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Pour un management en confiance
- 1. Restitution de l’étude « Comment manager en confiance ? » Cycle de réflexion 2014 14 octobre 2014, Bures-sur Yvette Comprendre le monde, penser l’entreprise En partenariat avec Réagissez en live avec #ManagerEnConfiance
- 2. Mot d’introduction Bienvenue à tous ! « LE MANAGEMENT EST LE PLUS VIEUX DES MÉTIERS ET LA PLUS RÉCENTE DES PROFESSIONS » LAWRENCE LOWELL
- 3. Cycle de réflexion 2014 | Programme de la matinée 8h – 8h30 Café d’accueil *** 8h30 – 9h00 Introduction des partenaires *** 9h00 – 10h15 Restitution de l’étude *** 10h15 – 10h45 Echanges avec la salle *** 10h45 – 11h00 Conclusion
- 4. PATRICK CHEENNE PROTO 204 Présentation DIRECTEUR DU DÉVELOPPEMENT ECONOMIQUE ETABLISSEMENT PUBLIC PARIS-SACLAY (EPPS)
- 5. Cycle de réflexion 2014 | Présentation des partenaires de l’étude KUMIUT TIME TO BE
- 6. EMELINE PASQUIER DIRIGEANTE ET FONDATRICE KUMIUT KUMIUT Présentation
- 7. Cycle de réflexion 2014 | A propos de KUMIUT Conseil en communication et management du changement durable 36% 32% 32% Communication Conduite du changement Stratégie Conseil en communication sociale, managériale, de crise Conseil en communication stratégique et prospective Conseil en responsabilité sociétale (RSE)
- 8. Cycle de réflexion 2014 | A propos de KUMIUT CL TV Web TV « Des entreprises et des hommes » 04 Contribution libre Blog de réflexion sur l’entreprise responsable 03 Juin 2011 Février 2012 Juillet 2012 Juillet 2013 01 02 KUMIUT Société de Conseil en Communication et RSE Cycle de Réflexion Partenaire TIME TO BE 2,5 ans CA 2013 : 80K€ 5 offres 1 blog 1 Web TV 40 Publications relayées sur le Cercle Enjeux les Echos 10 émissions pour des éclairages sur des sujets de fond 15 grands clients 4 partenaires 100% de fidélité dans la durée
- 9. EMMANUELLE PATRY DIRIGEANTE ET FONDATRICE TIME TO BE TIME TO BE Présentation
- 10. Cycle de réflexion 2014 | A propos de TIME TO BE Notre vocation Éclairer les décisions stratégiques de marché et les dynamiques sociales dans l’entreprise. Notre coeur de métier Nous sommes des spécialistes de l'analyse des comportements, des motivations et freins, et des opinions. 3 ans d’existence CA : 370K€ depuis sa création 1 réseau actif de consultants 2 offres et 15 produits Parmi nos clients
- 11. Cycle de réflexion 2014 | A propos de TIME TO BE Stratégies de marché, de positionnement et d’offre Stratégies d’organisation et enjeux RH / RSE / RPS* ETUDES, ENQUÊTES, ÉTAT DES LIEUX, DIAGNOSTICS Analyse des comportements, des motivations et freins, et des opinions Etudes de marché, segmentation, ciblage, positionnement, enquêtes de satisfaction, d’image… Enquêtes internes, Audits RH, Climat social, CONSEIL, RECOMMANDATIONS STRATÉGIQUES / OPÉRATIONNELLES Design de l'étude (méthodologie au regard des objectifs) et mise en place Production terrain (méthodes quali, quanti, spectre France & international, cibles BtoB et BtoC, et tous modes de recueil : tél, internet, face à face) Etudes sociologiques et prospectives…
- 12. Cycle de réflexion 2014 | Restitution de l’étude sur le management ETAT DES LIEUX LES PRIORITÉS STRATÉGIQUES LES PISTES POUR L’AVENIR
- 13. Cycle de réflexion 2014 | Contexte de l’étude Pressions liées au contexte interne de l’entreprise dans une économie de marché globalisé COMPLEXITÉ PRESSION CONCURRENTIELLE PRESSION FINANCIÈRE PRESSION RÉGLEMENTAIRE PRESSION CULTURELLE PRESSION MANAGÉRIALE PRESSION SOCIALE PRESSION ORGANISATIONNELLE Pressions liées au contexte externe de l’entreprise dans une économie de marché globalisé
- 14. Cycle de réflexion 2014 | Méthodologie Localisation 10 2 1 1 1 1 Taille (en effectif salariés) 0 2 4 6 > 5000 3001-5000 2001-3000 1001-2000 250-1000 1 Profil des entreprises interrogées Secteurs d’activité Agro-Industrie Conseil Construction Distribution BtoB Distribution BtoC Industrie chimique Fabrication Industrie mécanique Service BtoC Technologies Transport
- 15. NOUVELLE DONNE ÉCONOMIQUE PRESSION SOCIALE IMPACT DES NTIC Cycle de réflexion 2014 | Etat des lieux > Le cercle VÉCU de la complexité du management COMPLEXITÉ Accélération du rythme et fréquence des changements organisationnels L’international : savoir gérer la distance et les différences de cultures Porosité entre vies professionnelle / personnelle Transformation des rapports et façons de travailler L’exception française ? La question générationnelle ► des modes de management à adapter Pression sociale / réglementations ► responsabilité de +/+ complexe Accélération de la vitesse des prises de décision / management court-termiste Organisations plus complexes, hiérarchies qui explosent Dév. du collaboratif / participatif : ► un manager de +/+ multitâche ► de +/+ de délégation / autonomie ► nouveau contrat social Le devoir d’exemplarité
- 16. Cycle de réflexion 2014 | Etat des lieux > Les managers ne sont pas suffisamment armés C’est une fonction très difficile du fait d’une disponibilité qui doit être importante, du fait d’une pression importante du management du dessus. Le rôle du manager c’est de préserver ses équipes, cela suppose d’encaisser la pression dans une organisation complexe où vous n’avez pas forcément tous les leviers pour obtenir le résultat qui est attendu. » “ “ “ L’écartèlement, c’est un peu la condition de manager. C’est par définition notre mission, d’assurer un équilibre, et de faire en sorte que la communication transite bien entre les différents acteurs. » « La difficulté que j’ai eue, c’était d’arriver à trouver le bon mode de collaboration, que ce soit avec mes collaborateurs comme avec mon chef, le temps que tout ça se cale, et en fonction des gens, de la culture de chacun, c’est plus ou moins difficile de trouver le bon mode de fonctionnement. » Au final, on ne sait pas, on fait des erreurs, et après on entre dans une spirale où la mauvaise gestion fait que l’équipe le vit mal ou que c’est le manager qui absorbe tout et qui finit par exploser. Le défi, il est pour moi autour de cela : comment on arrive à préparer des gens à la fonction de manager. Il faut arriver à travailler sur nos hommes et pas seulement sur nos métiers. ” “ Comment gérer la pression ? Comment faire face au sentiment d’isolement ? Comment concilier métier et gestion des hommes ? Quel cadre adopter avec ses équipes ? Comment organiser son temps ? Quelle attitude adopter avec les NTIC ? Etc…
- 17. Cycle de réflexion 2014 | Priorités stratégiques > Former les managers à la complexité Apprendre à manager des ressources et des projets : - Au sein d’un périmètre aux frontières extensibles et mouvantes - Avec des niveaux de dépendance très différents - Avec des impacts culturels importants - En tenant compte d’un rapport au temps et à la vitesse qui n’a de cesse de s’accélérer - Dans un contexte budgétairement tendu et réglementairement contraint.
- 18. Cycle de réflexion 2014 | Priorités stratégiques > Faire évoluer les politiques RH Recruter des profils autonomes, évolutifs et agiles FIDÉLISER & RECRUTER Ouverture sur le monde Imaginer de nouveaux rapports de confiance Répondre aux aspirations créatives de la génération connectée
- 19. Cycle de réflexion 2014 | Priorités stratégiques > Transformer les mentalités « à la française » dans l’entreprise Sortir de la culture du présentéisme Valoriser l’échec En finir avec les oppositions de principe “ Bénis soient les échecs ! Je leur dois tout ce que je sais. ” Cioran “ Le succès c'est être capable d'aller d'échec en échec sans perdre son enthousiasme. ” Winston Churchill
- 20. Cycle de réflexion 2014 | Facteurs clés de succès > Un leadership « humaniste » L’atout principal d’une organisation se trouve de plus en plus dans le talent et la créativité de ses employés » Vineet Nayar, PDG de HCL Technologies Auteur de « Les employés d’abord, les clients ensuite. » Les entreprises ont souvent tendance à négliger l’humain, et finissent par en pâtir car on ne peut pas offrir un service performant si les salariés ne sont pas épanouis. » Tony Hsieh, PDG de Zappos Auteur de L’entreprise du Bonheur De toutes les choses que j’ai pu faire, la plus importante a été de coordonner les personnes qui ont travaillé pour moi et cibler leurs efforts sur un certain objectif. » Walt Disney Mettre l’humain au coeur de l’activité pour la pérenniser Avoir des dirigeants qui impulsent une vision partagée “ “ “
- 21. Cycle de réflexion 2014 | Facteurs clés de succès > Les bonnes pratiques managériales RELAYER LES MESSAGES DE LA DIRECTION AVEC UN FILTRE ADAPTÉ ET PERTINENT REMONTER LES INFORMATIONS SENSIBLES À LA DIRECTION AVEC DISCERNEMENT FAIRE PARTAGER LA VISION DE L’ENTREPRISE AUX COLLABORATEURS ET AUX ÉQUIPES •Proximité et présence physique •Ecoute des individus et du groupe •Confiance mutuelle à travers la responsabilisation et la délégation •Co-construction par les échanges ACCOMPAGNER EN HUMANITÉ LES COLLABORATEURS ET LES ÉQUIPES •Révéler la personnalité des collaborateurs •Favoriser l’esprit d’innovation et la prise de risque OBTENIR LE MEILLEUR DE CHACUN POUR TIRER LE MEILLEUR PARTI DE L’ENTREPRISE
- 22. Cycle de réflexion 2014 | Conclusion > Manager aujourd’hui… Faire beaucoup plus qu’hier et de façon bien différente… Faire comme hier mais avec moins de moyens financiers… Faire ce que l’on peut quand on ne peut plus rien faire… Faire grandir les autres en grandissant soi-même…
- 23. Cycle de réflexion 2014 | Bibliographie (non exhaustive) Pour un management en confiance Emeline Pasquier & Emmanuelle Patry Les employés d'abord, les clients ensuite : Comment renverser les règles du management Vineet Nayar L’entreprise du bonheur Tony Hsieh La belle histoire de Favi : l'entreprise qui croit que l'homme est bon Jean-François Zobrist Liberté & Cie : Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises Isaac Getz & Brian Carney La Manager et le Philosophe : Femmes et hommes dans l'entreprise : les nouveaux défis Isabelle Barth & Yann-Hervé Martin When Teams Collide: Managing the International Team Successfully Richard D. Lewis The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work Teresa Amabile & Steven Kramer L'Elément Humain : Comprendre le lien estime de soi, confiance et performance Will Schultz Intelligence Emotionnelle 2 Daniel Goleman La bible du manager Eric Alonso et Delphine Barrais Manageor Le Management Michel Barabel Henri Mintzberg
- 24. Cycle de réflexion 2014 | Echanges avec la salle
Hinweis der Redaktion
- Le management est un sujet stratégique pour les entreprises Les évolutions technologiques, sociétales et conjoncturelles ont considérablement modifié la manière dont nous vivons l’entreprise depuis ces 10 à 20 dernières années La vocation de cette étude est d’explorer et comprendre : l’origine et la nature de la transformation des organisations l’adaptation des modes de management à ces transformations le vécu et retour d’expérience des top-middle managers les clés pour manager en confiance
- Un champ d’étude au service des enjeux prospectifs Les ETI d’origine française sont de véritables «locomotives de la croissance » et un modèle qui impulse des dynamiques et des valeurs fortes Les top-middle managers sont à la fois aux prises avec les orientations stratégiques de l’entreprise et pleinement dans la gestion opérationnelle et terrain des équipes Rapide point méthodologique. L’étude a été conduite auprès d’un échantillon de managers dits « intermédiaires » au sein de 14 ETI et 3 grands Groupes sur le dernier trimestre 2013 et premier trimestre 2014. Chaque participant a été interrogé individuellement au cours d’entretiens qui ont duré entre 1h30 et heures, soit de visu, soit par téléphone. Chacun d’entre eux avait été contacté par le biais d’un courrier envoyé par mail. Un guide d’entretien avait été établi pour faciliter la conduite des échanges. A l’issue de l’étude, chaque participant a reçu un courrier de remerciement accompagné du livre blanc de l’étude. Le rapport complet de l’étude a été mis en ligne sur la plateforme de téléchargement Youscribe. Un communiqué de presse a également été diffusé.
- Autres verbatim « Il y a un accompagnement fort à faire auprès des managers et du middle management. Comment sont-ils arrivés là, quelle est l’évolution personnelle du manager ? Le manager n’est finalement peut-être pas préparé à cela et notre système scolaire, universitaire et même les grandes écoles ne nous préparent pas à cela. ” « Même si parfois des formations de management qui sont dispensées, il n’y a pas vraiment d’accompagnement, la personne est plus ou moins livrée à elle-même en termes de management, ce qui est pour moi une difficulté. La société n’accompagne pas forcément la prise d’une telle fonction. ” « Ce serait intéressant de mieux former les managers aux enjeux de leur époque, leur faire prendre un peu de recul par rapport à ce qui se passe le monde et comment ça peut toucher leur quotidien. ”
- Pour manager en confiance, les managers doivent pouvoir maîtriser les contours multidimensionnels de leur environnement Soft skills : sagace, organisé, influant et inspirant, clair, pragmatique, empathique
- Enjeu Double défi pr entreprises : recruter de nouveaux collaborateurs adaptables + fidéliser en répondant aux attentes politiques RH d’un nouveau genre no rétribution financière attractive + no emploi à vie + autonomie indispensable des RH --- opportunité de recréer les conditions d’un compromis social entre des collaborateurs avec des attendus nouveaux et une entreprise avec un cadre, des règles et des objectifs également revisités. 4/ Géné Y : En l’état, tout l’enjeu pour l’entreprise aujourd’hui est de trouver le juste milieu entre leur apporter de la stimulation et poser le cadre. On est conscient qu’on lance des pavés dans la mare, car on n’a pas les solutions clés en main. Mais on se rend compte on a eu le mérite de mettre en avant des choses Vrai sujet qui touche aux RH, à l’entreprise, à l’enseignement scolaire
- 1/ Présentéisme Si partir avant 18 heures choque beaucoup en France, en particulier au sein de la population des cadres, un rapide tour de ce qui se fait ailleurs permet de se rendre compte que c’est pourtant une pratique répandue et qui ne prive pas les entreprises d’être compétitives. Les entreprises suédoises vont même plus loin aujourd’hui en se targuant de permettre à leurs collaborateurs de partir dès 17 heures pour aller chercher les enfants à l’école. Peut-on résolument continuer de croire qu’il faut faire des heures pour prétendre travailler efficacement ? 2/
- - L’entreprise doit partir avec un postulat de base : ce sont les individus dans l’entreprise qui contribuent à la richesse et à la réussite de l’activité. Il s’agit donc de mettre tous les atouts de leur côté pour générer motivation et performance. Cela passe par l’ouverture, le respect, l’épanouissement, le dialogue, l’implication… C’est à travers ces leviers de motivation et d’implication des collaborateurs que l’entreprise pourra garder le cap de la rentabilité. Dirigeants - Une des spécificités reconnues des ETI est la culture ‘familiale’, avec un dirigeant qui généralement impulse une vision partagée et des dynamiques managériales fortes. La plupart des interviewés ont témoigné de ce véritable atout et de son importance pour la conduite du changement. - Malgré un retour sur investissement impalpable et parfois long-termiste, c’est avec confiance et conviction que ces dirigeants conduisent la dynamique d’épanouissement des collaborateurs dans l’entreprise. - Leur volonté peut se trouver confrontée aux freins organisationnels, financiers et humains, classiques dans la conduite du changement. Parmi les entreprises qui font référence en matière de modes de management figurent celles qui cultivent véritablement un attachement fondamental à la culture de l'entreprise et à la personne humaine. On notera aussi que les entreprises qui inspirent ont pour la plupart un engagement sociétal fort. Patagonia / Zapos / Secteur du sport Parmi les entreprises américaines qui sont citées en exemple, on retrouve sans surprise les sociétés du web 2.0, dont les stars de la Silicon Valley, qui prônent le bien-être des collaborateurs, à l’instar de Google. Chacun reconnaissant toutefois que le dynamisme véhiculé par la société n’est peut-être qu’un rideau qui cache une autre réalité (pression accrue de la performance, absence de vie en dehors de l’entreprise…). Néanmoins, Google et ses consœurs attirent parce qu’elles proposent un nouveau modèle, apportent un appel d’air et une vraie nouveauté dans ce que l’on imagine de l’entreprise qui fonctionne bien avec des gens heureux d’y être. Google, Amazon, Apple S’agissant des structures et modèles d’organisation d’entreprise, la plupart des interviewés penchent en faveur de ceux qui privilégient l’autonomie des business units, le management des processus, et le mode projet, du fait de la dynamique impulsée. Un modèle idéal pour les entreprises qui ont soit plusieurs activités, soit un réseau important de filiales ou d’agences.