SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo

ارایه فصل دهم کتاب مدیریت در هزاره سوم

•Als PPT, PDF herunterladen•
•
E
Esmat Hajvahedi
1 von 27
‫مدیریت ) در هزاره سوم(‬ ‫تالیف:‬ ‫دکتر مهدی ایرانونژاد پاریزی‬ ‫سازماندهی‬ ‫1‬
‫فصل دهم‬ ‫ساختارها و طرحهای‬ ‫سازمانی‬ ‫ارائه توسط‬ ‫لیل‬ ‫جمشیدی‬ ‫2‬
‫نکات قابل‬ ‫تأمل:‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫سازماندهی به عنوان وظیفه مدیریت چیست؟‬ ‫ساختارهای سنتی سازمانی کدامند؟‬ ‫انواع مختلف ساختارهای جدید چه هستند؟‬ ‫چگونه طرح سازمانی محیط کار را تغییرمی دهند؟‬ ‫3‬
‫مینتزبرگ‬ ‫همچنان که سازمان ها دردنیای‬ ‫همچنان که سازمان ها دردنیای‬ ‫امروز به طور سریع تغییر و تحول‬ ‫امروز به طور سریع تغییر و تحول‬ ‫می یابند، انسان ها در درون آنها‬ ‫می یابند، انسان ها در درون آنها‬ ‫تل ش می کنند که جای خود را‬ ‫تل ش می کنند که جای خود را‬ ‫پیدا کنند.‬ ‫پیدا کنند.‬ ‫”افراد باید درک کنند که اگر‬ ‫”افراد باید درک کنند که اگر‬ ‫وظایفشان را درست انجام دهند،‬ ‫وظایفشان را درست انجام دهند،‬ ‫سازمانشان چگونه کار خواهد‬ ‫سازمانشان چگونه کار خواهد‬ ‫کرد“‬ ‫کرد“‬ ‫4‬
‫سازماندهی به عنوان وظیفه مدیریت‬ ‫‪ ‬سازماندهی عبارت است از فرآیند ترتیب و تنظیم افراد و سایر‬ ‫منابع برای انجام فعالیت ها به منظور تحقق هدف ها.‬ ‫تقسيم كار‬ ‫سازماندهي‬ ‫كار را تقسيم كنيد‬ ‫منابع را فراهم سازيد‬ ‫سازماندهي‬ ‫فعاليت ها را هنماهنگ نماييد‬ ‫ ‬ ‫ ‬ ‫ ‬ ‫ ‬ ‫ ‬ ‫ ‬ ‫هماهنگي نتايج‬ ‫ ‬ ‫  برنامه ريزي‬ ‫كنترل‬ ‫ ‬ ‫اطمينان از نتايج‬ ‫چه کسی، چه کاری انجام دهد؟‬ ‫چه کسی در مقابل چه مقامی مسئول است؟‬ ‫ ‬ ‫ ‬ ‫رهبري‬ ‫ ‬ ‫ ‬ ‫تعيين جهت‬ ‫ ‬ ‫ ‬ ‫ ‬ ‫الهام بخشيدن براي انجام فعاليت‬ ‫ ‬ ‫چگونه افراد و قسمت های مختلف سازمان با یکدیگر در ارتباط هستند؟‬ ‫ ‬ ‫ ‬ ‫ ‬ ‫چالش رهبری استراتژیک: انتخاب بهترین فرم سازمانی متناسب با‬ ‫استراتژی و سایر نیازهای موقعیتی سازمان است.‬ ‫5‬
‫ساختار سازمانی‬ ‫‪ ‬روشی است که به وسیله آن قسمت های گوناگون یک‬ ‫سازمان به طور رسمی نظم می یابند.‬ ‫‪ ‬اهداف ساختار سازمانی:‬ ‫افراد و گروهها را ازطریق تقسیم کار و هماهنگی عملکرد‬ ‫برای رسیدن به هدف واحد با هم مرتبط می نماید.‬ ‫و بطور کلی:‬ ‫1- جهت دادن اطلعات به سوی مدیران مربوط‬ ‫2- توزیع اختیار برای تصمیم گیری به طور موثر‬ ‫3- تعیین و کنترل روابط میان واحدهای کاری‬ ‫6‬
‫ساختار‬ ‫رسمی‬ ‫انواع ساختار‬ ‫ساختار‬ ‫سازمانی‬ ‫غیررسمی‬ ‫ساختارهای رسمی: )نمودار سازمانی( روابط گزار ش دهی و ترتیبات رسمی‬ ‫مشاغل را در یک سازمان مشخص می کند. یک نمودار سازمان سمت های‬ ‫مختلف و عناوین مشاغل و همچنین خطوط اختیارات و ارتباطات بین آنها را‬ ‫مبانی دهد.‬ ‫نشان میساختارهای رسمی‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫تقسیم کار‬ ‫‪‬‬ ‫روابط‬ ‫سرپرستی‬ ‫‪‬‬ ‫مجاری‬ ‫‪‬‬ ‫ارتباطی‬ ‫واحدهای‬ ‫‪‬‬ ‫عمده‬ ‫سطوح مدیریت‬ ‫‪‬‬ ‫مشاغل و عناوین مسئولیت های کاری را نشان می دهد.‬ ‫خطوط، نشان می دهند چه کسی به چه کسی گزار ش‬ ‫می دهد.‬ ‫خطوط، جریان ارتباطات رسمی را منعکس می نماید.‬ ‫مشاغلی که به مدیر مستقیمشان گزار ش می دهند،‬ ‫مشخص می شود.‬ ‫رده های عمودی مدیریت نشان داده می شود.‬ ‫7‬
‫ساختارهای غیر رسمی:‬ ‫‪ ‬یک سازمان ”سایه“ است که مجموعه ای از روابط غیر رسمی در میان اعضای‬ ‫سازمان را شکل می دهد.‬ ‫‪ ‬نکته مهم اینست که هیچ سازمانی را نمیتوان بدون درک و شناخت ساختار غیر‬ ‫رسمی و رسمی شناخت. ساختارهای رسمی برای انجام کارها به ویژه در هنگام‬ ‫تحول و تغییر ساختارهای رسمی که برای اصل ح آن زمان زیادی لزم است بسیار‬ ‫مفیدند.‬ ‫‪ ‬مزایای ساختارهای غیر رسمی‬ ‫1- یادگیری غیر رسمی از مزایای سازمانهای غیر رسمی است که افراد در جریان کار و‬ ‫تعامل با یکدیگر بدست می آورند.‬ ‫2 - ساختارهای غیر رسمی در فراهم ساختن دسترسی افراد به حمایت عاطفی و‬ ‫رقابت که نیازهای اجتماعی مهم را ارضا می نماید، کمک می کنند.‬ ‫• محدودیت های ساختارهای غیر رسمی‬ ‫1- شایعه سازی‬ ‫2 -انتقال اطلعات غیر دقیق‬ ‫3- مقاومت در برابر تغییر‬ ‫4- منحرف کردن تل ش های کاری منطبق با هدف‬ ‫8‬
‫انواع واحد سازی سازمانی‬ ‫ساختارهای سنتی‬ ‫وظیفه ای‬ ‫بخشی‬ ‫محصول‬ ‫جغرافیایی‬ ‫مشتری‬ ‫ساختارهای سازمانی جدید‬ ‫فرآیند‬ ‫ماتریسی‬ ‫تیمی‬ ‫شبکه ای‬ ‫9‬
‫ساختارهای سنتی سازمانی :‬ ‫‪‬‬ ‫وقتی افراد در مشاغل و فعالیت های خاصی متخصص می شوند، عملکرد سازمان بهبود می‬ ‫یابد.پس با فرض تقسیم کار، تصمیمیات با توجه به گروه بندی مشاغل اتخاذ می شود.‬ ‫‪‬‬ ‫ساختارهای وظیفه ای :‬ ‫افراد با مهارت های مشابه که فعالیت هایشان با هم شباهت دارند در کنار هم در واحدهای کاری‬ ‫رسمی گروه بندی می شوند.‬ ‫این افراد تخصصهای فنی، علیق و مسئولیت های یکسان دارند. و در حوزه تخصصی کار می کنند‬ ‫پس اگر هر وظیفه ای به نحو مطلوب انجام گردد، کسب و کار رونق می یابد.‬ ‫ساختارهای وظیفه ای در سازمانهای کوچک و محیط های نسبتا ثابت،که مسایل قابل پیش بینی و‬ ‫تقاضا برای تغییر و نوآوری دارند، کاربرد دارند.‬ ‫نارسايي ) محدوديت( ساختارهای وظیفه‬ ‫مزایای ساختارهای وظیفه ای‬ ‫ای‬ ‫صرفه جویی های به مقیاس با بازدهی استفاده‬ ‫از منابع‬ ‫مشخص نکردن مسئولیت برای کیفیت محصول،‬ ‫خدمات‬ ‫واگذاری وظایف با تخصص و آموز ش همخوانی‬ ‫.دارد‬ ‫فقدان ارتباطات و هماهنگی و مشکل گشایی در‬ ‫حیطه وظایف‬ ‫.کیفیت بال در حل مسایل فنی‬ ‫خدشه دار کردن احساس همکاری برای هدف‬ ‫مشترک‬ ‫آموز ش لزم و توسعه مهارت ها در حوزه‬ ‫.فعالیت‬ ‫انتقال مشکلت به رده های بالتر مدیریت به جای‬ ‫حل و فصل در افراد همان سطح‬ ‫01‬
‫رئیس شعبه‬ ‫رئیس شعبه‬ ‫مدیر عملیات ریالی مدیر عملیات ارزی مدیر سرمایه گذاری‬ ‫مدیر عملیات ریالی مدیر عملیات ارزی مدیر سرمایه گذاری‬ ‫مدیر وام‬ ‫مدیر وام‬ ‫واحدسازی بر اساس وظیفه ای – شعبه‬ ‫بانک‬ ‫11‬
‫‪ ‬ساختارهای بخشی :‬ ‫افرادی که بر روی محصول یکسان، فرآیند یکسان، ارائه خدمات به مشتریان‬ ‫مشابه، استقرار در حوزه عملیاتی یا منطقه جغرافیایی مشترک در کنار هم‬ ‫گروه بندی می کند.‬ ‫ساختارهای بخشی در سازمانهای پیچیده، کاربرد دارند. از مهمترین دلیل به‬ ‫کارگیری آن اجتناب از مسائل متداول در ساختارهای وظیفه ای است.‬ ‫مزایای ساختارهای بخشی‬ ‫نارسايي ) محدوديت( ساختارهای‬ ‫بخشی‬ ‫انعطاف پذیری بیشتر در پاسخ به تغییرات‬ ‫محیطی‬ ‫بهبود شرایط در سراسر ادارات وظیفه ای‬ ‫کاهش صرفه جویی به مقیاس و افزایش‬ ‫هزینه‬ ‫تاکید هر بخش روی نیاز خود‬ ‫مسئولیت روشن برای تحویل محصول یا‬ ‫خدمت‬ ‫تخصیص درباره مشتریان، محصولت، یا‬ ‫مناطق خاص‬ ‫تل ش بیشتر هر بخش برای جلب نظر‬ ‫مدیریت عالی‬ ‫ایجاد محیط رقابتی ناسالم برای دریافت‬ ‫منابع بیشتر‬ ‫21‬
‫‪ ‬ساختارهای بر حسب محصول )برحسب بازار( :‬ ‫مشاغل و فعالیت هایی که بر محصول یا خدمت خاصی تمرکز دارند در کنار‬ ‫هم گروه بندی می کند.‬ ‫ساختارهای بر حسب محصول در سازمانهای بزرگ و حتی در ابعاد جهانی‬ ‫)برای مدیریت برند در همه کشورها( کاربرد دارند.‬ ‫مزایای ساختارهای بر حسب محصول‬ ‫نارسايي ) محدوديت( ساختارهای بر‬ ‫حسب محصول‬ ‫به دلیل تکرار خدمات و فعالیتهای مشابه در‬ ‫از سرمایه تخصیص داده شده برای‬ ‫واحدهای مختلف هزینه بیشتری را به‬ ‫.محصولی خاص بهتر استفاده میشود‬ ‫ک‌‬ ‫.سازمان تحمیل میکند‬ ‫ک‌‬ ‫مشتری برای خرید چند نوع کال مجبور است‬ ‫هزینه ها، سودها ، مشکلت و موفقیت ها‬ ‫.به واحدهای مختلف سازمان مراجعه کند‬ ‫در حوزه محصول را تعیین می کند‬ ‫موجب تنوع تولید کال و بهبود ارائه خدمات به کارکنان ممکن است آنچنان بر محصول خود‬ ‫تمرکز یابند که فعالیتهای وسیع سازمان را‬ ‫.سلیقه مشتریان میشود‬ ‫ک‌‬ ‫.فرامو ش کنند‬ ‫31‬
‫مدیر تولید‬ ‫مدیر تولید‬ ‫صندلی تخت خوابشو‬ ‫صندلی تخت خوابشو‬ ‫میزهای آشپزخانه‬ ‫میزهای آشپزخانه‬ ‫تخت خواب‬ ‫تخت خواب‬ ‫ساختارهای بخشی _ بر حسب محصول‬ ‫41‬
‫‪ ‬ساختارهای بر حسب منطقه جغرافیایی )ساختارهای حوزه ای(:‬ ‫افرادی که مشاغل را در محل یا ناحیه جغرافیایی معینی انجام می دهند در‬ ‫کنار هم گروه بندی می کند.‬ ‫ساختارهای بر حسب محصول زمانی که به محصول ت متمایزی در مناطق‬ ‫مختلف کشور،ویا عملیا ت بین المللی که تمرکز بر فرهنگ خاصی با شرایط‬ ‫ویژه منطقه لزم باشد،کاربرد دارند.‬ ‫مزایای ساختارهای بر حسب منطقه‬ ‫جغرافیایی‬ ‫تشریک مساعی محلی را در تصمیم‬ ‫.گیریها تشویق میکند‬ ‫ک‌‬ ‫نارسايي ) محدوديت( ساختارهای بر حسب‬ ‫منطقه جغرافیایی‬ ‫کمبود نیروهای متخصص و کارآمد که‬ ‫ممکن است رشد سازمان را محدود‬ ‫.سازد‬ ‫.تکرار برخی خدما ت در مناطق مختلف‬ ‫امکان استخدام افراد محلی را افزایش‬ ‫.میدهد‬ ‫ک‌‬ ‫مناطق جغرافیایی گوناگون را به‬ ‫امکان پاسخگویی سریع و کارآمد به‬ ‫شرایط محلی در محلهای مختلف فراهم .دشواری میتوان هماهنگ کرد‬ ‫‌‬ ‫.میشود‬ ‫ک‌‬ ‫51‬
‫رئیس‬ ‫رئیس‬ ‫بخش اروپا‬ ‫بخش اروپا‬ ‫بخش آسیا‬ ‫بخش آسیا‬ ‫ساختارهای بخشی _ بر حسب منطقه‬ ‫جغرافیایی‬ ‫61‬
‫‪ ‬ساختارهای بر حسب مشتری :‬ ‫مشاغل و فعالیت هایی که به مشتریان و ارباب رجوع یکسان خدما ت ارائه می نمایند‬ ‫را در یک گروه قرار می دهند.‬ ‫ساختارهای بر حسب مشتری ، یک شکل متداول برای کسب و کارهای پیچیده در‬ ‫صنایع محصول ت مصرفی و خدما ت می باشد.‬ ‫بانکها و موسسا ت خدماتی برای جلب نظر مشتری از این ساختار استفاده می کنند.‬ ‫مزایای ساختارهای بر حسب‬ ‫مشتری‬ ‫نارسايي ) محدوديت( ساختارهای بر حسب‬ ‫مشتری‬ ‫ممکسن اسست هماهنگسی عملیا ت را برای پاسسخ به‬ ‫تقاضاهای مشتریان مشکل کند.‬ ‫بسسه مزایای اقتصسسادی دست‬ ‫مییابد.‬ ‫‌‬ ‫فناوری تخصصی را به کار می بسه مدیران و کارکنان ماهسر در رابطسه با‬ ‫مشکل ت مشتریان نیاز دارد.‬ ‫برد.‬ ‫مهارتهای ویژسه را بهبود می ممکسن اسست نتواند گروههای مشتریان را‬ ‫همواره خوب تعریف کند.‬ ‫بخشد.‬ ‫71‬
‫مدیر واحد‬ ‫مدیر واحد‬ ‫شهروندان ارشد‬ ‫شهروندان ارشد‬ ‫مسائل جوانان‬ ‫مسائل جوانان‬ ‫ساختارهای بخشی _ بر حسب مشتری‬ ‫81‬
‫‪ ‬ساختارهای بر حسب فرآیند:‬ ‫مشاغل و فعالیت هایی که قسمتی از یک فرآیند هستند و مجموعا چیز با‬ ‫ارزشی را برای مشتری می آفرینند را، در یک گروه قرار می دهد.‬ ‫مثال: انجام سفارش که مشتری از روی کاتالوگ برای کالی خاصی به صور ت‬ ‫تلفنی درخواست می کند، فرآیند انجام سفارش از زمان دریافت سفارش تا‬ ‫تحویل کال درب منزل ادامه می یابد.‬ ‫مزایای ساختارهای بر حسب‬ ‫فرآیند‬ ‫به مزایای اقتصادی دست‬ ‫مییابد.‬ ‫‌‬ ‫فناوری تخصصی را به کار می‬ ‫.برد‬ ‫مهارتهای ویژه را بهبود می‬ ‫.بخشد‬ ‫نارسايي ) محدوديت( ساختارهای بر حسب‬ ‫فرآیند‬ ‫.هماهنگی واحدها دشوار است‬ ‫مسئولیت سوددهی با مدیران سطح بالی‬ ‫.سازمان است‬ ‫این شیوه برای پرورش مدیران عمومی‬ ‫نامناسب است.‬ ‫91‬
‫مدیر فروش‬ ‫مدیر فروش‬ ‫انجام سفارشا ت‬ ‫انجام سفارشا ت‬ ‫خرید محصول‬ ‫خرید محصول‬ ‫ساختارهای بخشی _ بر حسب فرآیند‬ ‫02‬
‫‪ ‬ساختارهای ماتریسی‬ ‫تلفیقی از ساختارهای بخشی و وظیفه ای است. در واقع تلشی است برای‬ ‫کسب مزیت ها و به حداقل رساندن نارسایی های هر یک از آنها، که با‬ ‫استفاده از تیم هایی در سراسر ادارا ت وظیفه ای برای حمایت از محصول ت،‬ ‫پروژه هاو یا برنامه های خاص انجام می گیرد.‬ ‫سازمانهای ماتریسسی در صنایع تولیدی)هوافضا، الکترونیک،داروسسازی( صنایع‬ ‫خدماتسی)بانکداری، حسق العمسل کای،خرده فروشسی( زمینسه های حرفه‬ ‫ای)حسابداری،تبلیغا ت،حقوق( بخش های غیر انتفاعی)دولت،شهرداری ها،‬ ‫بیمارستان ها،دانشگاه ها( شرکتهای چند ملیتی که با تفاوتهای منطقه ای و‬ ‫تامین نیازهای محصول،پروژه ها انعطاف پذیرند، کاربرد دارند.‬ ‫وجود تیسم های چنسد وظیفسه ای عمده تریسن کمسک سساختارهای ماتریسسی به‬ ‫عملکرد سازمان است.‬ ‫12‬
‫مزایای ساختار ماتریسی‬ ‫همکاری بهتر در سراسر ادارات وظیفه ای‬ ‫مشکل گشایی تیمی و بهبود تصمیم گیری‬ ‫نارسايي ) محدوديت( ساختار‬ ‫ماتریسی‬ ‫به دلیل وجود دو رئیس، برای کسب قدرت‬ ‫سهرپرست وظیفهه ای و رههبران تیمی‬ ‫مقابل هم قرار می گیرند‬ ‫اگهر ابهام در انجام وظیفهه و اولویت در‬ ‫کارها پیش بیاید می تواند یاس وناامیدی‬ ‫ایجاد کند‬ ‫بهه خاطهر انعطاف پذیری،بهبود یها تغییر جلسهات تیمهی در سهاختار ماتریسهی وقت‬ ‫عملیات برای پاسهخگویی بهه شرایهط متغیر‬ ‫گیر هستند‬ ‫افزایش می یابد‬ ‫ارائهه خدمات بهتهر بهه مشتریان بهه دلیل بها ایجاد گروه گرایهی و وفاداری تیمی ،‬ ‫داشتهن اطلعات کافهی مدیران پروژهه یا تمرکز بر هدف های سازمانی از بین می‬ ‫رود‬ ‫برنامه برای پاسخ به سوالت‬ ‫مدیهر برنامهه، پروژهه یها محصول، درباره اضافهه کردن رههبران تیهم بهه ساختار‬ ‫ماتریسی افزایش هزینه در بر دارد.‬ ‫عملکرد بهتر پاسخگو خواهند بود‬ ‫22‬
‫مدیرکل‬ ‫مدیر فروش‬ ‫مدیر مهندسی‬ ‫مدیر پروژه‬ ‫مدیر تولید‬ ‫مدیر پروژه‬ ‫مدیر پروژه‬ ‫ساختارهای ماتریسی در سازمان چند‬ ‫پروژه ای کوچک‬ ‫‪A‬‬ ‫‪B‬‬ ‫32‬
‫ساختارهای سازمانی جدید‬ ‫ساختارهای سازمانی جدید، از حالت عمودی به افقی تغییر شکل داده که‬ ‫باعهث کاههش سهلسله مراتهب، افزایهش توانمندسهازی و اسهتفاده بهتر از‬ ‫تکنولوژی و استعدادهای انسانی می شود.‬ ‫ساختارهای تیمی‬ ‫ساختارهای سازمانی جدید‬ ‫ساختارهای شبکه ای‬ ‫‪ ‬ساختارهای تیمی :‬ ‫همزمان با افقی شدن ساختار سازمانی، تیم ها بعنوان بلوک های اساسی این نوع‬ ‫ساختارهای خدمت می کنند‬ ‫به منظور حل مسائل، تکمیل پروژه های خاص و انجام فعالیت روزانه از دو نوع موقت‬ ‫و دائمی استفاده می کنند. اغلب تیم ها چند وظیفه ای هستند که اعضای آنها از‬ ‫حوزه های مختلف مسئولیت های کاری تشکیل شده اند. سلسله مراتب وظیفه ای‬ ‫از بین رفته و روابط افقی کارآمد برای مشکل گشایی و عملکرد بهتر به وجود می‬ ‫آید.‬ ‫42‬ ‫اغلب تیم ها پروژه ای هستند که با هدف گرد هم آمدن استعدادهای مورد نیازپروژه،‬
‫مزایای ساختارهای تیمی‬ ‫نارسايي ) محدوديت( ساختارهای‬ ‫تیمی‬ ‫حذف مشکلت و ارتباطات و تصمیم گیی‬ ‫ناشی از مسائل سلسله مراتب‬ ‫وظیفه ای‬ ‫وظایف تیمی موانع بین ادارات را با دورهم مسائل مدیریت زمان و کار گروهی را دارا‬ ‫جمع کردن افراد ادارات مختلف برای‬ ‫.می باشد‬ ‫.شناخت یکدیگر از بین می برد‬ ‫تیم ها وقت زیادی به جلسات اختصاص‬ ‫.بال رفتن روحیه افراد می شود‬ ‫می دهند.‬ ‫چگونگی گذراندن وقت اعضای گروه به‬ ‫با ایجاد عاطفه و درگیری ذهنی اشتیاق‬ ‫کیفیت روابطمیان افراد، پویایی گروه و‬ ‫افراد برای انجام فعالیت را افزایش می‬ ‫.مدیریت تیمی بستگی دارد‬ ‫.دهد‬ ‫به دلیل داشتن دانش و تخصص در مسائل با مدیریت بر رفتار تیم ها تمام مسائل‬ ‫خاصی مشارکت کرده و سرعت و کیفیت‬ ‫.رفع می گردند‬ ‫.تصمیمات را بهبود می بخشد‬ ‫تعارض در وفاداری اشخاص به تیم و‬ ‫فعالیت های وظیفه ای‬ ‫52‬
‫سپاسگزار از توجه شما‬ ‫62‬
‫سازمان هاي ماتريسي‬ ‫پروژه ها، محصولت‬ ‫توليد‬ ‫وظايف‬ ‫بازاريابي مهندسي امور مالي‬ ‫پروژه يا‬ ‫محصول‪A‬‬ ‫پروژه يا محصول ‪B‬‬ ‫پروژه يا‬ ‫محصول‪C‬‬ ‫پروژه يا‬ ‫محصول‪D‬‬ ‫پروژه يا‬ ‫محصول ‪E‬‬ ‫72‬

Empfohlen

Management functions33333
Management functions33333Management functions33333
Management functions33333guest8692e2
 
Lesson plan
Lesson planLesson plan
Lesson planWambam M.
 
De kroning op 30 april
De kroning op 30 aprilDe kroning op 30 april
De kroning op 30 aprilMeetThePress
 
Gestione dati - Introduzione
Gestione dati - IntroduzioneGestione dati - Introduzione
Gestione dati - Introduzionemarighella
 
The benefits of soy formmula in the management of cma
The benefits of soy formmula in the management of cmaThe benefits of soy formmula in the management of cma
The benefits of soy formmula in the management of cmaAriyanto Harsono
 
Trabajo informatica
Trabajo informaticaTrabajo informatica
Trabajo informaticaLauris Forero
 
Keek view web
Keek view webKeek view web
Keek view webbony895
 
Avoin koulutus
Avoin koulutusAvoin koulutus
Avoin koulutusPetri Linna
 

Empfohlen

Management functions33333
Management functions33333Management functions33333
Management functions33333guest8692e2
 
Lesson plan
Lesson planLesson plan
Lesson planWambam M.
 
De kroning op 30 april
De kroning op 30 aprilDe kroning op 30 april
De kroning op 30 aprilMeetThePress
 
Gestione dati - Introduzione
Gestione dati - IntroduzioneGestione dati - Introduzione
Gestione dati - Introduzionemarighella
 
The benefits of soy formmula in the management of cma
The benefits of soy formmula in the management of cmaThe benefits of soy formmula in the management of cma
The benefits of soy formmula in the management of cmaAriyanto Harsono
 
Trabajo informatica
Trabajo informaticaTrabajo informatica
Trabajo informaticaLauris Forero
 
Keek view web
Keek view webKeek view web
Keek view webbony895
 
Avoin koulutus
Avoin koulutusAvoin koulutus
Avoin koulutusPetri Linna
 
Omid (teori)
Omid (teori)Omid (teori)
Omid (teori)Esmat Hajvahedi
 
Photosynthesis
PhotosynthesisPhotosynthesis
PhotosynthesisAsh G
 
EVALUACIÓN PRUEBA
EVALUACIÓN PRUEBA EVALUACIÓN PRUEBA
EVALUACIÓN PRUEBA paulycn
 
Keek videos being sold
Keek videos being soldKeek videos being sold
Keek videos being soldbony895
 
Unsur unsur negara (rakyat)
Unsur unsur negara (rakyat)Unsur unsur negara (rakyat)
Unsur unsur negara (rakyat)Ayunda Hafshah
 
CV_Sahadat
CV_SahadatCV_Sahadat
CV_Sahadatsahadatrahaman
 
1-s2.0-S2214647415000719-main
1-s2.0-S2214647415000719-main1-s2.0-S2214647415000719-main
1-s2.0-S2214647415000719-mainAlex Kiselyov
 
CAv6TF Meeting - 2014-05-27 - IPv6@ VMware Integration Engineering
CAv6TF Meeting - 2014-05-27 - IPv6@ VMware Integration EngineeringCAv6TF Meeting - 2014-05-27 - IPv6@ VMware Integration Engineering
CAv6TF Meeting - 2014-05-27 - IPv6@ VMware Integration EngineeringChristian Elsen
 
Parazitologie: Helmintiaze - Nematodoze
Parazitologie: Helmintiaze - NematodozeParazitologie: Helmintiaze - Nematodoze
Parazitologie: Helmintiaze - NematodozeVyacheslav Moshin Jr
 
ijc 29918
ijc 29918ijc 29918
ijc 29918Alex Kiselyov
 
Capitulo8
Capitulo8Capitulo8
Capitulo8Rebeca Delgado
 
Organizing
OrganizingOrganizing
OrganizingMorteza Noshad
 
Management functions
Management functionsManagement functions
Management functionsguest1478eec
 
Management functions
Management functionsManagement functions
Management functionsguest8692e2
 
مزیت نوظهور نیروی کار
مزیت نوظهور نیروی کارمزیت نوظهور نیروی کار
مزیت نوظهور نیروی کارHossein Nourian, DBA
 
Engineering Management Progress
Engineering Management ProgressEngineering Management Progress
Engineering Management ProgressShad Far
 
Organization Theory and Design
Organization Theory and DesignOrganization Theory and Design
Organization Theory and DesignHamid Reza Bahmani
 
برون سپاریPpt
برون سپاریPptبرون سپاریPpt
برون سپاریPptiran
 
Answer the question of trojan tech. case study
Answer the question of trojan tech. case studyAnswer the question of trojan tech. case study
Answer the question of trojan tech. case studySeyedbahira Farzadkish
 
توسعه سازمانی و گروه باوری در مدیریت موفق (قسمت دوم)
توسعه سازمانی و گروه باوری در مدیریت موفق (قسمت دوم)توسعه سازمانی و گروه باوری در مدیریت موفق (قسمت دوم)
توسعه سازمانی و گروه باوری در مدیریت موفق (قسمت دوم)کسب و کار شما
 
Answer the question of s s technologies inc. organizational design case study
Answer the question of s s technologies inc. organizational design case studyAnswer the question of s s technologies inc. organizational design case study
Answer the question of s s technologies inc. organizational design case studySeyedbahira Farzadkish
 
Biz dev presentation 4
Biz dev presentation 4Biz dev presentation 4
Biz dev presentation 4Mohammad Emaminejad
 

Weitere ähnliche Inhalte

Andere mochten auch

Photosynthesis
PhotosynthesisPhotosynthesis
PhotosynthesisAsh G
 
EVALUACIÓN PRUEBA
EVALUACIÓN PRUEBA EVALUACIÓN PRUEBA
EVALUACIÓN PRUEBA paulycn
 
Keek videos being sold
Keek videos being soldKeek videos being sold
Keek videos being soldbony895
 
Unsur unsur negara (rakyat)
Unsur unsur negara (rakyat)Unsur unsur negara (rakyat)
Unsur unsur negara (rakyat)Ayunda Hafshah
 
1-s2.0-S2214647415000719-main
1-s2.0-S2214647415000719-main1-s2.0-S2214647415000719-main
1-s2.0-S2214647415000719-mainAlex Kiselyov
 
CAv6TF Meeting - 2014-05-27 - IPv6@ VMware Integration Engineering
CAv6TF Meeting - 2014-05-27 - IPv6@ VMware Integration EngineeringCAv6TF Meeting - 2014-05-27 - IPv6@ VMware Integration Engineering
CAv6TF Meeting - 2014-05-27 - IPv6@ VMware Integration EngineeringChristian Elsen
 
Parazitologie: Helmintiaze - Nematodoze
Parazitologie: Helmintiaze - NematodozeParazitologie: Helmintiaze - Nematodoze
Parazitologie: Helmintiaze - NematodozeVyacheslav Moshin Jr
 

Andere mochten auch (11)

Omid (teori)
Omid (teori)Omid (teori)
Omid (teori)
 
Photosynthesis
PhotosynthesisPhotosynthesis
Photosynthesis
 
EVALUACIÓN PRUEBA
EVALUACIÓN PRUEBA EVALUACIÓN PRUEBA
EVALUACIÓN PRUEBA
 
Keek videos being sold
Keek videos being soldKeek videos being sold
Keek videos being sold
 
Unsur unsur negara (rakyat)
Unsur unsur negara (rakyat)Unsur unsur negara (rakyat)
Unsur unsur negara (rakyat)
 
CV_Sahadat
CV_SahadatCV_Sahadat
CV_Sahadat
 
1-s2.0-S2214647415000719-main
1-s2.0-S2214647415000719-main1-s2.0-S2214647415000719-main
1-s2.0-S2214647415000719-main
 
CAv6TF Meeting - 2014-05-27 - IPv6@ VMware Integration Engineering
CAv6TF Meeting - 2014-05-27 - IPv6@ VMware Integration EngineeringCAv6TF Meeting - 2014-05-27 - IPv6@ VMware Integration Engineering
CAv6TF Meeting - 2014-05-27 - IPv6@ VMware Integration Engineering
 
Parazitologie: Helmintiaze - Nematodoze
Parazitologie: Helmintiaze - NematodozeParazitologie: Helmintiaze - Nematodoze
Parazitologie: Helmintiaze - Nematodoze
 
ijc 29918
ijc 29918ijc 29918
ijc 29918
 
Capitulo8
Capitulo8Capitulo8
Capitulo8
 

Ähnlich wie ارایه فصل دهم کتاب مدیریت در هزاره سوم

Management functions
Management functionsManagement functions
Management functionsguest1478eec
 
Management functions
Management functionsManagement functions
Management functionsguest8692e2
 
مزیت نوظهور نیروی کار
مزیت نوظهور نیروی کارمزیت نوظهور نیروی کار
مزیت نوظهور نیروی کارHossein Nourian, DBA
 
Engineering Management Progress
Engineering Management ProgressEngineering Management Progress
Engineering Management ProgressShad Far
 
Organization Theory and Design
Organization Theory and DesignOrganization Theory and Design
Organization Theory and DesignHamid Reza Bahmani
 
برون سپاریPpt
برون سپاریPptبرون سپاریPpt
برون سپاریPptiran
 
Answer the question of trojan tech. case study
Answer the question of trojan tech. case studyAnswer the question of trojan tech. case study
Answer the question of trojan tech. case studySeyedbahira Farzadkish
 
توسعه سازمانی و گروه باوری در مدیریت موفق (قسمت دوم)
توسعه سازمانی و گروه باوری در مدیریت موفق (قسمت دوم)توسعه سازمانی و گروه باوری در مدیریت موفق (قسمت دوم)
توسعه سازمانی و گروه باوری در مدیریت موفق (قسمت دوم)کسب و کار شما
 
Answer the question of s s technologies inc. organizational design case study
Answer the question of s s technologies inc. organizational design case studyAnswer the question of s s technologies inc. organizational design case study
Answer the question of s s technologies inc. organizational design case studySeyedbahira Farzadkish
 
ISI-EA.Productivity&EA.pdf
ISI-EA.Productivity&EA.pdfISI-EA.Productivity&EA.pdf
ISI-EA.Productivity&EA.pdfMehdi Ahmadi
 
knowledge management
knowledge managementknowledge management
knowledge managementghorbani_it
 
Knowledge Management & Competitive Strategy Of The Firm
Knowledge Management & Competitive Strategy Of The FirmKnowledge Management & Competitive Strategy Of The Firm
Knowledge Management & Competitive Strategy Of The Firmghazaleh.banijamali
 
استفاده از توگف 9 و آرکیمیت 2 جهت مدلسازی یک کسب و کار ساده
استفاده از توگف 9 و آرکیمیت 2 جهت مدلسازی یک کسب و کار سادهاستفاده از توگف 9 و آرکیمیت 2 جهت مدلسازی یک کسب و کار ساده
استفاده از توگف 9 و آرکیمیت 2 جهت مدلسازی یک کسب و کار سادهAmir Darajeh
 
Assignment9 88207102- -dehdarian-cohen-absorptive capacity
Assignment9 88207102- -dehdarian-cohen-absorptive capacityAssignment9 88207102- -dehdarian-cohen-absorptive capacity
Assignment9 88207102- -dehdarian-cohen-absorptive capacityOmid Aminzadeh Gohari
 

Ähnlich wie ارایه فصل دهم کتاب مدیریت در هزاره سوم (20)

Organizing
OrganizingOrganizing
Organizing
 
Management functions
Management functionsManagement functions
Management functions
 
Management functions
Management functionsManagement functions
Management functions
 
مزیت نوظهور نیروی کار
مزیت نوظهور نیروی کارمزیت نوظهور نیروی کار
مزیت نوظهور نیروی کار
 
Engineering Management Progress
Engineering Management ProgressEngineering Management Progress
Engineering Management Progress
 
Organization Theory and Design
Organization Theory and DesignOrganization Theory and Design
Organization Theory and Design
 
برون سپاریPpt
برون سپاریPptبرون سپاریPpt
برون سپاریPpt
 
Answer the question of trojan tech. case study
Answer the question of trojan tech. case studyAnswer the question of trojan tech. case study
Answer the question of trojan tech. case study
 
توسعه سازمانی و گروه باوری در مدیریت موفق (قسمت دوم)
توسعه سازمانی و گروه باوری در مدیریت موفق (قسمت دوم)توسعه سازمانی و گروه باوری در مدیریت موفق (قسمت دوم)
توسعه سازمانی و گروه باوری در مدیریت موفق (قسمت دوم)
 
Answer the question of s s technologies inc. organizational design case study
Answer the question of s s technologies inc. organizational design case studyAnswer the question of s s technologies inc. organizational design case study
Answer the question of s s technologies inc. organizational design case study
 
Biz dev presentation 4
Biz dev presentation 4Biz dev presentation 4
Biz dev presentation 4
 
Tqm
TqmTqm
Tqm
 
مدیریت تغییر و تحول
مدیریت تغییر و تحولمدیریت تغییر و تحول
مدیریت تغییر و تحول
 
Strategic knwoladge management
Strategic knwoladge managementStrategic knwoladge management
Strategic knwoladge management
 
ISI-EA.Productivity&EA.pdf
ISI-EA.Productivity&EA.pdfISI-EA.Productivity&EA.pdf
ISI-EA.Productivity&EA.pdf
 
knowledge management
knowledge managementknowledge management
knowledge management
 
Knowledge Management & Competitive Strategy Of The Firm
Knowledge Management & Competitive Strategy Of The FirmKnowledge Management & Competitive Strategy Of The Firm
Knowledge Management & Competitive Strategy Of The Firm
 
Elevate
ElevateElevate
Elevate
 
استفاده از توگف 9 و آرکیمیت 2 جهت مدلسازی یک کسب و کار ساده
استفاده از توگف 9 و آرکیمیت 2 جهت مدلسازی یک کسب و کار سادهاستفاده از توگف 9 و آرکیمیت 2 جهت مدلسازی یک کسب و کار ساده
استفاده از توگف 9 و آرکیمیت 2 جهت مدلسازی یک کسب و کار ساده
 
Assignment9 88207102- -dehdarian-cohen-absorptive capacity
Assignment9 88207102- -dehdarian-cohen-absorptive capacityAssignment9 88207102- -dehdarian-cohen-absorptive capacity
Assignment9 88207102- -dehdarian-cohen-absorptive capacity
 

Mehr von Esmat Hajvahedi

fasle 13 ketab raftar sazmani
fasle 13 ketab raftar sazmanifasle 13 ketab raftar sazmani
fasle 13 ketab raftar sazmaniEsmat Hajvahedi
 
fasle 13 ketab raftar saz
fasle 13 ketab raftar sazfasle 13 ketab raftar saz
fasle 13 ketab raftar sazEsmat Hajvahedi
 
Raftar sazmani(puyaee goruh)bakhshe aval
Raftar sazmani(puyaee goruh)bakhshe avalRaftar sazmani(puyaee goruh)bakhshe aval
Raftar sazmani(puyaee goruh)bakhshe avalEsmat Hajvahedi
 
تئوری های مدیریت پیشرفته
تئوری های مدیریت پیشرفتهتئوری های مدیریت پیشرفته
تئوری های مدیریت پیشرفتهEsmat Hajvahedi
 
فرهنگ سازمانی
فرهنگ سازمانیفرهنگ سازمانی
فرهنگ سازمانیEsmat Hajvahedi
 
فصل دوم کتاب هچ
فصل دوم کتاب هچفصل دوم کتاب هچ
فصل دوم کتاب هچEsmat Hajvahedi
 
فصل ششم کتاب هچ
فصل ششم کتاب هچفصل ششم کتاب هچ
فصل ششم کتاب هچEsmat Hajvahedi
 
فصل سوم کتاب هچ
فصل سوم کتاب هچفصل سوم کتاب هچ
فصل سوم کتاب هچEsmat Hajvahedi
 

Mehr von Esmat Hajvahedi (20)

fasle 13 ketab raftar sazmani
fasle 13 ketab raftar sazmanifasle 13 ketab raftar sazmani
fasle 13 ketab raftar sazmani
 
fasle 13 ketab raftar saz
fasle 13 ketab raftar sazfasle 13 ketab raftar saz
fasle 13 ketab raftar saz
 
Hadaf gozari
Hadaf gozariHadaf gozari
Hadaf gozari
 
گروه
گروهگروه
گروه
 
قدرت و سیاست
قدرت و سیاستقدرت و سیاست
قدرت و سیاست
 
ارتباطات
ارتباطاتارتباطات
ارتباطات
 
Raftar sazmani(puyaee goruh)bakhshe aval
Raftar sazmani(puyaee goruh)bakhshe avalRaftar sazmani(puyaee goruh)bakhshe aval
Raftar sazmani(puyaee goruh)bakhshe aval
 
Ob
ObOb
Ob
 
Conf
ConfConf
Conf
 
گروه
گروهگروه
گروه
 
fasle 12 ketab hach
fasle 12 ketab hachfasle 12 ketab hach
fasle 12 ketab hach
 
fasle 10 ketab hach
fasle 10 ketab hachfasle 10 ketab hach
fasle 10 ketab hach
 
تئوری های مدیریت پیشرفته
تئوری های مدیریت پیشرفتهتئوری های مدیریت پیشرفته
تئوری های مدیریت پیشرفته
 
فرهنگ سازمانی
فرهنگ سازمانیفرهنگ سازمانی
فرهنگ سازمانی
 
fasle 11 hach
fasle 11 hachfasle 11 hach
fasle 11 hach
 
فصل دوم کتاب هچ
فصل دوم کتاب هچفصل دوم کتاب هچ
فصل دوم کتاب هچ
 
فصل ششم کتاب هچ
فصل ششم کتاب هچفصل ششم کتاب هچ
فصل ششم کتاب هچ
 
Omid (teori)
Omid (teori)Omid (teori)
Omid (teori)
 
Omid (teori)
Omid (teori)Omid (teori)
Omid (teori)
 
فصل سوم کتاب هچ
فصل سوم کتاب هچفصل سوم کتاب هچ
فصل سوم کتاب هچ
 

ارایه فصل دهم کتاب مدیریت در هزاره سوم

  • 1. ‫مدیریت ) در هزاره سوم(‬ ‫تالیف:‬ ‫دکتر مهدی ایرانونژاد پاریزی‬ ‫سازماندهی‬ ‫1‬
  • 2. ‫فصل دهم‬ ‫ساختارها و طرحهای‬ ‫سازمانی‬ ‫ارائه توسط‬ ‫لیل‬ ‫جمشیدی‬ ‫2‬
  • 3. ‫نکات قابل‬ ‫تأمل:‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫سازماندهی به عنوان وظیفه مدیریت چیست؟‬ ‫ساختارهای سنتی سازمانی کدامند؟‬ ‫انواع مختلف ساختارهای جدید چه هستند؟‬ ‫چگونه طرح سازمانی محیط کار را تغییرمی دهند؟‬ ‫3‬
  • 4. ‫مینتزبرگ‬ ‫همچنان که سازمان ها دردنیای‬ ‫همچنان که سازمان ها دردنیای‬ ‫امروز به طور سریع تغییر و تحول‬ ‫امروز به طور سریع تغییر و تحول‬ ‫می یابند، انسان ها در درون آنها‬ ‫می یابند، انسان ها در درون آنها‬ ‫تل ش می کنند که جای خود را‬ ‫تل ش می کنند که جای خود را‬ ‫پیدا کنند.‬ ‫پیدا کنند.‬ ‫”افراد باید درک کنند که اگر‬ ‫”افراد باید درک کنند که اگر‬ ‫وظایفشان را درست انجام دهند،‬ ‫وظایفشان را درست انجام دهند،‬ ‫سازمانشان چگونه کار خواهد‬ ‫سازمانشان چگونه کار خواهد‬ ‫کرد“‬ ‫کرد“‬ ‫4‬
  • 5. ‫سازماندهی به عنوان وظیفه مدیریت‬ ‫‪ ‬سازماندهی عبارت است از فرآیند ترتیب و تنظیم افراد و سایر‬ ‫منابع برای انجام فعالیت ها به منظور تحقق هدف ها.‬ ‫تقسيم كار‬ ‫سازماندهي‬ ‫كار را تقسيم كنيد‬ ‫منابع را فراهم سازيد‬ ‫سازماندهي‬ ‫فعاليت ها را هنماهنگ نماييد‬ ‫ ‬ ‫ ‬ ‫ ‬ ‫ ‬ ‫ ‬ ‫ ‬ ‫هماهنگي نتايج‬ ‫ ‬ ‫  برنامه ريزي‬ ‫كنترل‬ ‫ ‬ ‫اطمينان از نتايج‬ ‫چه کسی، چه کاری انجام دهد؟‬ ‫چه کسی در مقابل چه مقامی مسئول است؟‬ ‫ ‬ ‫ ‬ ‫رهبري‬ ‫ ‬ ‫ ‬ ‫تعيين جهت‬ ‫ ‬ ‫ ‬ ‫ ‬ ‫الهام بخشيدن براي انجام فعاليت‬ ‫ ‬ ‫چگونه افراد و قسمت های مختلف سازمان با یکدیگر در ارتباط هستند؟‬ ‫ ‬ ‫ ‬ ‫ ‬ ‫چالش رهبری استراتژیک: انتخاب بهترین فرم سازمانی متناسب با‬ ‫استراتژی و سایر نیازهای موقعیتی سازمان است.‬ ‫5‬
  • 6. ‫ساختار سازمانی‬ ‫‪ ‬روشی است که به وسیله آن قسمت های گوناگون یک‬ ‫سازمان به طور رسمی نظم می یابند.‬ ‫‪ ‬اهداف ساختار سازمانی:‬ ‫افراد و گروهها را ازطریق تقسیم کار و هماهنگی عملکرد‬ ‫برای رسیدن به هدف واحد با هم مرتبط می نماید.‬ ‫و بطور کلی:‬ ‫1- جهت دادن اطلعات به سوی مدیران مربوط‬ ‫2- توزیع اختیار برای تصمیم گیری به طور موثر‬ ‫3- تعیین و کنترل روابط میان واحدهای کاری‬ ‫6‬
  • 7. ‫ساختار‬ ‫رسمی‬ ‫انواع ساختار‬ ‫ساختار‬ ‫سازمانی‬ ‫غیررسمی‬ ‫ساختارهای رسمی: )نمودار سازمانی( روابط گزار ش دهی و ترتیبات رسمی‬ ‫مشاغل را در یک سازمان مشخص می کند. یک نمودار سازمان سمت های‬ ‫مختلف و عناوین مشاغل و همچنین خطوط اختیارات و ارتباطات بین آنها را‬ ‫مبانی دهد.‬ ‫نشان میساختارهای رسمی‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫تقسیم کار‬ ‫‪‬‬ ‫روابط‬ ‫سرپرستی‬ ‫‪‬‬ ‫مجاری‬ ‫‪‬‬ ‫ارتباطی‬ ‫واحدهای‬ ‫‪‬‬ ‫عمده‬ ‫سطوح مدیریت‬ ‫‪‬‬ ‫مشاغل و عناوین مسئولیت های کاری را نشان می دهد.‬ ‫خطوط، نشان می دهند چه کسی به چه کسی گزار ش‬ ‫می دهد.‬ ‫خطوط، جریان ارتباطات رسمی را منعکس می نماید.‬ ‫مشاغلی که به مدیر مستقیمشان گزار ش می دهند،‬ ‫مشخص می شود.‬ ‫رده های عمودی مدیریت نشان داده می شود.‬ ‫7‬
  • 8. ‫ساختارهای غیر رسمی:‬ ‫‪ ‬یک سازمان ”سایه“ است که مجموعه ای از روابط غیر رسمی در میان اعضای‬ ‫سازمان را شکل می دهد.‬ ‫‪ ‬نکته مهم اینست که هیچ سازمانی را نمیتوان بدون درک و شناخت ساختار غیر‬ ‫رسمی و رسمی شناخت. ساختارهای رسمی برای انجام کارها به ویژه در هنگام‬ ‫تحول و تغییر ساختارهای رسمی که برای اصل ح آن زمان زیادی لزم است بسیار‬ ‫مفیدند.‬ ‫‪ ‬مزایای ساختارهای غیر رسمی‬ ‫1- یادگیری غیر رسمی از مزایای سازمانهای غیر رسمی است که افراد در جریان کار و‬ ‫تعامل با یکدیگر بدست می آورند.‬ ‫2 - ساختارهای غیر رسمی در فراهم ساختن دسترسی افراد به حمایت عاطفی و‬ ‫رقابت که نیازهای اجتماعی مهم را ارضا می نماید، کمک می کنند.‬ ‫• محدودیت های ساختارهای غیر رسمی‬ ‫1- شایعه سازی‬ ‫2 -انتقال اطلعات غیر دقیق‬ ‫3- مقاومت در برابر تغییر‬ ‫4- منحرف کردن تل ش های کاری منطبق با هدف‬ ‫8‬
  • 9. ‫انواع واحد سازی سازمانی‬ ‫ساختارهای سنتی‬ ‫وظیفه ای‬ ‫بخشی‬ ‫محصول‬ ‫جغرافیایی‬ ‫مشتری‬ ‫ساختارهای سازمانی جدید‬ ‫فرآیند‬ ‫ماتریسی‬ ‫تیمی‬ ‫شبکه ای‬ ‫9‬
  • 10. ‫ساختارهای سنتی سازمانی :‬ ‫‪‬‬ ‫وقتی افراد در مشاغل و فعالیت های خاصی متخصص می شوند، عملکرد سازمان بهبود می‬ ‫یابد.پس با فرض تقسیم کار، تصمیمیات با توجه به گروه بندی مشاغل اتخاذ می شود.‬ ‫‪‬‬ ‫ساختارهای وظیفه ای :‬ ‫افراد با مهارت های مشابه که فعالیت هایشان با هم شباهت دارند در کنار هم در واحدهای کاری‬ ‫رسمی گروه بندی می شوند.‬ ‫این افراد تخصصهای فنی، علیق و مسئولیت های یکسان دارند. و در حوزه تخصصی کار می کنند‬ ‫پس اگر هر وظیفه ای به نحو مطلوب انجام گردد، کسب و کار رونق می یابد.‬ ‫ساختارهای وظیفه ای در سازمانهای کوچک و محیط های نسبتا ثابت،که مسایل قابل پیش بینی و‬ ‫تقاضا برای تغییر و نوآوری دارند، کاربرد دارند.‬ ‫نارسايي ) محدوديت( ساختارهای وظیفه‬ ‫مزایای ساختارهای وظیفه ای‬ ‫ای‬ ‫صرفه جویی های به مقیاس با بازدهی استفاده‬ ‫از منابع‬ ‫مشخص نکردن مسئولیت برای کیفیت محصول،‬ ‫خدمات‬ ‫واگذاری وظایف با تخصص و آموز ش همخوانی‬ ‫.دارد‬ ‫فقدان ارتباطات و هماهنگی و مشکل گشایی در‬ ‫حیطه وظایف‬ ‫.کیفیت بال در حل مسایل فنی‬ ‫خدشه دار کردن احساس همکاری برای هدف‬ ‫مشترک‬ ‫آموز ش لزم و توسعه مهارت ها در حوزه‬ ‫.فعالیت‬ ‫انتقال مشکلت به رده های بالتر مدیریت به جای‬ ‫حل و فصل در افراد همان سطح‬ ‫01‬
  • 11. ‫رئیس شعبه‬ ‫رئیس شعبه‬ ‫مدیر عملیات ریالی مدیر عملیات ارزی مدیر سرمایه گذاری‬ ‫مدیر عملیات ریالی مدیر عملیات ارزی مدیر سرمایه گذاری‬ ‫مدیر وام‬ ‫مدیر وام‬ ‫واحدسازی بر اساس وظیفه ای – شعبه‬ ‫بانک‬ ‫11‬
  • 12. ‫‪ ‬ساختارهای بخشی :‬ ‫افرادی که بر روی محصول یکسان، فرآیند یکسان، ارائه خدمات به مشتریان‬ ‫مشابه، استقرار در حوزه عملیاتی یا منطقه جغرافیایی مشترک در کنار هم‬ ‫گروه بندی می کند.‬ ‫ساختارهای بخشی در سازمانهای پیچیده، کاربرد دارند. از مهمترین دلیل به‬ ‫کارگیری آن اجتناب از مسائل متداول در ساختارهای وظیفه ای است.‬ ‫مزایای ساختارهای بخشی‬ ‫نارسايي ) محدوديت( ساختارهای‬ ‫بخشی‬ ‫انعطاف پذیری بیشتر در پاسخ به تغییرات‬ ‫محیطی‬ ‫بهبود شرایط در سراسر ادارات وظیفه ای‬ ‫کاهش صرفه جویی به مقیاس و افزایش‬ ‫هزینه‬ ‫تاکید هر بخش روی نیاز خود‬ ‫مسئولیت روشن برای تحویل محصول یا‬ ‫خدمت‬ ‫تخصیص درباره مشتریان، محصولت، یا‬ ‫مناطق خاص‬ ‫تل ش بیشتر هر بخش برای جلب نظر‬ ‫مدیریت عالی‬ ‫ایجاد محیط رقابتی ناسالم برای دریافت‬ ‫منابع بیشتر‬ ‫21‬
  • 13. ‫‪ ‬ساختارهای بر حسب محصول )برحسب بازار( :‬ ‫مشاغل و فعالیت هایی که بر محصول یا خدمت خاصی تمرکز دارند در کنار‬ ‫هم گروه بندی می کند.‬ ‫ساختارهای بر حسب محصول در سازمانهای بزرگ و حتی در ابعاد جهانی‬ ‫)برای مدیریت برند در همه کشورها( کاربرد دارند.‬ ‫مزایای ساختارهای بر حسب محصول‬ ‫نارسايي ) محدوديت( ساختارهای بر‬ ‫حسب محصول‬ ‫به دلیل تکرار خدمات و فعالیتهای مشابه در‬ ‫از سرمایه تخصیص داده شده برای‬ ‫واحدهای مختلف هزینه بیشتری را به‬ ‫.محصولی خاص بهتر استفاده میشود‬ ‫ک‌‬ ‫.سازمان تحمیل میکند‬ ‫ک‌‬ ‫مشتری برای خرید چند نوع کال مجبور است‬ ‫هزینه ها، سودها ، مشکلت و موفقیت ها‬ ‫.به واحدهای مختلف سازمان مراجعه کند‬ ‫در حوزه محصول را تعیین می کند‬ ‫موجب تنوع تولید کال و بهبود ارائه خدمات به کارکنان ممکن است آنچنان بر محصول خود‬ ‫تمرکز یابند که فعالیتهای وسیع سازمان را‬ ‫.سلیقه مشتریان میشود‬ ‫ک‌‬ ‫.فرامو ش کنند‬ ‫31‬
  • 14. ‫مدیر تولید‬ ‫مدیر تولید‬ ‫صندلی تخت خوابشو‬ ‫صندلی تخت خوابشو‬ ‫میزهای آشپزخانه‬ ‫میزهای آشپزخانه‬ ‫تخت خواب‬ ‫تخت خواب‬ ‫ساختارهای بخشی _ بر حسب محصول‬ ‫41‬
  • 15. ‫‪ ‬ساختارهای بر حسب منطقه جغرافیایی )ساختارهای حوزه ای(:‬ ‫افرادی که مشاغل را در محل یا ناحیه جغرافیایی معینی انجام می دهند در‬ ‫کنار هم گروه بندی می کند.‬ ‫ساختارهای بر حسب محصول زمانی که به محصول ت متمایزی در مناطق‬ ‫مختلف کشور،ویا عملیا ت بین المللی که تمرکز بر فرهنگ خاصی با شرایط‬ ‫ویژه منطقه لزم باشد،کاربرد دارند.‬ ‫مزایای ساختارهای بر حسب منطقه‬ ‫جغرافیایی‬ ‫تشریک مساعی محلی را در تصمیم‬ ‫.گیریها تشویق میکند‬ ‫ک‌‬ ‫نارسايي ) محدوديت( ساختارهای بر حسب‬ ‫منطقه جغرافیایی‬ ‫کمبود نیروهای متخصص و کارآمد که‬ ‫ممکن است رشد سازمان را محدود‬ ‫.سازد‬ ‫.تکرار برخی خدما ت در مناطق مختلف‬ ‫امکان استخدام افراد محلی را افزایش‬ ‫.میدهد‬ ‫ک‌‬ ‫مناطق جغرافیایی گوناگون را به‬ ‫امکان پاسخگویی سریع و کارآمد به‬ ‫شرایط محلی در محلهای مختلف فراهم .دشواری میتوان هماهنگ کرد‬ ‫‌‬ ‫.میشود‬ ‫ک‌‬ ‫51‬
  • 16. ‫رئیس‬ ‫رئیس‬ ‫بخش اروپا‬ ‫بخش اروپا‬ ‫بخش آسیا‬ ‫بخش آسیا‬ ‫ساختارهای بخشی _ بر حسب منطقه‬ ‫جغرافیایی‬ ‫61‬
  • 17. ‫‪ ‬ساختارهای بر حسب مشتری :‬ ‫مشاغل و فعالیت هایی که به مشتریان و ارباب رجوع یکسان خدما ت ارائه می نمایند‬ ‫را در یک گروه قرار می دهند.‬ ‫ساختارهای بر حسب مشتری ، یک شکل متداول برای کسب و کارهای پیچیده در‬ ‫صنایع محصول ت مصرفی و خدما ت می باشد.‬ ‫بانکها و موسسا ت خدماتی برای جلب نظر مشتری از این ساختار استفاده می کنند.‬ ‫مزایای ساختارهای بر حسب‬ ‫مشتری‬ ‫نارسايي ) محدوديت( ساختارهای بر حسب‬ ‫مشتری‬ ‫ممکسن اسست هماهنگسی عملیا ت را برای پاسسخ به‬ ‫تقاضاهای مشتریان مشکل کند.‬ ‫بسسه مزایای اقتصسسادی دست‬ ‫مییابد.‬ ‫‌‬ ‫فناوری تخصصی را به کار می بسه مدیران و کارکنان ماهسر در رابطسه با‬ ‫مشکل ت مشتریان نیاز دارد.‬ ‫برد.‬ ‫مهارتهای ویژسه را بهبود می ممکسن اسست نتواند گروههای مشتریان را‬ ‫همواره خوب تعریف کند.‬ ‫بخشد.‬ ‫71‬
  • 18. ‫مدیر واحد‬ ‫مدیر واحد‬ ‫شهروندان ارشد‬ ‫شهروندان ارشد‬ ‫مسائل جوانان‬ ‫مسائل جوانان‬ ‫ساختارهای بخشی _ بر حسب مشتری‬ ‫81‬
  • 19. ‫‪ ‬ساختارهای بر حسب فرآیند:‬ ‫مشاغل و فعالیت هایی که قسمتی از یک فرآیند هستند و مجموعا چیز با‬ ‫ارزشی را برای مشتری می آفرینند را، در یک گروه قرار می دهد.‬ ‫مثال: انجام سفارش که مشتری از روی کاتالوگ برای کالی خاصی به صور ت‬ ‫تلفنی درخواست می کند، فرآیند انجام سفارش از زمان دریافت سفارش تا‬ ‫تحویل کال درب منزل ادامه می یابد.‬ ‫مزایای ساختارهای بر حسب‬ ‫فرآیند‬ ‫به مزایای اقتصادی دست‬ ‫مییابد.‬ ‫‌‬ ‫فناوری تخصصی را به کار می‬ ‫.برد‬ ‫مهارتهای ویژه را بهبود می‬ ‫.بخشد‬ ‫نارسايي ) محدوديت( ساختارهای بر حسب‬ ‫فرآیند‬ ‫.هماهنگی واحدها دشوار است‬ ‫مسئولیت سوددهی با مدیران سطح بالی‬ ‫.سازمان است‬ ‫این شیوه برای پرورش مدیران عمومی‬ ‫نامناسب است.‬ ‫91‬
  • 20. ‫مدیر فروش‬ ‫مدیر فروش‬ ‫انجام سفارشا ت‬ ‫انجام سفارشا ت‬ ‫خرید محصول‬ ‫خرید محصول‬ ‫ساختارهای بخشی _ بر حسب فرآیند‬ ‫02‬
  • 21. ‫‪ ‬ساختارهای ماتریسی‬ ‫تلفیقی از ساختارهای بخشی و وظیفه ای است. در واقع تلشی است برای‬ ‫کسب مزیت ها و به حداقل رساندن نارسایی های هر یک از آنها، که با‬ ‫استفاده از تیم هایی در سراسر ادارا ت وظیفه ای برای حمایت از محصول ت،‬ ‫پروژه هاو یا برنامه های خاص انجام می گیرد.‬ ‫سازمانهای ماتریسسی در صنایع تولیدی)هوافضا، الکترونیک،داروسسازی( صنایع‬ ‫خدماتسی)بانکداری، حسق العمسل کای،خرده فروشسی( زمینسه های حرفه‬ ‫ای)حسابداری،تبلیغا ت،حقوق( بخش های غیر انتفاعی)دولت،شهرداری ها،‬ ‫بیمارستان ها،دانشگاه ها( شرکتهای چند ملیتی که با تفاوتهای منطقه ای و‬ ‫تامین نیازهای محصول،پروژه ها انعطاف پذیرند، کاربرد دارند.‬ ‫وجود تیسم های چنسد وظیفسه ای عمده تریسن کمسک سساختارهای ماتریسسی به‬ ‫عملکرد سازمان است.‬ ‫12‬
  • 22. ‫مزایای ساختار ماتریسی‬ ‫همکاری بهتر در سراسر ادارات وظیفه ای‬ ‫مشکل گشایی تیمی و بهبود تصمیم گیری‬ ‫نارسايي ) محدوديت( ساختار‬ ‫ماتریسی‬ ‫به دلیل وجود دو رئیس، برای کسب قدرت‬ ‫سهرپرست وظیفهه ای و رههبران تیمی‬ ‫مقابل هم قرار می گیرند‬ ‫اگهر ابهام در انجام وظیفهه و اولویت در‬ ‫کارها پیش بیاید می تواند یاس وناامیدی‬ ‫ایجاد کند‬ ‫بهه خاطهر انعطاف پذیری،بهبود یها تغییر جلسهات تیمهی در سهاختار ماتریسهی وقت‬ ‫عملیات برای پاسهخگویی بهه شرایهط متغیر‬ ‫گیر هستند‬ ‫افزایش می یابد‬ ‫ارائهه خدمات بهتهر بهه مشتریان بهه دلیل بها ایجاد گروه گرایهی و وفاداری تیمی ،‬ ‫داشتهن اطلعات کافهی مدیران پروژهه یا تمرکز بر هدف های سازمانی از بین می‬ ‫رود‬ ‫برنامه برای پاسخ به سوالت‬ ‫مدیهر برنامهه، پروژهه یها محصول، درباره اضافهه کردن رههبران تیهم بهه ساختار‬ ‫ماتریسی افزایش هزینه در بر دارد.‬ ‫عملکرد بهتر پاسخگو خواهند بود‬ ‫22‬
  • 23. ‫مدیرکل‬ ‫مدیر فروش‬ ‫مدیر مهندسی‬ ‫مدیر پروژه‬ ‫مدیر تولید‬ ‫مدیر پروژه‬ ‫مدیر پروژه‬ ‫ساختارهای ماتریسی در سازمان چند‬ ‫پروژه ای کوچک‬ ‫‪A‬‬ ‫‪B‬‬ ‫32‬
  • 24. ‫ساختارهای سازمانی جدید‬ ‫ساختارهای سازمانی جدید، از حالت عمودی به افقی تغییر شکل داده که‬ ‫باعهث کاههش سهلسله مراتهب، افزایهش توانمندسهازی و اسهتفاده بهتر از‬ ‫تکنولوژی و استعدادهای انسانی می شود.‬ ‫ساختارهای تیمی‬ ‫ساختارهای سازمانی جدید‬ ‫ساختارهای شبکه ای‬ ‫‪ ‬ساختارهای تیمی :‬ ‫همزمان با افقی شدن ساختار سازمانی، تیم ها بعنوان بلوک های اساسی این نوع‬ ‫ساختارهای خدمت می کنند‬ ‫به منظور حل مسائل، تکمیل پروژه های خاص و انجام فعالیت روزانه از دو نوع موقت‬ ‫و دائمی استفاده می کنند. اغلب تیم ها چند وظیفه ای هستند که اعضای آنها از‬ ‫حوزه های مختلف مسئولیت های کاری تشکیل شده اند. سلسله مراتب وظیفه ای‬ ‫از بین رفته و روابط افقی کارآمد برای مشکل گشایی و عملکرد بهتر به وجود می‬ ‫آید.‬ ‫42‬ ‫اغلب تیم ها پروژه ای هستند که با هدف گرد هم آمدن استعدادهای مورد نیازپروژه،‬
  • 25. ‫مزایای ساختارهای تیمی‬ ‫نارسايي ) محدوديت( ساختارهای‬ ‫تیمی‬ ‫حذف مشکلت و ارتباطات و تصمیم گیی‬ ‫ناشی از مسائل سلسله مراتب‬ ‫وظیفه ای‬ ‫وظایف تیمی موانع بین ادارات را با دورهم مسائل مدیریت زمان و کار گروهی را دارا‬ ‫جمع کردن افراد ادارات مختلف برای‬ ‫.می باشد‬ ‫.شناخت یکدیگر از بین می برد‬ ‫تیم ها وقت زیادی به جلسات اختصاص‬ ‫.بال رفتن روحیه افراد می شود‬ ‫می دهند.‬ ‫چگونگی گذراندن وقت اعضای گروه به‬ ‫با ایجاد عاطفه و درگیری ذهنی اشتیاق‬ ‫کیفیت روابطمیان افراد، پویایی گروه و‬ ‫افراد برای انجام فعالیت را افزایش می‬ ‫.مدیریت تیمی بستگی دارد‬ ‫.دهد‬ ‫به دلیل داشتن دانش و تخصص در مسائل با مدیریت بر رفتار تیم ها تمام مسائل‬ ‫خاصی مشارکت کرده و سرعت و کیفیت‬ ‫.رفع می گردند‬ ‫.تصمیمات را بهبود می بخشد‬ ‫تعارض در وفاداری اشخاص به تیم و‬ ‫فعالیت های وظیفه ای‬ ‫52‬
  • 26. ‫سپاسگزار از توجه شما‬ ‫62‬
  • 27. ‫سازمان هاي ماتريسي‬ ‫پروژه ها، محصولت‬ ‫توليد‬ ‫وظايف‬ ‫بازاريابي مهندسي امور مالي‬ ‫پروژه يا‬ ‫محصول‪A‬‬ ‫پروژه يا محصول ‪B‬‬ ‫پروژه يا‬ ‫محصول‪C‬‬ ‫پروژه يا‬ ‫محصول‪D‬‬ ‫پروژه يا‬ ‫محصول ‪E‬‬ ‫72‬