1. La toma de decisión es un pilar fundamental para las
empresas; los líderes deben dirigir situaciones
complejas en los negocios, en un mundo
dinámico, donde hay que tomar decisiones fuertes que
deben realizarse en un ambiente de interés y conflictos

2. La toma de decisiones es la selección
de un curso de acción entre varias
opciones.
 La toma de decisión es un proceso durante el cual
la persona debe escoger entre dos o más
alternativas
 Se hacen más complejos cuando:
HAY MAS DE UNA
PERSONA
CUANDO LAS
PROBABILIDADES DE CUANDO LOS RESULTADOS
LOS DISTINTOS DE DIVERSAS OPCIONES NO
RESULTADOS SON SE CONOCEN CON
DESCONOCIDAS. EXACTITUD

3.  En los administradores, el proceso de toma de decisión es
sin duda una de las mayores responsabilidades, se
considera a veces, la toma de decisiones como su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que
debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en
ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de
decisiones sólo es un paso de la planeación, sin embargo las
decisiones son algo así como el motor de los negocios y en
efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en
gran parte el éxito de cualquier organización.

4. Suceso de estímulo
Búsqueda de información
Formulación del problema
Evaluación de alternativas
Elección de la mejor alternativa
Implementación

5. Decisión Individual
 La toma de decisiones a nivel individual se
caracteriza por el hecho de que una
persona haga uso de su razonamiento para
elegir una solución a un problema que se le
presente en la vida; es decir, deberá ser
capaz de resolverlo individualmente, para
ello es necesario
conocer, comprender, analizar el
problema, para así poder darle solución.
En algunos casos, por ser cotidiano, este
proceso se realiza de forma implícita, pero
existen otros casos en los cuales las
consecuencias de una mala o buena
elección pueden tener repercusiones en la
vida y si es en un contexto laboral en el
éxito o fracaso de la organización; para los
cuales es necesario realizar un proceso más
estructurado que puede dar más seguridad
e información.

6. Modelo racional/clásico
PASOS EN LOS MODELOS RACIONALES PARA
TOMAR DECISIONES
 Definir la decisión que debe ser tomada
 Identificar los criterios importantes
para el proceso y el resultado
 Considerar todas las soluciones posibles
 Calcular las consecuencias de esas
soluciones.
 Elegir la mejor opción en un orden
lógico
Requiere un proceso
cognitivo dónde cada
paso sigue al siguiente

7. Modelo Racional Clásico
Considera que las personas
llevan a cabo cálculos o
adaptaciones consistentes
que maximizan el valor bajo
ciertas restricciones; o sea
buscan la optimización.
Una persona tiene
metas y preferencias
Selecciona la mejor
que le permite alternativa en
clasificar las posibles términos de
acciones de acuerdo retribución.
con la contribución
de éstas a sus metas.
Supone información perfecta, metas claras y alta capacidad cognitiva.

8. Modelo de
Racionalidad LAS PERSONAS, AUNQUE QUISIERAN
ENCONTRAR LA MEDIDA ÓPTIMA, NO LA
PUEDEN CONSEGUIR DEBIDO A QUE NO TIENEN
Limitada TODA LA INFORMACIÓN NECESARIA.
EL MODELO ESTÁ BASADO EN QUE LAS
PERSONAS NO TRATAN DE
OPTIMIZAR, ESCOGERÁN LA PRIMERA
ALTERNATIVA QUE SATISFAGA SU NIVEL ACTUAL
DE ASPIRACIONES. LA PERSONA QUE VA A TOMAR
LA DECISIÓN EXAMINA LA PRIMERA
ALTERNATIVA, SI ÉSTA LE SATISFACE, TOMA ESA
DECISIÓN. SI LA PRIMERA ALTERNATIVA NO LE
SATISFIZO, LA DESCARTA Y EXAMINA LA SEGUNDA
ALTERNATIVA. CUANDO SE LLEGA A UNA
SOLUCIÓN ACEPTABLE, AUNQUE NO SEA
NECESARIAMENTE LA ÓPTIMA, SE SUSPENDE EL
ESTUDIO DE ALTERNATIVAS.

9. Las personas que toman decisiones según
este modelo utilizan la heurística para
reducir grandes problemas
 ¿Qué entendemos por la heurística?
Es un conjunto de reglas prácticas
que ayudan a simplificar y resolver
problemas, aunque no garantizan
una solución correcta.

10. Modelo de Racionalidad Limitada
Los pasos para la toma de decisiones son:
 Definir el problema qué va a solucionar.
 Establecer un nivel apropiado de aspiración o un nivel de criterio
apropiado.
 Reducir el problema a una sola alternativa. ( Se escoge la primera
que satisfaga en nivel y no se buscan más alternativas)
 Evaluar la alternativa para determinar su aceptabilidad .Si la
alternativa identificada no es aceptable, comenzar a buscar una
nueva solución.
 Evaluar la facilidad con que el objetivo se obtuvo, y aumentar o
disminuir su nivel de aspiración para futuras decisiones de este
tipo.

11. Modelo Retrospectivo
Identifica desde el
principio un
favorito implícito, y
al mismo tiempo
una alternativa de
confirmación.
El Decisor
Es posible que Intenta justificar
su elección
la situación
después de
intuitiva sea haberla
correcta realizado.
En el proceso decisorio actúa luego la distorsión perceptual, por la cual se resaltan
las características positivas del favorito implícito y se minimizan las de la
alternativa.

12. Tipos de decisiones
Programadas
No Programadas
Los problemas precisan diferentes tipos de decisiones. Puesto que la
mayoría de las decisiones implica sucesos futuros, los administradores
deben aprender a analizar el riesgo y la incertidumbre asociada a las
diversas acciones que se puedan emprender.

13. Decisiones Programadas
 Aquellas tomadas de
acuerdo con alguna
política o
procedimiento, que
simplifican la toma de
decisiones en
situaciones recurrentes
La persona que toma
este tipo de decisión
al limitar opciones.
no tiene la necesidad  Las decisiones
de diseñar ninguna programas se aplican
solución, sino que cuando se trata de
simplemente se rige
por la que se ha
solucionar problemas
seguido de rutinas.
anteriormente

14. Decisiones
programadas:
 Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener
identificadas aquellas situaciones que, por su
recurrencia o importancia relativa, puedan ser
tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya se
tenga decidido lo que se debe hacer.
 Los reglamentos y las políticas contienen
decisiones programadas que surgen a partir de este
tipo de situaciones.

15. Decisiones no Programadas
Son decisiones que se toman ante problemas
o situaciones que se presentan con poca
frecuencia, o aquellas que necesitan de un
modelo o proceso específico de solución, las
decisiones no programadas abordan
problemas poco frecuentes o excepcionales.
Si un problema no se ha presentado con la
frecuencia suficiente como para que lo cubra
una política o si resulta tan importante que
merece trato especial, deberá ser manejado
como una decisión no programada.

16. Quienes toman decisiones no programadas
deben cubrir algunos requisitos para que
ser eficaces:
Capacidad técnica
Dominio de algún método para tomar decisiones
Experiencia
Determinación suficiente
Fortaleza de carácter para asumir la Responsabilidad y
enfrentar las consecuencias.

17. Decisiones Grupales
 El aumento de la capacidad creativa de un grupo es especialmente necesaria
cuando individuos de diversos sectores de la organización deben aunar sus
juicios e ideas para crear un curso de acción satisfactorio para la organización.
•Cuando los problemas son demasiados grandes para tomar una decisión
individual o porque involucra a varias de las áreas funcionales de la empresa.

18. Técnicas Actuales
La Tormenta de Ideas
Utilizando un proceso de generación de ideas, de seis a
doce personas se sientan ante una mesa redonda.
El líder del grupo enuncia el problema de manera clara.
Entonces los miembros “liberan” tantas alternativas
como puedan dar en un tiempo dado.
Ninguna crítica se permite y todas las opciones se
archivan para una discusión y un análisis posteriores.
La idea solitaria estimula otras y los juicios de las
sugerencias más extrañas se mantienen hasta que se
impulsa después a los miembros del grupo a “pensar
lo inusual”.

19. La Técnica de Grupo Nominal
 Es una técnica que permite la
identificación y jerarquizaron de
problemas, causas o soluciones a través de
consenso en grupos o equipos de trabajo.
La técnica de grupo nominal procura
asegurar que todos tengan la oportunidad
de expresar sus ideas y de que la fase de
recolección de datos, generación de ideas y
la fase de evaluación estén separadas en el
proceso de solución de problemas. Todos
los integrantes están físicamente
presentes, como en una reunión de comité
tradicional, pero operan en forma
independiente.

20. La técnica Delphi
 Es un proceso de toma de decisiones que implica la
rotación de cuestionarios sobre un problema
especifico entre los miembros de un grupo y compartir
los resultados de los cuestionarios con ellos y luego
siguen rotando para pulir las respuestas individuales
hasta que se logra un consenso respecto al problema.

21. Desventajas de las Decisiones
Grupales
 Se lleva mucho tiempo.
 Puede presentarse situaciones en la que exista el dominio sobre la minoría.
 Los miembros de un grupo nunca son del todo iguales. Pueden diferir en nivel
dentro de la organización, experiencia, conocimientos en cuanto al
problema, estar influidos por otros miembros
 Existen presiones de tipo social con las que el grupo debe conformarse. La
conformidad grupal afecta al pensamiento critico del grupo.
 Existe una responsabilidad ambigua. Los miembros del grupo comparten
responsabilidad pero
¿quién es el responsable del resultado final?

22. Desventajas Decisiones Grupales
Exceso de
Suposiciones
confianza
Conflicto
Tiempo

23. OBSTACULIZADORES DE UNA DECISIÓN GRUPAL
 Suponer que el problema está claro.
 Tratar el problema en
abstracto, independientemente de la situación
real.
 Confundir opiniones con hechos.
 Miedo ante las consecuencias.
 Contradicción entre subgrupos.
 Conflictos personales.
 Fallas en la comunicación.
 Inadecuada conducción del grupo.

24. Habilidades para la Toma Decisiones
 Alta tolerancia a la ambigüedad
 Capacidad para escuchar a los demás
 Generar consenso alrededor de una decisión
 Flexibilidad para la retroalimentación
 Evitar los estereotipos
 Manejo de datos
 Realismo acerca de las dificultades

25. Estrategias para Mejorar la Toma de
Decisiones
 Tener en cuenta que al mejorar la calidad de las
decisiones se optimizan los resultados
 Verificar que la es confiable
 Generar más alternativas de las habituales, atender
todas las variables sobre las que impacta la decisión.

26. Estrategias para Mejorar la
Toma de Decisiones
 Preocúpate por decidir bien más que por
acertar Decidir bien no es lo mismo que acertar. Uno
puede errar habiendo tomado la decisión correcta y
recíprocamente acertar habiendo adoptado una
decisión errónea.

27. Estrategias para Mejorar la
Toma de Decisiones
Identifica tus objetivos Conocer nuestra meta nos permite actuar
en función de nuestros objetivos en lugar de reaccionar ante lo que
acontece a nuestro alrededor
Plantea tus problemas de forma realista Plantéate objetivos y
planes de acción objetivamente realistas.
No te autoengañes No te ciegues por una idea o alternativa
preconcebida; evita buscar argumentos que la avalen sin considerar
otros que la cuestionen. No te resistas a aceptar el error si éste llega
Atiende sólo a la información relevante aquella que reduce la
incertidumbre a la hora de tomar una decisión y cuyo coste es
inferior al beneficio que aporta.

28. Estrategias para Mejorar
la Toma de Decisiones
 Reconoce la incertidumbre y
gestiónala plantea escenarios y elabora
planes de contingencia.
 Sé creativo y genera alternativas cuanto
mayor sea el número de opciones, no te
autoimpongas límites al hacerlo.
Ten en cuenta que tus decisiones tienen
consecuencias A la hora de evaluar
alternativas, valora tanto los riesgos como estas
consecuencias.

29. Estrategias para Mejorar la
Toma de Decisiones
 Lo que decidas, ponlo en
práctica Ninguna decisión es buena
hasta que se lleva a la práctica: a la
decisión le tiene que seguir la acción.
Actúa.
 Sé consciente de que no todo es
racionalidad La racionalidad
tiene unos límites individuales (la
personalidad, la aversión al riesgo, el
querer quedar bien, etc.) que generan
una forma de pensar distorsionada
dependiendo de cada individuo
(pesimistas/voluntaristas).

30. Trampas en las que pueden caer
los encargados de decidir:
El sesgo de confirmación, se observa entre quienes
tienden a dar más peso a las evidencias que confirman
sus preconceptos e ignoran las evidencias que
desaprueban la hipótesis deseada.
El de retrospectiva, que consiste en modificar la opinión
inicial, una vez que se sabe lo que ocurrió en favor de ese
resultado final.
El sesgo por interés personal, aparece cuando atribuimos
los éxitos a nuestra propia habilidad, mientras que los
fracasos se los atribuimos a las circunstancias o a la mala
suerte.
Por último, el del punto ciego: uno mismo no se da
cuenta de sus propios prejuicios cognitivos.

31. "Si las decisiones que tomo definen el futuro de
mi vida y el destino de las organizaciones en las
que trabajo, sería interesante intentar mejorar
este proceso decisorio en cada momento. Al
menos, responsabilizarme por esto cuando
cuento con el espacio para decidir"