1. Développement
de
la
connaissance
et
du
business
autour
du
web
2.0
Année Universitaire 2011 / 2012
Elodie HEITZ
e-Marketing & Management des TIC
Sous la direction de
Dr Jessie PALLUD
Mémoire de spécialisation – Master Grande Ecole
1

2. Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0
Année Universitaire 2011 / 2012
Elodie HEITZ
e-Marketing & Management des TIC
Sous la direction de
Dr Jessie PALLUD
Mémoire de spécialisation – Master Grande Ecole
Université de Strasbourg
Ecole de Management Strasbourg
Orange Business Services
2

3. 3

4. « Tout est changement, non pour ne plus être mais pour devenir
ce qui n'est pas encore. »
Epictète
4

5. Remerciements
La première personne que je tiens à remercier est le Dr Jessie Pallud pour sa
disponibilité, son implication dans la réussite des étudiants ainsi que sa volonté de
transmettre les connaissances inhérentes à ses domaines d’expertise.
Outre ces qualités qui m’ont beaucoup aidé tout au long de l’élaboration de ce
Mémoire qu’elle a dirigé, le Dr Jessie Pallud s’est également impliquée dans le suivi
de mon cursus en entreprise. Au delà des visites et modalités tutoriales obligatoires, le
Dr Jessie Pallud n’a pas hésité à se positionner en lien humain et fort entre l’entreprise
et l’Ecole de Management Strasbourg, permettant une meilleure circulation de
l’information et une communication interinstitutionnelle plus efficace.
Mes prochains remerciements s’adressent à Hervé Engasser, Directeur avant
vente de l’Agence Entreprise Grand Est d’Orange Business Services. Très vite, il m’a
accordé sa confiance en m’octroyant une grande autonomie lors de l’exercice de mes
missions en entreprise, tout en étant présent et à l’écoute de mes éventuelles
difficultés.
Pour finir, je ne peux clore cette rubrique sans mentionner deux personnes qui
ont su soutenir mes choix et porter mes ambitions tout au long de mon cursus. Deux
personnes qui m’ont inculqué des valeurs solides, et qui ont grandement contribué à
faire de moi la personne que je suis aujourd’hui.
Ainsi, ces derniers remerciements sont dédiés à mes parents ; Solange et Antoine.
5

6. Table des matières
Remerciements
.....................................................................................................................
5
Introduction
..........................................................................................................................
8
Partie
1
:
La
connaissance
au
sein
des
organisations
...........................................................
10
1.
La
connaissance
;
un
actif
à
forte
valeur
ajoutée
pour
l’entreprise
...........................................
11
1.1
Le
concept
de
connaissance
..................................................................................................
11
1.1.1
La
donnée
......................................................................................................................................
12
1.1.2
L’information
.................................................................................................................................
13
1.1.3
La
connaissance
............................................................................................................................
16
1.2
Les
différents
types
de
connaissances
..................................................................................
17
1.2.1
La
connaissance
tacite
..................................................................................................................
17
1.2.2
La
connaissance
explicite
..............................................................................................................
18
1.2.3
La
connaissance
en
mouvement
;
le
modèle
SECI
............................................................................
18
2.
L’apport
de
la
connaissance
en
entreprise
...............................................................................
21
2.1
La
dimension
épistémologique
.................................................................................................
21
2.1.1
Le
continuum
;
mouvement
des
connaissances
...............................................................................
21
2.1.2
Le
concept
de
Ba
...............................................................................................................................
22
2.2
La
dimension
ontologique
........................................................................................................
23
2.2.1
La
connaissance
individuelle
.............................................................................................................
24
2.2.2
La
connaissance
collective
................................................................................................................
24
2.2.3
Les
communautés
de
pratiques
........................................................................................................
25
3.
Développement
de
la
connaissance
.........................................................................................
28
3.1.
La
mobilisation
des
connaissances
..........................................................................................
28
3.1.1
Développer
la
culture
d’entreprise
...................................................................................................
28
3.1.2
Développer
un
Ba
dans
l’entreprise
..................................................................................................
29
3.1.3
Développer
les
communautés
..........................................................................................................
30
3.1.4
Capitaliser
sur
les
connaissances
......................................................................................................
32
3.2
La
diffusion
des
connaissances
................................................................................................
33
3.2.1
L’Importance
de
la
communication
..................................................................................................
34
3.2.2
Développer
les
usages
collaboratifs
..................................................................................................
35
4.
Transformation
de
la
connaissance
en
compétence
.................................................................
36
4.1
De
la
connaissance
à
la
compétence
........................................................................................
36
4.2
La
compétence
individuelle
......................................................................................................
37
4.3
La
compétence
organisationnelle
.............................................................................................
38
Partie
2
:
Le
web
2.0
:
cas
particulier
d’une
technologie
disruptive
......................................
39
1.
Le
web
2.0;
l’utilisateur
au
centre
des
usages
..........................................................................
40
1.1
Du
web
1.0
au
web
2.0
..........................................................................................................
41
1.2
Typologie
des
outils
web
2.0
.................................................................................................
43
1.3
Web
social
et
réseaux
sociaux
numériques
..............................................................................
44
2.
Une
technologie
de
rupture
.................................................................................................
47
2.1
Rupture
des
usages
privés
........................................................................................................
48
2.1.1
Diversité
des
terminaux
................................................................................................................
49
2.1.2
Développement
des
réseaux
.........................................................................................................
49
2.1.3
Les
consommateurs
prennent
le
pouvoir
.....................................................................................
50
2.1.4
L’action
collective
..........................................................................................................................
51
2.2
Rupture
dans
la
culture
d’entreprise
....................................................................................
52
2.2.1
Les
nouvelles
attentes
des
collaborateurs
........................................................................................
52
2.2.2
Démocratisation
de
l’innovation
.......................................................................................................
54
2.2.3
Vers
l’
entreprise
2.0
.........................................................................................................................
55
2.3
Rupture
dans
la
gestion
du
système
d’informations
................................................................
57
2.3.1
De
nouveaux
enjeux
S.I.
....................................................................................................................
58
2.3.1.1
La
mobilité
.................................................................................................................................
58
2.3.1.2
La
sécurité
des
données
(et
leur
fiabilité)
.................................................................................
58
6

7. 2.3.1.3
Alignement
du
S.I.
et
gouvernance
...........................................................................................
59
2.3.1.4
L’architecture
urbanisée
...........................................................................................................
59
2.3.2
Repenser
le
rôle
de
la
DSI
.................................................................................................................
61
Partie
3
–
Etude
de
cas
:
Orange
Business
Services,
Agence
Entreprise
Grand
Est
................
63
1.
Présentation
de
l’organisation
étudiée
:
Orange
Business
Services,
Agence
Entreprise
Grand
Est
64
1.1
Le
Groupe
Orange
.................................................................................................................
64
1.2
Orange
Business
Services
......................................................................................................
65
1.3
L’Agence
Entreprise
Grand
Est
..............................................................................................
66
1.3.1
L’organisation
de
l’activité
au
sein
de
l’AE
GE
...............................................................................
67
1.3.1.1
Le
secteur
public
(Service
public,
Education,
Santé)
.............................................................
67
1.3.1.2
Le
secteur
privé
.........................................................................................................................
68
1.3.2
L’organisation
salariale
de
l’AE
GE
................................................................................................
69
1.3.2.1
L’organisation
des
commerciaux
...........................................................................................
70
1.3.2.2
L’organisation
des
équipes
technico-­‐commerciales
..............................................................
71
1.4
Le
web
2.0
très
présent
dans
l’entreprise
................................................................................
72
1.5
Des
communautés
de
pratiques
diverses
.................................................................................
72
2.
Mon
rôle,
mes
missions,
mes
objectifs
.................................................................................
73
2.1
Apport
de
la
connaissance
et
accompagnement
......................................................................
73
2.2
L’action
managériale
;
Le
cas
du
centre
de
Relation
Clients
.....................................................
75
2.3
Principales
évolutions
...............................................................................................................
77
3.
Enquête
terrain;
adoption
du
web
2.0
..................................................................................
77
3.1
Méthodologie
et
mode
d’administration
.................................................................................
77
3.2
Choix
de
l’échantillon
...............................................................................................................
78
3.3
Choix
des
items
.........................................................................................................................
79
3.4
Résultats
attendus
....................................................................................................................
80
4.
Résultats
de
l’enquête
et
analyse
............................................................................................
81
4.1
Facilité
d’utilisation
du
web
2.0
................................................................................................
82
4.2
Utilité
des
medias
sociaux
........................................................................................................
84
4.3
Votre
perception
du
web
2.0
....................................................................................................
86
4.4
Le
web
2.0
et
l’information
......................................................................................................
88
4.5
Résumé
des
analyses
................................................................................................................
91
Conclusion
..........................................................................................................................
92
Bibliographie
......................................................................................................................
96
Table
des
figures
.................................................................................................................
98
Annexes
............................................................................................................................
100
Annexe 1 – Panorama des medias sociaux 2012
.............................................................
100
Annexe 2 – Twitter Tour - Support de présentation
........................................................
101
Annexe 3 – Enquête adressée aux participants de l’atelier Twitter
..............................
108
7

8. Introduction
Le web 2.0 désigne l’Internet qui met l’utilisateur au centre des usages, lui
permettant d’interagir à la fois avec les contenus en ligne, mais également avec les
autres utilisateurs. Egalement appelé web collaboratif, web communautaire ou encore
web social, le web 2.0 désigne communément toute plateforme ou usage permettant
les échanges entre internautes. Ainsi, des dizaines de sites ont vu le jour ces
dernières années, connaissant chacun un succès sans précédent grâce à leur
interface épurée et leur simplicité d’accès ; il s’agit des médias sociaux.
Or, si le web 2.0 est devenu une norme de communication pour le grand public
à travers le monde1 , les outils collaboratifs séduisent de plus en plus les entreprises
au point de devenir aujourd’hui un enjeu d’investissement majeur pour les décideurs
IT et managériaux à l’horizon des 3 prochaines années ( 82% des décideurs U.S. 2).
Par ailleurs, si le marché des solutions 2.0 était valorisé à 600 millions de dollars par
l’agence de recherche Forrester en 2010, les social software devraient rapporter
environ 6,4 milliards aux éditeurs en 20123.
Seulement les solutions logicielles ne se suffisent pas à elles-mêmes et
nombreux sont les dirigeants qui investissent « à l’aveugle », avec peu ou prou de
connaissances des usages collaboratifs et parfois, sans étude préalable des besoins
de l’organisation. Outre l’alignement stratégique, les outils de type 2.0 nécessitent des
connaissances particulières du fait du caractère nouveau et disruptif de ces
technologies.
En effet, si le 2.0 place par définition l’utilisateur au centre des usages, ce dernier
devient alors de fait un facteur central de succès (ou d’échec) d’implémentation de
solutions collaboratives dans l’entreprise.
On devine alors l’importance de la formation des managers, à la fois porteurs de
projets 2.0 et supports de la démarche, mais aussi et surtout l’apport des
1
http://frenchweb.fr/infographie-­‐impact-­‐des-­‐medias-­‐sociaux-­‐sur-­‐la-­‐real-­‐life-­‐
62055/66961
2
David
Kiron,
Doug
Palmer,
Anh
Nguyen
Phillips,
Nina
Kruschwitz,
“Social
Business:
What
Are
Companies
Really
Doing?,”
MIT
Sloan
Management
Review,
May
2012.
3
Henry
Dewing,
et.
al.,
“Social
Enterprise
Apps
Redefine
Collaboration,”
Forrester
Research,
November
30,
2011.
8

9. connaissances vers les utilisateurs finaux, principaux bénéficiaires de ces solutions
collaboratives.
Par ailleurs, certaines entreprises du marché Business to Business (B2B)
comme Orange Business Services sont à la fois utilisatrices de solutions 2.0 mais
aussi amenées à proposer ce type d’offres à leurs clients.
Dans ce cas, il devient primordial que des populations tels que les ingénieurs avant-
vente (responsables du déploiement des solutions chez le client) et les commerciaux
maîtrisent ces nouvelles technologies afin d’être en mesure de vendre ces offres aux
clients, quelles que soit leurs attentes et leurs interrogations.
Dans un tel contexte : Quels seraient les leviers de développement de la
connaissance autour du web 2.0 ? Comment générer du business ?
C’est dans le cadre de ces enjeux organisationnels à la fois nouveaux et
majeurs que ce Mémoire a pour objectif de définir un socle de bonnes pratiques
autour du développement de la connaissance autour du web 2.0. Il s’agit de
développer des compétences autour de ces nouvelles technologies et ces nouveaux
usages pour en faire une source de valeur ajoutée en interne et un puissant levier
business sur le marché B2B.
Pour ce faire, le présent document propose une analyse de la connaissance au
sein des organisations dans sa première partie. L’étude du web 2.0 et de ses
particularités permettra dans un second temps d’identifier ses types d’impacts sur les
organisations et la gestion du Système d’Information. Puis, ce Mémoire s’attachera à
apporter une dimension concrète à l’analyse précédente à travers un cas d’entreprise ;
Orange Business Services. Pour finir, l’enquête terrain se clôturera par des
recommandations managériales et d’usages du web 2.0. . Ces conclusions
permettront d’identifier les leviers d’adoption du web 2.0 en entreprise.
L’objectif de ce Mémoire est d’élaborer une méthode managériale permettant le
développement de la connaissance autour du web 2.0. , puis la transformation
de cette connaissance en leviers business pour l’entreprise.
9

10.
Partie 1 : La connaissance au sein des organisations
10

11.
Cette première partie est consacrée à la création et au développement de la
connaissance dans les organisations.
Les prochains points abordés s’attacheront à retracer le parcours de la
connaissance au sein des organisations, jusqu’à ce qu’elle devienne une compétence
exploitable de manière durable par les collaborateurs et parties prenantes.
Durant ce parcours, le concept de connaissance sera traité en profondeur afin
d’en dégager toutes les dimensions et surtout d’évincer les éventuelles erreurs de
perception, trop souvent introduites dans les esprits par la littérature vulgarisatrice et
reprises ensuite par le fameux « sens commun ».
1.
La
connaissance
;
un
actif
à
forte
valeur
ajoutée
pour
l’entreprise
1.1 Le
concept
de
connaissance
Dans la 3e edition de son ouvrage Le manuel du Knowledge Management paru en
2012, Jean-Yves Prax présente la pyramide de la connaissance. Ce schéma
hiérarchise les différents types de flux intangibles, de la plus neutre à la plus partiale.
La pyramide est ainsi divisée en trois niveaux, plaçant la donnée à la base,
l’information au centre et la connaissance au sommet.
A travers ce schéma, Prax montre au lecteur que ces termes possèdent leur
dimension propre et qu’il convient de ne pas les confondre.
Dans sa thèse4, Claude Guittard rappelle d’ailleurs que le domaine du Knowledge
Management est souvent traduit comme Management des Connaissances, alors que
cette discipline est plutôt focalisée sur la gestion de l’information au sein des
entreprises.
4
“Forums
virtuels
:
source
de
creation
et
de
diffusion
des
connaissances
et
nouvelle
organisation
productive
?”
,
2006
11

12. Or, c’est précisément parce que les entreprises évoluent dans une société de
l’information (développé en partie 2), que c’est la gestion optimisée des
connaissances qui va permettre à l’organisation de tirer partie de ses sources de
valeur ajoutée et ainsi dégager un avantage concurrentiel.
D’où l’importance de maîtriser le concept de connaissance, développé ci-après.
1.1.1 La
donnée
ITIL France5 définit la donnée comme « le résultat direct d'une mesure. Elle
peut être collectée par un outil de supervision, par une personne ou être déjà présente
dans une base de données par ex ».
Si l’organisme précise que la donnée ne se suffit pas à elle-même et ne permet pas la
prise de décision, il faut revenir au manuel de Prax (2012), pour en comprendre la
raison. En effet, la donnée est dite « objective » (d’autres auteurs la qualifieront de
« neutre »).
Par conséquent, une mesure aussi précise soit-elle est inexploitable à l’état brut, sans
analyse et surtout, dépourvue de contexte (professionnel, culturel) ou d’objectif.
Il est très rare qu’une donnée nous parvienne directement ; les résultats de
mesures sont traitées au préalable par des spécialistes et vulgarisées afin que ces
données recueillies aient un sens pour les personnes destinataires, que ces données
soient exploitables.
Par exemple, les relevés météorologiques ne nous sont jamais présentés tels qu’ils
sont recueillis par Météo France. Les données de type température, pression
atmosphérique etc. sont analysées par les météorologues afin de générer les
prévisions. Ces prévisions sont ensuite « traduites » de manière visuelle (la fameuse
carte météo) et expliquées par le présentateur ou le journaliste.
C’est ainsi que l’ensemble de données objectives prend son sens et devient un
ensemble d’informations compréhensibles et interprétables par les téléspectateurs.
5
http://www.itilfrance.com/index.php?pc=pages/docs/itilv3-­‐03/117-­‐
02.inc&pg=menu_itilv3.inc&pt=Concept-­‐
cl%25C3%25A9%20:%20Donn%25C3%25A9es-­‐%253E%20InformatIon%20-­‐
%253E%20Connaissance%20-­‐
%253E%20Sagesse&utm_source=buffer&buffer_share=f3dd8
12

13.
1.1.2 L’information
Lorsqu’il s’agit de définir l’information, c’est souvent la version de Jean-Yves
Prax (2012) qui fait office de référence. Il propose en effet une définition concise et
complète, reconnue dans le domaine du Knowledge Management (KM). Ainsi, Prax
considère l’information comme « une collection de données organisées dans le but de
délivrer un message, le plus souvent sous forme visible, imagée, écrite ou orale ».
Il dresse également une classification des différents types d’information
permettant de mieux appréhender la diversité informationnelle qui existe au sein des
échanges, et de catégoriser ces informations en fonction de caractéristiques définies.
(Fig 1)
Fig 1 – Différents types d’information (Prax 2012)
Type Caractéristiques
Physique Agrégation de données quantitatives ou qualitatives décrivant un
état ou un fait. L’information est essentiellement déclarative et
peut être purement physique (attributs), logique ou instrumentale
Ex : Bulletin météo.
Pragmatique Se réfère à la qualité de l’information reçue par le récepteur :
pertinence, précisions, validité, lisibilité, mise en forme.
Ex : mode d’emploi, procédure
Rationnelle Se réfère au raisonnement, à une démonstration reproductible
ou déduction logique pour établir une vérité.
Ex : le silicium dans l’alliage diminue les risques de défaut en
abaissant la température d’eutectique…
Paradigmatique Désigne une évidence, une valeur partagée, mais non
démontrable. Recherche de consensus plus que de la vérité.
Ex : « la démocratie est un système politique qui respecte les
13

14. Droits de l’Homme ».
Expressive Désigne une information destinée à créer une impression, une
réaction émotionnelle ou affective chez le récepteur pour faire
passer un message. Peut être non langagière (images, sons,
films) ou orale (style narratif, figure rhétorique).
Ex : le couplet sur le pipeau dans Hamlet de Shakespeare.
Cependant, pour qu’une information existe, il faut qu’elle soit émise, transmise
et réceptionnée.
Ce qui amène la réflexion au modèle de Shannon et Weaver (1949). Ce célèbre
modèle de transmission initialement destiné à l’étude des communications
télégraphiques a trouvé des domaines d’application plus vaste, dont l’étude de la
circulation de l’information dans son sens général.
Le principal apport scientifique du modèle de Shannon et Weaver est de mettre en
évidence les facteurs pouvant perturber la transmission d’un message (le « bruit ») et
donc, d’une information.
De plus, Shannon et Weaver ont schématisé leur modèle de telle sorte que les
éléments nécessaires à la communication apparaissent comme une suite logique.
Ainsi, nous savons que pour que la « collection de données organisées » puisse être
délivrée en tant que message plusieurs facteurs sont nécessaires :
- Une source (un émetteur)
- Un message (l’information à délivrer)
- Un ou plusieurs destinataires (pour réceptionner le message)
Pour que ces données organisées constituent une information, elles doivent être
codifiées par un système connu à la fois de l’émetteur et du destinataire qui sera en
mesure de décoder le message pour pouvoir capter la valeur informationnelle.
Pour prendre un exemple lié au web 2.0 , la lecture d’un Tweet6 paraîtra complexe et
vide de sens pour un néophyte qui ne possède pas les moyens de décoder les
6
Tweet
=
Nom
donné
à
une
publication
sur
le
réseau
social
numérique
Twitter
14

15. diverses abréviations, spécificités de langage et autres particularités. Le néophyte ne
captera pas l’information contenue dans le Tweet, faute de capacité de décodage.
Une fois les éléments de la transmission d’information identifiés, on comprend
que la notion de codage/décodage est essentielle puisque c’est ce système qui va
déterminer l’orientation du message. A l’instar de la donnée, l’information n’est pas
neutre.
Bateson (1979) précise que « l’information produit un nouveau point de vue sur des
événements ou des objets, qui rend visible ce qui est invisible ». En d’autres termes,
l’émetteur du message possède le pouvoir d’organiser les données pour orienter le
message en fonction de l’effet recherché, du destinataire ou du contexte dans lequel
le message est délivré.
L’information est un sujet managérial qui redevient aujourd’hui un sujet de
préoccupation pour les salariés et dirigeants d’entreprises. En effet, avec la
multiplication du nombre de canaux disponibles pour capter l’information, les
collaborateurs se trouvent dans une situation de surcharge informationnelle.
La surcharge informationnelle a été théorisée par Michel Kalika et al. 7 , à travers la
célèbre théorie du millefeuille.
Cette théorie démontre que dans un contexte d’hyper compétition, les cadres et les
salariés d’entreprises disposent aujourd’hui de nombreux outils de communication.
Cette tendance s’est notamment accrue avec l’émergence puis la profusion des outils
collaboratifs et terminaux mobiles.
Or, chaque nouveau canal d’information et de communication ne se substitue pas au
précédent ; il vient compléter le portefeuille d’outils disponibles. Ainsi, les outils
s’accumulent tels des strates, à la manière d’un millefeuille.
La principale conséquence de la multiplication des outils de communication est la
difficulté de gérer, classer et réutiliser le volume d’informations véhiculé par tant de
canaux.
Les managers et salariés se trouvent alors dans une situation de surcharge
informationnelle.
7
La
théorie
du
millefeuille
et
l’usage
des
TIC
dans
l’entreprise
,
Kalika
et
al.
,
2007
15

16. 1.1.3 La
connaissance
La connaissance est considérée comme la réappropriation et l’interprétation de
l’information par le cerveau humain. Cette dimension cognitive est présente dans la
plupart des définitions car elle est essentielle à la compréhension du processus de
transformation des données en information, puis de l’information à la connaissance.
En effet, la connaissance résulte d’une combinaison complexe d’analyse,
d’expérience et de contextualisation des données extérieures en plus de
l’interprétation citée ci-dessus (Davenport T.H., DeLong, et Beers 1998).
On comprend alors la nécessité de traiter l’information (représentation) afin
qu’elle ait un sens pour l’individu. Une fois que l’information a un sens, le processus
de contextualisation va permettre d’orienter cette information en fonction du
destinataire (ses croyances, ses expériences, son cadre socio-professionnel, projets
etc.). Ces variables sont qualifiées de « filtres » par Prax (2012) car il s’agit pour le
destinataire de l’information, de sélectionner les différentes interprétations possibles,
en éliminant celles qui ne correspondent pas à son profil.
C’est seulement après représentation et contextualisation de l’information reçue
que l’individu pourra tirer une conclusion, prendre une décision en fonction de son
analyse et entreprendre une action.
Par ailleurs, si l’information est considérée comme un flux continu, la
connaissance doit être perçue comme un stock (Machlup, 1983). Chaque élément de
connaissance est capitalisé par la mémoire. Ce stock n’en demeure pas moins
dynamique puisque la connaissance peut être actualisée, corrigée ou complétée
d’éléments nouveaux, via des apports extérieurs (informations nouvelles) ou intérieurs
(analyse approfondie a posteriori).
Le stock peut également être activé à tout moment dans le cadre d’un projet,
d’événement futur nécessitant la mobilisation de connaissances spécifiques liées à ce
stock.
16

17. 1.2 Les
différents
types
de
connaissances
Michael Polanyi fut en 1966, le premier à suggérer l’existence de plusieurs formes
de connaissance possédant chacune des caractéristiques propres. Il distingue ainsi la
connaissance tacite et la connaissance explicite.
Plus tard, des typologies ont été développées telle que la distinction « embodied,
embedded, embrained, encultured, and encoded knowledge » élaborée par Blackler
(1995).
Dans le cadre de ce Mémoire, c’est la terminologie relative aux travaux de Polanyi
qui sera développée ci-après, car elle comporte une forte dimension organisationnelle,
indispensable à la suite de notre analyse.
1.2.1 La
connaissance
tacite
La connaissance tacite relève du domaine des savoir-faire. Elle est le fruit d’un
processus cognitif mêlant à la fois expérience, apprentissage et socialisation. De ce
fait, la connaissance tacite est une forme de connaissance pratique qui ne peut être
formalisée par des mots ou des codes.
Ainsi, vous pourriez passer des heures à observer les exploits sportifs de Rafael
Nadal, ce n’est pas pour autant que vous manierez la raquette de tennis avec autant
d’aisance que lui.
Si l’observation ne suffit pas à faire de vous un champion de la petite balle jaune, c’est
que la connaissance tacite contient deux dimensions essentielles, rappelées par
Claude Guittard (2006) :
- Une dimension cognitive basée sur des outils mentaux que l’individu
utilise lors de ses actions. Il peut s’agir de schémas, paradigmes,
perspectives, croyances, points de vue. Ces outils permettent à
l’individu de se constituer un modèle à partir duquel il va se forger
une image de la réalité.
- Une dimension technique basée sur les savoir-faire acquis lors de
l’action ou d’expériences.
17

18. La connaissance tacite représente une forte valeur ajoutée lorsque cette
connaissance est incorporée dans les processus, routines, pratiques et normes
(Davenport T.H. et Prusak 1998). Autant de connaissances non codifiées et
indissociables de l’organisation elle-même qui ne peuvent être retranscrites par de
simples documents ou explications orales. C’est précisément ce type de connaissance
qui est susceptible d’être source d’avantage concurrentiel pour l’organisation.
A l’inverse, l’absence de codification pose un grand nombre de difficultés
managériales pour les entreprises ; capitalisation, transfert des connaissances, éviter
les pertes (lors de départs ou restructurations d’équipes).
1.2.2 La
connaissance
explicite
Contrairement à la connaissance tacite, la connaissance explicite relève du
domaine du savoir. Cette dernière est codifiée, formalisable avec des mots ou
systèmes normalisés, ce qui rend la connaissance explicite aisément transférable d’un
individu à un autre.
La connaissance explicite est très présente dans les entreprises sous forme de
documents, manuels de procédures, supports de formation, bases de données etc. La
multiplication des vecteurs de connaissance est devenue essentielle à mesure que les
organisations s’agrandissent, se restructurent et se complexifient.
Pourtant la connaissance explicite ne représente souvent qu’une infime
proportion du « capital connaissance » des entreprises. Cette codification poussée à
l’extrême a pour but de pallier à l’incapacité de tirer profit des connaissances tacites.
Malheureusement, l’hyper-codification entraîne un autre phénomène hélas très
répandu au sein des entreprises ; la surcharge informationnelle (développé plus loin).
1.2.3
La
connaissance
en
mouvement
;
le
modèle
SECI
Le modèle SECI a été élaboré par Nonaka et Takeuchi en 1988. Ce modèle a
été conçu pour l’étude de la circulation de l’information et création des connaissances
18

19. dans le milieu industriel japonais. Pourtant, la représentation de Nonaka et Takeuchi
fournit un cadre d’analyse de référence, pertinent au-delà des études de cas
nippones.
Le modèle SECI s’articule autour de quatre modes de conversion de
l’information :
- Socialisation ; transfert de la connaissance tacite en connaissance
tacite. Ex : le partage d’expérience.
- Externalisation ; transfert de la connaissance tacite en connaissance
explicite. Il s’agit du tri et de l’organisation des savoirs dans le but de
les rendre compréhensibles par le plus grand nombre. Ex : La
vulgarisation scientifique.
- Combinaison ; transfert de la connaissance explicite en connaissance
explicite. Elle consiste à échanger les savoirs. Ex : utilisation d’un
SharePoint pour échanger des fichiers.
- Intériorisation ; transfert de la connaissance explicite en
connaissance tacite. Il s’agit de l’assimilation des connaissances. Ex :
l’application pratique de savoirs théoriques.
La typologie du transfert de connaissances que procure le modèle SECI peut ainsi se
lire via sa représentation visuelle, à travers le schéma ci-dessous (Fig. 2).
19

20. Fig 2 Modèle SECI (Nonaka and Takeuchi, 1988)
Source – 12manage.com http://www.12manage.com/methods_nonaka_seci_fr.html
20

21. 2.
L’apport
de
la
connaissance
en
entreprise
Etudier l’apport de la connaissance en entreprise revient à s’intéresser au
processus de création de connaissance dans les organisations.
Créer de la connaissance revient à créer de la valeur exploitable au sein de
l’organisation de diverses manières en fonction du mode d’acquisition et de la nature
de la connaissance ainsi créée.
De plus, il convient de prendre en compte la notion d’objectifs stratégiques
puisque la connaissance doit correspondre à la vision de l’entreprise, et être adaptée
à la nature de l’organisation concernée.
Il existe deux principales approches d’apport de la connaissance en entreprise,
toutes deux développées ci-après ; La dimension épistémologique et la dimension
ontologique.
2.1
La
dimension
épistémologique
La dimension épistémologique fait référence à la distinction entre connaissance
explicite et connaissance tacite, notion que l’on retrouve principalement dans le
modèle SECI de Nonaka et Takeuchi évoqué ci-dessus.
Ce modèle est fondamental pour comprendre la dynamique de création de
connaissance en entreprise car il met en lumière les situations, mouvements et types
d’interactions propices à l’apport de connaissance et à l’innovation au sein des
organisations. Il s’inscrit dans la théorie de création de connaissances
organisationnelles, développée par Nonaka.
2.1.1
Le
continuum
;
mouvement
des
connaissances
Cette théorie définit les quatre phases de circulation des
connaissances (socialisation, externalisation, combinaison et internalisation) et la
manière dont chaque phase permet la conversion des connaissances en suivant un
continuum. Ce dernier illustre le mouvement des connaissances au sein de
l’organisation.
21

22. Toutefois, le continuum n’est pas un mouvement automatique ; certaines
conditions réunies au préalable sont nécessaires à la création de la connaissance (et
donc, à sa conversion). Dans la culture japonaise, cet environnement propice à la
création de la connaissance (« knowledge enabling »), à l’image d’une terre fertile à
partir de laquelle des végétaux pourraient être semés, cultivés et récoltés, est appelé
le Ba.
2.1.2
Le
concept
de
Ba
Pour comprendre le concept de Ba, il faut se plonger dans la philosophie japonaise et
les écrits du penseur existentialiste Kitaro Nishida, qui définit le Ba comme « un
contexte hébergeant la signification ».
Nonaka propose une version plus concrète de cette définition en l’appliquant à sa
théorie de création de connaissances organisationnelles : « "Ba" can be thought of as
a shared space for emerging relationships »8.
Dans leur modèle SECI, Nonaka et Takeuchi distinguent ainsi quatre formes de Ba :
- Originating Ba ; c’est l’espace d’échanges physiques. Les interactions
face à face permettent le partage d’émotions, d’expériences et de
représentations mentales. C’est à travers ce type d’échanges que les
liens humains se font et se défont. Pour Nonaka et Konno (1998), les
rapports humains constituent la clé de la conversion et du transfert
des connaissances tacites.
- Interacting Ba ; Plus consciencieusement élaboré que l’originating Ba,
l’interacting Ba désigne la sélection adéquate d’éléments possédant
les connaissances, compétences et qualités dans le cadre d’un projet
de groupe ou d’une tâche. C’est à travers les travaux en équipe que
les modèles mentaux et compétences individuelles deviennent des
concepts communs à chaque membre dudit groupe. L’interacting Ba
correspond à la phase d’externalisation du modèle SECI car la
connaissance tacite y est rendue explicite.
8
«
Ba
peut
être
considéré
comme
un
espace
partagé
dans
lequel
émergent
les
interactions
».
22

23. - Exercising Ba ; support de la phase d’internalisation, l’exercising Ba
est le facilitateur de conversion entre connaissance explicite et
connaissance tacite. Il s’agit du processus d’apprentissage basé sur
la pratique et l’entraînement, en insistant sur la dimension de
participation active. Ainsi, l’internalisation de la connaissance est
constamment améliorée par l’usage d’éléments de connaissance
explicite, que l’individu va s’approprier pour en faire une forme de
connaissance tacite.
- Cyber Ba ; Contrairement aux autres types de Ba, le cyber Ba
correspond à une forme d’espace temps dans laquelle les
interactions font partie du monde virtuel. Appartenant à la phase de
combinaison du modèle SECI, la combinaison de la connaissance
explicite trouve ses modes de conversion les plus efficaces dans les
plateformes collaboratives (de type web 2.0 par exemple), notamment
celles impliquant les TIC.
2.2
La
dimension
ontologique
La dimension ontologique place l’individu ou le groupe au centre de la
démarche de création de connaissances. Cette approche considère que la
connaissance peut être partagée entre les membres de l’organisation, à différents
niveaux ; individuel ou social (Spender, 1996).
La notion de social peut être appliquée au niveau d’un groupe mais aussi de
l’organisation ou des relations inter-organisationnelles (Nonaka et Takeuchi, 1995).
Une autre approche du social est de considérer, comme Etienne Wenger
(1999), la notion de communautés de pratiques (CoPs) qui se distingue des échanges
organisationnels par leur caractère informel et s’effectuant en fonction des liens
créées entre les individus et leurs croyances, convictions, objectifs et modes d’actions.
23

24. 2.2.1
La
connaissance
individuelle
La connaissance individuelle résulte du parcours cognitif de l’individu
(échanges, acquisition de connaissances explicites et tacites, contexte socioculturel),
ainsi que ses expériences.
Au sein d’une organisation, l’individu est amené à interagir avec les autres
membres. Ces interactions permettent d’étoffer la connaissance individuelle, de
l’actualiser ou de la corriger en fonction des « réalités » (ou valeurs) véhiculées par les
composantes de l’entreprise. Or, les échanges sont bilatéraux (voire multilatéraux) par
essence. De ce fait, si l’individu enrichit ses connaissances via les interactions, il est
également amené à partager les informations qu’il détient (l’information étant un bien
non rival), contribuant à la création de connaissance au sein de l’organisation pour
peu que les informations partagées fassent sens pour les autres membres de
l’organisation.
Par conséquent, la connaissance individuelle n’a de valeur que si elle est active
et circule au sein de l’organisation par le biais des échanges.
2.2.2
La
connaissance
collective
La connaissance collective désigne toute forme de connaissance détenue par
l’organisation, ses entités, ses groupes.
Dans les entreprises, on distingue trois principales catégories de structures
d’interactions propices à la création et au développement de la connaissance
collective :
- Les services fonctionnels ; il s’agit des entités métiers de l’entreprise
(marketing, finance, ressources humaines, service informatique etc.).
Chaque entité possède son propre mode de communication, codé par
un vocable et des procédures propres à chaque corps de métier. Les
subtilités du langage informatique n’aura ainsi que peu de sens pour
un membre de l’entité ressources humaines, bien que les deux corps
de métiers appartiennent à la même organisation.
24

25. - Les équipes ; également désignées par groupes fonctionnant en
« mode projet », la connaissance est alors créée au rythme
d’avancement du projet. Les membres partagent leurs connaissances
individuelles et mettent leur compétences au service du groupe et
donc, de la réussite du projet. La courbe d’expérience vécue par
chaque membre est ainsi accélérée par les interactions, favorisant la
création de connaissance collective.
- Les réseaux inter organisationnels ; qu’ils s’agissent d’accords de
sous-traitance, partenariats, outsourcing ou même délocalisation, il
est de plus en plus fréquent que les entreprises s’organisent en
réseaux afin de partager des connaissances souvent liées aux
marchés et tirer profits de ces échanges (production à faible coûts,
force de négociation face aux fournisseurs, accords légaux).
2.2.3
Les
communautés
de
pratiques
Les communautés de pratiques sont également des structures de création de
connaissance collective. Il a été choisi de leur accorder une sous-section car cette
notion constituera un élément central dans la suite de nos travaux.
Les communautés de pratiques sont constituées de personnes engagées dans
un processus d’apprentissage collectif, partageant un domaine ou un effort humain. Il
peut s’agir d’un groupe d’ingénieurs travaillant à résoudre un problème complexe ou
encore un réseau d’utilisateurs d’un forum web partageant des astuces et bonnes
pratiques autour d’un thème donné.
Etienne Wenger (1998) définit les communautés de pratiques comme « des groupes
de personnes partageant un intérêt ou une passion pour ce qu’il font et cherchent à
progresser ensemble, à travers leurs interactions régulières ».
25

26. Une communauté de pratique est une forme particulière de communauté et toute
communauté n’est pas une communauté de pratique.
Une communauté de pratique regroupe trois caractéristiques sine qua non ;
- Un domaine ; Le domaine est la raison d’être de la communauté de
pratique. Il forge l’identité de celle-ci. L’adhésion à la communauté de
pratique implique un fort investissement dans le domaine, et des
compétences distinctives partagées entre les membres (participation
active). Les membres valorisent leurs compétences collectives, qui
peuvent être reconnues en dehors de la communauté. Il ne s’agit pas
forcément d’un domaine d’expertise, cela peut être un simple mode
d’action.
- Une communauté ; Les membres interagissent pour progresser dans
leur domaine. Ils s’entraident, discutent, créent des relations ou
développent des capacités relationnelles leur permettant d’apprendre
les uns des autres. Un forum web n’est pas une plateforme
communautaire à lui seul ; ce sont ses membres qui, par leurs
échanges, font vivre, évoluer et mourir les communautés de pratiques
qui y interagissent.
- Une pratique ; Les communautés de pratiques se distinguent des
simples communautés d’intérêts par le fait que les membres
développent et partage un répertoire de ressources (outils,
expériences, bonnes pratiques etc.). Le développement de pratiques
partagées peut se faire de manière plus ou moins consciente. La
pratique peut se développer sous forme d’habitude prise avec le
temps (ex : réunion hebdomadaire, 2 sujets de forum publiés chaque
semaine) ou alors définie d’avance après consensus entre les
membres de la communauté de pratiques (ex : réunion tous les
samedis à 14h).
26

27. Les communautés de pratiques sont de plus en plus fréquente dans les
organisations. En effet, la création de connaissance est devenue un enjeu crucial pour
les entreprises. Celles-ci n’hésitent plus à mettre en œuvre des moyens pour
permettre aux collaborateurs d’échanger, de partager leurs connaissances et leurs
compétences afin de résoudre des problèmes liés à l’organisation ou simplement dans
le cadre de projets ou d’améliorations des pratiques d’entreprise.
Dans tous les cas, ces communautés de pratiques ont pour objectif de servir la
stratégie de l’organisation, créant de la valeur à long terme.
27

28. 3.
Développement
de
la
connaissance
Une fois la connaissance créée ou amenée dans l’entreprise, il est important de
l’entretenir. La connaissance est en effet un actif pour l’entreprise. Or, pour que cet
actif devienne source de valeur voire source d’avantage concurrentiel, il est
indispensable de l’entretenir et d’en assurer le bon développement.
3.1.
La
mobilisation
des
connaissances
La connaissance ne doit pas être considérée comme un stock « mort », elle doit
circuler dans l’entreprise. Comme il a été énoncé précédemment à travers le modèle
SECI ou les notions de connaissance collective, la connaissance ne peut se
développer au sein de l’organisation que si elle circule. La connaissance est donc
vivante et doit être mobilisée.
3.1.1
Développer
la
culture
d’entreprise
Pour que le plus grand nombre de collaborateurs puissent s’approprier les flux
d’informations circulant dans l’organisation et les transformer en connaissance, il faut
que ces informations aient un sens pour eux.
A ce titre, le développement d’une culture d’entreprise permet de fournir une
base cohérente d’outils, à partir d’informations codifiées et compréhensibles par
chaque membre de l’organisation, quelque soit son poste, quel que soit l’entité à
laquelle il appartient. Cette forme de connaissance explicite permettra aux
collaborateurs de communiquer en utilisant le même langage et ainsi, partager les
connaissances individuelles qui contribueront à alimenter l’intelligence collective.
Seulement, ce schéma idéal reste souvent du domaine de la théorie, voire de
l’utopie managériale : si les codes, le langage et les processus suffisaient à
développer la connaissance, cela se saurait !
La culture d’entreprise ne consiste pas seulement à codifier les informations et
connaissances, elle a aussi pour but de créer un sentiment d’appartenance fort parmi
28

29. les collaborateurs. Ce sentiment est porté par le partage de valeurs d’entreprise
communes et de buts à atteindre.
Le degré d’intégration de la culture d’entreprise se mesure selon plusieurs critères :
- Le partage des valeurs organisationnelles entre les collaborateurs
- Les modes d’organisation du travail
- Le degré de présence de rites, de pratiques informelles
- La perception de l’espace-temps par les collaborateurs
- La volonté d’agir pour l’entreprise…et la valorisation collective ainsi
qu’individuelle qui en découle
Bien entendu, la liste de ces critères n’est pas exhaustive mais elle fournit un aperçu
de l’importance de la culture d’entreprise comme facteur d’implication des
collaborateurs dans la réalisation des objectifs organisationnels.
3.1.2
Développer
un
Ba
dans
l’entreprise
Il a été développé plus haut en quoi le Ba de Nonaka et Takeuchi était essentiel
à la création de connaissance en entreprise car il créait un contexte propice aux
interactions.
L’existence d’un espace-temps partagé favorise également de développement
de la connaissance par le simple fait que les échanges rendus possibles par le
contexte adéquat mobilisent les connaissances et les valorisent au sein de
l’organisation. Les connaissances peuvent ainsi être confrontées au sein de groupes
de collaborateurs, actualisées et constituer des moments ou lieux informels de partage
d’expériences.
Un Ba peut être physique ou virtuel. Bien souvent, l’exemple de l’espace
détente ou de la machine a café est cité comme exemple de Ba physique. Or, la
prolifération des solutions collaboratives et de projets d’entreprise 2.0 amènent de
nombreuses formes de Ba virtuels. La forme la plus aboutie est certainement le
réseau social d’entreprise (ou RSE).
29

30. L’exemple qui suit relève du vécu, et prouve l’importance d’un Ba :
Un jour, un de mes collègues avait passé sa journée à chercher un moyen de trouver
une information cruciale pour la réussite de son projet. Il faut dire que comme bien
souvent, travailler au sein d’un Grand Groupe signifie souvent devoir se battre contre
des processus et des outils qui peuvent constituer de réels dédales sans fin.
Après des heures de recherches vaines, mon collègue accepte tout de même
de rejoindre quelques autres collaborateurs pour la pause café, autour de la machine
située dans l’espace détente.
Croyez-le ou non, il aura suffi à mon collègue d’exposer ouvertement la raison
de ses tracas pour trouver une réponse pertinente, grâce à une personne qui avait
surmonté une situation similaire dans le passé et donc, qui détenait la solution par
expérience.
Sans cette pause café, les échanges informels, ni l’espace détente qui a permis
de l’effectuer, il est probable que mon collègue soit encore derrière son écran à
parcourir les outils du S.I. , à la recherche aveugle d’une information qu’il n’aurait pas
trouvé à ce jour.
3.1.3
Développer
les
communautés
Les communautés ont bien souvent du mal à s’imposer dans les entreprises
françaises car elles constituent des formes de groupes organisés selon une hiérarchie
qui se joue du sacro-saint organigramme.
Le cas des communautés de pratiques étudié ci-dessus constitue pourtant la preuve
que s’unir dans le but de progresser dans un but commun est un moyen efficace et
motivant pour développer la connaissance au sein de l’organisation.
Il existe plusieurs types de communautés pouvant exister (voire coexister) dans une
entreprise :
- Les réseaux d’information ; il ne s’agit pas d’une communauté dans le
sens ou les membres ne constituent pas un groupe partageant des
intérêts ou un domaine, mais se contentent d’échanger des
informations et contribuent à créer et mobiliser la connaissance.
30

31. - Les communautés professionnelles ; les membres exercent des
métiers proches, souvent appartenant à la même entité au sein de
l’entreprise. La communauté partage de fait un même vocable
facilitant la communication et l’échange de connaissances.
- Les communautés d’intérêts ; les membres partagent des intérêts
communs et échangent des informations, des astuces. Ces intérêts
peuvent être liés à la profession ou déconnectée du monde
professionnel (loisirs, sports, art). L’entraide est la principale raison
d’être de ces communautés.
- Les communautés d’objectifs ; Les membres de la communauté
s’unissent pour atteindre un objectif commun, souvent de grande
envergure. (ex : les nombreux contributeurs de l’encyclopédie
Wikipédia)
- Les communautés de pratiques ; étudiée précédemment, les
communautés de pratiques supposent une culture d’entreprise
préexistante car la volonté d’entraide et de pratique n’a de sens que
si le domaine est lié aux objectifs d’entreprise. La communauté doit
donc avoir intériorisé cette culture qui agit comme moteur à
l’investissement de chaque membre dans les actions de la CoP.
- Les communautés d’innovation ; groupe de collaborateurs engagés
dans une activité de création, d’innovation. L’innovation en entreprise
est permise par la transformation des connaissances explicites en
connaissances tacites, mais aussi de la capacité à apprendre de
manière sociale, c’est à dire à échanger.
31

32. 3.1.4
Capitaliser
sur
les
connaissances
Plus la taille de l’organisation est importante, plus il est difficile de gérer le
capital intellectuel de l’entreprise afin qu’il puisse se développer et non s’effriter avec
le temps.
La capitalisation sur les connaissances permet de rassembler des
connaissances acquises par les collaborateurs lors de l’exercice de leur activité
professionnelle. Ces connaissances, la plupart du temps relatives au savoir-faire peut
prendre la forme de retours d’expériences, bonnes pratiques, rapports d’étonnements
lors de situations inhabituelles etc.
Ces connaissances tacites sont rendues explicites par la formalisation de ces savoir-
faire ; recueil, forums, systèmes d’informations.
Une fois formalisées, ces connaissances sont compréhensibles des autres
collaborateurs qui peuvent compléter, corriger ou s’interroger sur les connaissances
ainsi partagées. Les savoir-faire et les collaborateurs contributeurs à la démarche de
capitalisation (ceux qui partagent leurs expériences) sont de ce fait valorisés au sein
de l’organisation. Il est même possible que ces contributeurs soient perçus comme
des experts d’un domaine de par leur expérience conséquente face à un ou plusieurs
types de situations données.
Enfin, les connaissances sont régulièrement mises à jour dans le système afin
que celui-ci ne soit pas surchargé ou qu’il ne subsiste pas d’éventuels doublons ou
connaissances rendues obsolètes.
Les bénéfices des actions capitalisation peuvent être regroupés comme suit ;
- Eviter la perte de connaissance (effritement du capital intellectuel de
l’entreprise). Lors du départ de collaborateurs experts ou d’oubli
structurel lors de l’abandon de projets.
- Eviter la redondance de connaissances créées et donc, un gaspillage
de temps et d’énergie. Par exemple : plusieurs collaborateurs faisant
32

33. face aux même difficultés à des moments différents et devant chacun
procéder à une longue et fastidieuse recherche de solution.
- Développement d’une connaissance générale au sein de l’entreprise
- Emergence de procédés innovants, en marge des processus
organisationnels prédéfinis. Ces procédés innovants sont en général
suggérés par les collaborateurs qui se sont vus obligés de
« contourner » les dits processus pour surmonter une difficulté.
Les chantiers de capitalisation impliquent un investissement financier (logiciels,
moyens informatiques), un investissement en temps et en énergie (volontaires pour
mener le projet de capitalisation et veiller à son bon déroulement).
Cependant, même si le retour sur investissement n’est pas mesurable à court ou
moyen terme, la capitalisation sur les connaissances permet de développer le capital
intellectuel de l’entreprise, et d’encourager les pratiques innovantes elles-mêmes
sources de création et mobilisation de connaissances.
C’est en cela que la capitalisation sur les connaissances est un cercle vertueux de
développement de la connaissance au sein des organisations.
3.2
La
diffusion
des
connaissances
Pour que la connaissance puisse se développer au sein d’une organisation, elle
doit être accessible au plus grand nombre ou du moins, à tous les collaborateurs
susceptibles d’en avoir l’utilité pour l’accomplissement de leurs tâches et a fortiori, la
contribution à l’atteinte des objectifs de l’entreprise.
Une connaissance accessible est avant tout une connaissance qui circule à travers les
réseaux d’information de l’entreprise. D’où l’intérêt de favoriser la communication
d’une part, et de développer les usages collaboratifs d’autre part.
33

34. 3.2.1
L’Importance
de
la
communication
Il existe de nos jours de nombreuses formes d’entreprises, chaque forme
correspondant à un mode d’organisation plus ou moins complexe, principalement en
fonction de leur taille.
Cette taille et cette complexité peuvent rendre la communication difficile au sein
de l’entreprise. Pourtant, la mobilisation des connaissances ne peut se faire sans
vecteur. Qu’il s’agisse de communication verticale, horizontale ou à travers les
différentes communautés, les informations ne traversent jamais les entités de
l’entreprise de manière transparente.
Pourtant, selon DeTienne et coll. (2004), «il est essentiel que les pratiques de gestion
des connaissances soient activement et vigoureusement appuyées et appliquées par
les dirigeants de l’entreprise »
Seulement les dirigeants ne peuvent appuyer une démarche de gestion des
connaissances que s’ils en sont a minima informés, et qu’ils puissent suivre le projet
étape par étape. Quel dirigeant ou manager se porte sponsor d’un projet durant lequel
il n’a aucune visibilité ? Aucun ! bien entendu.
A l’inverse, un dirigeant désireux de porter un projet de gestion des connaissances (ou
tout autre projet d’envergure) doit impérativement communiquer de manière régulière
pour informer ses collaborateurs et obtenir l’adhésion des parties prenantes. De plus,
la communication doit être constante tout au long de la réalisation du projet (et même
après).
Dans cet exemple de communication verticale, il faut comprendre qu’une dynamique
d’échanges bilatéraux doit exister pour que la confiance soit créée et que le projet soit
mené à bien, qu’il s’agisse de remontée de difficultés ou informations moins critiques
(état d’avancement, modification mineure).
La communication horizontale est également essentielle au développement de
la connaissance. Chaque entité doit posséder le même niveau d’informations codifiées
34

35. et interprétables pour contribuer efficacement à la création de valeur au sein de
l’organisation.
3.2.2
Développer
les
usages
collaboratifs
Dans les sections précédentes de ce Mémoire, nous avons insisté sur
l’importance des échanges et les bénéfices apportés par les communautés.
L’enjeu pour les entreprises et leurs collaborateurs est avant tout d’adopter une
posture centrée sur le mode collaboratif, en développant des usages favorisant la
collaboration. Sans exiger que toute organisation se transforme en entreprise 2.0
(entreprises ayant développé et généralisé leur mode collaboratif autour d’outils et
pratiques collaboratives), il s’agit de développer une conscience de la collaboration au
sein des entités et de favoriser les échanges.
Développer les usages collaboratifs permet aux collaborateurs de décloisonner leurs
pratiques des processus trop codifiés, figés avec le temps et la plupart du temps en
décalage avec les besoins métiers. De plus, la dynamique de collaboration permet de
mêler les profils experts, expérimentés aux profils plus novices et souvent plus jeunes.
Ces derniers bien que porteurs de savoir faire dans une moindre mesure, apportent
souvent une vision innovante des situations, et apportent des connaissances
nouvelles.
Enfin, la collaboration permet de s’affranchir de l’organigramme et de faciliter la
communication. Ainsi, à travers le mode collaboratif, il est plus aisé d’identifier les
experts d’un domaine ou partenaires distantes autour d’un projet. De ce fait, le temps
et l’énergie économisée à parcourir un annuaire interne à la recherche du bon
interlocuteur peuvent être réinvestis dans la réalisation concrète dudit projet.
35

36.
4.
Transformation
de
la
connaissance
en
compétence
« La compétence est l’application effective des connaissances à une situation
donnée »9.
La compétence mesure donc la capacité à agir de façon adéquate en fonction d’une
situation, face à un problème ou lors de la prise d’une décision.
A cette définition, R. Wittorski ajoute une dimension sociale à la compétence en
précisant qu’ “ une compétence est “un savoir-agir reconnu” : on se déclare pas soi-
même compétent ; cela dépend d’une appréciation sociale”.10
La compétence résulte donc d’un processus cognitif allant au delà de la création et du
développement de la connaissance. La compétence est atteinte lorsque la
connaissance est utilisée à bon escient, et lorsqu’elle permet de solutionner avec
succès une situation, un problème ou un dilemme.
4.1
De
la
connaissance
à
la
compétence
Au sein d’une organisation, l’étape ultime de valorisation des connaissances est
atteinte lorsque celles-ci créent de la valeur, idéalement en générant soit une
réduction des coûts (optimisation des processus) ou lorsqu’elles génèrent du business
(contribution au chiffre d’affaires).
Dans le premier cas, la réduction des coûts peut se traduire par un gain d’efficacité de
la part d’un ou plusieurs collaborateurs. Ils effectueront leurs tâches quotidiennes de
manière plus rapide, en auront amélioré la qualité ou seront capables d’effectuer un
plus grand nombre de tâches. Communément, on dit que ces collaborateurs sont
« montés en compétences ».
En d’autres termes, ils ont su mener à bien un processus cognitif par lequel ils ont
acquis des connaissances puis les ont exploitées avec succès dans leur travail
9
PRAX
–
Le
Manuel
du
Knowledge
Management
10
R.
WITTORSKI
–
De
la
fabrication
des
compétences,
Education
permanente
N°
135/1998/2.
36

37. quotidien. Ce succès individuel (ou de groupe) est naturellement bénéfique pour
l’entreprise.
Dans le second cas, la compétence mène à l’augmentation du chiffre d’affaires
lorsque le collaborateur s’est approprié la connaissance au point d’en maîtriser les
détails. De plus, il aura développé une confiance en lui qui lui permet de s’identifier
comme porteur de connaissance au nom de l’entreprise, et de porter cette
connaissance aux entités tierces (clients, fournisseurs etc.).
L’exemple le plus concret se présente lorsqu’un commercial assiste à une formation
autour d’un nouveau produit, qu’il assimile les connaissances relatives à ce produit au
point d’être en mesure d ‘être perçu comme expert par le prospect, qui devient alors
client. Ce dernier aura été convaincu par l’expertise affichée du commercial.
Or, la plupart du temps, le travail cognitif ne suffit pas pour transformer la
connaissance en compétence. Une certaine redondance est nécessaire pour que les
connaissances puissent être appliquées. Souvent, la phase d’acquisition théorique
(connaissance explicite) doit être complétée par une partie pratique (connaissance
tacite).
4.2
La
compétence
individuelle
La compétence individuelle implique la mobilisation des connaissances d’un individu
dans le cadre d’une situation, une action ou une décision.
Le niveau d’impact de la compétence dépend donc directement du degré de
responsabilité de l’individu.
Un exécutant expérimenté peut avoir accumulé un savoir-faire le rendant très efficient
dans l’accomplissement de ses tâches. Cet exécutant sera donc reconnu compétent.
Pourtant, comme l’entreprise pour laquelle il travaille emploie cinquante autres
exécutants, l’impact organisationnel de la compétence ne sera que très faible.
A l’inverse, un dirigeant peut avoir acquis une base de connaissances conséquente. A
supposer qu’il soit incapable d’agir de façon adéquate face à un problème ou une
situation organisationnelle, il serait très vite jugé incompétent par ses pairs et perdrait
la confiance de ses collaborateurs.
37

38. 4.3
La
compétence
organisationnelle
La compétence organisationnelle est la capacité pour l’organisation à acquérir
mutualiser les compétences individuelles par un processus d’apprentissage ajustant et
adaptant les compétences les unes aux autres.
Par ce processus, l’entreprise ne possède pas une somme de compétences
individuelles mais un capital codifié, unifié et cohérent contribuant à la compétence
globale de l’organisation. Ce processus créée un effet de synergie par l’adaptation des
compétences.
38

39. Partie 2 : Le web 2.0 : cas particulier d’une technologie
disruptive
39

40.
Le terme de web 2.0 est un des plus utilisés de nos jours à l’échelle
internationale. Plus qu’une mode ou un simple « buzzword11 », le suffixe 2.0 symbolise
pour beaucoup l’idée de modernisme, de produit ou service révolutionnaire quand il
est utilisé à des fins marketing. C’est pourtant dans la douleur numérique que
l’expression Web 2.0 est née.
La notion Web 2.0 est devenue célèbre en 2004, lorsque l’entrepreneur Tim O’Reilly
organise une conférence internationale destinée aux acteurs majeurs du web de
l’époque. Le contexte est critique et beaucoup d’anciens géants du web étaient en
faillite (on se souvient de la chute de Netscape) ; trois années seulement séparent
cette conférence de l’éclatement de la première bulle Internet (en 2001).
C’est alors que par hasard lors d’une séance de brainstorming, Tim O’Reilly décide de
nommer son événement « The Web 2.0 conference », comme symbole de renouveau
et de perspectives plus positives à venir pour le monde du web.
Cette partie propose une analyse des caractéristiques du Web 2.0, de ses
possibilités et surtout des usages que cette nouvelle forme de web engendre, tant
dans la sphère privée que le monde professionnel.
1.
Le
web
2.0;
l’utilisateur
au
centre
des
usages
Dans un célèbre article publié en Septembre 2005 et intitule “ What is the web 2.0? ”,
Tim O’Reilly donne la définition suivante :
« Le web 2.0 est la révolution dans l'industrie informatique causée par le passage à
Internet comme plateforme, et une tentative de comprendre les règles de succès sur
cette nouvelle plateforme. »
Ici, le fondateur de O’Reilly Media insiste sur la notion de transition rapide et
plébiscitée des utilisateurs ; le passage d’une forme de web antérieure à un « Internet
comme plateforme ».
11
Anglicisme
désignant
un
mot
ou
expression
adoptée
et
utilise
par
le
plus
grand
nombre
par
effet
de
style,
sans
nécessité
d’en
connaître
le
sens
réel.
40

41. 1.1 Du
web
1.0
au
web
2.0
Le web 1.0 désigne une forme d’évolution du World Wide Web (WWW) dans
laquelle seule une minorité d’experts étaient capables de produire du contenu
applicatif destiné à la mise en ligne. Les outils de développement applicatifs étaient en
effet d’une complexité telle que seule une élite détenaient la maîtrise des langages et
de l’usage de ces logiciels lourds et extrêmement coûteux pour l’époque.
De plus, les ordinateurs nécessaires au développement d’applications web se
devaient d’être les plus puissantes de leur génération pour à la fois créer, modifier,
tester et utiliser ces contenus.
D’un point de vue légal, les créateurs de contenus devaient posséder une certification.
Les brevets et les licences d’utilisation logicielles étaient très strictes : une simple ligne
de code modifiée sans accord de l’éditeur propriétaire pouvait donner lieu à de lourds
litiges juridiques.
L’internaute lambda quant ‘à lui, avait pour seule action possible la consultation du
contenu web. Il était réduit à une posture passive, simple consommateur des pages
qu’il consultait.
En d’autres termes, il faut considérer le web 1.0 comme le web de la présentation
de contenu, approche « top down » des informations véhiculées à travers le World
Wide Web.
Ce n’est qu’après l’éclatement de la première bulle Internet en 2001 que le web a
commencé à se démocratiser. Les ordinateurs et composants hardware sont plus
puissants (cf. loi de Moore12) Les connexions internet s’améliorent, deviennent plus
fiables, plus rapides et moins coûteuses. Les langages et plateformes de créations de
contenus s’allègent ; émergence du langage AJAX, apparition des plateformes en
Flash. Les outils de développement sont aussi plus simples à utiliser et surtout, la
législation s’assouplit pour permettre aux développeurs non certifiés (et utilisateurs
passionnés) de s’adonner à la création de contenu.
12
Loi
de
Moore
:
“« quelque chose » double tous les dix-huit mois, cette chose étant « la
puissance », « la capacité », « la vitesse », « la fréquence d'horloge » et bien d'autres variantes mais
très rarement la densité des transistors sur une puce » “
Source
-­‐
http://fr.wikipedia.org/wiki/Loi_de_Moore
41

42. On assiste alors à l’explosion du volume de pages web et de contenu disponible ;
profusion de widgets13, personnalisation des pages, utilisation de systèmes de gestion
de contenu (CMS).
Les internautes deviennent des contributeurs et producteurs d’information tout en
gardant majoritairement une attitude consumériste. Cette démocratisation par la
décentralisation de la création de contenu donne lieu à l’émergence d’une approche
du web basée sur le « bottom up ».
C’est dans ce contexte qu’émerge le web 2.0, également appelé web
participatif. Les sites personnels laissent place aux blogs, les échanges entre les
utilisateurs se multiplient. Côté business, les entreprises basées sur les services web
se développent (apparition des géants tels que Google, Amazon, eBay).
Contrairement à certaines croyances, le web 2.0 n’a pas subitement remplacé le
World Wide Web ni le web 1.0. A vrai dire, le web 2.0 n’est pas une révolution à
proprement parler, mais une somme d’évolutions qui ont été rapidement adoptées par
les utilisateurs.
Tout site web n’est pas « 2.0 » et sans les formes de web antérieures, le web
participatif n’existerait pas.
En ce sens, voici les principales caractéristiques du web 2.0 afin de permettre d’établir
clairement la distinction entre du contenu web 2.0 et du contenu non participatif.
Le web 2.0 se caractérise par :
- Des applications Internet riches (RIA) ; les applications sont
développées dans le but d’optimiser l’expérience utilisateur. Le site
web est léger et les graphismes soignés. La navigation y est fluide et
intuitive.
13
Widget ; module additionnel venant agrémenter une page web, lui offrant des
fonctions supplémentaires et/ou facilitant son utilisation.
42

43. - Des architectures orientées web ; désigne la manière dont les
applications se comportent entre elles afin de se compléter et être
intégrées aux plateformes pour enrichir les fonctionnalités du site, du
widget ou de l’application. Il s’agit d’un point clé du web 2.0.
- Le web social ; désigne la manière dont les possibilités
technologiques apportées par les outils web 2.0 permettent les
interactions entre les utilisateurs. Exemple : Les plateformes de
réseaux sociaux numériques.
1.2 Typologie
des
outils
web
2.0
Grâce aux caractéristiques définies ci-dessus, il est possible de dresser une typologie
des outils web 2.0 :
Type d’outils Principales plateformes
Agrégateurs de profils CoTweet, Seesmic
Annuaires de Blogs Technorati, AudioBlogs, BlogCollection
Bookmarking Digg, Delicious, Reddit, Yoolink
Forums Hardware.fr, Doctissimo
Journalisme participatif Agoravox, LePost.fr
Médias sociaux Youtube, Facebook, Twitter
Moteur de recherche de personnes Yasni, Yatedo, 123people
Newsgroups Usenet, Astraweb, Newshosting
Outils collaboratifs en ligne JameSpotPro, Yammer, Google Drive
Services de Blogs Wordpress.com , Posterous, Skyrock
Services de Micro Blogging Twitter, Tumblr, Jaiku
Services OpenID FindMeOn, SocialURL, MyOpenID
Stockage et partage de fichiers Flickr, Slideshare, Spotify
Suivi d’e réputation WhatAboutMe, YouSeeMii, SocialMention
Syndication & Agrégateurs de flux Google Reader, iReeder, Feedly
RSS
Wikis Wikipedia, Wikia, Scholarpedia
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