Lees mijn artikel: Interview Hans Alders (vanaf pagina 2)

jaargang 5
nr. 12, december 2007
Na zeven jaar houdt het Landelijk Beraad Crisisbeheersing (LBCB) op te bestaan. Aan het eind
van het lustrumjaar van de nieuwsbrief opent deze ‘kersteditie’ met een afscheidsinterview waarin
LBCB-voorzitter Hans Alders de balans opmaakt, gevolgd door het laatste advies van het Beraad
“State-of-the-art; bestuurlijk leiderschap in crisissituaties”.
Nóg een afscheid: na 31 artikelen op rij in dit nummer de laatste bijdrage van professor Eelco Dykstra als
correspondent en vaste columnist voor de rubriek ‘Vanuit Amerika’. Ter afsluiting gaat hij in op “Disaster Diplomacy”,
een relatief nieuw fenomeen op het gebied van crisisbeheersing, internationale betrekkingen en duurzame ontwikkeling.
Vanaf deze plaats bedankt de redactie Eelco hartelijk voor 3 jaar speelse, prikkelende en inspirerende columns!
Minister Ter Horst heeft alle besturen van de veiligheidsregio’s uitgenodigd om een convenant af te sluiten, als middel om,
vooruitlopend op de aanstaande weten regelgeving, de crisisbeheersing op orde te brengen. Crisisbeheersing is niet beperkt
tot het domein van de klassieke hulpdiensten, de krijgsmacht en gemeenten. De veiligheidsregio zal ook met diverse andere
crisispartners moeten samenwerken. Achtereenvolgens komen aan bod: de sector electriciteit, de Gasunie, de directie Regionale
Zaken van LNV als bestuurlijk schakelpunt tussen regio en Rijk, de regionale VROM-Inspecties, de Inspectie voor de
Gezondheidszorg, crisisbeheersing bij Rijkswaterstaat, de waterschappen en de private hulpverleners Koninklijke Nederlandse
Redding Maatschappij (KNRM) en Reddingsbrigade Nederland.
Begin 2007 is het Veiligheidsberaad opgericht, bestaande uit de voorzitters van de 25 veiligheidsregio’s. Voorzitter Thom de Graaff
ontvouwt zijn ideeën in de rubriek ‘Vier vragen aan’. Het Bureau Veiligheidsberaad is het overkoepelende orgaan dat de veilig-
heidsregio’s inhoudelijk en organisatorisch ondersteunt.
Sommige regionale crisispartners fungeren als zogeheten rijksheren. Over hun rol bestaat veel onduidelijkheid. Een in opdracht
van de provincie Noord-Holland geschreven rapport biedt inzicht. In het kader van het wetsvoorstel veiligheidsregio’s kan
regionalisering en professionalisering onder éénhoofdige leiding niet snel genoeg gaan, aldus burgemeester Kramer uit het Zeeuwse
Kapelle. Burgemeester Zomerdijk, voorzitter van de Vereniging Nederlandse Riviergemeenten, vindt dat ‘superburgemeesters’ bij
overstromingen als stoorzenders kunnen werken. Verder moet de rampenbestrijding in die situaties niet per veiligheidsregio, maar
per dijkring worden georganiseerd.
Een delegatie van de Taskforce Management Overstromingen ging naar Amerika om te leren van de ervaringen met Katrina.
Het boek “Twee jaar na Katrina” van HKV en TU Delft beschrijft de nasleep van de ramp.
Vertegenwoordigers van normalisatie-instituten uit 35 landen kwamen medio november in Den Haag bijeen om standaard-
voorschriften te ontwikkelen over maatschappelijke veiligheid.
En verder:
- Minicongres: Asbest ‘een beheersbaar risico’;
- ‘Risico & Crisis Communicatie. Succesfactor in crisissituaties’ (recensie);
- Landelijk team forensische opsporing van start;
- Twee crisisoefeningen voor leden kabinet in 2008;
- Conferentie grenzeloze GHOR;
- Tijdelijke bijdrageregeling verbetering management overstromingen.
Voor een gratis abonnement mail:
crisisbeheersing@minbzk.nl
ISSN 1871-2843

Nieuwsbrief Crisisbeheersing december 20072
“Pas op voor spierballentaal bij crises”
afscheidsinterview LBCB-voorzitter Alders
De aanloop naar het Landelijk Beraad Crisisbeheersing
“Het is eigenlijk zo gegroeid in de aanloop naar de
millenniumwissel. We vroegen ons af of we daar wel goed
op voorbereid waren. Er is toen een commissie ingesteld
die zich daarmee bezig ging houden. In die commissie
zaten bestuurders en operationele professionals uit de
rampenbestrijding: politie, brandweer, GHOR. En dat
bleek een heel goede mix te zijn. De aanpak van de
problemen die op ons af kwamen stond er centraal en niet
de gebruikelijke belangenstrijd die je in de formele setting
vaak hebt.
We gingen in de millenniumcommissie overigens uit van
maar één scenario: alles valt uit. Wat doe je dan?
De millenniumwisseling is uiteindelijk geruisloos verlopen,
maar het was wel de beste oefening die we ooit hebben
gehad.
De samenwerking in de commissie vonden we zo goed,
dat we dat wilden behouden en daar kwam bij dat de
regionale samenwerking verder van de grond moest
komen. Van congruentie was geen sprake en dat maakt
multidisciplinair werken onmogelijk. Zodoende is de
millenniumcommissie eigenlijk overgegaan in het
Landelijk Beraad Rampenbestrijding, dat later in het
Landelijk Beraad Crisisbeheersing werd omgedoopt.”
De kracht van het LBCB
Op de agenda zetten
“In het begin was het vooral het op de agenda zetten van
de knelpunten in de crisisbeheersing. Zo merkten we
bijvoorbeeld dat oefeningen altijd pas ná de meldkamer
begonnen. Terwijl dat nu juist de centrale spil in de
rampenbestrijding is. We hebben ons dus de vraag
gesteld: hoe functioneert nu eigenlijk de meldkamer?
De algemene doorlichting rampenbestrijding wees uit dat
geen enkele regio boven het maatramp niveau 1 uitkwam.
We hebben daarmee aan minister Remkes het belang van
het multidisciplinaire optreden laten zien.
Spiegel voorhouden
Durf eens beter na te denken is de boodschap. Over iedere
functie in de rampenbestrijding is nagedacht, behalve over
Na zeven jaar komt er een einde aan het Landelijk
Beraad Crisisbeheersing. Het LBCB werd voorgezeten
door Hans Alders. Nieuwsbrief Crisisbeheersing
maakte met hem de balans op.

die van de bestuurders. Het is heel moeilijk om te bepalen
wat voor opleiding die mensen nodig hebben. En daar
komt ook nog eens bij dat het heel verleidelijk is voor een
bestuurder om zich met operationele zaken te bemoeien.
Een andere belangrijke valkuil die we aan de orde hebben
gesteld is planfixatie. Denk niet dat je alle crisistypen in
bestrijdingsplannen kunt vatten. Daarom zijn we ook met
de basisvereisten gekomen, om iets aan te bieden dat in
iedere situatie geldig en bruikbaar is. En daar komt bij:
plannen maken kost tijd, en die tijd kun je ook aan andere
dingen besteden, zoals oefenen.
Aanmoedigen
We hebben om het oefenen te stimuleren een prijs
ingesteld voor de ‘beste oefening’. Vergeet niet dat bij
rampenbestrijding iedere beroeps onder hoogspanning al
improviserend een topprestatie levert. Maar de effectiviteit
kan beter en dat kun je bereiken met oefenen.”
Een natuurlijk einde van het LBCB
“De context is veranderd. Er zijn nieuwe vormen van
overleg zoals het beraad van voorzitters van de veiligheids-
regio’s – naar het model van het korpsbeheerdersberaad.
We hebben bereikt dat bestuurders van te voren gaan
nadenken wat er moet gebeuren. En het belang van multi-
disciplinair samenwerken zit tussen de oren. De aanzet is
nu gegeven en we kunnen verder met de versterking van
de crisisbeheersing in Nederland.”
Hoe nu verder?
“Het is zaak om de regio’s rust te gunnen en ze de tijd te
geven om op te bouwen. Geen nieuwe dingen bedenken
nu. Aan de kolommen moet je niet willen sleutelen, die
zitten goed in elkaar. Het gaat om het multidisciplinaire
werken. Multi is meer dan alleen maar af en toe iets
samen doen. Je moet ook na durven denken over het
niveau waarop dingen zich afspelen en hoe dingen
georganiseerd zijn. Terrorisme voegt bijvoorbeeld een
dimensie toe, maar het effect van een terroristische
aanslag is niet anders dan van een explosie door een andere
oorzaak. De situatie tussen BZK en Justitie is natuurlijk
waanzinnig. Uiteindelijk speelt een ramp zich altijd in een
gemeente af. Maar die gemeenten zijn te klein, dus je
moet dat regionale niveau wel goed ontwikkelen. Ik zeg
wel: pas op voor de ‘superburgemeester’. In de voor-
bereiding is het heel goed om doorzettingsmacht te hebben.
Maar in de uitvoering? Een voorzitter die tegen zijn collega
burgemeester zegt dat hij moet gaan evacueren? Zo werkt
dat niet. Pas op voor spierballentaal bij crises. Als er
doorzettingsmacht nodig is in crisissituaties dan moet die
liggen bij de CdK en de minister. De essentie van effectieve
crisisbeheersing is dat de mensen elkaar kennen en
vertrouwen. Daarom geloof ik ook niet echt in het idee
voor mobiele teams die ingevlogen worden om leiding te
geven aan de bestrijding van een ramp. Je kunt wel van
alles opleggen, maar uiteindelijk gaat het erom wie er in
de mobiele telefoon van de burgemeester staat.”
De bezieling
“Als bestuurder nadenken over dit soort zaken hoort er
gewoon bij. Ik ben bij de overheid gaan werken in de tijd
van de terugtredende overheid. De vraag die ik me daarbij
gesteld heb is hoever je als overheid kunt terugtreden.
Het is paradoxaal, de samenleving wil dat je op afstand
blijft, maar zodra het mis dreigt te gaan doet ze toch een
beroep op je. In ’98 bijvoorbeeld was ik commissaris van
de Koningin in Groningen, waar de vogels lager vliegen
dan de vissen zwemmen. Er was toen hele zware regenval
in Drenthe. Al dat water stroomt van Drenthe naar
Groningen. We konden niet spuien op de Waddenzee,
want het was springtij. De enige die dat soort situaties
aan kan is de overheid. En dan wordt er een beroep op je
verantwoordelijkheid als bestuurder gedaan. Je komt voor
grote dilemma’s te staan. Het is heel aardig om dat na te
lezen in het boek van burgemeester Mans.”
En nu Energiened
“Ik ben nu voorzitter van Energiened en ik heb gemerkt
dat we veel kunnen leren van de bedrijven in de energie-
sector en andere vitale sectoren. Ze gaan daar anders om
met veiligheid. Vanmiddag reed ik bijvoorbeeld bij E.on
naar binnen en daar stond een bord: ‘1860 dagen zonder
ongevallen’. Het veiligheidsbewustzijn is daar heel hoog.
Maar het is niet zo somber gesteld met Nederland hoor.
Na Zwitserland hebben we hier de minste branden van
heel Europa. We leven wel in een hoog risicoland, maar
we zijn zó goed in preventie, dat er eigenlijk vrijwel nooit
iets gebeurt. Nederland is best veilig, maar we moeten wel
alert zijn en voorbereid voor het geval dat het echt nodig is.”
TTeessssaa ddee HHaaaann eenn EErriikk KKllaavveerr,,
directie Crisisbeheersing, ministerie van BZK

4 Nieuwsbrief Crisisbeheersing december 2007
Bestuurlijk leiderschap
in crisissituaties
Kenmerkend in het Nederlandse systeem van crisisbeheersing is de
dominante rol van bestuurders. Met het opperbevel geven zij invulling aan
de hoogste commandolijn in de crisisorganisatie. Zij zijn verantwoordelijk
voor effectief crisismanagement op strategisch niveau. Naast deze rol in
de structuur van de crisisorganisatie hebben bestuurders ook een
symbolische rol: Zo zijn de burgemeesters het gezicht van het lokaal
bestuur en communiceren vanuit die hoedanigheid met burgers, die
veelal in verwarring zijn over wat hen is overkomen. Crises kunnen het
vertrouwen van burgers in de overheid schaden en het is aan bestuurders
om dit vertrouwen te herstellen.
Het Landelijk Beraad Crisisbeheersing (LBCB) constateert
dat de aandacht voor de rol van burgemeesters ten tijde van
crises in de afgelopen periode behoorlijk is toegenomen.
Het Bestuurlijk Netwerk Crisisbeheersing heeft hier een
belangrijke rol in gespeeld. Tegelijkertijd is het LBCB van
mening dat de nadruk ligt op het delen van de ervaringen
van deze bestuurders en het leren van deze ervaringen.
Dit is een noodzakelijke, maar nog geen voldoende voor-
waarde voor optimaal bestuurlijk leiderschap. Het is ook
noodzakelijk inzicht te hebben in de uitdagingen waarvoor
deze bestuurders staan én de betekenis van deze uit-
dagingen voor de actoren om de bestuurder heen. Welke
informatie hebben bestuurders nodig, wat verwachten zij
van oefeningen, hoe kunnen zij zich voorbereiden op
crisiscommunicatie? Het zijn vragen die volgens het LBCB
te weinig worden gesteld, maar wel van een antwoord
moeten worden voorzien.
De rol van bestuurders in crisissituaties heeft verschillende
dimensies. In de warme fase moet een bestuurder zijn of
haar aandacht richten op uiteenlopende factoren, die het
verloop van een crisis kunnen bepalen. De volgende
dimensies zijn hierbij onderscheiden (mede op basis van
de basisvereisten crisismanagement):
• informatiemanagement;
• leiding & coördinatie;
• crisiscommunicatie.
Bestuurlijke worstelingen
Uit de gesprekken met bestuurders is gebleken dat er zich
op deze drie onderwerpen diverse worstelingen voordoen.
Als het gaat om informatiemanagement weten bestuurders
onvoldoende wat er feitelijk speelt. Vanzelfsprekend is het
een illusie om te veronderstellen dat er in de eerste uren
van een crisis een eenduidig beeld ontstaat (anders is het
namelijk geen crisis), maar dat neemt niet weg dat de
wijze waarop informatie wordt verzameld en van betekenis
wordt voorzien, versterkt dient te worden. Als het gaat om
leiding en coördinatie worstelen bestuurders met de vraag
wat nu feitelijk “bestuurlijk” is en wat behoort bij de
“professionele uitvoering”. Vanaf het begin wil je als
bestuurder iets toevoegen, maar soms volstaat alleen “niets
doen en nadenken over alle mogelijke consequenties”.
Crisiscommunicatie wordt door bestuurders gezien als
een vak apart en wordt nog teveel benaderd vanuit de
gedachte dat het gaat om het goed kunnen beantwoorden
van vragen van de media.
De rol van bestuurders bestaat uit verschillende dimensies
die min of meer tegelijkertijd om aandacht vragen.
Dit betekent dat bestuurders op verschillende borden
tegelijk moeten kunnen schaken. Dit stelt hoge eisen aan
de competenties van bestuurders, maar zeker ook aan de
wijze waarop bestuurders op hun rol worden voorbereid
en tijdens crisissituaties worden ondersteund door hun
omgeving.
Bestuurlijke uitdagingen
De worstelingen zijn voorstelbaar: er wordt op het
moment suprême nogal wat gevraagd van bestuurders.
De worstelingen maken duidelijk dat bestuurders/
burgemeesters op het gebied van crisismanagement een
aantal uitdagingen hebben. Deze zijn als volgt te
formuleren:
• planvorming: nadruk op generieke aspecten van het
bestuurlijk handelen;
• opleiden & oefenen: specifiek, realistisch en uitdagend;
• informatiemanagement: op tafel krijgen van bestuurlijke
informatie;
• multidisciplinaire organisatiestructuur: vertrouwen in
de omgeving;
• crisiscommunicatie: scheiding tussen voorlichten en
toespreken.

Optimaal bestuurlijk leiderschap is alleen mogelijk
wanneer crisismanagement door bestuurders als “vak”
wordt beschouwd. Dit betekent dat bestuurders het serieus
blijven nemen en er voortdurend rekening mee houden
dat er een beroep kan worden gedaan op een specifiek soort
leiderschap. De veronderstelling dat crisismanagement
vooral aankomt op “fingerspitzengefühl” en intuïtie doet
afbreuk aan de praktijk van crisismanagement en de
daarmee gepaard gaande complexiteit. Crisismanagement
vraagt om specifieke competenties en een goede
voorbereiding is mogelijk. Het ontwikkelen van deze
competenties heeft voor bestuurders ook in andere situaties
meerwaarde, bijvoorbeeld op het moment dat er een
emotioneel geladen incident plaatsvindt. Tegelijkertijd
moet door de professionals op het gebied van crisis-
beheersing worden beseft dat het “speelveld” van een
bestuurder veelomvattend is en crisismanagement hier
slechts een klein onderdeel van is. De operationele spelers
moeten bestuurders daarom uitdagen invulling te geven
aan het vak van crisismanagement.
Om deze opgave ook daadwerkelijk gestalte te geven heeft
het LBCB een elftal dilemma’s geformuleerd inzake een
krachtige invulling van bestuurlijk leiderschap. Daarbij
zijn ook de noodzakelijke randvoorwaarden aangeduid om
de dilemma’s daadwerkelijk hanteerbaar te maken. In het
onderstaande kader staat één van de elf dilemma’s nader
uitgewerkt.
Tot slot
In dit rapport heeft het LBCB ingrediënten aangereikt om
een impuls te geven aan crisismanagement op bestuurlijk
niveau. Het is voor bestuurders en hun ondersteuners van
belang om deze ingrediënten te vertalen naar de eigen
situatie, de betekenis ervan vast te stellen en de totale
bestuurlijke context actief te beïnvloeden waar dit nodig is.
Hiervoor is “wederkerigheid” met lef noodzakelijk:
bestuurders moeten ondersteuners bevragen en onder-
steuners moeten bestuurders uitdagen.
Crisismanagement lijkt wellicht een eenzaam vak, maar is
in zijn uitwerking uiteindelijk altijd teamsport!
LLaannddeelliijjkk BBeerraaaadd CCrriissiissbbeehheeeerrssiinngg
De totale inhoud van de State-of-the-Art is door Hans Alders
uitgereikt op 2 december aan de voorzitter van het
Veiligheidsberaad en is te downloaden op de website van BZK
(www.minbzk.nl)
Rectificatie: In de november-editie was bij het artikel over
het LBCB-rapport inzake PPS abusievelijk een afbeelding
afgedrukt van het rapport over bestuurlijk leiderschap.
Tussen het hier & nu en wat straks van belang is
In crisissituaties doet zich een voortdurende spanning
voor tussen de aandacht voor het hier & nu en de
aandacht voor wat komen gaat. Bestuurders zijn
enerzijds bezig met het (op hoofdlijnen) monitoren en
bijsturen van de operationele gang van zaken, maar
moeten anderzijds ook vooruitkijken en inschatten
wat zowel operationeel (besluitvorming) als uit de
omgeving (media, netwerk, e.a.) op hen afkomt.
Deze opgave kan eenvoudiger worden gemaakt door:
• informatie te filteren alvorens het in het beleids-
team te behandelen. Informatie die te operationeel
van karakter is, kan bestuurders teveel in het “hier
& nu” zuigen, terwijl “straks” op dat moment
relevanter kan zijn.
• het “vooruit kijken” te organiseren. Dit kan door
iemand vrij te maken die allerhande informatie kan
vertalen in bestuurlijk relevante scenario’s en deze
kan voorzien van handelingsopties, consequenties
hiervan, et cetera.
Rapporten Landelijk Beraad Crisisbeheersing
• Rampen, regels en richtlijnen. Over de betekenis
en doorwerking van informele regelgeving bij de
voorbereiding en uitvoering van de rampenbestrijding
(2003)
• Multidisciplinair realistisch oefenen in Nederland
(2005)
• Meerwaarde in plaats van meerwerk. State-of-the-art
planvorming (2006)
• Basisvereisten Crisismanagement. De decentrale
normen benoemd (2006)
• Publiek en privaat: kansen zien en benutten als gedeelde
opgave (2007)
• State-of-the-art: bestuurlijk leiderschap in
crisissituaties (2007)
Daarnaast heeft het Beraad ook meermaals adviezen
verstrekt aan de minister van BZK, o.a. over:
• Landelijke Faciliteit Rampenbestrijding
• Opschaling en standaardisatie GRIP-procedure
• Noodoverloopgebieden
• Grensoverschrijdende samenwerking
• Beleidsplan Crisisbeheersing
• ACIR

“Disaster Diplomacy”
Een blik vooruit of een blik
door de voorruit? TOT ZIENS!!
Introductie
Wat is dat nu weer?
“Rampendiplomatie”?
Inderdaad.
Er is sinds een jaartje of acht een beweging op gang
gekomen die serieus kijkt naar de relatie tussen crisis-
beheersing, internationale betrekkingen en duurzame
ontwikkeling. De ramp dus niet langer als een uitzonder-
lijke gebeurtenis maar als alledaags fenomeen, vast onder-
deel op de politieke agenda en onderwerp van gesprek
tijdens het klaverjasavondje.
Diplomatie is echter iets wat mensen doen, dus wat heeft
dat dan met zogenaamde natuurrampen te maken? In de
internationale literatuur praat men nu meer en meer over
“anthropogene” rampen en worden klassieke begrippen
als “natural disasters” en “manmade disasters” naar de
achtergrond gedrongen. En dat is terecht. Immers, zeker
als we de huidige hype in de berichtgeving over klimaat-
verandering, smeltende ijskappen en stijgende zeespiegels
in onze overweging meenemen, wat is er dan nog
“natuurlijk” in de “natuurlijke” rampen?
Het weer verandert door de menselijke uitstoot van broei-
kasgassen, aardbevingen doden zelf geen mensen maar
dat doen de gebouwen die door de mensen zelf (krakke-
mikkig of niet) zijn gebouwd en vulkaanuitbarstingen zijn
alleen maar erg als de mensen in de buurt van, of zelfs op,
de hellingen van de vulkaan wonen. De meeste natuur-
rampen zijn aldus ‘anthropogeen’ en daarmee nu ook
onderdeel geworden van het snelgroeiende aandachtsge-
bied dat wij allen (zullen leren) kennen als “Disaster
Diplomacy”.
Welke rol spelen rampen – anthropogeen of niet – nu
eigenlijk bij de zigzaggende bewegingen van internationale
relaties en het diplomatieke verkeer? Dat is de kernvraag
waarover “disaster diplomacy” zich buigt. Nog specifieker
is de vraag of activiteiten die met rampen te maken hebben
ook de samenwerking tussen vijandelijke naties kunnen
verbeteren. De wereldwijde fixatie op de klimaat-
verandering heeft inmiddels al geleid tot een subspecialisme
binnen “Disaster Diplomacy” namelijk “environmental
diplomacy”.
Zoals u inmiddels allen weet (niet alleen via deze column
‘Vanuit Amerika’ maar ook vanuit uw eigen veelvuldige
bezoeken aan Amerika en uw raadpleging van
Amerikaanse informatiebronnen), blijven de meeste
ontwikkelingen op het gebied van crisisbeheersing uit dit
land – pardon, ik zeg het nog maar een keertje, dit continent
– Amerika komen. Zoals dat ook het geval is met “Disaster
Diplomacy”. OK, dat moge dan zo zijn, de Amerikanen
hebben meer operationele ervaring met rampen. Maar hoe
goed zijn zij eigenlijk op het gebied van de diplomatie?
En hoe verbinden ze hun diplomatisch (on)vermogen met
de eigen rampenervaring? We kijken naar Amerika, we
kijken naar Katrina. Een artikel dus over crisismanagement,
internationale relaties en het ontwikkelingsvraagstuk in
Amerika. Een stuk over “disaster diplomacy”. En dat dan
weer terugvertalen naar Nederland en Europa. Voor de
laatste keer.
Vooruit.
Door de voorruit.
In memoriam…
Weet u het nog?
Armenië, Bhopal, Mexico City, Tsjernobyl, North Ridge,
Pinatubo, de Marmara aardbeving, orkanen als Andrew,
Mitch, Katrina, Rita, de aardbeving in Pakistan, WTC ’93,
9/11, de onrusten in Frankrijk, de rampen in de Bijlmer,
Enschede, en Volendam? Darfur en de Sudan? Allemaal
lokale gebeurtenissen toch?
Overstromingen in Europa, de Tsunami in de Indische
Oceaan, de oorlog op de Balkan en het Midden-Oosten.
Regionale ongelukjes misschien?
De tweede wereldoorlog. De koude oorlog. Globalisten.
Explosieve groei van de wereldbevolking. Hongersnood.
Armoe. Ontwikkelingshulp. De “goede doelen” industrie.
Broeikaseffect. Antiglobalisten. Opwarming van het
Vanuit Amerika
Na 31 artikelen op rij te hebben geschreven, is dit de laatste bijdrage van professor Eelco Dykstra als Amerika
correspondent en vaste columnist voor de rubriek “Vanuit Amerika”. Hij gaat in op het relatief nieuwe fenomeen
“Disaster Diplomacy”, een nieuw gebied op het snijvlak van crisisbeheersing, internationale betrekkingen en
duurzame ontwikkeling.

klimaat. Stijgende zeespiegels. El Niño. Al Gore. No more.
De wereld vergaat, de mens en de politiek hebben het
gedaan.
De Korea’s. Israël en Palestina. China en Taiwan.
Griekenland en Turkije. Cyprus. Iran en Irak. India en
Pakistan. Indonesië en Timor. Indonesië en Irian Jaya/
Papua. Sri Lanka. Afghanistan en Rusland. Tsjetsjenië en
Rusland. Eritrea en Ethiopië. De NAVO en Joegoslavië.
Amerika en Fidel.
Amerika en Osama bin Laden.
Amerika en Afghanistan.
Amerika en Al Quaeda.
Amerika en Irak.
Amerika en Iran?
Amerika en foreign policy (“diplomacy”)
In zijn presidentiële campagne in 2000 en na zijn
aantreden in 2001, was het al duidelijk dat voor George W.
Bush internationale betrekkingen alleen maar bestonden
om er zoveel mogelijk nationaal voordeel te behalen. Dat
betekende een kentering ten opzichte van zijn voorganger
Clinton op de volgende punten:
1 Isolationisme – een minder proactieve opstelling ten
aanzien van het oplossen van conflicten in de wereld.
2 Hegemonie – Amerikaanse waarden en normen
moesten versterkt uitgedragen worden.
3 Unilateralisme – minder overleg met anderen alvorens
Amerika tot internationale besluiten en actie zou
overgaan.
Vervolgens kwam 9/11, met een aanscherping van de
bovenstaande punten als volgt:
1 Isolationisme – de afstand met naties die het met
Amerika oneens waren nam toe.
2 Hegemonie – nam toe omdat de terroristen het nu
juist gemunt hadden op die Amerikaanse waarden en
normen.
3 Unilateralisme – nam toe, Amerika zou nu zelf actie
ondernemen en niet meer eerst gaan praten; enkel
diegenen die mee wilden doen mochten dat in de
“coalition of the willing”.
Toen Katrina langs kwam vond er wederom een her-
bezinning plaats die wordt beschreven door Ilan Kelman
in zijn artikel “Hurricane Katrina disaster diplomacy”
(Disasters, 2007, 31(3):288-309). Mr Kelman, wellicht dé
drijvende kracht achter “Disaster Diplomacy” en als
onderzoeker verbonden aan het National Center for
Atmospheric Research in Boulder, Colorado, ziet er niet
tegenop om flink aan te schoppen tegen het politieke
klimaat in Amerika. En daar zit schot in. Want wat een
paar jaar geleden niet eens gedacht mocht worden, wordt
nu hardop besproken. En Katrina heeft daar veel mee van
doen. De orkaan Katrina viel over Amerika heen in het
vijfde jaar van het presidentschap van George W. Bush
(‘little Bush’) toen zijn regering zich inmiddels in het
buitenland al mateloos onpopulair had gemaakt en velerlei
gewapende conflicten had veroorzaakt. Desondanks was
de internationale response na Katrina er een van grote
generositeit en goede wil. En wat deed de Amerikaanse
regering onder ‘Bush 43’ (zijn vader was president >>>

nr. 41) ermee? Niets. Al op 1 september 2005 vertelde de
jonge Bush de media het volgende:
“I’m not expecting much from foreign nations because we
haven’t asked for it. I do expect a lot of sympathy, and perhaps
some will send cash dollars. But this country is going to rise up
and take care of it. …You know, we would love help, but we’re
going to take care of our own business as well, and there’s no
doubt in my mind that we will succeed.”
Het Amerikaanse ministerie van Buitenlandse Zaken
probeerde nog wel de gevolgen van een dergelijke uitspraak
een beetje weg te nemen, maar het kwaad was reeds
geschied. Zo’n uitspraak van president Bush is echter niets
bijzonders als je je realiseert wat zijn buitenlandse beleid
(of “diplomacy”) is en was. “Disaster Diplomacy” kun je
vergeten als je eigen diplomatie zelf al een disaster is.
Disaster diplomacy – state of art
De geleerden zijn er wel zo’n beetje uit. “Disaster
Diplomacy” biedt in potentie grote kansen om inter-
nationale betrekkingen en buitenlands beleid in positieve
zin te beïnvloeden. Zulks was te zien bij het beëindigen van
de gevechten in Atjeh na de tsunami en de toenaderings-
pogingen tussen Griekenland en Turkije. En we zien het
ook gebeuren bij de huidige discussies met betrekking tot
de opwarming van de aarde, de klimaatveranderingen en
de stijgende zeespiegel. Het komt allemaal door een grotere
wil tot samenwerking als we plots met een gemeenschap-
pelijke vijand worden geconfronteerd. Dan zijn bestaande
irritaties en vooroordelen plots minder belangrijk geworden.
Wat echter uit alle theoretische beschouwingen en de case
studies op dit moment ook naar voren komt is dat
“Disaster Diplomacy” niet een op zichzelf staande voort-
stuwingsmotor is voor de verbetering van samenwerking
en internationale relaties. Hoogstens dus een rol als
katalysator van bestaande diplomatieke pogingen en niet
als schepper van nieuwe diplomatie. Maar daar zou je dan
weer tegenover kunnen stellen dat de gemeenschappelijke
dreiging zoals we die tot dusver ervaren, gewoonweg nog
niet groot genoeg is. Want één ding moge duidelijk zijn.
Hoe groter en overweldigender de gemeenschappelijke
dreiging, hoe sterker de wil tot samenwerking en hoe groter
de vooroordelen die dan afgebouwd kunnen worden.
Voor een beschrijving van de door Ilan Kelman beschreven
factoren die een rol spelen bij “Disaster Diplomacy”, verwijs
ik naar figuur 1.
Nederland, Europa en “disaster diplomacy”
Amerika mag dan van “Disaster Diplomacy” onder Bush
een potje hebben gemaakt, maar hoe zit het met Nederland
en Europa? Het simpele antwoord is dat we dat nog niet
weten. In Europa en in Nederland wordt weliswaar veel
gepraat maar er is nog (te) weinig gebeurd. Maar je kunt je
wel voorbereiden. Bij voorbeeld met behulp van scenario’s.
Maar sinds wanneer levert Hollywood realiteit aan? Nooit.
Totdat het wel gebeurt. In de film “The Day after
Tomorrow” worden de consequenties getoond van een
acute ijstijdaanval. In the film “Independence Day” komt
er een wereldwijde coalitie tot stand om buitenaardse aan-
vallers af te weren. En als er een superstorm over Europa
heentrekt die elf Europese landen treft en Nederland voor
meer dan de helft overstroomt, wat dan? Komt er dan een
diaspora van Nederlanders, worden Nederland en
Vlaanderen dan een Europees natuurpark, zeg maar het
Waddenzee gebied van Europa? Geven wij als
Nederlanders op en trekken weg of gaan we toch weer
(her)bouwen?
“Disaster Diplomacy” en “the Dutch”.
Benieuwd?
Geschrokken?
Betrokken?
Gaat u dan maar naar www.stormovereurope.org
Tot ziens!!
EEeellccoo HH.. DDyykkssttrraa,, MMDD,,
Professor (visiting) in International Emergency Management
Institute for Crisis, Disaster and Risk Management
(ICDRM), George Washington University, Washington D.C.
(edykstra@gwu.edu)
Figuur 1: Four different typologies of ‘Disaster Diplomacy’
[naar Comfort (2000); Kelman (2006); Waarner (2005)]
A AFSTAND (Propinquity – Neighbourliness)
• Gezamenlijke landsgrens
• Nabij
• Veraf
B RELATIE (Relationship)
• Wederzijdse hulp (gemeenschappelijk bedreiging)
• Gecombineerde hulp (aantal landen bieden hulp)
• Donor-ontvanger (helper-geholpene)
C NIVEAU (Level)
• Regering
• Organisatie
• Bevolking
• Combinatie
D DOELSTELLING (Purpose)
• ????
• Zelfbehoud
• Wederzijds voordeel
• Winst op langere termijn tegenover opofferingen
op kortere termijn
• Bevestiging van bestaande vooroordelen
• Goede reputatie.

Er is een goede start gemaakt met het afsluiten van
convenanten met de Veiligheidsregio’s. Onlangs heeft
Minister Ter Horst van Binnenlandse Zaken alle besturen
van de Veiligheidsregio’s uitgenodigd om met haar een
convenant af te sluiten. De convenanten dienen als middel
om, vooruitlopend op de aanstaande weten regelgeving,
de rampenbestrijding op orde te brengen. Daarom wil de
minister graag afspraken maken met regio's om toe te
groeien naar het niveau van de basisvereisten die in de
AMvB Veiligheidsregio worden opgenomen. Verder ziet
de minister de regionalisering van de brandweer als
belangrijke voorwaarde voor het, op lange termijn, borgen
van een kwalitatieve en slagvaardige rampenbestrijding.
Voor de convenanten stelt de minister naast informatie,
adviezen e.d. een eenmalige financiële bijdrage ter
beschikking. Het karakter van een convenant maakt dat er
tweezijdig afspraken, inspanningen en verantwoorde-
lijkheden worden vastgelegd en actief worden gevolgd.
Doordat iedere regio een eigen beginsituatie kent, zullen
de afspraken zo veel mogelijk worden toegesneden op de
regionale situatie. De tweezijdigheid draagt verder bij aan
het halen van de eerdergenoemde doelstellingen mét
inachtneming van de regionale bestuurlijke verantwoorde-
lijkheid. De convenanten hebben een looptijd tot en met
31 december 2009 en kunnen uiterlijk tot 1 juli 2008
worden afgesloten. De verwachting is dat voor deze datum
het merendeel van de 25 Veiligheidsregio’s met de minister
een convenant zal afsluiten. Na de voorloop regio
Zuid-Limburg worden er op dit moment gesprekken
gevoerd met de regio’s Haaglanden, Zuid-Holland Zuid,
Midden-West Brabant, Amsterdam-Amstelland, Gooi- en
Vechtstreek, Rotterdam Rijnmond en IJssel-Vecht.
MMrr.. MM..JJ.. ((MMiicchhiieell)) LLaaaann,,
directie Politie, ministerie van BZK
Voor nadere informatie en de uitnodigingsbrief zie
www.minbzk.nl onder veiligheidsregio.
Convenanten Veiligheidsregio’s onderweg!

Een aantal jaren geleden hebben de gezamenlijke net-
beheerders van hoogspanningsnetten in Nederland besloten
tot een Kwaliteitsnorm Crisisbeheersing die inmiddels
door alle netbeheerders is ingevoerd en verbeterd waar
nodig. Met het overdragen van alle 110 en 150 kV netten
door de regionale netbeheerders aan TenneT per 1 januari
aanstaande is het weer tijd om de puntjes op de nieuwe
i's te zetten. Ook na deze datum zullen calamiteiten en
crises adequaat moeten worden gemanaged aangezien
de elektriciteitsvoorziening essentieel is voor alle andere
vitale sectoren en voor de maatschappij in het algemeen.
Crisispartners voor TenneT zijn de Nederlandse en buiten-
landse netbeheerders, producenten en andere leveranciers
van diensten en producten voor het handhaven van de
energiebalans in Nederland maar natuurlijk ook de direct
betrokken departementen, regionale en lokale bestuurders,
veiligheidsregio’s, politie en hulpdiensten. Het komt dan
ook steeds vaker voor dat dit soort crisispartners betrokken
worden in oefeningen en simulaties om de medewerkers
van de afzonderlijke crisisorganisaties aan elkaar te laten
wennen en vertrouwd te raken met elkaars processen,
procedures en prioriteiten.
Met name het punt van uniforme werkwijze van en tussen
de verschillende partners is nog niet altijd even optimaal
uitgewerkt en ingevuld. TenneT is blij met de komst van de
veiligheidsregio’s maar vooral de indeling en werkwijze van
deze veiligheidsregio's behoeft verbetering met name om
snel en adequaat te kunnen handelen wanneer nodig. Met
name hoe en door wie te reageren bij het opschalen van
alertheid en beveiliging van zogenoemde alerteringslocaties
bij toenemende dreiging van buitenaf, is nog niet echt glas-
helder bij iedereen en behoeft nog een traject van gezamen-
lijk te maken afspraken en op te stellen aanvalsplannen zowel
met regionaal/lokaal bestuur als met politie en Defensie.
TenneT en de regionale netbeheerders hanteren het
principe van goed huisvaderschap wat betreft de
bescherming en beveiliging van eigen transportinfra-
structuur, zo ver dat niet zware criminaliteit en terrorisme
betreft. Uitgangspunt hierbij is dat de overheid de verant-
woordelijkheid heeft voor de aanpak van dergelijke dreiging
van opzettelijk schade aanrichten aan installaties en
ontregelen van de voorziening. Natuurlijk zal de
elektriciteitssector op aangeven van de centrale overheid
aanvullende maatregelen uitvoeren mits de financiering
van dergelijke investeringen via de tarieven kunnen worden
gefinancierd. Inmiddels is de sector een systematiek van
classificeren van hoogspanningsstations overeengekomen
en een aanpak van uit te voeren maatregelen in het kader
van eerder genoemd goed huisvaderschap. Diverse pilots
bevinden zich thans in de uitvoeringsfase.
Tot slot dan nog het belang van hoe met elkaar te
communiceren tijdens bijzondere omstandigheden zoals
bij grootschalige, of in het ergste geval, volledige uitval van
het hoogspanningsnet. TenneT communiceert met
de partners in de eigen sector in binnen- en buitenland
via eigen glasvezelverbindingen met een beschikbaarheid
van 24 h (zonder elektriciteit van buitenaf). Voor crisis-
communicatie met centrale en andere overheden is het
aangewezen op het Nationaal Noodnet mits dat nog
functioneert (tot en met 2008). Belangrijk hierbij is dat de
betrokken crisispartners toegang krijgen en houden
tot een communicatiesysteem dat voldoende robuust en
betrouwbaar is en over voldoende capaciteit beschikt
wanneer de nood aan de man is. Bij de voorbereiding van
de millennium overgang bestond er erg veel aandacht
voor de continuïteit van communicatie maar langzaamaan
is dit een beetje in de benen gezakt. Met name dit punt
verdient onverminderd de volle aandacht van alle crisis-
partners en vitale sectoren.
SSiieemm BBrruuiijjnnss,,
Manager Systeem en Besturing, TenneT TSO BV
Crisisbeheersing sector Elektriciteit
Als beheerder van het landelijke transportnet voor elektriciteit heeft TenneT een centrale plaats als partner in
de keten van de energievoorziening in Nederland zowel onder normale als bijzondere omstandigheden. Vers
in het geheugen ligt nog de warme en droge zomer van 2003 toen TenneT zich genoodzaakt zag Code Rood af
te kondigen in verband met koelwaterproblemen bij de productie van elektriciteit. Maar ook in de periode
daarna deden zich bijzondere bedrijfsomstandigheden voor die een adequate crisisorganisatie vereisen.

Het beleid bij Gasunie is vooral gericht op het waarborgen
van betrouwbaar ongestoord gastransport en op het
voorkomen van veiligheidsrisico’s. Preventie is hierbij het
sleutelwoord, dat tot in de haarvaten van de bedrijfsvoering
wordt toegepast. Preventie heeft Gasunie deels in eigen
hand door tiptop netwerkmanagement: onderhoud,
inspectie en inkoopbeleid. Lastiger is het om inbreuken
op het systeem, zoals leidingbeschadigingen als gevolg
van graafwerkzaamheden door derden, te voorkomen.
Tot nog toe hebben zich gelukkig nog nooit grootschalige
en/of langdurige onderbrekingen in het Gasunie-net
voorgedaan. Tot preventieve instrumenten behoort ook
voorlichting en adequate wetgeving.
Inrichting crisisorganisatie
Gasunie’s Centrale Commando Post (CCP) gehuisvest in
een bunker onder het hoofdkantoor in Groningen,
fungeert als het meld- en coördinatiecentrum van alle
activiteiten die plaatsvinden in het gastransportsysteem.
Ook het publiek kan, als ze onregelmatigheden in het
gasnet vermoedt, via het storingsnummer 050 - 521 15 00
de CCP bereiken. Als er daadwerkelijk iets aan de hand
blijkt te zijn, kan de CCP de gasstroom blokkeren of
omleiden. Indien noodzakelijk, worden medewerkers in
het veld ingeschakeld om ter plaatse actie te ondernemen.
Als de Chef Wachtdienst CCP van oordeel is dat de gas-
voorziening in gevaar komt, komt de interne Commissie
Bijzondere Voorziening (Combivoor) bijeen. Dit crisisteam
richt zich vooral op de beleidsmatige en bestuurlijke
aspecten van incidentafhandeling en is – binnen Gasunie
– voor de duur van de situatie, qua bevelvoering de
hoogste in rang. Door de wachtdienststructuur is ook de
veldorganisatie 24 uur, 7 dagen per week, bereikbaar.
In samenspel tussen het management, de veldorganisatie,
de CCP, de accountmanagers en de afdeling Communicatie
komt in crisissituaties besluitvorming tot stand. Daarbij
wordt niet alleen de lijn neergezet ten aanzien van
transporttechnische calamiteitenbestrijding, maar ook
ten aanzien van de externe communicatie hierover.
Crisisoefeningen
Met regelmaat worden verschillende facetten van crisis-
beheersing geoefend: oproepprocedures, de rol van de
CCP, de communicatie tussen alle betrokken onderdelen
en de rol van externe communicatie zijn daarbij vaste
punten. Bij incidenten die effect kunnen hebben op de
omgeving van een locatie, worden ook politie en/of brand-
weer betrokken. Ter voorbereiding worden met overheden
en andere betrokken partijen potentiële risico’s in kaart
gebracht en rampenplannen ontwikkeld. Er vinden regel-
matig calamiteitenoefeningen plaats met betrokken
partijen om mogelijk onveilige situaties snel en veilig
het hoofd te kunnen bieden. Ook de samenwerking met
regionale en landelijke crisismanagementteams, met
Tennet en met Economische Zaken wordt in het kader
van opschaling tijdens crisisoefeningen getoetst.
Missie Gasunie:
continuïteit in het gastransport
In Nederland ligt een uniek en zeer omvangrijk gastransportsysteem. Dankzij dit systeem stromen jaarlijks
miljarden kubieke meters aardgas naar miljoenen afnemers die er op vertrouwen dat het aardgas zonder
storingen en haperingen arriveert, elke dag opnieuw. Gasunie is eigenaar van deze vitale infrastructuur.
Mocht er onverhoopt een incident plaatsvinden dat de gasvoorziening bedreigt dan is, naast goed ingeoefende
eigen procedures, afstemming en samenwerking met overheid en hulpverleningsdiensten van cruciaal belang.

Afstemming en ondersteuning
Door actieve deelname aan het Strategisch Overleg Vitale
Infrastructuur (SOVI) en de Projectgroep Nationale
Veiligheid (PNV) wil Gasunie zich, samen met de
overheid en andere vitale sectoren, adequaat voorbereiden
op de potentiële gevolgen van uitval of verstoring van het
gastransport. Hierbij houdt Gasunie ook rekening met
mogelijke uitval van andere onderdelen van de vitale
infrastructuur, waarbij sprake is van een wederzijdse
afhankelijkheid. Zo kunnen risico’s tot een minimum
worden beperkt. Hierbij is de ondersteunende en
coördinerende rol van de overheid onmisbaar.
EEsstthheerr BBeennsscchhoopp,,
communicatieadviseur N.V. Nederlandse Gasunie
Schematisch weergave van het Nederlandse hoofdtransportnet, ultimo 2006

Verantwoordelijkheden
Bij de bestrijding van deze crises zijn diverse partijen
betrokken: het ministerie van LNV, VWS wanneer de
humane gezondheid in het geding is, VROM waar het
milieu in het geding is. Verder de provincies en gemeenten
waar de betreffende dierziekte of calamiteit is opgetreden.
Voor wat betreft dierziektebestrijding ligt het voortouw bij
de minister van LNV. Dit is gebaseerd op de Gezondheids-
en Welzijnswet voor Dieren en op regelgeving vanuit de
EU. Wanneer er sprake is van een dierziekte (bijvoorbeeld
vogelgriep van het type H5N1) die op mensen kan overgaan
dan neemt VWS het voortouw, waarbij LNV ook dan
verantwoordelijk blijft voor de bestrijding van de dierziekte.
Wanneer er een dierziektecrisis uitbreekt waarbij de
openbare orde in het geding is, ligt het voortouw voor het
handhaven van deze openbare orde bij de betreffende
burgemeester of, indien bovengemeentelijk, bij de CdK
of de coördinerend burgemeester.
Crisisaanpak
De maatschappelijke impact van grootschalige crisis-
bestrijding is groot gebleken. Bij veel mensen leven nog
de beelden van het ruimen van grote aantallen varkens en
koeien, van grote grijpers die de gedode dieren in wagens
laden. Daarom heeft het ministerie van LNV in EU-verband
veel inzet gepleegd om in geval van besmettelijke dier-
ziekten de dieren te mogen vaccineren om zo grootschalige
ruimingen te voorkomen.
Bij het uitbreken van een categorie-A-dierziekte gaat er
onmiddellijk een standstill periode van 72 uur in. Deze
standstill houdt in grote lijnen in dat alle transport van
dieren, producten uit de veehouderij, mest e.d. voor drie
dagen wordt verboden. Deze drie dagen worden gebruikt
om na te gaan waar de besmetting vandaan is gekomen,
welke bedrijven contacten hebben gehad met het besmette
bedrijf, dus de omvang van de crisis. Tevens wordt de tijd
benut om een Regionaal Coördinatie Centrum (RCC) in te
richten, van waaruit de gezamenlijke LNV-diensten zoals
de Algemene Inspectiedienst (AID), de Voedsel en Waren
Autoriteit (VWA), de Dienst Regelingen (DR) en Directie
Regionale Zaken (DRZ) de dierziektebestrijding wordt
uitgevoerd.
De taken van de betrokken LNV-diensten zijn als volgt
verdeeld:
De Directie Regionale Zaken van LNV levert de crisis-
manager voor het RCC en coördineert de inzet van de
uitvoerende diensten:
• de Voedsel- en Waren Autoriteit (VWA): bestrijding van
de dierziekte in het veld;
• de Algemene Inspectie Dienst (AID): controle en
handhaving regelgeving;
• de Dienst Regelingen (DR): uitvoeren van regelingen,
onder andere opkoop;
De crisismanager is verantwoordelijk voor de bestuurlijke
contacten in de regio en de verbinding van de regio (RCC)
met het Departementaal Crisiscentrum (DCC).
Samenwerking met andere partijen
In tijden van dierziektecrisis zoals MKZ, KVP, HPAI en
ook bij andere calamiteiten (hoog water, brand e.d.) is het
erg belangrijk dat alle betrokken partijen elkaar snel weten
te vinden om zo snel mogelijk de crisisbestrijding adequaat
aan te pakken en daarmee de omvang van de crisis en
schade ervan zoveel als mogelijk beperkt te houden.
Samenwerking is hierbij onontbeerlijk.
Samenwerking staat of valt bij het hebben van goed
inzicht in elkaars rol, taken en verantwoordelijkheden en
ook elkaar “kennen”. Daarnaast zijn goede samenwerkings-
afspraken van belang. LNV zoekt duidelijk deze samen-
werking en wil daarom in contact komen met de andere
partijen in de regio die te maken hebben met crisis of
LNV en crisismanagement in de regio
De afgelopen 10 jaar is Nederland verschillende malen geconfronteerd met grote uitbraken van categorie-A-
dierziekten in de veehouderij: in 1997 varkenspest (KVP), 2001 Mond- en Klauwzeer (MKZ), 2005 Aviaire
Influenza (HPAI), 2006 en ook dit jaar Blauwtong. Tussendoor speelde nog een afnemend aantal BSE-gevallen.
Verder was er in 2000 de ATF-brand in Drachten met gevaren voor de landbouw en de voedselveiligheid, in
2002 een massale zeehondensterfte en enkele malen een geval van verontreiniging van veevoeder met o.a.
dioxine.
Samenwerking staat of valt bij het hebben
van goed inzicht in elkaars rol

rampenbestrijding. Eén van de activiteiten op dit gebied
is het houden van gezamenlijke oefeningen en daarmee
vooral elkaar leren “kennen”. Hiermee is de afgelopen
jaren een begin gemaakt. In januari 2007 is in Groningen
een grote samenwerkingsoefening van een MKZ-uitbraak
gehouden. Vooraf was aan de grote groep deelnemers een
uitleg gegeven van de rol, taken en verantwoordelijkheden
van de betrokken partijen. Deze oefening was één van vier
grote regionale oefeningen. Deze zijn georganiseerd en
geëvalueerd door de Radboud Universiteit Nijmegen.
Bij deze evaluatie zijn ook hoofden van de veiligheidsregio’s
en burgmeesters betrokken. Het is de bedoeling dat een
algehele evaluatie van de vier oefeningen zal uitmonden
in een samenwerkingsprotocol tussen het ministerie van
LNV en de veiligheidsregio’s.
SSiippkkee SSiikkkkeess,,
directie Regionale Zaken, vestiging Noord, ministerie van LNV
De directie Regionale Zaken (DRZ) is het bestuurlijk schakelpunt van het ministerie. Er zijn vier vestigingen in evenzoveel
regio's, met een centrale eenheid in Den Haag. Namens de minister doet DRZ zaken met regionale partners. Samen met
LNV-organisaties en partners in de regio wil DRZ zorgen voor LNV-beleid dat werkt. Kerntaken zijn: 1) schakelen tussen
Den Haag en de regio's; 2) gebiedsgericht werken; 3) implementeren van wetten en regelingen; 4) crisismanagement.

De VROM-Inspecteur: crisispartner in de regio
Crisisbeheersing VROM
Het ministerie van VROM is verantwoordelijk voor de
voorbereiding en afhandeling van (dreigende) milieu-
incidenten en ongevalstypen op het gebied van volkshuis-
vesting en de rijkshuisvesting. Verder speelt VROM een
belangrijke rol bij incidenten op het gebied van de drink-
watervoorziening en nucleaire ongevallen. Binnen VROM
is de stafafdeling Crisismanagement het kruispunt waar
expertise en ervaring met het managen van calamiteiten
op de beleidsterreinen: drinkwater, milieu, nucleair,
rijks- en volkshuisvesting samenkomen. De stafafdeling
houdt zich bezig met de besluitvorming over crises, de
coördinatie van, de voorbereiding op en de afhandeling
van calamiteiten en incidenten (incl. CBRN terrorisme).
Voor alle meldingen, aanvragen voor advies en onder-
steuning beschikt het ministerie van VROM over één
nationaal incidentennummer: het Meldpunt VROM, dat
zeven dagen per week en 24 uur per dag bereikbaar is
onder het telefoonnummer 070 383 24 25. Alle meldingen
worden behandeld door de dienstdoende crisiscoördinator
van de stafafdeling Crisismanagement.
De VROM-Inspecteur: crisispartner in de regio
Incidenten en calamiteiten vinden veelal lokaal of regionaal
plaats. Een belangrijk aspect is de samenwerking tussen
de regiokantoren van de VROM-Inspectie en de veilig-
heidsregio. Het bestrijden van een calamiteit of crisis is
primair de taak van de hulpverleningsorganisaties van de
gemeente respectievelijk de veiligheidsregio. De VROM-
Inspectie kan een toegevoegde waarde hebben in de vorm
van (specialistische) kennis, afhankelijk van de vraag-
behoefte in de desbetreffende gemeente of veiligheidsregio.
Met nadruk wordt opgemerkt dat de inspecteur ten tijde
van een calamiteit geen interbestuurlijk toezicht uitoefent,
maar optreedt als adviseur.
Verder heeft de VROM-Inspectie een schakelfunctie met
VROM centraal (stafafdeling Crisismanagement) op het
gebied van informatie-uitwisseling en ondersteuning.
Voorbeelden daarvan zijn de snelle toegang tot de unieke
expertise van landelijke samenwerkende expertise-
verbanden en instituten, zoals het Beleidsondersteunend
team milieu-incidenten (BOT-mi) en de Milieu Ongevallen-
dienst (MOD) van het RIVM (inzet van meetwagens).
In het geval van een drinkwaterincident speelt de
Regionaal Inspecteur (RI) een bijzondere rol in de
crisisbeheersing. De RI kan indien noodzakelijk zijn
eerstelijns bevoegdheid uitoefenen in het kader van de
Waterleidingwet.
De drinkwaterbedrijven zijn in hoge mate zelf verantwoor-
delijk voor het veiligstellen van de drinkwatervoorziening.
Dat doen ze bijvoorbeeld door middel van interne crisis-
beheersingsplannen. De Inspecteur stelt vast of de drink-
waterbedrijven ten tijde van een crisis deze plannen
naleven en kan daartoe aanwijzingen geven. De VROM-
Inspectie is daarom ook nauw betrokken bij lokale en
regionale oefeningen op het gebied van drinkwater in
samenwerking met de drinkwaterbedrijven en de lokale
en regionale crisisorganisaties.
De regionaal inspecteur is ook een waardevolle gespreks-
partner voor de veiligheidsregio’s als het aankomt op de
preparatie van de crisisbeheersing. VROM is actief om de
rol van de Regionaal Inspecteur in de crisisbeheersing
nog verder te ontwikkelen. Er zijn in totaal vijf regionale
VROM-Inspecties. Binnen elke regio is een liaison
aangewezen die zich specifiek richt op de veiligheidsregio’s
in het betreffende gebied. Sinds 2007 worden door de
liaison van de VROM-Inspectie met de veiligheidsregio
gesprekken gevoerd om de mogelijkheden voor samen-
werking en de wederzijdse verwachtingen te verkennen en
uit te werken.
PPeetteerr BBaarreemmaann,,
crisiscoördinator, stafafdeling Crisismanagement, ministerie
van VROM (tel. 070-3394602)
VROM-Inspecties
Er zijn in totaal vijf regionale VROM Inspecties.
Binnen elke regio is een liaison aangewezen die zich
specifiek richt op de veiligheidsregio’s in haar gebied.
Regio Noord-West (Noord-Holland, Utrecht en
Flevoland)
tel: 023 - 515 07 00
crisisliaison: mw. C. Altena
Regio Noord (Groningen, Friesland, Drenthe)
tel: 050 - 599 27 00
crisisliaison: dhr. A. Kroes
Regio Zuid-West (Zeeland en Zuid-Holland)
tel: 010 - 224 44 44
crisisliaison: dhr S. Strik
Regio Oost (Overijssel en Gelderland)
tel: 026 - 352 84 00
crisisliaison: dhr. M. Beemer
Regio Zuid (Noord-Brabant en Limburg)
tel: 040 - 265 29 11
crisisliaison: dhr. J. van den Brink

Veranderende rol Inspectie Gezondheidszorg
bij crisisbeheersing en rampenbestrijding
Van oudsher speelt de overheid een rol bij het waken
over de volksgezondheid van de burger. Zo vaardigden
stadsbesturen in de 15e en 16e eeuw allerlei voorschriften
uit om de gezondheid van haar burgers te beschermen en
te behouden. Na de Franse inlijving (1811) werden wettelijk
geregelde plaatselijke en provinciale commissies van
'Geneeskundig Onderzoek en Toevoorsigt' ingesteld.
Deze speelden een belangrijke rol bij het signaleren van
besmettelijke ziekten.
In de 19e eeuw maakten vier cholera-epidemieën
tienduizenden slachtoffers. Daarom ontwierp Thorbecke
in 1865 de Gezondheidswet, op basis waarvan zeven
inspecteurs het Geneeskundig Staatstoezicht uitoefenden.
Deze inspecteurs waren door de Kroon benoemde artsen
in dienst van de overheid, die elk één of meer provincies
in hun portefeuille hadden.
In 1995 werden de Geneeskundige inspectie van de
volksgezondheid, de Geneeskundige inspectie voor de
geestelijke volksgezondheid en de Inspectie voor de
geneesmiddelen samengevoegd tot de Inspectie voor de
Gezondheidszorg (IGZ). De huidige taken en publiek-
rechtelijke bevoegdheden van het Staatstoezicht zijn
vastgelegd in de Gezondheidswet van 1956. Omdat de
Inspectie de wetgeving handhaaft, is zij goed op de hoogte
van wat zich in de gezondheidszorg afspeelt. Deze
informatie is van belang voor de beleidsontwikkeling en
moet daarom beschikbaar zijn voor de beleidsmakers.
Deze zogeheten oog- en oorfunctie is met name van
belang bij de veranderende rol van de IGZ bij rampen-
bestrijding en crisisbeheersing. Het toezicht vindt
momenteel plaats in nauwe samenwerking met de
Inspectie Openbare Orde en Veiligheid. Via de Algemene
Doorlichting Rampen van de IOOV wordt ook de rol van
de GHOR en van de meldkamer ambulancezorg getoetst.
Op deze wijze worden alle veiligheidsregio’s beoordeeld.
De IGZ zal de komende jaren intensief blijven meewerken
aan dit gezamenlijke toezichtsproject teneinde de
doelstelling van de minister te realiseren om in 2010
alle veiligheidsregio’s “op orde” te hebben.
Reeds enige tijd vindt er overleg plaats tussen de IGZ en de
IOOV om te komen tot een “frontoffice” crisisbeheersing,
waarachter alle activiteiten op elkaar afgestemd worden.
Aldus wordt het toezicht efficiënter en effectiever en de
lastendruk voor de instellingen minder. In 2008 al zal dit
resulteren in een gezamenlijk werkplan. Ook de inspectie
Verkeer en Waterstaat, VROM inspectie en de
Arbeidsinspectie zijn hierbij aangesloten.
De grootste verandering voor de IGZ is haar rol bij de
daadwerkelijke rampenbestrijding. Tot heden is deze rol
beperkt tot het evaluatief analyseren en rapporteren na
afloop van een ramp. Met de nieuwe Wet op de
Veiligheidsregio’s zal deze rol gaan veranderen. De IGZ
zal een actieve rol gaan krijgen tijdens een ramp. Deze rol
is drieledig:
1 kennisbron van de regionale gezondheidszorgsituatie,
te raadplegen voor de andere betrokken crisispartners,
2 liaisonfunctie richting het ministerie van VWS en
3 doorzettingsmacht in de regio richting de gezondheids-
zorginstellingen in die regio.
Daarnaast blijft de toetsende rol bestaan daar waar het
gaat om de naleving van met name de Kwaliteitswet
Zorginstellingen. Hierbij blijft het begrip “verantwoorde
zorgverlening” het uitgangspunt waarop onder andere
getoetst zal worden. De IGZ hoort vaker uit het veld dat
het onredelijk is om te toetsen op dit aspect terwijl
rampenomstandigheden niet dezelfde zijn als reguliere
omstandigheden. Ter verheldering: ook de IGZ is van
mening dat verantwoorde zorg onder rampen omstandig-
heden een andere invulling kent dan verantwoorde zorg
onder reguliere omstandigheden.
RRoonn BBoouummaannss,,
landelijk coördinerend Inspecteur Gezondheidsbescherming

In het afgelopen jaar heeft RWS, en dan met name de
regionale diensten, vele veranderingen doorgemaakt.
We maken meer werk met minder mensen waarbij er veel
meer door de ‘markt’ wordt gedaan en we werken meer
samen met onze omgeving en reageren actief op signalen
uit de samenleving.
Op het gebied van het crisisbeheer is de voornaamste
verandering wel dat de zogenaamde droge (wegverkeer)
en natte (scheepvaart en water) crisisorganisaties ineen
zijn geschoven. Wegverkeer is met incidentmanagement
dagelijks bezig om allerlei calamiteiten het hoofd te bieden
en ervoor te zorgen dat het wegverkeer veilig en vlot
verloopt. Een ervaring als de sneeuwsituatie in november
2005 heeft echter aangetoond dat incidentmanagement
alleen niet voldoende is om een dergelijk grote calamiteit
af te handelen. Dan is er sprake van crisisbeheersing
waarbij meerdere spelers met een eigen rol en verant-
woordelijkheid nauw met elkaar moeten samenwerken.
In verhouding tot wegverkeer gebeuren er op het gebied
van scheepvaart en water wellicht minder incidenten maar
de impact is vaak groter. Denk daarbij aan zware waterver-
vuilingen (vervoer gevaarlijke stoffen) of overstromingen.
Samenvoeging van beide sectoren zorgt ervoor dat er één
crisisorganisatie is die breed inzetbaar is. Deze verandering
zorgt ook voor een meer integrale benadering van andere
partners in de regio. Dat geldt uiteraard ook voor het
jaarlijkse oefen-, trainings- en opleidingstraject dat wordt
opgezet en gecoördineerd door het DCC-VenW.
Deze ontwikkelingen lopen mooi samen met de grootste
verandering die de regio’s zelf doormaken namelijk het
opzetten van de veiligheidsregio’s. Als regionaal beheerder
op het gebied van wegvervoer, scheepvaart en water, is
RWS een belangrijke regionale crisispartner in de
veiligheidsregio. De contacten met de veiligheidsregio’s
zijn nog lang niet overal zoals RWS die graag zou willen
en verschillen ook sterk per regio; soms komt RWS in het
hele plaatje niet voor, soms zit zij zelfs in het bestuur.
Dat brengt mij op de bijdrage die RWS kan leveren bij
crisissituaties, ook als RWS er zelf niet rechtstreeks bij
betrokken is. RWS heeft veel eigen materieel (schepen,
pompmateriaal) of kan via de markt hierover beschikken.
Daarnaast zit er veel deskundigheid bij RWS op het
gebied van wegvervoer (evacuaties), scheepvaart (vervoer
operationele diensten) en water maar ook calamiteiten-
bestrijding en crisisbeheersing. RWS is dus ook een
belangrijke partner als het gaat om het leveren van bijstand.
RWS werkt langs alle strategieën van preventie tot en met
evaluatie aan crisisbeheersing. De regionale diensten
oefenen monodisciplinair maar ook multidisciplinair met
andere partners in de regio of leveren een actieve bijdrage.
Op dit moment vragen de voorbereidingen op de groot-
schalige landelijke oefeningweek in november 2008 van
de Taskforce Management Overstromingen onze aandacht.
Crisisbeheersing bij Rijkswaterstaat
Het ministerie van Verkeer en Waterstaat is verantwoordelijk voor het beleid op het terrein van luchtvaart,
spoor, wegvervoer, scheepvaart, water en weer in ons land. Bij de sectoren wegvervoer, scheepvaart en water
(kwaliteit en kwantiteit) is de uitvoering in handen van Rijkswaterstaat (RWS). Daaronder valt ook calamiteiten-
bestrijding en crisisbeheersing, waarbij RWS, naast beheerder, ook een rol kan hebben als adviseur en facilitator.
Het beleid omtrent crisisbeheersing is in handen van het Departementaal Coördinatiecentrum Crisisbeheersing
van het ministerie van Verkeer en Waterstaat (DCC-VenW).

Op basis van onze calamiteitenplannen en in goede
afstemming met onze partners in de regio, worden er
komend voorjaar voorbereidende hoogwateroefeningen
gehouden. Ik zie dat als een uitgelezen kans om de rol en
verantwoordelijkheid van RWS als crisispartner binnen de
veiligheidsregio’s goed voor het voetlicht te brengen en er
zo voor te zorgen dat we in de toekomst ook voor andere
situaties beter gesteld staan.
AAnnnneettttee AAuugguussttiijjnn--vvaann BBuuuurreenn,,
directeur Water en Scheepvaart, RWS Oost Nederland,
voorzitter van het overleg van crisiscoördinatoren van RWS
De regionale diensten van Rijkswaterstaat

Private professionele hulpverleners onmisbaar
In de conceptwet op de veiligheidsregio’s staat in de
memorie van toelichting de aanbeveling aan besturen
van veiligheidsregio’s ook afspraken te maken met private
partijen zoals de Koninklijke Nederlandse Redding
Maatschappij. Dat de KNRM genoemd wordt in deze
memorie van toelichting is een erkenning van de unieke
positie, die de KNRM als professionele hulpverlenings-
organisatie inneemt voor het redden van mens en dier
op de Noordzee en het ruime binnenwater, Waddenzee,
IJsselmeer inclusief randmeren, Zeeuwse en Zuid-Hollandse
stromen. De hulpverlening voor het deelproces redden
van mens en dier op het ruime binnenwater wordt
uitgevoerd door de KNRM, maar ook door redding-
brigades en particuliere bergingsmaatschappijen.
Operationele leiding op bovenregionaal ruim binnenwater
Het redden van mens en dier, in nautisch jargon Search
and Rescue, op zee en op het ruime binnenwater staat
onder de operationele leiding van de Kustwacht.
95% van alle noodmeldingen op het water worden door
de Kustwacht doorgegeven aan de KNRM, via het P2000
alarmeringssysteem. Maar de Kustwacht komt in de hele
wet op de veiligheidsregio’s en de toelichting niet voor.
De Kustwacht opereert onder de bestuurlijke verantwoor-
delijkheid van de burgemeester van de desbetreffende
gemeente, conform de SAR beschikking. Het ruime
binnenwater is weliswaar ingedeeld in gemeentegrenzen
(en dus veiligheidsregio’s), maar de dynamiek van het
water kent geen grenzen en vraagt om een bovenregionale
incidentbestrijdingsorganisatie per samenhangend water-
systeem. In casu de Waddenzee, het IJsselmeer, de
Westerschelde etc. De nieuwe wet op de veiligheidsregio
moet dus ruimte bieden voor vastlegging van verantwoor-
delijkheden op bovenregionaal niveau, zodat de bestaande
systematiek gehandhaafd kan blijven.
De KNRM is een slagvaardige, uitvoerende hulpverlenings-
organisatie, die 24 uur per dag binnen tien minuten
inzetbaar is. Voor de Kustwacht, die de operationele
leiding over Search and Rescue heeft, is de KNRM de
betrouwbaarste partner hiervoor, met de meeste kennis
en ervaring voor hulpverlening en redding op het water.
Tegenstrijdige weten regelgeving
De KNRM onderschrijft de zorg, die vanuit het project
Waterrand is beschreven, over tegenstrijdige weten regel-
geving op het gebied van het redden van mens en dier.
Vanuit de huidige brandweerwet en straks de wet op de
veiligheidsregio is de brandweer ook in het verantwoorde-
lijkheidsgebied van de Kustwacht en KNRM verantwoor-
delijk voor het deelproces redden van mens en dier, maar
beschikt daarvoor niet over de kennis, kunde en middelen
om dat onder alle omstandigheden uit te voeren. Het toe-
voegen van de Kustwacht als partner voorkomt dubbelzin-
nigheid in de operationele uitvoering van de nieuwe wet.
Inbedding mogelijk maken
De slagkracht van de KNRM, samen met de Kustwacht, de
reddingsbrigades en andere private vrijwilligersorganisaties
moet ingebed kunnen worden in de veiligheidsregio’s.
De wet op de veiligheidsregio’s biedt deze mogelijkheid
aan de operationeel en bestuurlijk leidinggevenden.
De bundeling van kracht, kennis en kunde staat garant
voor het beste en betrouwbaarste resultaat voor de incident-
bestrijding op het water.
KKeeeess BBrriinnkkmmaann,,
Koninklijke Nederlandse Reddingsmaatschappij (KNRM)
KNRM levert bijdrage aan de veiligheidsregio’s
In een waterrijk land als Nederland is het opmerkelijk dat in de handboeken
rampenbestrijding geen beschrijving voor een incidentbestrijding op het
ruime binnenwater is opgenomen. Ook in het wetsvoorstel op de
veiligheidsregio’s ontbreken essentiële onderdelen voor een efficiënte
aanpak van incidenten op het water.

Reddingsbrigade op koers met stevige plek
binnen hulpverleningsketen
De Reddingsbrigade heeft in Nederland een essentiële rol
in de waterhulpverlening. Sinds 1953 houdt de organisatie
zich bezig met rampenbestrijding. Sinds de oprichting van
de eerste Reddingsbrigade in 1915 is het waken over de
veiligheid van baders en zwemmers een hele belangrijke
taak. Jaarlijks redt de Reddingsbrigade gemiddeld zo’n
400 personen van de verdrinkingsdood. In het zwembad
leert de Reddingsbrigade jong en oud zichzelf en anderen
te redden in het water. De Reddingsbrigade telt 5.000
vrijwilligers en een kleine beroepskern in IJmuiden.
Het afgelopen jaar is intensief samengewerkt met het
ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties
om de nieuwe positie van de Reddingsbrigade in de hulp-
verleningsketen verder vorm te geven. Onderdeel van de
erkenning als officiële partner in de rampenbestrijding is
de koppeling van de Reddingsbrigade aan C2000 als
communicatienetwerk van de hulpdiensten. Zichtbaar
wordt het gebruik van de officiële hulpverleningsstriping
en de toestemming voor optische- en geluidssignalen.
Begin 2008 starten twee pilots (Noord-Holland-Noord en
Haaglanden) die een nieuwe en intensieve manier van
samenwerking tussen lokale reddingsbrigade-eenheden
op regionaal niveau bevorderen. Binnen de pilots wordt
ook een intensievere samenwerking met de collega-
organisatie KNRM verkend.
Bij een stevige plek in de veiligheidsregio’s hoort een
grotere verantwoordelijkheid van de Reddingsbrigade. Het
afgelopen jaar is de opleidingsstructuur volledig gewijzigd
en wordt gewerkt aan een nieuwe opleiding Waterhulp-
verlener die de bestaande opleidingen Binnenwater en
Strandwacht vervangt. Voorts wordt gewerkt aan een nieuwe
systematiek van oefeningen, wordt gekeken naar een
betere verdeling van de rampeneenheden over Nederland
en wordt de koepelorganisatie van de Reddingsbrigade in
IJmuiden verder versterkt.
Nieuw logo
Onlangs werd het nieuwe landelijk beeldmerk gepresenteerd,
ontworpen door Aad Voermans van Aangenaam Ontwerp
uit Utrecht. In tegenstelling tot bijvoorbeeld politie, is het
woord reddingsbrigade niet te beschermen. De koepel-
organisatie wil dit wel omdat zo eenduidig voorwaarden
gesteld kunnen worden aan een ‘erkende’ Reddingsbrigade.
Door nu een woordmerk en een beeldmerk onlosmakelijk
aan elkaar te verbinden, ontstaat een geheel waarop
auteursrecht is gevestigd. Het in basis oranje logo is
afhankelijk van de ondergrond ook toepasbaar in rood en
geel (kleding), wit (voer-, vaartuigen en gebouwen) en
zwart-wit. Rond de eerste letter van ‘Reddingsbrigade’ is
een driekwart reddingsboei geplaatst, het internationale
symbool voor waterhulpverlening. Bovenop de reddings-
boei het kroontje dat de link legt met de koepelorganisatie
van de Reddingsbrigade, de Koninklijke Nederlandse
Bond tot het Redden van Drenkelingen.
Gevolg van de invoering van het nieuwe logo is het
verdwijnen van de naam Reddingsbrigades Nederland.
Deze naam, vaak afgekort als RedNed, werd een tiental
jaren geleden geïntroduceerd omdat de volledige statutaire
naam te lang bevonden werd. Nu gaat ook de koepel-
organisatie in alle uitingen de naam Reddingsbrigade voeren
om zo de afstand tot de aangesloten reddingsbrigades
verder te verkleinen en alle energie te steken in het stevig
neerzetten van één merk: de Reddingsbrigade.
LLuucc DDiieettzz,,
Reddingsbrigade Nederland
De Nederlandse Reddingsbrigade is tevreden over de voortgang die geboekt is in het realiseren van een nieuwe
stevige plek binnen de hulpverleningsketen. De minister van Binnenlandse Zaken heeft in 2007 de vrijwilligers-
organisatie erkend als officiële partner in de rampenbestrijding, de landelijke hulpverleningsstriping toegewezen
en zich akkoord verklaard met twee pilots voor een nieuwe manier van samenwerken tussen reddingsbrigade-
eenheden in de regio’s Haaglanden en Noord-Holland-Noord.

Mede na een aantal grote (dreigende) rampen besteden
de waterschappen veel meer zorg en aandacht aan de
calamiteitenzorg. Samen met andere deskundigen heeft
de Unie van Waterschappen een modelsysteem voor de
calamiteitenzorg ontwikkeld, dat veel waterschappen
inmiddels hebben overgenomen en voor hun situatie
hebben uitgewerkt en waar nodig aangepast.
In Midden- en Oost-Nederland werken de waterschappen
Groot Salland, Rivierenland, Rijn en IJssel, Vallei en Eem,
Veluwe en het hoogheemraadschap De Stichtse
Rijnlanden al meer dan vijf jaar nauw samen op dit terrein.
Ze zijn gestart met het gezamenlijk opzetten van de
calamiteitensystemen. Ieder van deze waterschappen
heeft een calamiteitencoördinator in dienst; zij hebben
het initiatief genomen voor het formaliseren van hun
samenwerking met de oprichting van de Taskforce
Crisisbeheersing Waterschappen Midden-Nederland.
Naast het voortzetten van de bestaande samenwerking en
utwisseling van kennis en ervaring, hebben zij een
beleidsplan voor het oefenen van het optreden door
waterschappen bij calamiteiten en incidenten opgesteld.
Tot slot hebben zij uit eigen gelederen een oefenleider
vrijgemaakt.
Vanaf begin 2005 worden bij de deelnemende water-
schappen oefenprogramma’s opgezet en uitgevoerd. Deze
worden zonodig aangepast aan bij één van de deelnemers
voorkomende omstandigheden. Uitgangspunt is om per
jaar een tiental keren dergelijke oefeningen te houden.
Het doel is om goed en gelijkwaardig geoefende organisaties
te krijgen, die in staat zijn onder bijzondere omstandig-
heden adequaat op te treden en met andere partijen samen
te werken. Daarmee worden op dit moment al goede
resultaten geboekt. In eerste instantie was de aandacht
vooral gericht op de eigen teams in het waterschap.
Vervolgens oefenen de waterschappen daar waar mogelijk
ook samen met andere instanties. Goede voorbeelden zijn
de grootschalige oefeningen Viking, Hagar en Helga met
als thema dreigende overstromingen vanuit de Rijn in het
grensgebied. De oefeningen zijn gehouden op initiatief
van de provincie Gelderland, de Gelderse Veiligheidregio’s,
de waterschappen Rijn en IJssel, Rivierenland en Veluwe,
de Deelstaat Nordrhein-Westfalen en de daar opererende
Katastrofenschutzorganisaties.
Het is van groot belang dat organisaties en personen
elkaar leren kennen en vertrouwen.
Daarom willen de waterschappen nog meer ervaring
opdoen met de in hun gebied opererende gemeenten en
veiligheidsregio’s. Multidisciplinaire oefeningen zijn
daartoe een probaat middel gebleken. Nu de meeste veilig-
heidsregio’s in Nederland hun organisaties hebben
neergezet en uitvoerige oefenprogramma’s doorlopen,
pleiten wij ervoor de waterbeheerders in toenemende
mate daarbij te betrekken. Elkaar op alle niveaus leren
kennen en daarop ook concreet samenwerken zal leiden
tot meer op elkaar ingespeelde organisaties die elkaar
kennen en vertrouwen. Dat leidt dan automatisch tot het
betrekken van elkaar bij werkelijke calamiteiten en
incidenten. Het oefenen om goed te kunnen optreden bij
calamiteiten en incidenten begint op deze wijze tot de core
business van de waterbeheerders te behoren.
Onze maatschappij heeft daar naar onze mening gewoon
recht op en het blijkt ook voor alle betrokken partijen een
verrijking als er goed kan worden samengewerkt.
BBaass ddee BBrruuiijjnn,,
voorzitter Taskforce Crisisbeheersing Waterschappen
Midden-Nederland
Waterschappen klaar voor multidisciplinair
oefenen
Bij veel calamiteiten en incidenten is water betrokken. Denk bijvoorbeeld aan wateroverlast, aan weglopend
bluswater, aan milieuverontreinigingen die niet of zo beperkt mogelijk in het watersysteem mogen komen,
aan het doorspoelen van verontreinigingen en last but not least aan (dreigende) overstromingen vanuit de
rivieren, vanuit de grote meren of vanuit de zee. Ook de risico’s met water nemen toe, men woont, werkt en
recreëert op plaatsen waar wateroverlast of overstromingen meer dan vroeger aan de orde kan zijn.

Veiligheidsberaad verbindt én versterkt
veiligheidsregio's
Het Veiligheidsberaad is begin 2007 opgericht en bestaat
uit de voorzitters van de 25 veiligheidsregio’s. Het krijgt
in het Bestuursakkoord tussen Rijk en gemeenten
nadrukkelijk de opdracht om de ontwikkeling van de
veiligheidsregio’s krachtig te leiden en zich in te spannen
om – samen met de partners in de regio’s – rampen-
bestrijding en crisisbeheersing slagvaardig te organiseren.
“De veiligheidsregio’s zijn nog zoekende naar hun meest
efficiënte vorm. Het Veiligheidsberaad ondersteunt en
stuurt hierbij. Wat de VNG is voor gemeenten, is het
Veiligheidsberaad voor de Veiligheidsregio’s, legt De Boer
uit. Uit eigen ervaring weet De Boer hoe veel er komt
kijken bij de vormgeving van de organisatie van de
Veiligheidsregio. Als projectleider Veiligheidsregio in de
regio Hollands Midden was ze verantwoordelijk voor het
proces om te komen tot de oprichting van een
Veiligheidsbureau en voor het organiseren van de
gemeentelijke kolom. Als manager van het Bureau
Veiligheidsberaad herkent ze dan ook de problematiek
waar de veiligheidsregio’s in de regio tegenaan lopen.
Het Veiligheidsberaad wil een brug slaan tussen de regio’s.
Want ook elf goede voetballers winnen geen wedstrijd als
ze ieder hun eigen spel spelen. Voor optimale slagkracht is
communicatie en samenwerking nodig. Bij de veiligheids-
regio’s werkt het niet anders, want een ramp overschrijdt
vaak de regiogrenzen, of er is inzet van meerdere regio’s
nodig bij de bestrijding. Ook is uitwisseling van ervaring
over werkwijze, organisatie en bedrijfsvoering nuttig zodat
niet iedere regio opnieuw het wiel hoeft uit te vinden.
“We zetten netwerken op voor uitwisseling van kennis en
ervaring en stimuleren intensief contact tussen vertegen-
woordigers van brandweer, GHOR, politie en gemeenten.
Een voorbeeld van zo’n netwerk is het overleg van coör-
dinerend gemeentesecretarissen”, licht De Boer toe. Op dit
moment wordt een netwerk ontwikkeld voor het strategisch
adviesniveau binnen de veiligheidsregio (strategisch
multidisciplinair overleg). Samen met de regio’s stelt het
Veiligheidsberaad een landelijke multidisciplinaire veilig-
heidsagenda op met een samenhangende visie op de
veiligheidsregio, de politieregio, het beheer van de brand-
weer, de versterking van de GHOR en de ontwikkeling
van de gemeentelijke rol bij rampenbestrijding en
crisisbeheersing. Omdat bestaande overleggen van de
verschillende kolommen (hulpverlening, brandweer,
politie, bestuur etc) worden gestroomlijnd is het logisch
dat ook alle ‘eigen’ politieke agenda’s van de verschillende
deelnemers worden samengebracht. Belangrijke thema’s
in de agenda zijn het organiseren van bestuurlijke
slagkracht, tegengaan van planfixatie en het bevorderen
van de organisatie van de informatievoorziening bij
rampen en crisis.
“Als de neuzen dezelfde kant op staan hebben we meer
slagkracht om in Den Haag zaken voor elkaar te krijgen
en belangen te behartigen”, zegt De Boer. Het Bestuurs-
akkoord wijst het Veiligheidsberaad ook aan om ‘het veld’
te vertegenwoordigen in Den Haag en is voor het Rijk de
partner om afspraken mee te maken. “Het Veiligheids-
beraad verbindt én versterkt de Veiligheidsregio’s”, vat
De Boer samen. “Het is verlengd lokaal bestuur omdat
het zich bezig houdt met decentrale taken vanuit lokale
verantwoordelijkheden. En niet opgelegd van boven.”
Het beraad komt zes keer per jaar bijeen, voorafgaand
aan het Korpsbeheerdersberaad.
EEvvaa WWaasssseennbbuurrgg,,
Bureau Itekst
Meer informatie: www.veiligheidsberaad.nl
“Niet steeds aan verschillende tafels met elkaar praten, maar aan één tafel.” Zo ziet Winrie de Boer de
veiligheidsregio’s in de toekomst optimaal functioneren. Ze is manager van het bureau Veiligheidsberaad,
het overkoepelende orgaan dat de 25 veiligheidsregio’s inhoudelijk en organisatorisch ondersteunt.

De ontkokering van crisisbeheersing –
de herontdekking van de rijksheer
Formeel zijn rijksheren rijksvertegenwoordigers in de
provincie die gebruik kunnen maken van noodbevoegd-
heden van hun minister. Rijksheer zijn onder meer de
directeur van de Kamer van Koophandel voor de minister
van Economische Zaken, de hoofdingenieur-directeur van
Rijkswaterstaat voor de minister van Verkeer en Waterstaat
en de commissaris van de Koningin voor de ministers van
Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Buitenlandse
Zaken en Justitie.
Ten onrechte bestaat het idee dat de rijksheer zijn
noodbevoegdheden alleen kan toepassen in oorlogsom-
standigheden of wanneer de noodtoestand is afgekondigd.
Wel is een koninklijk besluit nodig alvorens van deze
bevoegdheden gebruik gemaakt kan worden. De associatie
met oorlogsomstandigheden en met de Koude Oorlog heeft
de positie van rijksheren gemarginaliseerd. Ten onrechte.
Bevoegdheden zijn maar een beperkt aspect bij het
optreden in crises. Veel belangrijker: rijksheren vertegen-
woordigen hun minister. Vanuit dat oogpunt bezien
hebben rijksheren wel degelijk een belangrijke rol, zeker
nu, met de verbreding van rampenbestrijding naar crisis-
beheersing.
Van rampenbestrijding naar crisisbeheersing
Veel gemeenten en regio’s hebben al crisisplannen of
crisisbeheersingsplannen. Met uitzondering van een
passage over terrorismebestrijding, zijn ze eigenlijk
weinig anders dan de rampenplannen van voorheen.
Crisisbeheersing is echter meer dan rampenbestrijding.
Voor goede crisisbeheersing is het koppelen van beleids-
terreinen tezamen met duidelijkheid over de vraag wie
waarover gaat cruciaal. Hierbij spelen rijksheren een
belangrijke rol.
In de rampenbestrijding geldt het opperbevel van de
burgemeester, slechts beperkt door gemeentegrenzen en
mogelijke aanwijzingen van de commissaris van de
Koningin of de minister van Binnenlandse Zaken en
Koninkrijksrelaties. Echter, wanneer een “ramp” meerdere
ketens raakt zal discussie ontstaan over de bevoegdheden.
Verontreiniging van bodem of water kan bijvoorbeeld
zowel bestreden worden vanuit de Wet rampen en zware
ongevallen als vanuit de milieuwetgeving of waterwetgeving.
Welke wetgeving geldt, wie is aan zet?
De crisispartners
De komende Wet op de veiligheidsregio’s legt een brede
verantwoordelijkheid bij de veiligheidsregio’s. De regio’s
worden dan ook steeds meer geconfronteerd met de zoge-
naamde “crisispartners”. Waterschappen, rijksinspecties,
rijksdiensten, verzelfstandigde overheidsdiensten en niet
te vergeten het bedrijfsleven vallen hieronder. Deze partijen
hebben eigen verantwoordelijkheden. Het inpassen van
deze crisispartners in de crisisbeheersingsstructuren van
de regio is niet makkelijk. De betrokkenheid verschilt per
crisispartner en per crisistype.
De term crisispartners suggereert dat zij onder het opper-
bevel van de burgemeester vallen. Maar tot hoever reikt
het opperbevel van de burgemeester en (mogelijk
binnenkort) de voorzitter van het regionaal beleidsteam?
Crisisbeheersing beslaat namelijk alle mogelijke crisistypen
op alle mogelijke beleidsterreinen. De bevoegdheid tot het
Er bestaat veel onduidelijkheid over de rol van de rijksheer.
De eerste crisisoefening met de rijksheren in Noord-Holland
in december 2006 bevestigde dit nog eens. Ook veiligheids-
regio’s vroegen naar de rol van de rijksheren: wie zijn dat en
wanneer hebben we ze nodig? Voor Noord-Holland was dit
reden om duidelijkheid te scheppen. Het resultaat is het
rapport Rijksheren in het moderne crisismanagement.

nemen van maatregelen ligt bij dat overheidsgezag dat
voor het getroffen beleidterrein verantwoordelijk is. Zo ligt
de verantwoordelijkheid voor de bestrijding van dierziektes
bij de minister van Landbouw, Natuur en Voedselveiligheid,
een oliecrisis bij de minister van Economische Zaken en
een ramp bij de burgemeester. In totaal zijn er zeker
47 aparte ketens met hun eigen bevoegdheden.2
Het opperbevel van de burgemeester heeft betrekking op
één keten, de rampenbestrijding: grote incidenten die de
inzet van de hulpverleningsdiensten vereisen. Overigens
valt de handhaving van de openbare orde ook onder de
burgemeester, maar is het opperbevel – het bevel over
betrokken diensten en organisaties – beperkt tot de
rampenbestrijding. Het primaat ligt dus niet altijd bij
een burgemeester, maar soms bij een van de betrokken
functionele ketens, een vakminister. Rijksheren zijn als
vertegenwoordiger van hun minister dan ook meer dan
alleen crisispartner.
Afstemming tussen ketens
De veelheid van spelers maakt crisisbeheersing complex.
De betrokken partijen weten niet altijd van elkaar welke rol
ze hebben, of nog gevaarlijker, denken het van elkaar te
weten. De kennis is vaak beperkt tot de eigen keten.
Nog ingewikkelder wordt het doordat crises zich kunnen
voordoen in meerdere ketens tegelijk. Of als een crisis in
de ene keten gevolgen heeft in een andere keten.
Afstemming tussen ketens is in crisisbeheersing een
groot afbreukrisico.
Wanneer meerdere ketens betrokken zijn is afstemming
noodzakelijk, maar hoe worden maatregelen van een
minister afgestemd met maatregelen van een burgemeester?
Beter nog, hoe voorkom je dat ze elkaar in de wielen rijden?
De rol van de rijksheren
Rijksheren zijn als vertegenwoordiger van hun minister
uitermate geschikt om in deze afstemming te voorzien:
• Ze hebben een totaalbeeld van de situatie in hun
functionele keten(s);
• Ze zijn de ‘vooruitgeschoven post’ van crisisbeheersing
van hun ministerie;
• Ze houden de vinger aan de pols in ‘hun sector’;
• Ze adviseren hun minister en het decentraal bestuur;
• En ze kunnen zo nodig maatregelen treffen, hetzij op
grond van hun dagelijkse bevoegdheden, hetzij na
machtiging van hun minister.
Rijksheren hebben een spilfunctie, namelijk het borgen
van afstemming van maatregelen vanuit een sectorale
keten met die van de algemene keten. Deze functie kunnen
de rijksheren echter alleen vervullen wanneer ze een
centrale rol krijgen in de crisisbeheersingsorganisatie van
hun eigen ministerie. Dit is nog niet overal het geval,
maar zou wel het geval moeten zijn.
Met de komst van de veiligheidsregio’s zullen de rijksheren
aanschuiven bij het Regionaal Beleidsteam (RBT).
Hiermee wordt op een praktische wijze vorm gegeven aan
de noodzakelijke afstemming tussen betrokken functionele
ketens en de veiligheidsregio’s. Het RBT heeft een standaard
bezetting gebaseerd op de inzet van de hulpverlenings-
diensten bij rampenbestrijding. Andere crises vergen echter
een andere bezetting. Niets is lastiger voor de besluit-
vorming dan met de verkeerde spelers aan tafel zitten.
In Noord-Holland
De Commissaris van de Koningin is coördinerend
rijksheer voor Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties.
Daarmee draagt hij de bijzondere verantwoordelijkheid
om de overdracht van het overleg van rijksheren van
provinciaal naar regionaal niveau zo goed mogelijk te
faciliteren. De Commissaris van de Koningin blijft
overigens coördinerend rijksheer, ongeacht de
“regionalisering” van het rijksherenoverleg.
Noord-Holland zal ook dit jaar weer oefeningen en bijeen-
komsten organiseren met de rijksheren, nu ook samen
met de voorzitters van de veiligheidsregio’s. Niets is zo
goed voor afstemming in een daadwerkelijke crisis als
het elkaar al kennen. Een essentieel onderdeel van de
preparatie. Bovendien gaat Noord-Holland samen met een
aantal veiligheidsregio’s en de provincie Zuid-Holland
netwerkkaarten ontwikkelen voor verschillende crisistypen.
Per crisistype wordt op praktische wijze helder gemaakt
wie waarvoor verantwoordelijk is en hoe de verhoudingen
liggen. Zonder deze kennis is afstemming en coördinatie
eerder een probleem dan een oplossing.
Tot slot
De rijksheren vormen een crisisnetwerk door de ketens
heen en netwerkkaarten bieden helderheid over wie wat
doet en wie wat laat. Daarmee wordt afstemming
makkelijker en regie vanzelfsprekender.
MMeerriijjnn tteenn DDaamm,,
beleidsadviseur kabinet provincie Noord-Holland
E.T. Brainich von Brainich Felth, Rijksheren in het moderne
crisismanagement, Haarlem: Provincie Noord-Holland, 2007.
Het rapport is te downloaden via www.noord-holland.nl
Afstemming tussen ketens is bij
crisisbeheersing groot afbreukrisico

In het kader van het wetsvoorstel veiligheidsregio’s
kan regionalisering en verregaande professionalisering
onder éénhoofdige leiding niet snel genoeg gaan,
aldus burgemeester Kramer uit het Zeeuwse Kapelle.
Tot het einde van de Koude Oorlog bestond er geen zorg
om bestaansrecht bij de diverse krijgsmachtdelen want
alles lag in beton gegoten. Door alle ontwikkelingen van
de laatste jaren is, veelal contre coeur, een organisatie
ontstaan die voor zover mogelijk alle “ideologische veren”
heeft afgeschud. De “paarse” Commandant der
Strijdkrachten is nu de enige baas. Verantwoordelijkheden,
taken en richtlijnen zijn duidelijk. Om zover te komen was
er een stok nodig in de vorm van externe factoren. Het heeft
heel wat inspanningen en overredingskracht gekost en er
waren veel “remmers in vaste dienst”. Het resultaat is
echter een moderne slagvaardige hightech, krijgsmacht
onder éénhoofdige leiding. Voornamelijk gedwongen door
externe factoren is een grote krijgsmacht met dienst-
plichtigen een kleine kwalitatief hoogwaardige beroeps-
organisatie geworden.
Van politie, brandweer, GHOR en de oranjekolom
(gemeente) een slagvaardig geheel maken is lastiger. Er is
echter in veel opzichten sprake van een grote mate van
overeenkomst. Verschil is uiteraard dat er met betrekking
tot de politie andere wetgeving geldt en dat politie, brand-
weer, GHOR en gemeenten geheel of gedeeltelijk onder
verschillende ministeries ressorteren. Waar een wil is,
moet echter ook een weg zijn. Daarom steun ik de optie
van regionalisering ten volle. Als dit met zich meebrengt
dat separate organisaties alsmede rijksheren iets van hun
bevoegdheden moeten afstaan dan moet dat maar. Als de
oplossing voor een bestuurlijk geschil slechts gevonden
kan worden door incidenteel als maatwerk (de 25 regio’s
zijn uiteindelijk naar aard en omvang verschillend) de
CdK voorzitter van een Veiligheidsregio te maken dan
moet dat kunnen en gebeuren. Deze functionaris zit ook
niet voor niets het regionale Rijksherenoverleg voor!
Wordt de functie van Voorzitter Veiligheidsregio definitief
vereenzelvigd met de Korpsbeheerder en krijgt deze
“éénhoofdige” Rijksheer ook verregaande bevoegdheden
bij grensoverschrijdende rampen en of crises dan acht ik
een specifieke profielschets voor deze burgemeesters wel
een “must”. Zeker nu het Veiligheidsberaad samen met
het Korpsbeheerdersberaad een nieuw G-25-gremium met
bevoegdheden gaat worden. Bovendien zou een regionale
vertrouwenscommissie ter advisering, voorafgaand aan de
raadsvoordracht moeten worden geraadpleegd.
Het burgemeesterschap valt of staat echt niet met de
zeggenschap over brandweer en of politie. Het feitelijke
gezag over de regiopolitie is immers in de praktijk zeer
beperkt van inhoud, tenzij je Korpsbeheerder bent dan
wel in de vier grootste gemeenten nog min of meer over
een eigen politieorganisatie beschikt. Politie en brandweer
zijn dan ook twee takken van sport die zo “sinds de
Middeleeuwen” onder het gezag van de burgemeester met
redenen zijn ontstaan, gegroeid en verankerd in weten
regelgeving. Heel traditioneel en gesloten terwijl in de
tussentijd de wereld om ons heen drastisch is veranderd.
Ik begrijp ten volle de argumenten van verantwoordelijkheid
voor openbare orde, verantwoording naar de gemeenteraad.
Dat neemt niet weg dat ik voor veel gehoorde bezwaren
tegen regionalisering weinig begrip kan opbrengen.
Dat komt mogelijk doordat ik ben opgegroeid als een
“teamplayer” met oog voor het totale belang. Ik hecht dan
ook zeer sterk aan een goed gelegitimeerde doorzettings-
macht waarvoor de (gemeente) wet uiteraard moet worden
aangepast. Deze macht is niet gediend met polderen en
traditie en al evenmin met het zich met oneigenlijke
argumenten verschuilen achter raad en of college.
De brandweer, onder gemeentelijke verantwoordelijkheid,
is naar verhouding het eenvoudigst te regionaliseren.
De brandweer vereist terecht goed, modern materieel en
materiaal, alsmede optimale zelfbescherming een goede
opleiding en training. In deze risicovolle samenleving en
de mogelijke gevaren voor eigen leven een “must”. Het is
daarom des te merkwaardiger dat met name vrijwilligers
als het om de organisatie, het dekkingsplan, immateriële
zaken enzovoorts gaat juist niet met hun tijd willen
meegaan. Dan moet alles maar bij het oude, vertrouwde
“Lessons learned”, duidelijkheid en
éénhoofdige leiding

blijven. Oneigenlijke argumenten, sentimenten, emotie
en motivatie voeren dan meestal de boventoon. Dit gaat
er bij mij niet in. Bij moderne “hardware” hoort idem dito
“software”.
Het is tegelijkertijd toch ook verbazingwekkend dat wij,
in een steeds complexere “hightech” wereld met in alle
opzichten steeds grotere risico’s, ons verlaten op een
brandweerorganisatie die in de meeste gemeenten en
regio’s uit overwegend goede, gemotiveerde, betrokken
vrijwilligers bestaat. Een organisatie die gegroeid is vanuit
een gemeentelijke “huis, tuin en keuken” brandbestrijding
naar een brandweer in een zeer risicovolle, complexe
samenleving. Mensen die in hun vrije tijd steeds meer
cursussen en trainingen moeten volgen en waarop een
steeds groter fysiek en geestelijk beslag wordt gelegd.
De eisen nemen alsmaar toe en in feite is hier sprake van
voor een eurocent op de eerste rang zitten. De vraag lijkt
dan ook enerzijds legitiem of de vrijwillige brandweer wel
met bepaalde risico’s mag worden geconfronteerd. Is zij wel
in alle gevallen berekend voor haar taak bij calamiteiten op
bij voorbeeld de Westerschelde? Anderzijds is de vraag of
de brandweer geen taken uitvoert die zij in de huidige tijd
niet meer behoort uit te voeren. Dat het brandweer-
personeel niet meer wordt aangesteld in een rang maar in
één of meer functies is al een stap in de goede richting.
Een volledig professionele brandweer zou te duur zijn.
Dat lijkt zeker niet de volle waarheid. We hebben er
gewoonweg niet voldoende geld voor over. In de voetbal-
wereld is men van amateur, via semiprof bij profvoetbal
uitgekomen en daar wordt door bepaalde gemeenten
indirect zelfs heel veel geld ingepompt. Ik ben dan ook
een voorstander van een professionele beroepskern aan-
gevuld met semi-beroeps! De minister van BZK beschouwt
de vrijwilligers als “parttime prof ”. Ik zou liever zien dat
de minister ze daadwerkelijk zo laat functioneren en dito
betalen. Dit leidt dan tot een andere organisatie en
personele invulling alsmede tot een taakuitbreiding met
betrekking tot de zogenaamde “koude kant”. Preparatie,
proactie en preventie komen er namelijk veel te vaak net
zo bekaaid af, als een ondergeschoven kind. De benodigde
financiële middelen en die zouden dan in mijn optiek uit
de begroting voor defensie moeten worden gehaald, in het
kader van veel verdergaande civiel-militaire samenwerking.
Het gaat immers om ons aller veiligheid. Toen de in alle
opzichten verouderde en achterhaalde BB en het Korps
Mobiele Kolonnes (voorheen Defensie) werden opgedoekt
is die taak overgeheveld naar de brandweer en het Rode
Kruis en deels in zeker opzicht ook bij de GGD gekomen.
De brandweer uit de jaren tachtig en haar taak is in mijn
optiek echter een andere dan waar nu behoefte aan is.
De tussentijds doorgevoerde wijzigingen, moderniseringen
enzovoorts ten spijt gaan dan ook lang niet ver genoeg.
Zo bezien sluit ik af met het volgende. Kort na de Tweede
Wereldoorlog heeft het bedrijfsleven veel geleerd, van de
militairen en geallieerde operatiën. In de jaren tachtig/
negentig werden de Captains of Industry een voorbeeld
voor de militairen. Het zou geen kwaad kunnen als de
civiele overheid in Nederland nu weer eens wat leert van
de militaire organisatie en haar werkwijze. Dit vraagt om
minder koudwatervrees bij bestuurders en brandweer.
SSiieebbee KKrraammeerr,,
burgemeester Kapelle (Zld)
Rampen houden zich niet aan grenzen. Wetten,
organisatievormen, procedures, protocollen, etc., verschillen
van land tot land. Die kunnen grenzen tot barrières
maken. De geneeskundige hulpverlening, georganiseerd
in de GHOR, probeert zich een weg te vinden binnen die
verschillen en over grenzen heen te gaan. Donderdag
24 januari 2008 vindt in het Triavium (www.triavium.nl)
te Nijmegen de conferentie Grenzeloze GHOR ‘Op weg
naar grensoverschrijdende samenwerking’ plaats.
Deze conferentie wordt georganiseerd door het ministerie
van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties en het
Nederlands Instituut Fysieke Veiligheid. Het doel van de
conferentie is meerledig. Het brengt de grensregio’s en
andere betrokkenen bijeen om met elkaar informatie en
kennis uit te wisselen. Deelnemers kunnen elkaar leren
kennen en van elkaar leren. U heeft de unieke kans om in
een kort tijdsbestek volledig op de hoogte te komen van alle
ins & outs van grensoverschrijdende samenwerking bij de
GHOR. Naast de grensregio’s is deze conferentie interessant
voor beleidsmakers bij ambulancezorg, gemeenten,
provincies, rijk, ziekenhuizen, verzekeraars, etc.
Het Triavium is goed bereikbaar met openbaar vervoer
en met de auto. Deelname is kosteloos. U kunt zich
opgeven via de website van het NIFV (www.nifv.nl).
Conferentie grenzeloze GHOR

Ik had er op 1 februari 1995 niet aan moeten denken, dat
de burgemeester van de grootste gemeente in de regio als
een soort superburgemeester niet had willen besluiten tot
de noodzakelijke noodevacuatie van Ochten en omgeving.
De Waalbandijk bij Ochten stond op doorbreken. De
waterschapsautoriteiten garandeerden de instandhouding
van de dijk niet meer en adviseerden mij dringend om tot
onmiddellijke evacuatie over te gaan en militaire bijstand
te vragen bij de stabilisering van het dijklichaam.
Met de decentrale structuur van de Wet rampen en zware
ongevallen kon ik op 1 februari zelf besluiten tot evacuatie.
Een andere burgemeester kon de beslissing tot evacuatie
van een deel van zijn gemeente door de coördinerend
burgemeester teniet doen. Natuurlijk informeerde ik de
coördinerend burgemeester van de regio Rivierenland en
de commissaris der Koningin over mijn voorgenomen
beslissing tot evacuatie; een beslissing, die veel later op
diezelfde eerste februari de instemming kreeg van beide
bestuurders. Informeel was de preventieve evacuatie van
het gebied ten westen van het Amsterdam-Rijnkanaal al
op een lager pitje gezet om de noodevacuatie van Ochten
en omgeving meteen aan te kunnen pakken.
Uit alle evaluaties van de hoogwaterperiode 1995, toen
ruim 250.000 mensen werden geëvacueerd, bleek, dat het
evenwicht, dat toen bestond en nog steeds bestaat in de
verdeling van de bevoegdheden goed functioneerde.
Met burgemeesters, coördinerend burgemeesters en
coördinerend commissarissen der Koningin, die elk hun
taken en bevoegdheden behielden en daarvoor nadien
verantwoording aflegden aan de volksvertegenwoordigers.
De beslissing tot evacuatie lag tijdens de hoogwaterperiode
1995 bij de burgemeester, na overleg met zijn collega’s in
de regio, onder voorzitterschap van de coördinerend
burgemeesters. De coördinerend burgemeesters uit de
rivierregio’s overlegden op hun beurt met de CdK van
Gelderland over de noodzaak tot evacuatie. De CdK had
de beslissing tot evacuatie naar zich toe kunnen trekken,
maar zag daartoe geen aanleiding. Hij zag het belang van
lokale aansturing en lokaal maatwerk bij de rampen-
bestrijding. De burgemeesters bleven uiteindelijk
verantwoordelijk.
Ik had de coördinerende rol van de CdK in de hoogwater-
periode ’95 niet graag willen missen. Hij was vanuit die
rol steeds bezig de neuzen in dezelfde richting te houden.
Ik verwacht, dat deze rol ook in de toekomst bij eventuele
overstromingen niet kan worden gemist.
Superburgemeesters, die op basis van de voorgestelde wet
op de veiligheidsregio’s bij gemeentegrensoverschrijdende
rampen in de plaats kunnen treden van de burgemeester
van de gemeente waar de ramp zich voltrekt, kunnen bij
overstromingen als stoorzenders werken. Ik ben bang, dat
bij deze nieuwe figuur niet meer de mate van dreiging
bepalend wordt voor de beschikbaarheid van de hulp-
verlening, maar het antwoord op de vraag wie het mag
zeggen. Bovendien zal de rampbestrijding bij over-
stromingen niet per veiligheidsregio, maar per dijkring
moeten worden georganiseerd. Als er veel gemeenten en
meer veiligheidsregio’s bij een ramp zijn betrokken kan
de CdK het best zijn natuurlijke coördinerende en inter-
mediaire rol op zich nemen met zo lang mogelijk behoud
van de bevoegdheden van elke burgemeester in het ramp-
gebied. Dan kan er later ook geen bijna onmogelijke
situatie ontstaan voor een superburgemeester, die tekst
en uitleg moet komen geven in de gemeenteraad van zijn
collega, een gemeenteraad, waarmee hij geen enkele
relatie heeft. De gemeenteraad heeft ook geen enkele
bevoegdheid jegens deze burgemeester.
Ik ben het met de commissaris van de Koningin in
Gelderland, Clemens Cornielje eens, dat de invoering
van een superburgemeester met doorzettingsmacht is
te betitelen als het zoeken naar een oplossing van een
niet-bestaand probleem. Ook bij de grootste evacuatie,
die ons land ooit heeft gekend, bleek de bestaande
verdeling van bevoegdheden over (coördinerend)
burgemeesters, CdK’s en ministers goed te functioneren
met een rampenbestrijdingsorganisatie, waaraan de regio-
naal commandant(en) prima operationeel leiding gaven.
HHeennkk ZZoommeerrddiijjkk,,
voorzitter Vereniging Nederlandse Riviergemeenten (VNR)
en burgemeester van Duiven
Superburgemeester
Burgemeester Zomerdijk besloot in 1995 tot noodevacuatie van Ochten omdat een dijk op doorbreken stond.
Superburgemeesters werken volgens hem als stoorzenders. En: de rampbestrijding bij overstromingen moet
niet per veiligheidsregio, maar per dijkring worden georganiseerd.

Landelijk team forensische opsporing van start
Tijdens een bijeenkomst in Madurodam te Den Haag is
op 15 november het Landelijk Team Forensische
Opsporing (LTFO) gepresenteerd. Het LTFO is een team
van de Nederlandse politie, Defensie en het Nederlands
Forensisch Instituut (NFI) waarin de deskundigheid op
het gebied van forensische opsporing in ons land wordt
gebundeld.
Bij een grote ramp of terroristische aanslag worden met één
druk op de knop dé forensische specialisten van Nederland
opgeroepen. Het zijn specialisten die op elkaar zijn
ingespeeld en getraind in het werken op een omvangrijke
en complexe 'plaats delict', de zogenaamde calamiteiten-pd.
De LTFO-taken verrichten zij naast hun reguliere werk.
Het NFI levert aan het LTFO kwalitatief hoogwaardige
forensische diensten. Met behulp van state-of-the-art-
technologie verricht het NFI forensisch onderzoek en
verzorgt de criminalistische interpretatie. Het NFI levert
forensische analyses die de informatiepositie van de
opdrachtgever versterken. Het beheer van het LTFO is
opgedragen aan het Korps landelijke politiediensten (KLPD).
Specialismen
Het LTFO heeft de volgende specialismen in huis:
• explosieven, brandonderzoek, ontploffingen en
bomaanslagen;
• calamiteiten en ongevallen nabij of op de infrastructuur;
• berging en identificatie van lichamen of lichaamsdelen;
• sporenonderzoek en berging van lichamen of delen
daarvan ten tijde van een chemische, biologische,
radioactieve-nucleaire-situatie, afgekort CBRN;
• onderzoek van een pd onder water;
• digitaal onderzoek;
• sporencoördinatie bij grootschalige onderzoeken.
Hoe eerder hoe beter
Het succes van het LTFO hangt voor een deel af van de
snelheid waarmee bijstand van het team wordt ingeroepen.
Hoe eerder het team ter plaatse is, hoe beter dit is voor het
onderzoek. De plaats delict (pd) is dan nog zoveel mogelijk
intact en de sporen zijn daardoor nog goed veilig te stellen.
Bij calamiteiten in Nederland is het team binnen tweeën-
half uur na alarmering op de pd en is het LTFO binnen vijf
uur volledig operationeel. De korpschef van de regio waarin
de ramp of het incident plaatsvindt, schakelt namens de
Staf Grootschalig en Bijzonder optreden (SGBO) het LTFO
in. Bij een terroristische aanslag doet de dienst Nationale
Recherche van het KLPD dit namens de SGBO. Het hoofd
van het LTFO legt vervolgens direct contact met de chef
opsporing en het hoofd forensische opsporing van de
aanvragende regio. Zij formuleren samen de hulpvraag.
Twee taken op één pd
Als het LTFO aankomt op het calamiteiten-pd wordt deze
afhankelijk van de grootte opgedeeld in verschillende
sectoren. Het LTFO heeft op die sectoren twee hoofdttaken:
de forensische opsporing, gericht op het daderschap en
het vaststellen van de aard en de oorzaak, en de berging en
identificatie van eventuele slachtoffers. Doordat het Rampen
Identificatie Team (RIT) een onderdeel vormt van het LTFO
verloopt de samenwerking op het pd efficiënt. In totaal telt
het LTFO ruim 130 medewerkers, onder wie de mede-
werkers van het Rampen Identificatie Team (RIT) en het
Samenwerkingsverband Forensische Opsporing Bom-
explosies (SFOB). Sinds de oprichting van het LTFO maken
deze teams integraal deel uit van de nieuwe organisatie.
BBuurreeaauu CCoommmmuunniiccaattiiee KKLLPPDD

Lees mijn artikel: Interview Hans Alders (vanaf pagina 2)

Lees mijn artikel: Interview Hans Alders (vanaf pagina 2)

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Andere mochten auch

Andere mochten auch (16)

Ähnlich wie Lees mijn artikel: Interview Hans Alders (vanaf pagina 2)

Ähnlich wie Lees mijn artikel: Interview Hans Alders (vanaf pagina 2) (20)

Lees mijn artikel: Interview Hans Alders (vanaf pagina 2)