Relaciones con el Entorno de Trabajo. 2010

Relaciones con el entorno de Trabajo Pág. [1]

2010

Relaciones con el
Entorno de Trabajo
Módulo
La presente programación académica corresponde al Módulo de Relaciones en
el Entorno de Trabajo, Módulo transversal en los nuevos Ciclos Profesionales
Técnicos, del Tercer Año de Bachillerato y que se configura con la intención de
acercar al alumno a una serie de conocimientos e informaciones en torno a las
situaciones que plantea el factor humano dentro del mundo productivo de la
empresa, la forma de resolverlas del modo más positivo y eficaz, y como todo
ello incidirá sobre él como trabajador, en su futuro profesional.

Lcdo. Euler V. Terán Y.
SysCorpET - KrauserWin
Lcdo. Euler V. Terán Yépez 25/01/2010
Datos introductorios al Módulo

Relaciones con el entorno de Trabajo Pág. [2]

INTRODUCCION

La presente programación académica corresponde al Módulo de Relaciones en el Entorno de
Trabajo, Módulo transversal en los nuevos Ciclos Profesionales Técnicos, del Tercer Año de Bachillerato
y que se configura con la intención de acercar al alumno a una serie de conocimientos e informaciones
en torno a las situaciones que plantea el factor humano dentro del mundo productivo de la empresa, la
forma de resolverlas del modo más positivo y eficaz, y como todo ello incidirá sobre él como trabajador,
en su futuro profesional.

SISTEMA DE EVALUACIÓN.

Se seguirá un sistema de evaluación continua, basado en los siguientes elementos:

La evaluación, será continua en todas y cada una de las evaluaciones del ciclo formativo, de tal
forma que la falta de asistencia y de puntualidad del alumnado al 60% o más del horario lectivo
conllevará la imposibilidad de aplicar los criterios de calificación establecidos para la evaluación
ordinaria en el correspondiente trimestre, sin perjuicio de la posibilidad de su recuperación.

El grado de participación, intentando determinar el nivel de atención, interés y trabajo del
alumno.

Se realizarán ejercicios en relación con los contenidos, intentando dar el máximo dinamismo y
carácter práctico al Módulo. Estos ejercicios serán tanto individuales como de grupo o
colectivos, con lo que a su vez se promoverá la integración de los alumnos y su capacidad de
trabajo en equipo, obteniendo así la consecución de objetivos específicos de este Módulo y
aplicando estrategias desarrolladas como parte de los contenidos.

Puntualmente se realizarán controles de conocimientos básicos sobre los contenidos, partiendo
de los cuales podrán acreditarse mayores niveles de dominio de los mismos, lo que permitirá
una gradualización del desarrollo de éstos por parte del profesor. Estos controles pueden
ponerse sin necesidad de avisar previamente.

CRITERIOS DE CALIFICACIÓN

La nota de la evaluación se determinará considerando:

La asistencia a clase y la puntualidad, que se valorará con un 40% del parcial de actuación, de
modo que al faltar dos horas a clase perderá un punto. Asimismo por cada tres faltas de
puntualidad a las actividades lectivas, se considerará como una falta de asistencia.

El interés y la dedicación en las tareas de clase y casa, la ejecución correcta de los ejercicios,
ponderando el tiempo de su realización, las intervenciones en las puestas en común de las
actividades y los trabajos individuales, que se valorará en un 25%.

Los exámenes escritos u orales y la realización, si procede, de trabajos en grupo, que
determinará el 25% de la nota final por cada uno de sus respectivos parciales.

Lcdo. Euler V. Terán Yépez Datos introductorios al Módulo

Relaciones con el entorno de Trabajo Pág. 3

UNIDAD I. LA COMUNICACIÓN.

PROCESO DE LA COMUNICACIÓN.

Entendemos la comunicación como aquel proceso que tiene por objeto la transmisión y/o
intercambio de información entre personas.

Comunicar etimológicamente se refiere a compartir o intercambiar. Se trata de un proceso
de interacción o transacción entre dos o más elementos de un sistema. Las siguientes son
definiciones de carácter general de lo que llamamos comunicación: “es un proceso de
transmisión de estructuras entre las partes de un sistema que son identificables en el tiempo o
en el espacio”. “Es el mecanismo por medio del cual existen y se desarrollan las relaciones
humanas, es decir, todos los símbolos de la mente junto con los medios para instituirlos a
través del espacio y presentarlos en el tiempo.”

Uno de los factores fundamentales para el funcionamiento de un grupo social es la
existencia de un sistema de comunicación, necesario para:

 La interacción humana
 El mantenimiento de una estructura social

En el ámbito laboral existe una necesidad constante de comunicación entre las personas
siendo especialmente importante cuando un mando intermedio tiene que transmitir una orden
a su equipo de trabajo.

Lcdo. Euler V. Terán Yépez La Comunicación. Unidad I


Cada vez hay un mayor interés por el tema de la comunicación y cómo se debe llevar a
cabo, ya que el uso inadecuado de la misma lleva a las empresas a graves problemas.

Desde un punto de vista lingüístico, la comunicación es un proceso en el cual una persona,
que llamamos emisor, envía un mensaje a un receptor, que es el destinatario del mensaje. Por
comunicación se entiende cualquier sistema de símbolos, no solo verbales, capaces de ser
captados por las personas.

Además, en este proceso de comunicación o proceso comunicativo podemos distinguir una serie de
etapas que explicamos en el siguiente cuadro:

ETAPAS EN EL PROCESO DE COMUNICACIÓN
Etapa expresiva:
El que desea transmitir algo, elabora el mensaje
Etapa de transmisión:
El mensaje es transmitido o enviado a la persona que el
emisor desea que lo reciba. Es enviado a través del canal.
Etapa comprensiva:
El receptor del mensaje lo recibe e interpreta. Después
actúa.

Además, en este proceso intervienen una serie de variables, externas o internas que determinan
que el proceso tenga éxito o por el contrario fracase.

NIVELES DE LA COMUNICACIÓN.

El proceso de comunicación se desarrolla en un determinado ámbito, donde las partes están
organizadas y son interdependientes.

Se pueden distinguir los siguientes niveles:

Nivel macrosocial.
Podemos abordar a la cultura como un fenómeno de comunicación. En una sociedad los
productos culturales son difundidos o transmitidos por canales culturales con sistemas de
códigos definidos, tanto en una estructura social determinada, como entre sociedades,
actualmente o en el futuro. Este nivel es conocido también como nivel cultural.

Nivel microsocial.
En este caso se incluyen los pequeños grupos sociales, instituciones y organizaciones, y las
comunicaciones intrapersonales.

 Organizaciones. Las organizaciones poseen una estructura y realizan sus funciones a través
de los nexos y redes de comunicación que se establecen entre los elementos de la
organización. La estructura jerárquica implica el flujo de información en determinado
sentido, en tiempo limitado y con contenidos específicos.



 Pequeños grupos. En los grupos hay mecanismos de comunicación que establecen los
nexos diferenciales entre sus miembros. Según sea la comunicación, esta puede
determinar las posiciones de liderazgos o poder del grupo. La comunicación es
intrapersonal.
 Intrapersonal. Es un modelo carente de interés para la psicología social, se trata de las
comunicaciones internas del sujeto.

FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN.

La comunicación tiene cuatro funciones esenciales dentro de una empresa u organización:

Control
Actúa para controlar el comportamiento de los miembros en varias formas. Las organizaciones
tienen jerarquías de autoridad y lineamientos formales que requieren el comportamiento por
parte de los empleados.

Motivación
La comunicación fomenta la motivación al dejar en claro las actividades requeridas en cada
puesto de trabajo. La definición de metas y el reforzamiento del comportamiento deseado,
estimula la motivación. Para ello es indispensable la comunicación.

Expresión emocional.
La comunicación es vital dentro del grupo, atreves de ella se muestran las frustraciones y los
sentimientos de satisfacción.

Información.
La comunicación suministra información que se requiere para tomar decisiones, así como
transmiten datos y permiten la evaluación de alternativas.

ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN.

La comunicación se desarrolla entre un emisor y un receptor. La comunicación puede ser
unidireccional, en una única dirección, o puede producir la respuesta del receptor.

El emisor elabora una idea a transmitir, que constituye el mensaje que desea enviar al receptor,
para poder transmitirlo debe utilizar un determinado código. La codificación utilizada debe ser conocida
por el receptor (debe ser
comprendido).

A continuación vamos a
comentar muy brevemente
los elementos que intervienen
en el proceso de
comunicación:

El emisor es la fuente de



la comunicación. Es decir la persona que envía el mensaje, que tiene interés por comunicar algo a
alguien.

La codificación es la elección de los símbolos, ya sean palabras, imágenes o sonidos, utilizados por
el emisor para transmitir un mensaje. Por ejemplo, el uso del inglés para realizar un catálogo de
artículos de perfumería.

Existe una serie de variables que pueden dificultar o interferir el proceso de la comunicación, son
lo que conocemos como ruido. Cuando hablamos de ruido no solo debemos pensar en sonidos que se
sobreponen a la comunicación como el traqueteo de una máquina o el zumbido de un teléfono. El ruido
es todo aquello que confunde, altera o interfiere el proceso de comunicación.

El ruido constituye una barrera en la comunicación. Estas interferencias que aparecen dentro de las
empresas pueden tener varias causas: personales, físicas y semánticas

Personal.
Las barreras personales son las que se derivan de las emociones humanas, de malos hábitos de
escucha y de la personalidad de los participantes (sistema de valores). Para solucionar las
barreras personales se recomienda que la comunicación se establezca en las cercanías del
emisor y el receptor, y son preferibles las comunicaciones horizontales a las verticales.

Físicas.
Las barreras físicas son las interferencias que se producen en el ámbito donde las
comunicaciones tienen lugar. La manera de eliminarlas o superarlas es tratando de controlar el
entorno físico donde se produce la comunicación.

Semánticas.
Las barreras semánticas se derivan de la interpretación incorrecta del significado, producto de
falta de manejo de los códigos utilizados. Esta barrera es un aspecto esencial en la
comunicación interpersonal, y conviene estar pendiente de ella y evaluarlas de forma detallada,
para evitar fallos en la comunicación. Para superar los fallos se utiliza la retroalimentación que
confirma la recepción del mensaje.

El canal es el medio a través del cual se transmite el mensaje. Nos encontramos con gran cantidad
de medios, como por ejemplo el teléfono, el buscapersonas, la televisión, el ordenador, etc.

El mensaje es la información que el emisor desea transmitir al receptor.

La retroalimentación consiste en la evaluación de la respuesta dada por el receptor. Por ejemplo,
tú, emisor, envías información a un determinado cliente sobre unos sofás que tu empresa vende. El
cliente recibe la información y te comunica su decisión de comprar cien sofás. La retroalimentación
constituye el eslabón final en el proceso de comunicación, determina si se ha logrado comprender el
mensaje.

La descodificación es la interpretación que hace del mensaje el receptor.



El receptor es la persona o personas a las quienes va dirigida la información transmitida por el
emisor.
El contexto es la situación real en que se da la comunicación, por ejemplo el lugar o lo que lo rodea.

REDES DE COMUNICACIÓN.

La circulación de la información se puede realizar de diferentes formas. Se denominan redes de
comunicación a la organización de los canales por los que fluye la información.

La comunicación puede combinar diferentes direcciones: ascendentes, descendente o lateral.

Descendente.
La comunicación fluye de un nivel de organización o grupo a un nivel inferior en la
organización.

Ascendente.
La comunicación fluye a un nivel superior, generalmente se la usa para tener
retroalimentación.

Lateral.
Tiene lugar entre miembros del grupo de trabajo o entre miembros a un mismo nivel.

Las redes pueden ser formales o informales.

Las redes formales son las establecidas por la organización con el objeto de hacer llegar la
información necesaria, en el momento preciso y a la persona justa. Estas redes respetan la jerarquía
empresarial. Sus flujos son regulares, estables y previsibles.

Las redes formales pueden desarrollarse según diferentes tipos:

Red en cadena.
Las comunicaciones se establecen con el miembro más próximo, ningún miembro está aislado,
la persona que está en el centro es la mejor informada.

Red en estrella.
El individuo del centro puede comunicarse con todos, resulta eficaz para tareas simples, el
individuo del centro es el que tiene un lugar privilegiado, para los demás la sensación es de
frustración.



Red en Y.
Combina los tipos anteriores. Es efectiva para acciones complejas divididas en acciones más
simples. Los miembros lejanos se sienten frustrados.

Red en círculo.
No hay comunicaciones transversales, ningún miembro se siente aislado. La información
puede deformar o perder. La transmisión es lenta.



Red de vías múltiples.
Todos los miembros se comunican, da gran satisfacción y alto sentimiento de participación.
Puede ocasionar pérdida de tiempo y falta de coordinación.

Las redes informales según espontáneamente de las relaciones entre las personas, se producen
por afinidad o por necesidad personal. Permite satisfacer las necesidades sociales de las personas. Estas
redes aumentan el interés de los empleados, los mantiene informados y les ayuda a crecer y
desenvolverse mejor en el ambiente laboral. Mejoran la comunicación en la empresa al crear canales
alternativos, normalmente más rápidos y eficaces que los formales.

Las redes de comunicación informal pueden presentar las siguientes tipologías:

La cadena en línea.
La información se inicia en un punto y es transmitida hasta la última persona posible.



La cadena reticular.
Algunas personas reciben la información y no la transmiten cortando la comunicación.

La cadena casual.
La información se transmite sin orden, y puede llegar a todos o no (puede depender de la
relación entre trabajadores y de la importancia que le den a la información).



El rumor.
Una persona se encarga de comunicar a todos los que lo rodean.

Los efectos de las redes informales pueden ser positivos o negativos.

Los efectos positivos surgen de la posibilidad de que los trabajadores organicen actividades extra
laborables que constituyan un factor de integración. Surgen sentimientos de solidaridad y colaboración
que crean un ambiente laboral más agradable y beneficioso para la empresa.

Entre los efectos negativos se tienen; la interpretación subjetiva del emisor, las malas
interpretaciones de la información por desconocimientos de la fuente, las distorsiones producidas por
las sucesivas transmisiones, la difusión de chismes sobre la organización o uno de sus miembros, y la
extensión de rumores.

El rumor tiene tres características principales: no está controlado por la administración de la
organización, la mayoría de los empleados creen que es más confiable que las comunicaciones formales,
y se lo utiliza para servir los intereses personales de algunos de los miembros. Habitualmente tiene
cuatro propósitos: estructuran y reducen la ansiedad; dan sentido a la información limitada o
fragmentada; sirven de vehículo para organizar a los miembros del grupo, y para señalar el status del
remitente.

TIPOS O CANALES DE COMUNICACIÓN

Básicamente hay tres:

• Comunicación oral o verbal
• Comunicación no verbal o gestual
• Comunicación escrita



La comunicación oral implica la emisión de información a través de las palabras, de la voz. Es
fundamental en las relaciones laborales, por ello debemos prestar atención a la utilización correcta del
lenguaje, el contexto en que se produce la comunicación, las dificultades del mensaje y la forma de
transmitirlo. Es la forma de comunicación más utilizada en la empresa. Como ventajas tiene su rapidez,
proporciona retroalimentación inmediata, es flexible ya que se puede adaptar a cualquier clase de
receptor. Como inconvenientes vemos que no queda constancia y tiene más obstáculos de índole
personal.

Ventajas de la comunicación Oral.

Se pueden utilizar gestos que den mayor énfasis al mensaje
Se trata de una comunicación directa produciéndose una respuesta inmediata en cuanto el
receptor recibe el mensaje
Se pueden realizar aclaraciones en cuanto a la interpretación del mensaje.

Inconvenientes de la comunicación Oral
Las respuestas pueden ser precipitadas
Se puede olvidar información, tanto por parte del emisor como del receptor. En el primer caso al
emitir y en el segundo al recordar.
Resulta más fácil mantener la confidencialidad de la información.
No es muy apropiada cuando se tiene que transmitir información compleja.

La comunicación escrita supone la emisión de información a través de un
conjunto de grafismos, de la escritura.....

En la comunicación escrita, no hay retroalimentación inmediata, por eso, al
redactar un mensaje por escrito debemos tener en cuenta una serie de condiciones
para conseguir nuestro objetivo, que sea entendido por el receptor.



El escrito debe ser:

• Claro, que solo sea posible una interpretación.
• Breve, no hay que repetir las ideas y estas deben estar agrupadas en un párrafo si es posible.
• Vocabulario adecuado
• Coherencia del contenido
• Corrección gramatical
• Corrección formal

En la empresa existen diferentes tipos de documentos escritos:

• Cartas
• Circular
• Orden de trabajo
• Informe
• Instancia
• Acta
• Folleto
• Carteles, etc.

En general, la comunicación escrita debe tener tres zonas de escritura:

• La zona nominal (nombre del destinatario y del emisor)
• Saludo y transmisión del mensaje
• Despedida.

Ventajas de la comunicación escrita

Se puede emitir información compleja y exacta, permitiendo un análisis detallado de la misma por
parte del receptor.
Se puede transmitir exactamente la misma información a varias personas en lugares y momentos
distintos.

Inconvenientes de la comunicación escrita.

No se produce una respuesta directa por parte del receptor del mensaje



Es necesario emplear mayor tiempo y recursos para ser enviada la información
Es difícil controlar las interpretaciones que hace el receptor de la información.

No podemos dejar de comentar otro tipo de
comunicación que en ocasiones es ampliamente
utilizado: la comunicación visual. En este tipo de
comunicación no se emplea ni la voz ni los
grafismos. El uso de símbolos, colores, etc., son
ejemplos de comunicación visual.

Es la que no emplea los signos lingüísticos
para transmitir el mensaje. Acompaña siempre a
la comunicación oral y para que esta última sea
más eficaz, ambas deben relacionarse y tener una
coherencia entre las dos. Es el lenguaje más
universal, aunque debe tenerse en cuenta que hay
determinados gestos y actitudes que serán
interpretadas de una manera u otra, dependiendo de las diferentes culturas.

Refleja a través de gestos, posturas, entonación al hablar sentimientos y pensamientos de una
manera muy clara. Pasa del inconsciente del emisor al del receptor, sin una elaboración mental.

Albert Mehrabian después de un estudio en profundidad ha llegado a la conclusión que el 55% del
mensaje llega a través de los gestos faciales y postura corporal, el 38 % a través de la entonación y
solamente el 7 % a través de las palabras emitidas.

COMUNICACIÓN ORAL.

Normas de comunicación oral utilizadas en la empresa

Para conseguir un correcto lenguaje oral existen una serie de normas que debes conocer. No crea
que únicamente se las puede utilizar en tu trabajo; también te podrán ser de gran utilidad en el resto de
sus relaciones (familia, amigos, etc.).
El contenido



El contenido de la expresión oral debe ser claro y conciso. Antes de realizar una comunicación oral
es necesario: identificarse, señalar los objetivos y explicar el nivel de confianza.

Podemos dar una serie de normas que pueden facilitarte las relaciones con grupos de la empresa.
Las cuales se mencionan a continuación:
Motivación hacia la participación
Empatía
Mediación
Dirección

Motivación hacia la participación, es muy importante que motives a las personas a que participen
en la conservación. De esta forma conocerás quiénes son y qué es lo que desean, piensan,…. Por ello,
deja que se expliquen, aunque o estés de acuerdo en lo que dicen; ya te tocara el turno de intervenir.

Empatía- La empatía hace referencia a la capacidad de poder identificar con el estado de ánimo de
otra persona. Es importante que intentes desarrollar esta capacidad para comprender mejor a los
individuos con los que te relacionas.

Mediación.- Debes ser capaz de evitar que aparezcan tensiones emocionales que impidan una
conversación objetiva, e incluso que interfieran en la interpretación de lo que otro señala. Por tanto, si a
lo largo de una conversación observas que las personas están dejándose influenciar por sus
sentimientos, actúa de mediador intentando una situación de equilibrio.

Dirección.- Acorde con la mediación se encuentra la dirección. Debes facilitar la comunicación e
intentar que la conversación no se desvié de los temas importantes que deben ser tratados.

La forma

Independientemente de las normas que hemos analizado anteriormente, existen otra serie de
normas que hacen alusión no al contenido sino a la forma.

La voz

La voz juega un papel muy importante en la comunicación oral. La pronunciación, la dicción, y el
léxico contribuyen a que el lenguaje se convierta en todo un arte. También contribuyen el énfasis y el
volumen empleados.

Normas para una correcta utilización de la voz

Pronunciación correcta
Buena dicción
Léxico apropiado
Énfasis en lo importante
Volumen adecuado

Las normas de cortesía



Existen determinadas normas de cortesía que permiten que nuestras relaciones con el entorno en
el que vivimos sean más placenteras. Vamos a comentar únicamente aquellas normas de cortesía más
utilizadas en la comunicación oral dentro del ámbito de la empresa.

Las normas de cortesía se basan en la consideración hacia los demás.

Analizaremos brevemente los siguientes aspectos:

La cortesía en la concertación de citas
La cortesía en la presentación
La cortesía al hablar por teléfono
Otras normas de cortesía dentro de la empresa.

A la hora de establecer una cita, ésta debe ser solicitada de forma que la otra persona pueda
aceptarla o rechazarla sin ningún tipo de coacción. Es importante que si la cita se concertó con bastante
tiempo de antelación, se llame por teléfono unos días antes de la misma para confirmarla.

En el caso de que la otra parte no pueda asistir, y así te lo comunique, debes de comportarte con
cortesía y por lo menos no mostrarle tu enojo.

Al efectuar una presentación, la norma de cortesía más conocida es la de nombrar en primer lugar
a la persona de menor categoría.

Ante personas de la misma categoría, la persona más joven debe ser presentada a la de mayor
edad.

Entre las normas de cortesía para hablar por teléfono tenemos las siguientes:

Al recibir una llamada, contestar siempre con un saludo, mencionando el nombre de la
empresa. Una frase del tipo, “Buenos días, Saen S.L. dígame”.
Utilizar un vocabulario claro y sencillo. Recurra a frase del tipo “muchas gracias”, “por favor”.
Emplee un tono de voz claro y moderado.
Antes de pasar una llamada a tu superior, identifica a la persona que desea hablar con él
intentando descubrir los motivos de su llamad.
Si tu superior no desea que se le pase la llamada, excúsate y solicita los datos de la persona
que ha llamado para que, en su caso, tu superior le devuelva la llamada.
Despídete con amabilidad, agradeciendo la llamada.

Confidencialidad en la comunicación.

Dependiendo del puesto que se ocupe dentro de la empresa, tendrás acceso a mayor o menor
información. En cualquier caso, debes actuar con confidencialidad, de lo contrario, te puedes encontrara
con graves problemas que pueden conllevar desde una simple reprimenda por parte de su superior
hasta problemas de carácter legal.



La confidencialidad en la comunicación no es más que actuar con prudencia y discreción a la hora
de dar información a otros individuos, ya sean de la propia empresa o ajenos a ella.

Sin querer asustar, se le recuerda que en el puesto de personal administrativo y en cualquier otro
dentro de la empresa, se debe actuar con confidencialidad.



EVALUACIÓN DE LA UNIDAD

1. Piensa en una llamada telefónica que recibes en un idioma que dominas escasamente, en la que
un hotel te comunica que has ganado un fin de semana en Quito. Escribe los elementos de la
comunicación en su lugar correspondiente.
Canal emisor mensaje receptor

YO :
HOTEL :
TELÉFONO :
PREMIO :

2. En relación al concepto de “empatía” señala la afirmación correcta.
Es peligroso utilizarla con los demás ( )
Es importante desarrollar esta capacidad. ( )
Permite señalar los objetos de la reunión ( )
No es fundamental en la comunicación oral. ( )

3. Debe anular una cita entre tu superior y el representante de la Comunidad de Madrid porque
cuando tu superior la aceptó no se acordó que coincidía con una Feria ¿Cómo la anularías?
Señala la opción correcta.
Llamaría a dicha persona, indicando el motivo de la anulación y comentaría la posibilidad de
una nueva reunión. ( )
Anularía la cita sin dar ninguna explicación ( )
No la anularía, acudiría otra persona en su lugar ( )
Llamaría para cambiar la reunión a una fecha adecuada a mi superior. ( )

4.
5.



UNIDAD II. LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA.

La comunicación en el trabajo es un componente esencial e independiente del tipo de actividad. Se
basa en la circulación de información y permite que se desarrollen las relaciones en el interior de las
empresas.

Una buena comunicación ordena el funcionamiento en las empresas, además favorece el
desempeño en cada puesto de trabajo. Ningún grupo puede existir sin la comunicación, esto es, la
transferencia de significados de una persona a otra puede difundirse la información y las ideas. La
comunicación sin embargo, es más que simplemente un significado compartido, también debe ser
entendido. Por tanto, la comunicación, debe incluir tanto la transferencia como el entendimiento del
significado.

Los mensajes que se intercambian en la organización, puede transmitirse a través de canales
interpersonales o de medios de comunicación como memorándum, circulares, boletines o revistas,
cartelera de avisos y manuales así como programas audiovisuales, circuitos internos de televisión,
sistemas computarizados, sonido ambientales o el uso de medios de comunicación masiva, para llegar a
numerosos públicos externos.

La comunicación es parte integrante de la empresa y según como se establezca será el resultado
del modelo de organización.

En las organizaciones empresariales existen diferentes tipos de comunicación tanto en el seno de
las mismas como en el entorno donde se desenvuelven estas.

Así tenemos en primer lugar:

Comunicación externa.

La que se establece con el entorno. Así tenemos la comunicación con la Administración,
Instituciones oficiales, Bancos, Proveedores, clientes, etc. Básicamente se da en tres niveles: Publicidad,
Promoción y Relaciones Públicas.

La comunicación externa incluye todo el intercambio de información entre la empresa y el público
externo a ella.

Comunicación Interna

Muchos problemas de las organizaciones empresariales se deben a no tener diseñada una buena
estructura comunicativa, a veces esta no se da debido a que la empresa tiene un fuerte aparato
burocrático o se da una estructura comunicativa informal que produce rumores o distorsión de la
información. La mala comunicación en la empresa produce que el trabajador no se identifique con la
empresa, no esté motivado, no se aproveche convenientemente los recursos humanos y en definitiva,
descienda la productividad.

Lcdo. Euler V. Terán Yépez La Comunicación en la Empresa. Unidad II


Un buen diseño en la comunicación interna hará que el trabajador esté mejor informado sobre los
objetivos de la empresa, el contenido de su tarea, conozca sus derechos y haya una mayor motivación
del trabajador al permitir expresar sus ideas y opiniones a la Dirección, lo que llevará a un mejor
funcionamiento de la empresa.

En este marco, la comunicación interna persigue tres fines en relación al personal:

Informar sobre aspectos organizacionales, sobre los resultados y sobre la vida misma de la
empresa.
Formar al personal para mantener su competencia e incorporar al nuevo trabajador.
Motivar a los empleados para que se sientan valorados y asuman como propios los
objetivos de la empresa.

Para los dirigentes la comunicación interna permite sensibilizar al personal, al fomentar el espíritu
de equipo y establecer un clima de confianza. Para los trabajadores les permite sentirse reconocidos en
el trabajo, obtener información sobre el desarrollo de la empresa y participar en la toma de decisiones.

Según el contenido de la información interna, está puede ser operacional, comunica mensajes
relativos al trabajo o motivacional que persiguen un objetivo orientado al sentimiento de pertenencia a
la empresa y al buen clima de trabajo.

DIRECCION DE LA COMUNICACIÓN.

La comunicación puede fluir vertical u horizontalmente. La primera puede ser en dirección ascendente o
descendente.

La comunicación descendente: Es la que se origina en los niveles de dirección y fluye a través de
los distintos niveles de la empresa. Sirve para transmitir órdenes, objetivos o metas de la
empresa, características formales de la organización, organigramas, información sobre el
desempeño, evaluación, etc.

Esta es la que fluye de un nivel del grupo u organización hacia el nivel más bajo es una
comunicación descendente. Es el caso típico de los gerentes comunicándose con los
subordinados. La utilizan los líderes de grupo y gerentes para fijar metas, proporcionar
instrucciones, informar a subordinados sobre las políticas y procedimientos, señalar problemas
que necesiten atención y ofrecer retroalimentación acerca del desempeño.

Esta comunicación no tiene que ser exclusivamente oral o cara a cara, al enviar una carta al
hogar de empleados para comunicar alguna decisión o situación particular se está usando este
tipo de comunicación.

Los medios que se utilizan pueden ser de diversa índole como: Periódicos, boletines, murales,
altavoces, reuniones...

Hay que tener en cuenta una serie de factores como el contenido del mensaje, el destinatario,
buscar el momento oportuno, la veracidad, para no entrar en contradicción con otra
información.



También es importante tener en cuenta la distorsión que se puede producir al transmitir un
mensaje oral en la empresa y las consecuencias a veces muy graves que esto puede acarrear.

La comunicación ascendente: Es la que parte de los niveles inferiores de la organización y
transmite información a los niveles superiores. Es importante para conocer las opiniones de los
trabajadores aspecto a su entorno de trabajo. Transmite información sobre:

Resultados
Rendimientos
Grado de consecución de los objetivos
Informa sobre la marcha del trabajo
Problemas o quejas sobre el trabajo o sobre las relaciones entre trabajadores o
trabajadores y mandos.

Los medios a través de los cuales se estructura este tipo de comunicación entre otros son:

Informes técnicos
Encuestas
Contactos espontáneos
Buzones de sugerencias
Entrevistas
Reuniones formales o informales
Huelgas

En otras palabras esta comunicación fluye hacia el nivel superior del grupo u organización. Se
utiliza para comunicar a dichos niveles sobre problemas actuales o informar a los gerentes sobre
sentimientos de los empleados respecto a la organización, al grupo de trabajo y a sus puestos.

Los problemas que pueden darse en este tipo de comunicación son que la información llegue a
los mandos superiores de manera distorsionada si pasa por diferentes receptores porque no hay
una relación directa entre los mandos superiores y los empleados, las represalias que pueden
tomar estos si no son capaces de asumir quejas o posibles críticas, el miedo a exponer los
propios argumentos por parte del trabajador o el poco tiempo que tienen los directivos para
dedicárselo a los empleados.

Comunicación lateral: Flujo de información que se produce entre personas de un mismo nivel
dentro de la empresa. Puede ser entre miembros de un mismo equipo de trabajo o entre
personas de departamentos distintos. Surge por un intento de solucionar problemas sin recurrir
a estamentos superiores, coordina actuaciones o resuelve problemas. En este tipo de
comunicación no se dan ni reciben órdenes y posibilita que las personas se conozcan y se
generen grupos dentro de la empresa que pueden ser formales, formando un equipo de trabajo
o informales, favoreciendo las relaciones sociales.

La comunicación horizontal fomenta el compañerismo y el espíritu de equipo, evita malos
entendidos, enriquece la formación y experiencia de los trabajadores, facilita la coordinación y



propicia el consenso en la toma de decisiones. Los procedimientos a pueden ser el debate, los
grupos de estudio, los seminarios o las visitas a departamentos.

Los medios más utilizados para realizar este tipo de comunicación son:
Comunicación informal
Reuniones de diferentes tipos: informativa, deliberativas para resolver
problemas, tomar decisiones o conseguir acuerdos.

BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN

Entre las barreras en la comunicación mencionamos:

1. Barreras organizacionales.
Son los obstáculos que se producen cuando no se conocen en profundidad los mecanismos de la
comunicación y esta no está bien estructurada en la empresa. Los efectos que pueden producir
son la omisión, pues no se asimila parte de la información, filtraciones, ya que solamente se
escucha lo que se quiere, aproximación, no se presta atención a los detalles, o error, ya que se
entiende el mensaje de forma incorrecta.
a. Sobrecarga de mensajes.
Hay tanta información unidad de tiempo, que el receptor no puede asimilarla. Se supera
el umbral de aceptación del receptor.
b. Escasez de información.
Surge por la inhabilidad del emisor para comunicarse, un descuido, mala intención, por
considerar erróneamente que el emisor ha entendido, sin esperar una adecuada
retroalimentación, por creer que cierta información carece de importancia, cuando no
es así, etc.
c. Desactualización:
La información se recibe demasiado tarde para ponerla en práctica.

2. Barreras personales.

a. Barreras en la recepción del mensaje.

Percepción selectiva.
El receptor selecciona únicamente la parte de la información que le interesa.
Depende de factores como la personalidad del receptor, experiencias previas,
estado de ánimo del receptor al recibir el mensaje.

Defensa perceptiva.
Mecanismo por el cual nos defendemos de algo que no nos gusta o que nos
resulta desagradable. Las personas tienden a rechazar aquellas percepciones
que les pueden resultar molestas; tendemos a negar la evidencia para proteger
nuestra propia autoestima.

Se suele rechazar la información que choca con nuestras creencias.

b. Barreras en la interpretación.



El significado del mensaje depende del marco de referencia del emisor y su
interpretación estará en función del que posea el receptor. El marco de referencia
consiste en reacciones emocionales ante determinados estímulos, aprendidos desde la
niñez, son muy difíciles de modificar.

El marco de referencia está determinado, entre otros factores, por actitudes,
estereotipos y prejuicios.

 Estereotipos.
Suponen la atribución de unas características o actitudes a una persona porque
pertenece a determinado grupo o categoría, sin tener en cuenta su
individualidad. Los estereotipos producen distorsiones a la hora de
comunicarnos, pues se presuponen unas características a la persona que
influyen significativamente en nuestro mensaje. Una idea preconcebida puede
dar lugar a la no aceptación del mensaje o a su aceptación incondicional, sin
tener en cuenta su contenido.

 Expectativas.
Esperamos que una persona actúe según lo que nosotros pensamos, de acuerdo
a unas normas preestablecidas, produciendo sorpresa, rechazo, enfado o
disgusto si no se cumplen.

 Efecto halo: Ocurre cuando una persona permite que un rasgo o característica
de una persona se imponga a la hora de evaluarla. Se tiende a juzgar a una
persona o hecho concreto en función de una impresión, lo que supone una
distorsión a l ahora de juzgar a una persona. Con frecuencia se produce en las
entrevistas de selección de personal.

3. Barreras en el mensaje o semánticas.

Se debe utilizar un lenguaje conocido por todos y con el mismo significado para las personas que
participan en el proceso de comunicación, si se pretende que todo el mundo comprenda el mensaje.

Estas barreras son muy frecuentes entre los diferentes oficios o profesiones. En el mundo de la
empresa, dentro de cada departamento existen una serie de símbolos y lenguajes propios, que
solamente entienden las personas pertenecientes a los mismos.

Incluir en el mensaje una serie de elementos obstructores como amenazas, sarcasmo excesivo,
órdenes tajantes, incongruencia entre mensaje verbal y no verbal o dar consejos en exceso puede
distorsionar el mensaje y dar lugar a malentendidos.

4. Barreras en el canal.

Hay que tener en cuenta la elección del canal por el que transmitimos el mensaje para evitar
este tipo de barreras. Así el ruido ambiental o la multiplicación de emisores puede distorsionar el
mensaje y en el segundo caso dar lugar a la aparición de rumores.. Para evitar este problema se



debe confirmar la recepción del mensaje, y prevenir los rumores mediante la exposición clara y
directa de los hechos.

CLAVES DE UNA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL DE CALIDAD

El hecho de comunicarse implica la habilidad de transmitir un mensaje específico, claro y concreto
dirigido a un interlocutor determinado, consiguiendo que esa persona entienda lo que se le quiere
transmitir.

La forma de llevarlo a cabo con la máxima eficacia y evitando posible barrera e interferencias, es
cumpliendo tres condiciones imprescindibles:

 Empatía, implica ponerse en el lugar del otro, no significa que se tiene que estar de acuerdo.
 Escucha Activa, implica una actitud de máximo interés y escucha por el otro para comprender
su mensaje, no para encontrar una rápida respuesta.
 Retroalimentación, significa que se debe verificar y aclarar la información que se recibe,
redefiniendo los significados, haciendo preguntas y atendiendo al lenguaje no verbal del
interlocutor.

TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN INTERPERSONAL: LA ASERTIVIDAD

ASERTIVIDAD

Es la habilidad para ser uno mismo, saber expresar los derechos, pensamientos, actos y
sentimientos propios, sin atacar o anular los de los demás. Esto quiere decir, la habilidad de una persona
para atreverse a mostrarse como es, comprometiéndose honestamente con lo que hace, dice y piensa,
demostrando un profundo respeto por sí misma y por el otro, sin tener que recurrir a la agresividad, el
engaño o la sumisión.

Dado que la asertividad es un conjunto de actitudes que poseemos y que pueden entrenarse o
modificarse, se utiliza de diferentes modos y en distinto grado, según los entornos y los interlocutores.

Posee una estructura bien delimitada, con una serie de técnicas de fácil aplicación y su aprendizaje
no conlleva la condición de poseer un conocimiento especial de la psicología de las relaciones humanas.



UNIDAD III. EL EQUIPO DE TRABAJO. Metodología.

La aparición de los equipos e trabajo formalizados en las empresas es necesaria debido a la
complejidad creciente de los problemas en las empresas, la limitación de los individuos para resolverlos
y la rápida evolución tecnológica de los procesos productivos.

Hasta la década del cuarenta se consideraba que las empresas estaban compuestas por individuos
aislados. Actualmente, se contemplan en las empresas dos clases de personas: los grupos formales y los
informales, cuya diferencia radica en los objetivos que persiguen.

Los grupos formales se constituyen para atender las necesidades de la empresa, tienen tareas bien
definidas y en él se integran los trabajadores para lograr un propósito determinado. Se los denomina
también, equipos de trabajo.

Los equipos de trabajo son las unidades básicas de participación de los trabajadores en las
empresas. Son un conjunto de personas relacionadas entre sí para conseguir unos objetivos de acuerdo
a unas normas tácitas o expresas.

Los grupos informales se crean espontáneamente para satisfacer necesidades de sus miembros.
Surgen de la interacción voluntaria de los individuos.

La dinámica de grupos de trabajo es una técnica que permite estudiar la creación y evolución de
dichos grupos y las interacciones que se producen entre sus miembros.

EQUIPOS DE TRABAJO.

Los equipos de trabajo son grupos formales que se constituyen para atender las necesidades de la
empresa, en él integran los trabajadores para lograra un propósito y unos objetivos. En toda
organización, es fundamental un equipo constituido por sus miembros desde el nacimiento de ésta, en
definitiva el acuerdo básico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto, o sea, formar
un equipo de trabajo.

Los equipos pueden ser permanentes o temporales.

Los equipos permanentes se ocupan de actividades habituales: recogen y transmiten información,
distribuyen o ejecutan el trabajo, supervisan tareas o suelen formar parte de la estructura jerárquica
(divisiones, departamentos y secciones).

Así hay equipos permanentes de:

Directivos.
Su función es la de elaborar planes, tomar decisiones, ordenar el funcionamiento de resto del
grupo.

Ejecutivos o mandos intermedios.

Lcdo. Euler V. Terán Yépez El Equipo de Trabajo. Unidad III


Su función es responder de la realización de los directivos superiores y concretan los objetivos
generales en otros más específicos.

El desarrollo o profesionales.
Desarrollan los procesos técnicos.

Laborales.
Efectúan las tareas concretas.

Los grupos temporales pueden ser:

“Ad Hoc”.
Se crean con una finalidad y por un tiempo limitado. Son útiles para abordar problemas nuevos.
Suponen para sus miembros una tarea añadida.

De proyecto.
Se establecen para el diseño de nuevos productos o procesos tecnológicos.

De negociación.
Implican dos grupos que pretenden resolver conflictos o concertar intereses.

FORMACIÓN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

El concepto de grupo, como un sistema social abierto, supone que si se buscan determinados
resultados como la eficacia, hay que empezar por identificar, las condiciones en que el grupo debe
realizar su actividad y deben de facilitarse aquellos procesos internos a través de los cuales el grupo
puede conseguir sus objetivos.

Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se
exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:

Cohesión.
Atracción que ejerce la condición de ser miembro de un grupo.

Asignación de roles y normas.
Todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas, las normas son reglas que
gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo y permiten al grupo a realizar su tarea
de un modo eficiente.

Comunicación.
Una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea.

Definición de objetivos.

Interdependencia positiva.



Sus miembros necesitan unos a otros y cada uno aprende de los demás, con los que interactúan
día a día.

La evolución de cualquier grupo pasa por las siguientes etapas:

ETAPA 1. INCLUSION. En el momento inicial de formarse un grupo existe una necesidad de reducir
la incertidumbre generada por el desconocimiento inicial del nuevo entorno. Cada miembro se
incorpora con el desarrollo del mismo.

ETAPA 2. ESTRUCTURACION. Se comparan los resultados reales que se están obteniendo con las
expectativas. Se dan fenómenos de aislamiento y descontento en algunos componentes, que hay que
resolver cuando antes para facilitar la evolución productiva del grupo.

ETAPA 3. DESARROLLO. Van desapareciendo los sentimientos de insatisfacción y van aumentando
los de integración, al empezar a aparecer resultados satisfactorios. Se incrementan los sentimientos de
cohesión que permiten aumentar la productividad.

ETAPA 4. PRODUCCION Y TERMINACION. El equipo funciona de forma autónoma y productiva.
Aumentan las expectativas de éxito, y cuando la tarea llega a su fin, consiguiendo los objetivos
inicialmente propuestos, el grupo se diluye.

TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO.

Considerando la diversidad de equipos de trabajo en una empresa, ampliaremos los tipos que se
pueden presentar.

Una de las notas características de las organizaciones es la variedad de grupos que conviven en su
seno, cuya composición, en funciones y demás propiedades difieren notablemente. Se pueden tener en
cuenta distintos criterios para establecer una clasificación de los mismos .Los más habituales (sin tener
un carácter excluyente) son:

Según un criterio temporal, esto es en relación a la estabilidad de las relaciones:

Grupo o equipos permanentes.
Se conciben como estables en el tiempo y se encargan de las tareas habituales de
funcionamiento y mantenimiento de la organización. La permanencia temporal de estos grupos
no impide que haya cambios en su composición.

Grupos o equipos temporales o creados «ad hoc».
Se conciben para realizar tareas, proyectos o actividades de carácter transitorio. El grupo tiene
una duración limitada, disolviéndose una vez concluida su función.

Según un criterio de formalidad, considera el origen de los grupos:

Grupos o equipos formales.
Se trata de grupos definidos y planificados para la obtención de objetivos de la organización.
Todos ellos, independientemente de otros criterios, comparten un carácter formal.



Grupos o equipos informales.
Surgen de las relaciones espontáneas entre los miembros de la organización y están orientados
a la satisfacción de necesidades personales y sociales de sus componentes. Grupos que se
constituyen por lazos de amistad o atractivo, grupos de personas que comparten una misma
problemática.

Según su criterio de finalidad: tiene que ver con los objetivos de los grupos.

Producción.
Grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente un determinado trabajo. Configuran los
equipos de trabajo, departamentos y unidades de la organización.

Solución de problemas.
Se centran en problemas particulares de la propia empresa. Por ejemplo, Círculos de Calidad o
grupos para el estudio de proyectos.

Resolución de conflictos.
Orientados para afrontar situaciones de enfrentamiento entre diferentes partes de la
organización o de ésta con el exterior. Se trata fundamentalmente de grupos de negociación.

Cambio y desarrollo organizacional.
Incluyen diferentes grupos y técnicas grupales. Entre otros, grupos de entrenamiento, desarrollo
de equipos o grupos de sensibilización.

Según un criterio jerárquico: tiene que ver con la ubicación en la estructura organizacional.

Diferenciación vertical.
Compuesta por los diferentes grupos que van desde la alta dirección, pasando por los grupos
directivos intermedios hasta grupos no directivos.

Diferenciación horizontal.
Incluye fundamentalmente los distintos grupos funcionales, grupos que proporcionan servicios
especializados basados en competencias particulares, y comités temporales, creados con
diferentes misiones, principalmente de asesoramiento y toma de decisiones.

Según el tipo de estructura:

Actividad grupal.
Grupo con tareas independientes, objetivos e incentivos grupales, relaciones estables, etc.

Actividad individual.
El grupo como un contexto en el que predominan la actividad y los valores individuales. Los
miembros apenas tienen un vínculo entre si que compartir un espacio, una tarea, una
especialidad profesional o estar a las ordenes de un mismo jefe.
VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LOS EQUIPOS.



Aún cuando ninguna teoría conjuga todas las variables implicadas en el funcionamiento de un
equipo de trabajo, es posible efectuar algunas consideraciones sobre el funcionamiento adecuado del
equipo:

Para que un equipo de trabajo sea eficaz, se requiere el conocimiento de las técnicas y los
procesos de dinámica de grupos.

Siempre que se garanticen las competencias y los recursos necesarios, el funcionamiento del
equipo es mejor cuanto más reducidas sean sus dimensiones.

La personalidad de los individuos que integran un equipo es distinta. Como norma general, el
funcionamiento del equipo va a depender de la homogeneidad o heterogeneidad de sus
componentes, cuanto más homogéneo sea, más fácil resulta la identificación con la autoridad y
la tarea, y más rápida es la integración. Sin embargo, cuanto más heterogéneo sean los
integrantes, la integración es más lenta pero se hace con más profundidad, además de permitir
una mayor complementariedad entre los miembros y más resistente hacia la uniformidad y
conformidad.

LA PARTICIPACION EN EL EQUIPO DE TRABAJO

El principio fundamental para que un equipo de trabajo funcione es la participación activa de sus
miembros. Esta participación activa que influye sobre la eficacia del equipo se consigue mediante:

Una adecuada planificación y organización de las actividades del grupo.

Un compromiso real de los participantes.

Un tratamiento sistemático de los problemas principales, independientemente de si son
conflictivos o no.

Cada equipo cuenta con un número de miembros más o menos comprometidos en un proceso de
relación social. Cada persona cumple un rol determinado, que determina el tipo de tarea a realizar, y a
partir de ello tiene un determinado «status». Este rol se debe definir con precisión para evitar malos
entendidos.

Entre los posibles roles de un equipo de trabajo se tienen aquellos que aportan positivamente al
grupo (líder, coordinador, investigador, experto, animador, portavoz, observador, jefe formal, etc.) y los
que aportan de manera negativa (dominador, resistente, manipulador, sumiso, acusador, retraído,
sentimental, gracioso, etc.).

LA COORDINACION Y SUS MECANISMOS

Coordinar es introducir la armonía entre todos los actos de un equipo, con objeto de facilitar su
funcionamiento y su éxito, es tener en cuenta, en una operación cualquiera las obligaciones y las
consecuencias que esta operación entraña para todas las funciones de la empresa; es subordinar lo
accesorio de lo principal



Entre los mecanismos orgánicos de coordinación tenemos:

Adaptación mutua.
Es un mecanismo informal, simplemente vamos a trabajar en equipo pudiendo cambiar la tarea
a realizar con total flexibilidad. Para crear una organización en la que va a imperar una lógica de
trabajo en equipo, en la medida en la que aumenta el número de trabajadores, el sistema pierde
eficiencia porque los agentes se comportarían de manera oportunista y tratarán de
escaquearse. Además cuantos más trabajadores, más costosos en ponerse de acuerdo sobre las
tareas que cada uno va a realizar. En este sistema no es la autoridad la que dirige sino el
acuerdo entre las partes. Por ejemplo: Una estructura adhocrática: agencia de publicidad,
equipo de investigación. Hay buenos profesionales y normas pero lo más importante es el
trabajo en equipo.

Supervisión directa.
Uno de los agentes se convierte en jefe introduciendo mecanismos de autoridad y va a ser él el
encargado de dividir el trabajo y encomendar a cada agente la tarea que debe realizar y en qué
momento hacerlo. La división del trabajo puede ser la misma y la forma de coordinarlo distinto.
Para la supervisión directa la empresa suele ser pequeña ya que si tiene muchos trabajadores,
un solo jefe no puede supervisarlos eficientemente a todos y la solución podría ser la división
del trabajo por especialidades y dar normas de procesos. Por ejemplo: Taller o pequeña
empresa, se hace lo que dice el jefe, lo importante es definir la autoridad.

Normalización de procesos.
En el momento en el que apareen las normas, la estructura se burocratiza.
Aparece una tercera persona o unidad que llamamos analista que diseña y normaliza los
procesos, el jefe solo controla que cumplas las normas. La normalización introduce reglas que
pueden ser de tres tipos, a cada trabajador se lo sitúa al frente de una tarea y se le da una serie
de normas para realizar esa tarea y el agente o trabajador sigue esa rutina. Para cada tarea se
elaboran una serie de normas precisas para llevarla a cabo, se desarrolla un proceso y se
detalla. Por ejemplo: Fábrica industrial con una cadena de montaje, el proceso se define al
diseñar la cadena de montaje.

Normalización de habilidades.
Se trata de buscar agentes que traigan las normas consigo, es decir se trata de contratar a los
trabajadores que ya saben cómo hacer el trabajo. Esta normalización se basa en un buen
sistema de selección de personal. Por ejemplo: Hospital, compañía aérea. Para el cliente lo
importante es que le atienda un buen profesional.

Normalización de resultados.
Se le concede libertad al empleado pero se le fijan unos resultados no se le dice cómo hacerlo ni
las habilidades que debe tener. Se juzga el resultado y en caso de incumplimiento se le sanciona.
Por ejemplo, Concesionario, multinacional en la que a cada sucursal se le fija una rentabilidad
mínima que debe obtener y se le da total autonomía.

Normalización de reglas.
Mucho menos importante que las anteriores y solo la nombramos. La normalización de
habilidades es más descentralizador que la normalización de procesos, el hecho de



descentralizar y no burocratizar en principio es más costoso ya que si se deja al libre albedrío se
tiende a estructuras burocráticas y centralizadas.

Cuando una organización empieza a funcionar puede seguir la siguiente secuencia lógica:

Adaptación mutua (estructura muy pequeña y sensible)
Supervisión directa (la organización sigue creciendo)
Normalización de procesos de resultados de habilidades.

Si consideramos una estructura que hace tareas sencillas, cuando estas tareas son muy sofisticadas
se debe utilizar la normalización de habilidades, por otro lado si los problemas son complejos y no
standard lo fundamental es el trabajo en equipo con lo cual el mejor sistema organizativo es la
adaptación mutua. En resumen podemos decir que dependiendo del tipo de problemas que queramos
resolver la estructura organizativa será distinta.

Ahora bien, ¿cómo se logra la coordinación?

Coordinación y Rutinas. Cuando los problemas se repiten y son de rutina, puede realizarse la
coordinación planeada. Aquí se puede efectuar la coordinación mediante programas preestablecidos,
que especifican qué actividades se van a ejecutar y en qué momento. En cambio en las situaciones que
están cambiando rápidamente y en las cuales se están presentando siempre nuevos y diversos
problemas, para este caso puede ser más adecuada la coordinación por retroalimentación. En ésta se
crea en el sistema de coordinación la capacidad específica de percibir desviaciones e informar a los
interesados.

Coordinación Jerárquica Tal vez la forma más familiar de buscar coordinación es atenerse a la
organización jerárquica formal. La coordinación jerárquica puede tomar muchas formas, desde la muy
sencilla de que sea un ejecutivo central, como el presidente, el que hace el seguimiento y enlace de las
actividades de los vicepresidentes de ventas y de producción. Un ejemplo es, en un estudio de toma de
decisiones gerenciales en varias sociedades anónimas de las más grandes, se encontró que el jefe
ejecutivo era casi siempre el árbitro final cuando se presentaban puntos de vista distintos entre los
vicepresidentes.

Integración Estructural. Se han usado diversos integradores especiales para actuar como mediadores de
conflictos potenciales y facilitar la coordinación. Esto no es una idea nueva; inclusive Fayol, quien
recomendó una conferencia semanal de los jefes de departamentos para facilitar la coordinación a la luz
de los hechos corrientes. Si esto no era posible, aconsejaba el uso de empleados especiales como
funcionarios de enlace.



UNIDAD IV. REUNION DE TRABAJO

Las reuniones son un instrumento de trabajo importante en las empresas. Permiten desarrollar las
relaciones interpersonales y conseguir mejores resultados en las tareas individuales. Por tanto, en una
organización, las reuniones de trabajo significan una oportunidad inmensa para crecer y conocer más, al
plantearse diferentes puntos de vista e ideas y determinar, así mismo, si las labores en un grupo de la
empresa se están realizando correctamente o no.

La reunión es una técnica que permite que las personas, con objetivos comunes, intercambien
información y lleguen a compromisos colectivos para conseguir las metas fijadas. También se la puede
definir como el conjunto de personas en un lugar físico para tratar un tema coordinador por un
conductor.

Las reuniones pueden ser formales e informales. Las primeras se utilizan para difundir información,
recoger opiniones, analizar y resolver problemas, tomar decisiones o trabajar en equipo. Mientras que
las segundas satisfacen necesidades humanas e contacto y afiliación.

FASES DE UNA REUNIÓN

Todo tipo de reunión requiere dos fases importantes: la preparación y el desarrollo.

La preparación de la reunión suele subestimarse, aunque para que resulte útil tiene que estar bien
preparada. Para ello se debe tener en cuenta aspectos materiales y funcionales. La preparación suele
dividirse en cinco pasos:

1. Definición de objetivos de la reunión. En caso que los objetivos de la reunión fuesen muchos, se
pueden realizar varios encuentros.

2. La elección de los participantes. La eficacia de una reunión depende mucho de los participantes,
en especial para garantizar la compatibilidad.

3. Planificar el desarrollo de la reunión. El plan de la reunión se define con el orden del día, que no
es más que un desarrollo de las cuestiones que se abordarán.

4. La organización del material de la reunión, para ello se debe tener en cuenta los documentos,
las salas, aspectos anexos (botella de agua, papelera, bolígrafo, etc.) y un recordatorio de la
convocatoria.

5. Finalmente, se debe confirmar la participación de los convocados.

El desarrollo de la reunión depende de los objetivos que se persigan y, en consecuencia, del tipo de
reunión. El principal recurso con que cuenta una reunión es el moderador quién deberá:

1. Presentación de los participantes. En la presentación se debe indicar la especialización de cada
uno.

Licdo. Euler V. Terán Yépez Reunión de Trabajo. Unidad IV


2. Darles confianza para crear un clima especial.

3. Presentar el tema de la reunión. Se debe precisar de qué se habla, porque se habla dicho tema,
porqué interesa hablar de dicho tema y cuáles son los problemas planteados.

4. Fijar los objetivos de la misma. Explicar el orden del día, comentarlo. Establecer los objetivos
prioritarios y aclararlos en el transcurso de la reunión. Si hubiera tiempo se pasaría a los
objetivos secundarios.

TIPOS DE REUNIONES

La clasificación del tipo de reunión se puede hacer en función del sentido de la información que en
ella se transmite. Podrá ser reuniones de información ascendente o descendente.

La reunión de información ascendente es aquella que intenta recabar la opinión de los
participantes.

La reunión de información descendente se utilizar por parte de la dirección de la empresa para
informar y, en este caso, los participantes podrán pedir aclaraciones.

La característica de una reunión de información descendente es la siguiente:

El moderador de estas reuniones, suele ser el jefe de los participantes, en general se pretende
transmitir información a los asistentes (órdenes, normativas, cambios en los procedimientos,
etc.)

La actitud de los participantes no debe ser creativa, ni activa, sino se deben limitar a escuchar, e
intervienen sólo para pedir alguna aclaración.

Resulta importante la habilidad del director para responder, más que para preguntar. Debe
responder con seguridad y conseguir un clima de aceptación y participación.

Los participantes, entre 10-12 personas, deben tener intereses comunes y elevada cohesión.

La reunión se desarrolla en dos etapas, la transmisión de la información y luego la confirmación
de la misma.

La reunión de información ascendente se caracteriza por:

El moderador recaba información de los asistentes: opiniones, datos, impresiones, causas de un
determinado funcionamiento, etc.

La función del moderador es la de entrevistador, por ello debe tener habilidad para preguntar y
debe ser aceptado por el grupo.

Los asistentes deben responder con sin necesidad a los temas planteados.


La preparación es fundamental, ya que el guión debe estimular la participación.

El número de participantes debe ser pequeño y homogéneo, se deben evitar que coexistan en el
grupo jefes y subordinados, aún cuando de diferentes áreas.

El moderador debe fomentar un clima de mutua confianza, generar un ambiente de
comunicación favorable, debe mostrar interés en el tema y en la situación profesional de los
participantes. Debe evitar la sensación de interrogatorio.

La utilización de las preguntas en este tipo de reuniones puede ser: general (dirigida a todos los
participantes), directa (dirigida a un participante en particular), abierta (dirigida a todos y cada
uno de los participantes), cerrada (admite como respuesta sólo si o no) y reformulación
(parafraseando la cuestión recibida).

DEBATE

El objetivo de una reunión tipo debate es analizar un tema de interés común y llegar a conclusiones
o acciones aceptadas por todos. En ellas todos los participantes tiene voz y voto.

La preparación de un debate debe cuidarse en la elección del objetivo y de los participantes, la
preparación del tema y la disposición del local (se prefiere una mesa circular u oval).

El número de participantes más adecuado es entre 5 y 10 miembros. Un número menor acelera los
acuerdos y uno mayor los complica.

Los participantes deben ser compatibles en cuanto a su competencia profesional y personalidad.

El desarrollo de un debate presenta las siguientes etapas:

Acogida.
Breve presentación de los participantes (si no se conocen). El moderador justifica la presencia
de cada uno y lo que se espera de ellos.

Presentación del tema.
Se señala con precisión un objetivo claro, observable y viable, y se fija el proceso que se seguirá
para tratar el problema.

Desarrollo del orden del día.
Se sigue el orden establecido, respetando los tiempos y garantizando la participación de los
asistentes.

Cierre.
Se resumen los acuerdos alcanzados y se garantiza que los miembros han comprendido las
acciones que tienen que desarrollar.

TIPOLOGIA DE PARTICIPANTES A UNA REUNIÓN


El asistente a una reunión puede presentar diferencias de actitudes y de participación. Para facilitar la
tarea del moderador, hay teorías sobre la tipología de los participantes.

Estas tipologías en general se presentan con rasgos mixtos. Dichos tipos se pueden considerar de la
siguiente manera:

Tímido.
Se lo debe tratar intentando invitarle a aportar ideas, hacerles preguntas lógicas y sencillas,
reformulando sus respuestas, y hacer referencias a sus aportaciones durante la reunión.

Distraído.
Se lo debe controlar con la mirada, se les realiza preguntas directas y se los hace participar
contrastando su opinión con la de otros.

Preguntón.
Se plantean al grupo sus preguntas o se solicita que él las responda. Se debe procurar no
responderlas o aplazarlas al final.

Mudo voluntario.
Se les hace preguntas directas, especialmente con cuestiones complejas, se somete sus
opiniones a juicio del grupo y se matizan sus opiniones.

Liante o liero.
Se interrumpe educadamente su disertación o se toma algunas de ellas y se las plantea al grupo.
Se confronta su opinión con la del grupo.

Discutidor.
No hay que involucrarse en la discusión, excusando la falta de tiempo. Se debe replantear la
discusión aportando opiniones de la mayoría y enfrentarlo a la opinión del grupo.

Obstinado.
Se deja para el final la decisión sobre sus juicios, se los debe reformular su opinión con claridad y
plantearlas al grupo y se deben conseguir acuerdos parciales y progresivos.

Sabelotodo.
Se debe reforzar la intervención de otros que tengan opinión contraria, se les debe formular
problemas y preguntas difíciles, y relativizar su punto de vista, presentándolo como uno más.

NORMAS PARA MODERAR UNA REUNIÓN

Un moderador debe respetar las siguientes normas:

Procurar que intervengan todos los participantes.
No tomar partido.
Centrar frecuentemente la reunión en el objetivo.


Evitar que algunos acaparen la discusión.
No ridiculizar.
Controlar el tiempo.
Utilizar de forma adecuada los distintos tipos de preguntas.
Recordar los progresos parciales conseguidos.
Tratar a cada participante según su manera de ser.
Procurar que nadie se considere el mejor. Están reunidos porque en grupo se llega a mejores
soluciones que de forma individual.
El nivel de atención no es constante. Se debe cambiar de ritmo cada 6 a 8 minutos.



UNIDAD V. LA NEGOCIACIÓN EN LA EMPRESA.

La negociación es el fenómeno de interacción social más característico de la actualidad, se negocia
en la familia, en las empresas, entre empresas, en gobiernos, etc.

La negociación se puede definir como la relación que establecen dos o más personas en relación
con un asunto determinado con vista a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea
beneficioso para todos ellos. En el caso de la empresa es una alternativa al enfrentamiento y a la
imposición para la resolución de conflictos.

Por tanto, las personas o grupos negocian cuando se presenta un conflicto de intereses que desean
resolver. Mediante la negociación se pretende que la solución sea lo más ventajosa posible para ambas
partes.

CARACTERISTICAS DE LA NEGOCIACIÓN

La negociación presenta las siguientes características:

Se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen las partes.
Busca eliminar esas diferencias, normalmente acercando las posiciones gradualmente hasta
llegar a un punto aceptable para todos.
Se inicia si hay interés por parte de los afectados en tratar de alcanzar un acuerdo.
Las partes se deben respetar, la negociación no es el enfrentamiento entre personas, sino que
se enfrentan a un problema.
Se debe buscar un acuerdo que satisfaga las necesidades de todos los implicados.

En definitiva, en una negociación hay que encontrar una solución equitativa que tenga en cuenta los
puntos de vista e intereses de todos los intervinientes.

ESTILOS DE NEGOCIACION

Hay dos estilos básicos de negociación, la negociación inmediata y la negociación progresiva.

La negociación inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de
establecer una relación personal con la otra parte.

La negociación progresiva busca, en cambio, una aproximación gradual y la relación personal
con el interlocutor juega un papel esencial. Se intenta crear una atmósfera de confianza antes de entrar
propiamente en la negociación.

En una negociación puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos. Cada parte trata de
maximizar su beneficio a costa del otro. El deterioro de las relaciones que puede producir no tiene
mayor trascendencia, ya que probablemente no haya que volver a negociar con esta persona.

Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el que interesa
mantener una relación duradera, resulta primordial cuidar la relación personal. En este caso, hay que

Lcdo. Euler V. Terán Yépez Negociación. Unidad V


preocuparse porque cada negociación que se realice sea beneficiosa para todos y sirva para estrechar la
amistad.

TIPOS DE NEGOCIACION.

La negociación es un fenómeno social que se extiende a todos los ámbitos de la vida. Se las puede
clasificar de diferentes maneras.

Según el modo puede ser explícita, es un intercambio manifiesto de ofertas y contraofertas para
encontrar una solución mutuamente aceptable (negociación colectiva), o tácita, no se define la relación
a negociar (problemas de relaciones interpersonales).

Según la interacción puede ser: distributiva, una parte gana y la otra pierde (negociación de la masa
salarial); integrativa, las dos partes salen ganando; o mixta.

Según el nivel de análisis puede ser: interpersonal, entre personas con diferentes puntos de vista;
intergrupal, entre grupos.

Según las partes implicadas pueden ser: bilateral, entre dos partes, o multilateral, más de dos
partes.

Según la composición pueden ser: negociación directa, los negociadores actúan como partes que
defienden sus propios intereses, o a través de representantes.

Según el ámbito puede ser: diplomática, negociación internacional, comercial o social.

NEGOCIADORES

Los negociadores influyen con su personalidad en la efectividad del proceso y en la forma de que el
mismo se desarrolle. Estas características determinan la interacción entre las partes.

Entre los aspectos de dicha personalidad a cuidar figuran:

La predisposición a percibir los hechos de una manera determinada que favorezca llegar a un
acuerdo y no condicionen el mismo.
La orientación motivacional, siendo especialmente recomendable la motivación de poder y de
afiliación.
Entre sus actitudes se pueden mencionar las siguientes: la tendencia a confiar o desconfiar; el
autoritarismo para lograr una orientación más competitiva; el maquiavelismo; la tendencia a la
conciliación; el autoconcepto; la ansiedad social; la asertividad (interacción efectiva).

Lo que un buen negociador hace es desarrollar su INTELIGENCIA EMOCIONAL, apoyado en los
siguientes pasos:

1. Reconoce sus emociones.
En el momento en que le ocurren, lo que le permite en todo momento, poseer conciencia de sí
mismo. En el proceso de cualquier relación, tendemos a observar a las personas de enfrente y



analizar el contenido de lo que estamos negociando y tendemos a olvidarnos de nosotros
mismos. Reconocer lo que nos está ocurriendo, lo que estamos sintiendo y encontrarle algunas
explicaciones, nos coloca en otra dimensión.

2. Maneja sus emociones.
Si reconocemos los sentimientos que nos invaden y les buscamos alguna explicación, podremos
encontrarla o no, pero el sólo ejercicio de reconocimiento y búsqueda, nos aporta el margen de
tiempo que requerimos para no emitir una respuesta inadecuada. Las personas que aprenden a
manejar sus emociones, pueden controlar la irritabilidad y la melancolía excesivas y pueden
recuperarse más rápidamente de los reveses y trastornos del diario vivir.

3. Planea la consecución de satisfactores emocionales.
La planeación de las gratificaciones emocionales, permite trabajar con mayor concentración y
creatividad para la consecución de objetivos alcanzables a mediano y largo plazo y libera la
tensión que genera la necesidad de logros inmediatos. Postergar la gratificación y contener la
impulsivilidad sirve a toda clase de logros y permite un desempeño destacado. Las personas que
tienen esa capacidad son muy productivas, creativas y eficaces en todo lo que emprenden...
...porque saben esperar.

4. Observa las emociones del otro.
Cuando se posee la sensibilidad para percibir lo que sienten y necesitan las personas con las que
se mantiene una relación y se desarrolla una negociación, se está en la posibilidad de actuar
anticipadamente, es decir, podemos anticiparnos aportando soluciones mutuamente
convenientes. Esta habilidad se reconoce como EMPATIA, y se alcanza con la cuidadosa
observación del discurso y de las manifestaciones emocionales de los demás. Es importante
señalar aquí, que la empatía y la postergación de gratificaciones, señalada en el punto 3, nada
tienen que ver con la ABNEGACIÓN, que implica la negación de logros propios y la gratificación
sirve para arribar a los logros mutuamente convenientes, es decir, sirven para hacer buenos
negocios.

5. Manejar la relación.
Un buen manejador de las relaciones es aquel que observa y maneja sus emociones, planea la
consecución de sus satisfactores, reconoce los sentimientos y necesidades del otro y busca
satisfacerlas (empatía), analiza con cuidado el contenido de la relación (tanto en lo funcional
como en lo emocional) y contextualiza a la relación y a sus participantes (incluido el mismo) en
todos los aspectos que sean procedentes para el caso (económico, social, político, comercial,
fiscal, legal, etc.).
Las personas que se destacan en estas habilidades se desempeñan bien en cualquier actividad
que dependa de la interacción serena con los demás, pues esto los hace mejores en actividades
como: los negocios, la política, la administración, la enseñanza y la ventas y, los puede convertir
en estrellas sociales en cualquier campo.

NEGOCIACION EN LA EMPRESA

Hasta hace un tiempo, cuando se hablaba de negociación en una empresa, directamente se lo
asociaba a la negociación colectiva.



La negociación colectiva es un proceso más de la negociación en una empresa. Supone la presencia
activa de dos o más partes, entre las que se da una relación de interdependencia y que presentan un
conflicto real o potencial de intereses, que requiere de un acuerdo para ser resuelto.

Se trata de una negociación explícita y formal, un intercambio de ofertas y contraofertas, que
pretende encontrar una solución aceptable para las partes.

En el caso de la empresa, los conflictos en las relaciones laborales están legislados. La ley establece
la forma de resolverlos, justamente mediante una negociación colectiva que busca el llamado convenio
colectivo. En la negociación colectiva, cada una de las partes en conflicto cuenta con un poder de
negociación: hay para cada parte un costo para llegar al acuerdo y un costo por no llegar a un acuerdo.
Este equilibrio de poderes es especialmente vulnerable a factores internos y externos (presiones
políticas, financieras, etc.) de la empresa.

El punto clave de una negociación colectiva es conseguir que el costo de acuerdo de una parte sea
inferior al de no acuerdo, pero teniendo en cuenta que si es excesivamente favorable irá en contra de
los intereses de la otra parte.

FASES DE UNA NEGOCIACION

Las negociaciones se desarrollan en etapas, para cada una de ellas la conducta del negociador no es la
misma. Trataremos de detallar estas etapas, que en ocasiones no es fácil hacerlo.

1. Fase preparatoria.
Se analizan y planifican la naturaleza del conflicto (diagnóstico), se identifican los objetivos de la
otra parte y se establecen la estrategia y medidas tácticas.

2. Fase antagónica.
Se establecen los límites y objetivos de la negociación. Es una fase competitiva, cada parte fija
su posición.

3. Fase cooperativa.
Se inicia luego de la negociación distributiva, es una fase de trabajos en coordinación.

4. Fase de presentación de alternativas.
En un clima de cooperación comienzan a aparecer las propuestas, ofertas y contraofertas,
cesiones y presiones, acompañadas por concesiones de ambas partes.

5. Fase de cierre.
Es la etapa final de la negociación.
Hay dos cierres posibles:

Cierre por concesión. Concluye e l proceso con una concesión que se considera relevante
para la otra parte.
Cierre con resumen. Se cierra relatando los acuerdos e intercambios, se enfatiza el
desarrollo positivo del proceso y los acercamientos.



ESTRATEGIAS

Las estrategias son las orientaciones básicas y generales de las negociaciones, mientras que las
tácticas son las acciones que se dan en el transcurso de las negociaciones para conseguir los objetivos.

En un proceso de negociación podemos adoptar diferentes estrategias, entre ellas:

La estrategia distributiva es una estrategia conciliadora y cooperativa, exige encontrar una
alternativa mutuamente aceptable y que reconcilie a las partes. Las tácticas para desarrollar esta
estrategia son:

Ampliar los aspectos beneficiosos sobre los que se puede negocias y reducir el costo para que la
otra parte haga concesiones.
Recompensar las concesiones del oponente.
Hacer concesiones en aspectos prioritarios para uno mismo.
Desarrollar nuevas opciones mutuamente satisfactorias.

La estrategia de rivalidad es una estrategia que procura persuadir a la otra parte para que acepte
una alternativa que favorezca los intereses propios. Cada parte trata de imponerse a la otra. Sus tácticas
son:

Realizar peticiones inaceptables.
Mantenerse y no alterar las proposiciones propias.
Amenazar a la otra parte y castigarla por no hacer concesiones.
Actuar con presión temporal.
Persuadir a la otra parte de que hacer concesiones va en su propio beneficio.

Al adoptar ambas partes esta estrategia los resultados son poco gratificantes.

La estrategia complaciente o flexible implica una reducción de las aspiraciones básicas propias. Esta
estrategia resulta ventajosa si se desea terminar rápidamente un proceso de negociación. Resulta
peligrosa si la otra parte no sigue la misma estrategia, o si ambos son muy flexibles, pues no se llegará a
ninguna solución. Más que una estrategia en si misma, puede ser una actitud a lo largo de la
negociación.

La estrategia de inacción consiste en dar una mínima actividad negociadora, malgastar el tiempo y
poder llegar a suspender o romper la negociación. Es una actitud poco frecuente.

Para la elección de la estrategia deben considerarse los siguientes aspectos:

El interés por los resultados propios y el interés por los resultados del otro.
La percepción de viabilidad y el costo de la estrategia.
El contexto organizacional o social en el que se desarrolla la negociación: recursos disponibles,
grado de presión externa y la dependencia de las partes.

LAS TÁCTICAS DE LA NEGOCIACION



Las tácticas son el conjunto de conductas que utilizan los negociadores para conseguir sus
objetivos. Su determinación depende de la percepción de la relación de poder. No se hacen concesiones
si se tiene el poder. Las tácticas se pueden clasificar en cooperativas y competitivas.

Las tácticas cooperativas son las concesiones que se hacen en momentos de la negociación para
poder avanzar. Pueden conseguirse más concesiones del oponente manipulando sus aspiraciones y
presionando aquellas que se lean más elevadas y que tengan compromiso irrevocable.

Las tácticas competitivas plantean demandas que superan lo aceptable por la otra parte, así como
compromisos con posiciones inalterables. Incluyen amenazas, posiciones irrevocables y
comportamientos agresivos.



UNIDAD VI. LA MOTIVACIÓN

La motivación es aquello que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera y con un
nivel de esfuerzo concreto. Por ello, la motivación está directamente relacionada con el rendimiento en
el puesto de trabajo.

Cada persona tiene sus propios motivos para trabajar. La comprensión de la necesidad y deseo que
las personas esperan satisfacer en el trabajo es esencial para lograr el diseño del entorno laboral que
resulte satisfactorio y motivante para los empleados y para la empresa.

La motivación no es simple de definir, surgen así diversas teorías, entre ellas las teorías de
contenido y la de procesos.

Las teorías de contenido describen qué es lo que motiva a las personas a trabajar. Se centra en
analizar las necesidades que las personas pretenden satisfacer con su trabajo, las condiciones laborales
o las recompensas o retribuciones que causan su conducta. Entre ellas tenemos: la «jerarquía de
necesidades» de Maslow, las «necesidades aprendidas» de McClelland o los «dos factores » de Hezberg.

Las teorías de proceso describen cómo se motiva a las personas a trabajar. Se centran en los
procesos que intervienen en las situaciones laborales y que hacen que las personas elijan comportarse
de determinada manera en el trabajo. Entre ellas están la teoría de la motivación instrumental; la
motivación del valor, la expectativa y el resultado del trabajo; la motivación de las metas profesionales,
y la motivacion de las comparaciones laborales.

TECNICAS DE MOTIVACION LABORAL

Existen diversas técnicas que proponen estrategias para aumentar la motivación laboral de las
personas. Entre ellas se destacan:

La mejora de las condiciones laborales consiste en aumentar las motivaciones laborales
mejorando los factores higiénicos, esto es los factores relacionados con el contexto laboral que
permiten a los individuos satisfacer sus necesidades de orden superior y que eviten la
insatisfacción laboral. Entre estos factores están: salarios, políticas y normas, condiciones físicas
del entorno laboral y recursos materiales adecuados al puesto de trabajo.

El enriquecimiento del trabajo consiste en un enriquecimiento horizontal (cambiar el número
de tareas que realiza una persona para aumentar el interés en el trabajo) y el enriquecimiento
vertical (hacer el trabajo más desafiante, aumentar la autonomía y fomentar el espíritu de
superación y garantizar el aprendizaje permanente).

La adecuación persona/puesto de trabajo consiste en incorporar el personal adecuado a cada
puesto de trabajo. Se trata de los denominados «factores intrínsecos » que son motivacionales
en relación al contenido de trabajo en sí mismo.

Lcdo. Euler V. Terán Yépez La Motivación. Unidad VI

Relaciones con el Entorno de Trabajo. 2010

Relaciones con el Entorno de Trabajo. 2010

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Destacado

Destacado (14)

Similar a Relaciones con el Entorno de Trabajo. 2010

Similar a Relaciones con el Entorno de Trabajo. 2010 (20)

Más de Euler V. Terán Yépez

Más de Euler V. Terán Yépez (20)

Último

Último (20)

Relaciones con el Entorno de Trabajo. 2010