter Deutschland, der Firma Miele, der Alcoa und weitereneingesetzt. Die Firma wurde 1936 von Willy Blasergegründet und wirdheute in dritter Generation von seinemEnkel Marc Blasergeführt. Siebeschäftigt am Hauptsitz in Rüegsau 240 und weltweit 500 Mitarbeiter. Die UnternehmensgruppeumfasstTochterfirmen in Brasilien, China, Deutschland, Frankreich, Indien, Japan, Korea, Singapur, der TschechischenRepublik, Türkei und in den USA, sowieVertretungen in 34 übrigenLändern. Die FamilienaktiengesellschaftveröffentlichtkeineUmsatz- und Gewinnzahlen. Die Handelszeitunggibt den Umsatzfür 2006 mit 200 MillionenSchweizer Franken an. (162 Millione Euro)
  • IndienistHeimat von über der HälfteallerBüffel (Haryana in der Nähe von Chandigarh), italienischeBüffelstammen von den indischenBüffel ab. Gründungeiner Private Limited zusammenmiteinemindischen PartnerSchwierigkeiten: Kühlkette war so gut wienichtvorhanden, um die MilchzurFabrikzutransportierenDie Maschinenfür die Produktion der Mozarellawurde von ItalienimportiertGiuseppiMozilloausNeapelmussteBauernfinanziellhelfendamitsie in KühltanksinvestierenAnfangsIntestitionfür die Produktionsanlage war ca. 900.000 EUR vor 4 JahreWird in diesemJahrGewinneerziehlen und einenUmsatz von 700.000 – 800.000 EURProduziertauch Ricotta, Mascarpone, Scamorza, Pizza Käse und Frischkäse (unter den MarkenImpero und Hilly Fresh). Die Produktekostennur ¼ der importiertenProdukteDistribution übereinenindischen, etabliertenVertriebspartern in den wichtigstenMetropolen und 5 Sterne Hotels
  • Landwirtschaftist 14.6% des BIP, 10% des Exports 58% der Bervölkerungist in der Landwirtschafttätig328 MillionenHektarbewirtschaftetDie Produktionwirdsich in den nächsten 10 JahreverdoppelnNeueTechnologien, Initiativen der Regierung und der Konsumbedarf der Bevölkerungwerden das Wachstumfördern
  • Die Möglichkeiten des Wachstumsbestehen in allenSegementen der WerschöpfungsketteBäume, Samen, Spritzmittel, etc.AnbauVertriebVerarbeitungHandel
  • Der SektoristvomunorganisiertenSektordominiert, d.h. Firmen die nichtstrukturiertsind, keineSteuernzahlen, Richtliniennichtberücksichtigen etc. DerMarktfürLandwirtschaftsmaschinen in Indienentspricht 10% des globalen MarketsIndienexportiertLandwirtschaftsmaschinennachAfrika, den NahenOsten, SüdAmerika und AsienHerausforderungen: KleineParzellen von Land, billigeImporteaus ChinaDer Marktistvon indischenHerstellerndominiert: Mahindra & Mahindra, Sonalika, Escorts, TAFE (Tractors and Farm Equipment)Indienisteinerder größtenTraktorproduzenten(an dritterStellenach China und USA)Nordindienist der größteMarkt (Punjab, Haryana, Uttar Pradesh, Rajsasthan) … 42% West Indien 23% Nord und West 65% Prozent. EinTraktor in Indienkostetzwischen 5.000 – 7.000 €
  • NochimAnfangstadiumNur10% der Agrarproduktewerden in KühllageraufbewhartDer Marktwird von privatenFirmendominiert, esgibtallerdingsauchstaatlicheUnternhemenMomentanist die Kühllagerung in IndienStark fragmentiert und unorgansiertIneffizient (Kapazitätenwerdennicht optimal genutzt)EsbestehtkeinLogistiksupportHoheKosten (EinmaligeInvestitionskosten und Operative Kosten)Der Marktwächst 22% pro JahrIndien hat 5386 KühllagermiteinerKapazität von 23.7 Million TonnenViele Lager werdenübereinlangeZeitnichtgenutzt. Die meistenKühllagersind in Uttar Pradesh, Utteranchal, Maharashtra & Wes BengalEsgibtKühltransporterfür 4 tonnen in 2008 Indien. In 2015 wird die Menge auf 14 tonnensteigen56% werdenfürKartoffelverwendet< 1.5% der Äpfelwerden in kontrollierterAtmosphäregelagertGroßesPotentail !
  • Export FRUITS Area (.‘000 ha) Production (.‘000 tons) Share in total productionBananen 748 ha 26997 36.7%Mango 2357 ha 13557 18.4%Citrus 961 ha 9452 12.9%Papaya 103 ha 3912 5.3%Guava 216 ha 3225 4.4%Äpfel 279 ha 1795 2.4%Pineapple 86 ha 1420 1.9%Sapota 162 ha 1358 1.8%Grapes 107 ha 925 1.3%Pomegranate 128 ha 829 1.1%Litchi 74 ha 492 0.7%Others 1257 ha 9564 13 1%Total 6478 ha 73526 100%
  • Comparative advantage in production and exportMango, Banana, Grapes, Papaya and GuavaImport ÄpfelTraubenKiwiPirnenZitrusfrüchtePflaumen
  • KleinerBesitz / BauerGeringeProduktivitätAlteSorten, PflanzenmaterialGerningeTechnologieVerlust der ProdukteVieleZwischehändlerHoheMargenGeringeInvestitionenSehrunorganisiertAsymmetriebei den InformationenKeinevorhandeneInfrastrukturMerketingnichtflächendeckend, nichteffizientHohekostenKeineinvestitionen in LagerungKaumVerarbeitung der ProdukteGroßePreisschwankungen
  • Geschäftserfolg in Indien Fokus Agrisektor

    1. 1. Indien ist mehr als nur ein Land,Indien ist ein Subkontinent!
    2. 2. Die Wirtschftskrise ist inIndien kaum spürbar…
    3. 3. Mehr Reichtum Weniger Armut7 Inder in der Forbes 100 Liste 1 $ / Tag
    4. 4. Maschinen +20% Chemische Erzeugnisse +36% EDV, Optische Geräte +11% Elektrische Ausrüstungen +24% Metalle +3% Kraftwagen & Kraftwagenanteile +114%Bekleidung + 9%Chemische Erzeugnisse +14%EDV, Optische Geräte +43%Textilien +10%Maschinen + 44%Leder und Lederwaren +23% Deutschland – Indien 2009 / 2010
    5. 5. Liaison Export OfficeMarktEintritt Branch Joint Office Venture Pvt. Ltd.
    6. 6. Vetriebsstruktur Service Stabilisierung, Ausbau Struktur,Marketing Kunde Feedback Schulung, Marketing Informationen, Vetreibsregion, Vertriebskanäle, Kontakte Preis Vertriebs- Was zählt Aufbau in Indien
    7. 7. Ländliche Gebiete gewinnen mehrund mehr an Bedeutung StadtLändliche Gebiete Land
    8. 8. Rechtssystem Lizenzvergütung möglich Funktionierendes Intelectuall Property Right Ähnlich dem englischen SystemRecht & Lange VerfahrensdauerSteuern Steuern Lizenzeinnahmen verstuern Liaison Office keine Steuern Pvt. Ltd. / Branch Office / Dividenden versteuern Effektiver Steuersatz
    9. 9. Fallstudie Blaser IndiaIndien vs. ChinaBestellung aus IndienMarktforschungTochtergesellschaftPersonalentwicklungProduktion in Indien
    10. 10. Exito GourmetStart up in IndienPvt. Ltd. mit PartnerImport der MaschinenInfrasturktur > HerausforderungPreis ¼ von ImporteEtablierter Vertriebspartner
    11. 11. Wertschöpfungskette
    12. 12. LandwirtschaftsMaschinenUnorganisierter Sektor Große Traktorproduktion10% des globen Marktes Nord Indien größter MarktExportiert in andereEntwicklungsländer Ein Traktor in Indien kostet zwischen 5.000 – 7.000 €Herausforderung: BilligeMaschinen, kleineGrunstückeStarke lokaleUnternehmen
    13. 13. Kühllagerung 10% in Kühllager Private Firmen Unorganisierter Sektor 22% Wachstum 56% für Kartoffel Nur 1,5% der Äpfel in CA Großes Potential!
    14. 14. Produktion Bauer Distribution Agent Händler Zwischenhändler MarketingStraßenmarkt Obstmarkt Haus zu Haus Supermarkt
    15. 15. Viele Gelegenheiten
    16. 16. Vielen Dank! www.eurobrandsinida.com

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