1. ANALISI STRATEGICO-ORGANIZZATIVA IL CASO “COSMESI E FRAGRANZE”

2. IDENTIFICAZIONE DEI BUSINESS AREA GEOGRAFICA CLIENTI SERVITI BISOGNO SERVITO TECNOLOGIA UTILIZZATA ITALIA ESTERO PROFUMERIA SELETTIVA PROFUMERIA ALLARGATA MASS MARKET FARMACIE TRUCCO COSME- TICA PROFU- MAZIONE IGIENE ALIMENT. DIETET. INTEGRAT. ALIMENT. AUTO MEDICAZ. EXPORT TRATTAM. POLVERI CERE EMULSIONI EMULSIONI MACERAZ. MISCELAZ. EMULSIONI MISCELAZ. VARIE ALIMENT. COMPATTATURA COMPRESSE RIEMPIMENTO CAPLSULE TUTTE BUY IMPORTAT. ESTERI INDIVIDUI E FAMIGLIE (RA)

3. VANTAGGIO COMPETITIVO ECCELLENZE DETENUTE Marchi noti, reti di vendita specializzate per canale, competenze di marketing e packaging. CONCEZIONE DEL BUSINESS Sfruttare le eccellenze aziendali, di marca, conoscenza e presidio diretto dei canali distributivi, competenza di marketing e packaging, per gestire gamme comprendenti anche marchi su licenza, operando in buy.

4. DEFINIZIONE DEI BUSINESS AREA DI BUSINESS MARKETIZ- ZAZIONE E COMM.NE PROFU- MERIA MASS MARKET FARMA CIA TRUCCO BUSINESS FAMIGLIE DI BUSINESS COSME- TICA FRA- GRANZE TOILETRY ALIM. DIET. INTEGR. ALIM. AUTO MEDIC. SOVRAPPOSIZIONI DI BUSINESS/CANALE IN FUNZIONE DEI BRAND E DELL’EVOLUZIONE DEI MERCATI EXPORT PROF. MM FAR.

5. BUSINESS N. 1 TRUCCO DEFINIZIONE DEL BUSINESS Produzione, attraverso terzisti, e distribuzione in Italia di prodotti per il make up a marca propria e su licenza. CONCEZIONE DEL BUSINESS Sfruttare le eccellenze aziendali, di marca, conoscenza e presidio diretto dei canali distributivi, competenza di marketing e packaging, per gestire gamme comprendenti anche marchi su licenza. DIMENSIONI E SEGMENTAZIONI DEL BUSINESS Circa 350 miliardi il fatturato per i produttori. Peso dei canali: 40% profumeria selettiva, 30% profumeria allargata, 17% mass market, 8% farmacia, 5% door to door. Altra segmentazione rilevante: per prodotto/zona (viso, occhi, labbra, unghie). Negli ultimi due anni si è registrato un rallentamento della crescita in volumi. FATTORI CHE INFLUENZANO LA DOMANDA Aumento del reddito pro capite e maggiore attenzione della nostra cultura nei confronti dell'"immagine". Prolungamento dell'età in cui vengono utilizzati i cosmetici colorati. La domanda di make up è inoltre molto sensibile alle tendenze moda, soprattutto per tipo di prodotto. La stagionalità e l'area geografica non incidono sui fatturati complessivi ma su quelli delle diverse tipologie di prodotto. Come in tutti i business della profumeria il consiglio del profumiere e gli articoli redazionali sulle riviste femminili incidono sulle scelte del consumatore finale. Pubblicità.

6. FATTORI DELLA COMPETIZIONE . Potere contrattuale dei fornitori Elevato, sia per le materie prime ad alta specializzazione, sia per i prodotti finiti a più alto contenuto innovativo e tecnologico. In questo settore la R&D è fatta spesso dai fornitori, solo Shiseido sviluppa tutti i prodotti all'interno, mentre tutte le altre grandi case fanno produrre anche all'esterno. In Italia il fornitore più quotato è INTERCOS che garantisce uno standard qualitativo elevato e, soprattutto, possiede un know how superiore. . Potere contrattuale dei clienti E' diverso nei vari canali. In profumeria è medio, in funzione delle dimensioni del cliente per il quale molte marche sono facilmente sostituibili. Anche in questo canale appaiono le prime forme di concentrazione distributiva (gruppi d'acquisto e catene). Più le vendite sono selettive più si corrono rischi di sostituzione se non si è una grande casa. Ciò è peraltro vero anche nel mass market. . Possibili nuovi entranti Alcune multinazionali ancora assenti, soprattutto attraverso acquisizioni ancora possibili. Rafforzamento della presenza non ancora massiccia di altre multinazionali. . Prodotti sostitutivi Prodotti "naturali", lampade abbronzanti ecc.

7. CONCORRENZIALITA ’ . Gruppi strategici di riferimento: 1) Le multinazionali farmaceutiche, chimiche e del largo consumo, presenti anche su altri mercati con un forte potere contrattuale. Competono in tutti i segmenti/canali, spesso con società specializzate e con mix di marketing differenziati. (OREAL, Unilever, P&G, Smith-Kline-Beecham, Benkiser) 2) Le multinazionali del lusso. Grandi case straniere. Distribuzione altamente selettiva, minor numero di punti vendita serviti, meno pubblicità e più intensa attività di P.R. sul trade (Estée Lauder, Shiseido, Dior, Chanel, YSL) 3) I gruppi italiani. Dimensioni e immagine inferiori. (SBP, Gruppo Giraudi, Diana de Silva, Roan (Pupa)) 4) Piccoli produttori. Realizzano terzismo e/o operano direttamente, spesso sul piano locale, rivolgendosi talvolta alle sole erboristerie. Le tendenze del business (internazionalizzazione, più competizione e maggiore necessità di investimenti) vedono privilegiati i grandi gruppi multicanale e le aziende internazionali con forte immagine cosmetica. . Concentrazione : Media, le prime tre aziende controllano il 38% del mercato nella profumeria selettiva; le prime 12 l'84%. In allargata la concentrazione è leggermente inferiore. . Barriere all'entrata: Medie ma crescenti (credibilità di marca e tecnologica, capacità distributiva). . Barriere all'uscita : Basse.

8. FATTORI CHIAVE DI SUCCESSO - Immagine di marca - Innovazione di prodotto e di packaging - Capacità distributiva POSIZIONAMENTO COMPETITIVO E STRATEGIA “C&F” . Fatturato : 1999: 9,5 miliardi; 2001: 7,2 miliardi C&F è presente nel business con 4 marchi. In questo business compete prevalentemente nella profumeria selettiva, dove raggiunge una quota del 5%. . Gruppo strategico di appartenenza : 3) I gruppi italiani. Ha una posizione relativamente forte sul mercato ma si confronta con concorrenti molto importanti. . Punti di forza e di debolezza Forza: immagine consolidata (xxx) e reti di vendita specializzate Debolezza: innovazione prodotto; livello di servizio (situazione contingente). . Missione e obiettivi del business : sviluppo dei volumi (recupero sulla marca XXX, mantenimento su YYY). . Strategia in atto : Riposizionamento immagine e manutenzione permanente delle linee. Rete dedicata al make up (con cosmesi). . Alternative strategiche : Avvio di una linea in concessione (Pierre Cardin) o utilizzo di una marca propria (ZZZ o riposizionamento YYY) per l'ingresso sulla profumeria allargata e sul mass market.

9. BUSINESS N. 2 COSMETICA* * Il business si configura con declinazioni significative nel canale Profumeria ed in quello delle Farmacie. Ai fini dell'analisi è considerato come un unico business. DEFINIZIONE DEL BUSINESS : Produzione, attraverso terzisti, e distribuzione in Italia di cosmetici a marca propria e su licenza. CONCEZIONE DEL BUSINESS Sfruttare le eccellenze aziendali, di marca, conoscenza e presidio diretto dei canali distributivi, competenza di marketing e packaging, per gestire gamme comprendenti anche marchi su licenza. DIMENSIONI E SEGMENTAZIONI DEL BUSINESS Mercato di circa 1.000 Miliardi al produttore. 300 vengono realizzati in profumeria selettiva, 200 in allargata, 300 nel mass market e circa 200 in farmacia. Una stima indica un valore di circa 20 Mia per il canale Door to Door. Trend: in profumeria crescita a valore (+6%) e diminuzione a volume (-3%) nel 2000 rispetto al 1999; forte aumento delle vendite nella GDO grazie all'introduzione di nuovi prodotti in questo canale; estensione delle vendite di prodotti per la cura del viso in farmacia, prima focalizzata sui prodotti "corpo". Segmentazioni principali, oltre ai canali di vendita: viso, corpo, e solari. FATTORI CHE INFLUENZANO LA DOMANDA Maggiore attenzione che la cultura contemporanea ripone sulla cura del corpo e sulla prevenzione dell'invecchiamento cutaneo; aumento del reddito pro capite. Stagionalità: in assoluto per corpo e solari (primavera/estate i primi, estate i secondi); il clima influisce invece sul tipo di prodotto per la cosmetica viso.

10. FATTORI DELLA COMPETIZIONE . Potere contrattuale dei fornitori Medio/alto quello dei formulatori perché sono pochi quelli realmente innovativi e affidabili. (Fauci). Medio quello dei produttori che sono sostituibili, ma l'importanza degli standard qualitativi limita gli spazi di manovra. . Potere contrattuale dei clienti Basso ma crescente (gruppi d'acquisto) in profumeria e farmacia, molto elevato nel mass market. . Possibili nuovi entranti Grandi gruppi, anche farmaceutici, che ancora non competono nella cosmesi, attraverso acquisizioni. Attuali produttori per conto terzi. . Prodotti sostitutivi Prodotti di erboristeria, creme dermatologiche, trattamenti estetici, chirurgia plastica. . Tecnologie Sostitutive Hot/cold, meno onerosa dell'attuale hot/hot. Novità formulative.

11. CONCORRENZIALITA‘ . Gruppi strategici di riferimento Sono praticamente gli stessi del business precedente: 1) Le multinazionali farmaceutiche, chimiche e del largo consumo, presenti anche su altri mercati con un forte potere contrattuale. Competono in tutti i segmenti/canali, spesso con società specializzate e con mix di marketing differenziati. (OREAL, Unilever, P&G, Smith-Kline-Beecham, Benkiser) 2) Le multinazionali del lusso, le grandi case straniere. Distribuzione altamente selettiva, minor numero di punti vendita serviti, minori investimenti pubblicitari e intensa attività di P.R. sul trade (Estée Lauder, Shiseido, Dior, Chanel) 3) I gruppi italiani. Dimensioni e immagine inferiori. (SBP, Gruppo Giraudi, Diana de Silva, Arval) 4) Piccoli produttori. Realizzano terzismo e/o operano direttamente, spesso sul piano locale, rivolgendosi talvolta alle sole erboristerie. Le tendenze del business (internazionalizzazione, più competizione e maggiore necessità di investimenti) vedono privilegiati i grandi gruppi multicanale e le aziende internazionali con forte immagine cosmetica. . Concentrazione Medio/alta in tutti i canali; nella profumeria selettiva le prime tre aziende (Oreal, Estée Lauder, Shiseido) raggiungono il 43% di quota. . Barriere all'entrata Tecnologiche e di marketing (immagine di marca, garanzia di scientificità). . Barriere all'uscita Basse

12. FATTORI CHIAVE DI SUCCESSO - Immagine di marca,,innovazione di prodotto e packaging, qualità del prodotto POSIZIONAMENTO COMPETITIVO E STRATEGIA C&F . Fatturato : 1999, 11,4 miliardi; 2001, 9,5 miliardi C&F è presente con i marchi XXX, YYY, AAA, BBB. 3% di quota di mercato in profumeria. . Gruppo strategico di appartenenza : 3) I gruppi italiani. . Punti di forza e di debolezza : Forza: Immagine della marcha XXX in profumeria, capacità distributiva multicanale; Debolezza: Scarsa innovatività (mancanza di R&D interna), scarsa credibilità "scientifica" di XXX, marca più coerente col make up che con la cosmetica . Inconsistenza di gamma in farmacia, livello di servizio in profumeria (situazione contingente). . Missione e obiettivi del business : Sviluppo nella profumeria, introduzione in farmacia. . Strategia in atto : Affermazione di una nuova immagine, più moderna, ma non "scientifica", e rinnovamento gamme. Ricerca di prodotti "problem solving" anche attraverso acquisizioni di marchi. Spostamento, poi rientrato, da P. R. trade a pubblicità. Rete specifica (con make up). . Alternative strategiche : sviluppo di una linea cosmetica per la farmacia e ricerca di sinergie a monte (di R&D e produttive).

13. BUSINESS N. 3 FRAGRANZE DEFINIZIONE DEL BUSINESS Produzione, attraverso terzisti, e distribuzione in Italia di fragranze a marca propria e su licenza. CONCEZIONE DEL BUSINESS Sfruttare le eccellenze aziendali, di marca, conoscenza e presidio diretto dei canali distributivi, competenza di marketing e packaging, per gestire gamme comprendenti anche marchi su licenza. DIMENSIONI E SEGMENTAZIONI DEL BUSINESS Mercato del valore di circa 800 Miliardi (prezzo al produttore). Negli ultimi due anni il mercato è cresciuto poco in valore ed è diminuito in volumi. La profumeria selettiva risente meno della "allargata" della contrazione dei consumi. Il mass market è poco rilevante ma in crescita. La segmentazione principale è per canale distributivo e per prodotto femminile/maschile. Il 70% delle vendite di fragranze si realizza in profumeria. FATTORI CHE INFLUENZANO LA DOMANDA Festività, stagionalità, pubblicità, nuovi lanci, moda.

14. FATTORI DELLA COMPETIZIONE . Potere contrattuale dei fornitori Medio/alto. Gli "essenzieri" sono circa una decina con un livello di professionalità equivalente, ma non sono sostituibili una volta che il prodotto è stato creato e venduto; è praticamente impossibile ricostruire un'essenza in maniera identica alla precedente. Sono assolutamente intercambiabili quando li si deve scegliere per un prodotto nuovo, ma esistono accordi interni alla categoria per mantenere elevati i livelli di prezzo. Quasi monopolista è il produttore di vetro: in Italia uno solo può garantire un elevato standard qualitativo. Gli stilisti, fornitori delle griffes, hanno un potere contrattuale proporzionato alla loro immagine sul mercato. . Potere contrattuale dei clienti : Elevato e crescente in selettiva e mass market. . Possibili nuovi entranti : Altre case di cosmetici che non producono profumi e imprese in settori limitrofi. . Prodotti sostitutivi : Deodoranti, creme profumate, cosmetici, altri regali. . Tecnologie sostitutive : Esiste un fornitore che propone un minore tempo di macerazione, è un'opportunità che va valutata e testata perché rischiosa.

15. CONCORRENZIALITA‘ . Gruppi strategici di riferimento: 1) Le industrie cosmetiche, nazionali ed internazionali, presenti anche con cosmetica e make up. (Oreal, Unilever, Dior, Chanel, YSL, Pikenz) 2) I produttori/distributori specializzati. (ICR, Copra, Euroitalia, Satinine) 3) Gli importatori (Beautimport, IPD) L'estrema frammentazione delle marche e la bassa fedeltà del consumatore appiattiscono le modalità della competizione su poche variabili chiave. Tra queste la notorietà della marca è facilmente acquisibile, attraverso l'uso di griffes su licenza, da qualunque competitore a fronte di investimenti modesti. Lo spostamento del mercato verso il mass market privilegierà, nel medio, le grandi industrie cosmetiche. . Concentrazione: Mediamente concentrato. . Barriere all'entrata : Basse . Barriere all'uscita : Inesistenti.

16. FATTORI CHIAVE DI SUCCESSO Immagine di marca/griffe, innovazione prodotto e packaging, capacità distributiva POSIZIONAMENTO COMPETITIVO E STRATEGIA C&F . Fatturato : 1999, 40 miliardi per una quota del 7% nella profumeria selettiva,36 miliardi nel 2001. La marca propria è ZZZ, con un fatturato di 13,5 miliardi nel 2001; i marchi in concessione, 1, 2, 3, 4, in totale realizzano 22,5 miliardi. . Gruppo strategico di appartenenza : 1) Industrie cosmetiche nazionali ed internazionali. . Punti di forza e di debolezza : Forza: capacità di marketing e distributive, marche e griffes conosciute; Debolezza: portafoglio prodotti (ZZZ in declino, forte peso delle griffes in concessione sulla redditività). . Missione e obiettivi del business : Recupero dei volumi e delle quote, specie sulle marche proprie. Recupero della redditività. . Strategia in atto : Gestione opportunistica delle griffes degli stilisti, sostegno strategico delle marche proprie. Riduzione degli investimenti di marketing (da 12 a 7 miliardi in 2 anni) e concentrazione sulla pubblicità (ZZZ). . Alternative strategiche : Dato il ciclo di vita comunque breve delle marche, potrebbero essere oggetto di investimento anche griffes in concessione particolarmente forti. A "fine carriera" può essere immaginato l'inserimento di ZZZ nella Profumeria allargata e nel mass market. Creazione di un marca per il mass market, per approfittare del traino dato da NNN.

17. BUSINESS N. 4 TOILETRY* * I due business andrebbero considerati separatamente in quanto rispondenti a logiche molto diverse. Poiché all'interno dell'Azienda sono stati gestiti in maniera analoga lo si è analizzato come se fosse un unico business con le caratteristiche prevalenti della "marketizzazione". DEFINIZIONE DEL BUSINESS "MARKETIZZAZIONE“ Produzione, attraverso terzisti, e distribuzione in Italia di toiletry a marca propria destinati al mass market, alla profumeria allargata e alle farmacie. DEFINIZIONE DEL BUSINESS "COMMERCIALIZZAZIONE“ Comm.ne in Italia di prodotti toiletry destinati al mass market, alla profumeria allargata e alle farmacie. CONCEZIONE DEL BUSINESS (entrambi) Sfruttare le eccellenze aziendali, di marca, conoscenza e presidio diretto dei canali distributivi, competenza di marketing, per gestire gamme comprendenti anche prodotti commercializzati (utilizzati per aumentare il potere contrattuale verso il trade e per "vendere" capacità distributiva eccedente). DIMENSIONI E SEGMENTAZIONI DEL BUSINESS Circa 2.000 miliardi (al produttore - Fonte Unipro), realizzati prevalentemente nel mass market. Segmentazioni: zona del corpo; pulizia/cura. Trend: dimensioni totali quasi stabilizzate, forte dinamica di segmento; spostamento degli acquisti a favore del mass market per i prodotti "generici"; canale farmacia e profumeria stabili per esigenze più specifiche, complessivamente in calo la profumeria; in forte espansione il segmento dei prodotti per capelli. FATTORI CHE INFLUENZANO LA FOMANDA: Pubblicità, prezzo, promozioni.

18. FATTORI DELLA COMPETIZIONE . Potere contrattuale dei fornitori : Medio: sono prodotti tecnologicamente "facili". L'accresciuta attenzione del consumatore per la qualità dei prodotti richiede però una più accurata scelta delle materie prime e dei terzisti. Rilevante, a causa della concentrazione del settore, il potere dei produttori di sapone. . Potere contrattuale dei clienti : Elevato quello della grande distribuzione, soprattutto in funzione delle marche e della rotazione dei prodotti. Medio quello delle farmacie e delle profumerie organizzate. . Possibili nuovi entranti : Le barriere all'entrata sono piuttosto alte. Si può ipotizzare l'entrata di multinazionali chimiche, farmaceutiche o cosmetiche (queste ultime per il segmento più alto). Private label: si stanno appoggiando agli attuali produttori. . Prodotti sostitutivi : Prodotti "naturali". . Tecnologie sostitutive : Novità formulative.

19. CONCORRENZIALITA‘ . Gruppi strategici di riferimento : 1) Aziende multinazionali, multibusiness, vasta gamma diversificata sui diversi segmenti. 2) Aziende specializzate, competono su un minor numero di segmenti con prodotti più caratterizzati. 3) Produttori locali, competono col prezzo 4) Commercializzatori L'andamento del business privilegia le aziende dotate di forti capacità finanziarie e di marketing (1  gruppo). Data la numerosità dei segmenti potenziali ci sono però ampi spazi per strategie di nicchia da parte di aziende specializzate (2  gruppo). . Concentrazione : Medio/bassa: le prime tre aziende raggiungono una quota del 33%. . Barriere all'entrata : Elevate: pubblicità, capacità di inserimento in GDO. . Barriere all'uscita : Scarse

20. FATTORI CHIAVE DI SUCCESSO: Immagine di marca, capacità distributiva, capacità finanziarie e di Mktg POSIZIONAMENTO COMPETITIVO E STRATEGIA C&F . Fatturato : 21,3 miliardi nel 2000; 1% di quota di mercato con i marchi NNN e GGG (commercializzati). 22,1 nel 2001. La Linea C&F (marketizzato) ha raggiunto 1,1 miliardi di fatturato. . Gruppo strategico di appartenenza : 4) Commercializzatori . Punti di forza e di debolezza : Forza: Marchi commercializzati forti e consolidati, Presidio della profumeria allargata Debolezza: Scarsa cultura del canale GDO, Risorse finanziarie. . Missione e obiettivi del business : Sviluppo del business "marketizzazione" attraverso il lancio di marchi propri. Mantenimento delle quote e della redditività nell'area "commercializzazione". . Strategia in atto : Lancio della Linea C&F, per un allargamento della presenza in un segmento di alto prezzo con baricentro in profumeria. Mantenimento del privilegio del canale profumeria. Progressivo ma controllato inserimento in GDO. Fronteggiamento deciso del "parallelo". . Alternative strategiche : Approfittare di NNN per costruirsi una rete, un'introduzione e un'esperienza nel mass market da utilizzare per lanciare una nuova linea toiletry. Acquisizione di un marchio affermato, possibilmente in nicchia premium, e di una rete distributiva sul mass market. Partecipare al business soltanto attraverso commercializzazioni.

21. DEFINIZIONE DEL BUSINESS Produzione, attraverso terzisti, e distribuzione in Italia di prodotti alimentari dietetici a marca propria destinati al mass market. CONCEZIONE DEL BUSINESS Sfruttare le eccellenze aziendali, di marca, conoscenza e presidio diretto del canale distributivo, competenza di marketing, per gestire gamme di prodotti alimentari dietetici. DIMENSIONI E SEGMENTAZIONI DEL BUSINESS Difficilmente valutabili le dimensioni del business totale. Il mercato di riferimento (prodotti concorrenti dell'attuale gamma) è di circa 600 miliardi (prezzi al pubblico) sul mass market, comprendente tipologie eterogenee. Se aggiungiamo prodotti considerati "dietetici" già affermati quali olio Cuore o le versioni a basso contenuto calorico dei normali prodotti alimentari le dimensioni aumentano notevolmente. Una grossa fetta è rappresentata dai dolcificanti, che da soli raggiungono i 100 miliardi di fatturato. Segmentazioni: integrale, biologico, iposodico-ipoglucidico-ipolipidico, a base soia; oppure per tipologia di prodotto: bevande, sostituti del pane, fiocchi, dolcificanti, sali ecc. FATTORI CHE INFLUENZANO LA DOMANDA Nuove abitudini e mode alimentari a sfondo salutistico/dietetico, redazionali, pubblicità. Stagionalità: dopo le festività, prima dell'estate. Attualmente i consumi sono prevalentemente localizzati nel nord del Paese. BUSINESS N. 5 ALIMENTI DIETETICI

22. FATTORI DELLA COMPETIZIONE . Potere contrattuale dei fornitori : Dipende dalla tipologia di prodotto: per la maggior parte sono facilmente sostituibili. Le gallette di riso vengono prodotte solo all'estero da alcuni produttori selezionati. Esistono dei vincoli qualitativi e legislativi. . Potere contrattuale dei clienti : Abbastanza elevato, come sempre, nella GDO, ma si tratta di un mercato di nicchia in cui è premiante il servizio fornito. . Possibili nuovi entranti : Altre società farmaceutiche o alimentari. . Prodotti sostitutivi : Integratori alimentari, alimentazione tradizionale. . Tecnologie sostitutive : Materie prime biologiche.

23. CONCORRENZIALITA‘ . Gruppi strategici di riferimento : 1) Grandi aziende alimentari (Barilla, Buitoni, Chiari e Forti-Quaker). 2) Specializzati nel "dietetico", farmaceutiche. (Also, Plada, Aldis, Gazzoni) 3) Produttori artigianali locali; si rivolgono prevalentemente alle erboristerie e ai negozi di alimenti naturali. Esistono buone prospettive di nicchia per i produttori a connotazione "dietetica" che si specializzino su un prodotto/segmento. I volumi resteranno appannaggio delle aziende alimentari che daranno ai prodotti un'immagine di naturalità. . Concentrazione : Elevata nei singoli segmenti, bassa nel totale. . Barriere all'entrata : Accesso al trade. . Barriere all'uscita : Nessuna se si utilizza il buy. Altrimenti legate alle dimensioni degli investimenti tecnici.

24. FATTORI CHIAVE DI SUCCESSO: Qualità prodotto, Immagine di marca, Capacità distributiva POSIZIONAMENTO COMPETITIVO E STRATEGIA C&F . Fatturato : 1,9 miliardi nel 2000, 2,5 nel ‘2001. C&F è presente con i marchi AAA (Sale e Aspartane) ed UUU. . Gruppo strategico di appartenenza: 2) Specializzati . Punti di forza e di debolezza : Forza: gamma estesa, garanzia di azienda farmaceutica presso il trade Debolezza: dimensioni, bassa redditività (Buy). . Missione e obiettivi del business : Sviluppo. . Strategia in atto : Allargamento distributivo (ricostruzione rete di vendita). Allargamento gamma (lancio fette e crostini Dietofibra). Sostegno promo-pubblicitario. . Alternative strategiche : Uscita dal business, o presenza di solo presidio, o potenziamento della presenza attraverso acquisizioni. Per una strategia di presidio, i prodotti potrebbero essere affidati in distribuzione ad un commercializzatore.

25. BUSINESS N. 6 INTEGRATORI ALIMENTARI DEFINIZIONE DEL BUSINESS Produzione, attraverso società del Gruppo o terzisti, e distribuzione in Italia di integratori alimentari a marca propria destinati al mass market e alle farmacie. CONCEZIONE DEL BUSINESS Sfruttare le eccellenze aziendali, di marca, conoscenza e presidio diretto dei canali distributivi, competenza di marketing, e quelle di Gruppo (farmaceutica) per gestire gamme di integratori alimentari. DIMENSIONI E SEGMENTAZIONI DEL BUSINESS Mercato difficilmente stimabile. Si può ipotizzare un valore di circa 300 miliardi in prezzi al pubblico nel canale farmacia e di circa 50 miliardi nel canale mass market. In costante espansione, soprattutto in funzione del lancio di nuovi prodotti che rispondono a nuovi bisogni in farmacia; nel mass market hanno successo i prodotti "consolidati", già conosciuti attraverso il canale farmacia. Principali segmentazioni: per principio attivo (1) e per bisogno servito (2): 1) vitamine, lieviti, ginseng, crusche, minerali ecc. 2) dimagranti, tonici, stimolanti appetito, cosmetici, lassativi ecc. FATTORI CHE INFLUENZANO LA DOMANDA Mode, pubblicità, redazionali su riviste specializzate e femminili, interventi sulla classe medica.

26. FATTORI DELLA COMPETIZIONE . Potere contrattuale dei fornitori : Non elevato, soprattutto nei confronti delle aziende farmaceutiche. . Potere contrattuale dei clienti : Piuttosto alto quello dei farmacisti. La GD non è molto esigente nei confronti di questi prodotti "nuovi", che non incidono molto sul fatturato ed appartengono ad un mercato ancora in via di conformazione. . Possibili nuovi entranti : Le farmaceutiche ancora assenti. Mercato poco attraente, già alta competitività. . Prodotti sostitutivi : Farmaci etici, alimentazione naturale bilanciata, sostituti del pasto.

27. CONCORRENZIALITA ‘ . Gruppi strategici di riferimento : 1) Le aziende farmaceutiche: Midy, Roche, Carlo Erba, Giuliani, Schiapparelli. 2) Le aziende a connotazione alimentare/dietetica (le stesse degli alimenti dietetici) 3) Produttori/artigiani locali. . Concentrazione : Bassa nel totale, elevata talvolta nei singoli segmenti. . Barriere all'entrata : Elevate. Credibilità farmaceutica/scientifica. Capacità finanziaria per acquisto/lancio nuovi prodotti. Introduzione nella GDO. Disposizioni legislative per la produzione e la commercializzazione. Know how farmaceutico. . Barriere all'uscita : Basse.

28. FATTORI CHIAVE DI SUCCESSO: Qualità prodotto, immagine di marca/azienda. POSIZIONAMENTO COMPETITIVO E STRATEGIA C&F . Fatturato : 0,9 miliardi nel 2000, 2,0 nel 2001. Gamma prodotti eterogenea (prodotti registrati e non), coperta con più marche (C&f e AAA), senza identità di linea (a, b, c, d). . Gruppo strategico di appartenenza : 1) Le aziende farmaceutiche. . Punti di forza e di debolezza : Forza: marche C&F, AAA, c; esperienza farmaceutica. Debolezza: mancanza di una precisa identificazione strategica del business. . Missione e obiettivi del business : Sviluppo. . Strategia in atto : Acquisizione e rilancio di un marchio leader di segmento (c). Lancio nuovi prodotti in farmacia e loro declinazione per mass market. . Alternative strategiche : Concezione di una Linea completa (marca C&F o AAA) di prodotti registrati e non, supportati da pubblicità e destinati inizialmente alla farmacia. Inserimento di tale Linea all'interno della gamma dei prodotti Cosmetici C&F (vedi business 2)

29. BUSINESS N. 7 AUTOMEDICAZIONE DEFINIZIONE DEL BUSINESS Produzione, attraverso aziende del Gruppo o terzisti, e distribuzione in Italia di prodotti per l'automedicazione a marca propria destinati alla farmacia. CONCEZIONE DEL BUSINESS Sfruttare le eccellenze aziendali, di marca, conoscenza e presidio diretto del canale distributivo, competenza di marketing, e quelle di Gruppo (farmaceutica) per gestire gamme di prodotti per l'automedicazione. DIMENSIONI E SEGMENTAZIONI DEL BUSINESS Mercato di circa 1.800 miliardi (sell in, prezzo al pubblico; fonte IMS). Sono compresi OTC, PMC, etici senza ricetta, dietetici. Segmentazione possibile solo per classi terapeutiche, a loro volta scomponibili in sotto-classi. Altre: tipologia di prodotto (pomata, pastiglia, sciroppo, etc.). Trend: nel resto d'Europa questo mercato è più sviluppato e rappresenta in media il 12% delle vendite di specialità in farmacia, mentre in Italia è il 5%. Attualmente il mercato cresce soltanto in valore grazie alla liberalizzazione dei prezzi, ma si ipotizza che inizierà a seguire le tendenze europee. Principali classi e valori: tosse/raffreddore 300 Mia, apparato digerente/lassativi 350 Mia, analgesici 250 Mia, dermatologici 200 Mia, apparato circolatorio 50 Mia, oftalmici 65 mia. FATTORI CHE INFLUENZANO LA DOMANDA Aumento della propensione all'autocura, stimolata anche dai redazionali sulla stampa specializzata (Salve, Star bene, Corriere salute). Stagionalità (per alcune tipologie di prodotto), mode, patologie.

30. FATTORI DELLA COMPETIZIONE . Potere contrattuale dei fornitori : Non elevato: le multinazionali concentrano la produzione, le altre aziende si approvvigionano all'esterno. Si tratta di principi attivi conosciuti, per i quali esiste un'ampia offerta internazionale. Esistono dei vincoli di legge da rispettare nella produzione. . Potere contrattuale dei clienti : Medio/basso: quello dei farmacisti, ma in aumento (gruppi d'acquisto). . Possibili nuovi entrant i: Le grandi aziende che producono farmaci etici, che ancora non hanno OTC. Le multinazionali del largo consumo che non operano nel canale farmacia. . Prodotti sostitutivi : Farmaci etici; prodotti non registrati venduti nel mass market, prodotti "naturali" venduti in erboristeria.

31. CONCORRENZIALITA‘ . Gruppi strategici di riferimento : 1) Le aziende farmaceutiche, spesso multinazionali, integrate nella produzione di specialità etiche. Si differenziano per il numero di prodotti e/o di aree coperte e sfruttano la diffusione e la notorietà della propria immagine farmaceutica. (Bayer, Ciba Geigy, Roche, Bracco, Schiapparelli) 2) Le aziende specializzate che non producono specialità etiche. (Vick, Giuliani, Antonetto) 3) Aziende minori nazionali. L'evoluzione del mercato è favorevole alla progressiva concentrazione in gruppi con forte potere contrattuale, capacità di ricerca, possibilità di passaggio di specialità da etiche a OTC. Le specializzate hanno buone possibilità di differenziazione specie sul mass market. . Concentrazione : Molto elevata all'interno delle singole classi terapeutiche. Ad esempio Bayer nella classe degli antipiretici raggiunge una quota del 44,7%; Bracco nella vitamina C del 71%. Nel totale le prime 4 imprese raggiungono circa il 30% del fatturato. . Barriere all'entrata : Know how, vincoli legislativi. . Barriere all'uscita : Modeste.

32. FATTORI CHIAVE DI SUCCESSO: Dimensioni internazionali, qualità prodotto, capacità distributiva POSIZIONAMENTO COMPETITIVO E STRATEGIA C&F . Fatturato : 13,0 miliardi nel 2000, 15,0 nel 2001. 20% di quota, ma in declino, con BBB sul segmento "Gola-Tosse". Il resto è disperso su molti mercati coperti da prodotti con quote irrilevanti. Il fatturato nel 2001 è cresciuto grazie al lancio di prodotti acquistati (P) o ex altre linee. . Gruppo strategico di appartenenza : 1) Aziende farmaceutiche . Punti di forza e di debolezza : Forza: Marca BBB e CCC, Distribuzione Debolezza : Indebolimento del collegamento "a monte" con le società farmaceutiche del Gruppo . Missione e obiettivi del business : Mantenimento della redditività per sostenere lo sviluppo degli altri business di C&F. . Strategia in atto : Manutenzione del listino esistente ed aggiunta di nuovi prodotti in nuovi segmenti. Concentrazione degli sforzi di marketing su BBB. . Alternative strategiche : Acquisizione di prodotti già affermati, cessione dei prodotti più deboli.

33. BUSINESS N. 8 EXPORT XXX* * E' stato analizzato soltanto il business estero XXX in quanto le attuali vendite all'estero di AAA non sono significative né dal punto di vista strategico né da quello della redditività. DEFINIZIONE DEL BUSINESS : vendita all'estero dei prodotti distribuiti in Italia. CONCEZIONE DEL BUSINESS : sfruttare le opportunità offerte dai diversi mercati per i vari prodotti aziendali. DIMENSIONI E SEGMENTAZIONI DEL BUSINESS E' un mercato di grandissime dimensioni, difficile da stimare. In costante espansione specie nei paesi arabi. Si segmenta per tipo di prodotto e per Paese. FATTORI DELLA COMPETIZIONE . Potere contrattuale dei fornitori : lo stesso dei diversi business. . Potere contrattuale dei clienti : elevato quello dei distributori affidabili e delle grandi catene CONCORRENZIALITA‘ . Gruppi strategici di riferimento : 1) Gli esportatori 2) Le aziende multinazionali. Come in quasi tutti i mercati evoluti, l'approccio export si rivela insufficiente a garantire un adeguato consolidamento delle attività ed un soddisfacente ritorno finanziario.

34. Concentrazione : Mediamente concentrato: circa 15 gruppi si dividono la maggior parte del mercato. . Barriere all'entrata : basse. . Barriere all'uscita : nessuna. FATTORI CHIAVE DI SUCCESSO : immagine di marca, capacità finanziarie, internazionalità POSIZIONAMENTO COMPETITIVO E STRATEGIA C&F . Fatturato : 2000, 3,0 miliardi. . Gruppo strategico di appartenenza : 1) Gli esportatori . Punti di forza e di debolezza : Forza : Marchio ZZZ, da rivitalizzare, ma abbastanza conosciuto in alcuni Paesi Debolezza : approccio Export, scarsa affidabilità dei distributori. . Missione e obiettivi del business : Generazione di contribuzione aggiuntiva attraverso lo sviluppo dei volumi. . Strategia in atto : In via di definizione.

35. I BUSINESS NELLA CURVA DEL CICLO DI VITA VOLUMI TEMPO INTRODUZIONE SVILUPPO MATURITÀ DECLINO COSMETICA AUTOMEDIC. TRUCCO FRAGRANZE ALIM. DIET. TOILETRY EXPORT INTEGR. ALIM.

36. RIEPILOGO MERCATI E QUOTE POSIZIONAMENTO COMPETITIVO FRAGILE O INESISTENTE UNICI PUNTI DI FORZA: AUTOMEDICAZIONE SEGMENTO GOLA/TOSSE E FRAGRANZE, IN VIA DI DETERIORAMENTO

37. LA GRIGLIA DI PORTAFOGLIO BUSINESS BASSA MEDIA ALTA CAPACITA’ COMPETITIVA A T T R A T T I V I T A’ ALTA MEDIA BASSA EXPORT AUTOMED. TRUCCO FRAGRANZE COSMETICA TOILETRY AL. DIET. INTEGR. AL.

38. BASSA MEDIA ALTA CAPACITA’ COMPETITIVA A T T R A T T I V I T A’ ALTA MEDIA BASSA EXPORT AUTOMED. TRUCCO FRAGRANZE COSMETICA TOILETRY AL. DIET. INTEGR. AL. Il posizionamento dei business Fragranze , Cosmetica e Trucco emerge come il più positivo: fatturati consi- stenti e quote di mercato difendibili, in mercati attrattivi per le dimensioni e la redditività. Proprio il peggioramento delle posizioni su questi business sta determinando il negativo andamento aziendale. Buono anche il posizionamento del business Autome- dicazione , nonostante una significativa presenza azien- dale solo nel segmento Gola-Tosse. Il business non è molto attrattivo perché statico, già presidiato da aziende forti sui segmenti più consi- stenti e perché subisce la concorrenza di prodotti e canali sostitutivi. Gli Alimenti Dietetici costituiscono un business di grandi dimensioni, in forte crescita, e perciò attrattivo, dove la presenza C&F debole per carenze di massa critica e capacità di innovazione. Negli Integratori Alimentari l'azienda potrebbe esprimere interessanti risultati contando già su una marca adeguata e su un know how consistente. Purtroppo il business non è stato finora oggetto di iniziative finalizzate (manca una strategia) nonostante sia in crescita e redditivo. LETTURA DELLA GRIGLIA

39. La posizione aziendale nel business dei Toiletry è molto debole, se lo si intende come prevalentemente di "marketizzazione"; al contrario può essere letta come forte calandosi nelle vesti di "commercializzatori". Una più decisa lettura di questa seconda modalità di presenza sul business, che è peraltro l'unica significativa in relazione all'attuale realtà, per quanto precaria a causa della volatilità dei mandati, potrebbe costituire un'interessante opportunità sia sul business stesso sia in altri ad esso limitrofi nei canali già presidiati (Trucco e Cosmetica su profumeria allargata e mass market). L' Export C&F costituisce un business marginale che, a meno di drastiche ma costose inversioni di approccio (internazionalizzazione), non può aspirare che ad una gestione puramente opportunistica. BASSA MEDIA ALTA CAPACITA’ COMPETITIVA A T T R A T T I V I T A’ ALTA MEDIA BASSA EXPORT TRUCCO FRAGRANZE COSMETICA TOILETRY AL. DIET. INTEGR. AL. LETTURA DELLA GRIGLIA

40. Il quadro complessivo che ne risulta evidenzia: - il peggioramento delle posizioni dei business forti (Fragranze, Cosmetica, Make Up), che rischia di compromettere l'equilibrio economico-finanziario aziendale - la possibilità di migliorare le posizioni nei business dove la marca C&F e il presidio delle farmacie costituiscono patrimoni significativi (Automedicazione, Integratori Alimentari, Cosmetici) - l' opportunità di ripensare alle strutture di gestione dei Toiletry anche come ad un business di "commercializzazione" multicanale e multibusiness - la necessità di concentrare gli sforzi eliminando l'impegno sui business dove non esistono valide ragioni/opportunità di presenza (Alimentari Dietetici). CONCLUSIONI

41. BASSO ALTO NUMEROSE LIMITATE POSSIBILITÀ DI DIFFERENZIAZIONI CONCORRENZIALI ATTIVITA’ FRAMMENTATE ATTIVITA’ DI VOLUME ATTIVITA’ BLOCCATE ATTIVITA’ DI SPECIALIZZAZIONE VANTAGGIO CONCORRENZIALE POTENZIALE (EFFETTO VOLUME) TOILETRY COSMETICA TRUCCO AUTOMED. INTEGR. AL. AL. DIET. FRAGRANZE EXPORT TIPOLOGIA DEI BUSINESS

42. ATTIVITA’ FRAMMENTATE ATTIVITA’ DI VOLUME ATTIVITA’ BLOCCATE ATTIVITA’ DI SPECIALIZZAZIONE TOILETRY COSMETICA TRUCCO AUTOMED. INTEGR. AL. AL. DIET. FRAGRANZE EXPORT EFFETTO VOLUME D I F F E R E N Z I A Z I O N E Tutti i business dell'azienda gravitano nelle aree in cui è particolarmente premiante la differenziazione dei prodotti. Nei business Cosmetica , Trucco e Fragranze viene premiata esclusivamente la differenzia- zione, sulla base di esclusività e immagine, anche se, sulla Cosmetica, cominciano ad avere peso gli effetti delle dimensioni (R&D, costi, pubblicità generata dai volumi). L'effetto volume si aggiunge a quello della differenziazione su Alimentari Dietetici , Integratori Alimentari , Automedicazione e Toiletry . LETTURA DELLA GRIGLIA

43. CONCLUSIONI Le considerazioni che se ne traggono sono diverse: - sono a rischio le scelte di solo buy dove i volumi (curva di esperienza e costi) sono un fattore di successo e potrebbero esserlo (rigidità) quelle di make sui business Frammentati - tutti i business di Specializzazione sono particolarmente calzanti per le caratteristiche dei grandi gruppi (alimentari e chimici) multinazionali e quindi inidonei per le aziende solo nazionali , salvo che per realizzare strategie di nicchia. In termini operativi si riconferma la scarsa attitudine aziendale ad operare, perdippiù con scelte di buy, sugli Alimentari Dietetici e la necessità di ricostruire un ponte "a monte" con R&D e Produzione sull'Automedicazione e sugli Integratori Alimentari.

44. ALTRE CONSIDERAZIONI Il portafoglio business appare nettamente segmentabile sia con riguardo alla redditività sia con riferimento al successo competitivo. In una posizione tendenzialmente pericolosa risultano le Fragranze a causa del calo della redditività dipendente sostanzialmente dal declino di ZZZ, non sufficientemente bilanciato dall'andamento degli altri prodotti. Per compensare ZZZ parrebbe necessario l'inserimento di nuove griffes (alta redditività a breve) o di una nuova marca propria (redditività a medio). I business della Farmacia beneficiano della particolarmente elevata redditività del canale e della tipologia dei prodotti (OTC). Non stupiscono, dopo le cose già viste, le posizioni critiche degli Alimentari Dietetici , dei Toiletry "marketizzati" e dell' Export . E' da notare che i business ad alto successo reddituale (misurato in termini di contribuzione commerciale) costituiscono il 90% del fatturato aziendale. Dal momento che la redditività complessiva non risulta sufficiente a coprire le spese fisse e gli oneri finanziari, c'è da chiedersi quanto l'insoddisfacente risultato economico aziendale dipenda dalla redditività dei business e quanto proprio dal livello di tali spese e oneri .

45. ALTA BASSA ALTO BASSO QUOTA DI MERCATO RELATIVA TASSO DI CRESCITA DEL MERCATO ? MATRICE DI PORTAFOGLIO PRODOTTI COSMETICA FRAGRANZE AUTOMED. TRUCCO TOILETRY. EXPORT INTERGR. AL. AL. DIET.

46. ? COSMETICA FRAGRANZE AUTOMED. TRUCCO TOILETRY. EXPORT INTERGR. AL. AL. DIET. LETTURA DELLA MATRICE Il posizionamento dei business nella matrice evidenza la presenza di un blocco consistente di fatturato (70 miliardi su 100) in una posizione centrale a cavallo tra le Star e le Cash Cow. I 4 business che lo costituiscono oggi sono, di fatto, oggetto di una politica di prevalente mungitura, fatta eccezione per ZZZ, all'interno delle Fragranze. Se si considera che è, giustamente, in mungitura anche il business dei Toiletry (commercializzazione), risultano in "spremitura" i business da cui dipende il 90% del fatturato aziendale. E, ciononostante, i risultati economici complessivi sono insoddisfacenti!

47. ? COSMETICA FRAGRANZE AUTOMED. TRUCCO TOILETRY. EXPORT INTERGR. AL. AL. DIET. LETTURA DELLA MATRICE Dal momento che la strategia di portafoglio è primaria- mente una strategia di medio-lungo periodo , è da tale punto vista che va considerata. Ciò che ne risulta, analizzando la mappa, può essere così sintetizzato: - è debole il quadrante dei Punti interrogativi: gli Alimen- tari Dietetici necessitano, per diventare Star, di ben altre risorse che quelle che oggi l'azienda può stanziare; diverso è il discorso degli Integratori Alimentari in farmacia che possono, con poco, spostarsi rapidamente a sinistra. Dividendo poi i Cosmetici per canale/marca si potrebbe inserire più nettamente la Profumeria tra le Cash Cow e la Farmacia tra i punti interrogativi; - non esistono vere Star, ZZZ è trattato come tale, ma in realtà è in declino e andrebbe munto, quanto meno ge- nerando delle extension line che beneficino della noto- rietà del marchio e della pubblicità che vi viene investita; - mungiture "intelligenti" possono essere realizzate sulle Fragranze in concessione, su BBB , su Trucco e Co- smetica . Devono essere "brutali" invece quelle sui Toiletry commercializzati; - tra i problemi vanno senz'altro inseriti gli Alimentari Die- tetici , l' Export e i restanti prodotti per Automedicazione .

48. ALTA BASSA ALTO BASSO QUOTA DI MERCATO RELATIVA TASSO DI CRESCITA DEL MERCATO ? COSMET. PROF. AUOTM. BBB TRUCCO ALTRI TOIL. NUOVI ZZZ INTERGR. AL. COSMET. FARM. MATRICE DI PORTAFOGLIO PRODOTTI OBIETTIVO FRAGRANZE AL. DIET. TOIL. NNN ALTRI AUTOM. EXPORT

49. CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE La missione aziendale chiede di operare nei business della Salute del Benessere e della Bellezza, coprendo i diversi canali distributivi, in Italia e all'Estero. Oggi l'azienda è presente (o dispersa) in molti business , in rapporto al livello di fatturato realizzato. Opera praticamente solo in Italia . Il suo patrimonio competitivo è costituito da 4/5 marche (nessuna leader) e 3/4 reti/canale. La sua strategia di fatto è di sfruttamento/disinvestimento sulle marche e sulle reti esistenti. Non esistono aree di investimento significative. Il forte indebitamento preclude la possibilità di realizzare drastiche inversioni di tendenza. I risultati più recenti ottenuti sono di declino delle quote sui business principali e di peggioramento dei risultati di gestione. Abbiamo già evidenziato che, sulla dimensione economica, più che problemi di redditività dei business, probabilmente allineata alle medie del mercato, esiste un problema di costi di struttura e di sottocapitalizzazione , che devono essere risolti con interventi organizzativi e finanziari. Al di là di inversioni strategiche non contemplate nella nostra analisi (acquisizioni, cessioni, fusioni, accordi) la strategia che andiamo ricercando è allora quella che deve permettere, sulla base delle risorse esistenti, di migliorare le posizioni competitive e i risultati economici di breve e medio periodo.

50. STRATEGIA DI RIFERIMENTO MISSIONE AZIENDALE : Competere nei principali business della Salute/Benessere/Bellezza coprendo i diversi canali, prevalentemente in Italia. STRATEGIA AZIENDALE : Innovazione di marketing, presidio diretto dei canali distributivi, buy della produzione, utilizzo di marchi propri e in concessione, commercializzazioni. STRATEGIA DI PORTAFOGLIO BUSINESS : Introduzione su Cosmetica/Farmacia; Sviluppo su Integratori Alimentari e Commercializzazioni; Sviluppo selettivo su Fragranze e Automedicazione; Mantenimento su Cosmetica/Profumeria, Trucco ed Export; Uscita da Alimenti Dietetici

51. STRATEGIA DI RIFERIMENTO STRATEGIA DEI BUSINESS : Fragranze : differenziazione. Gestione opportunistica delle griffes in concessione, sostegno e sviluppo di una linea ZZZ Cosmetica/Profumeria : differenziazione. Gamma vasta, marca XXX in Selettiva e altre, anche in concessione, su altri canali Trucco : idem Commercializzazioni : segmentazione e leadership dei costi. Specializzazione sul canale mass market e profumeria allargata per prodotti toiletry, cosmetici e make up Automedicazione : differenziazione. Leadership del segmento Gola-Tosse, selezione prodotti Integratori Alimentari : differenziazione. Sviluppo gamma, marca di linea, marchio C&F Cosmetica/Farmacia : differenziazione. Linea di prodotti problem solving, marca di linea C&F

52. ORGANIZZAZIONE DI RIFERIMENTO Nelle tabelle che seguono sono stati riepilogati gli assunti strategici in una maniera che facilita la loro lettura per una progettazione organizzativa . In generale la struttura dovrebbe assicurare sia il presidio del business sia il presidio funzionale . Nelle aziende monobusiness è più facile farlo che nelle altre. Nelle aziende multibusiness la soluzione ideale per il presidio dei diversi business è la struttura Divisionale che decentri nelle Divisioni le funzioni più cruciali per il successo nel business e accentri, attorno al Vertice, le altre funzioni e, in generale, gli staff. Nella stessa Divisione possono convivere più business, a patto che abbiano in comune i principali fattori critici di successo e non abbiano missioni troppo diverse. E' da evitare la proliferazione delle Divisioni, per evitare la creazione di doppioni. Normalmente la struttura divisionale privilegia l' efficacia (fare le cose che è giusto fare) mentre quella funzionale privilegia l' efficienza (farle al costo più basso).

53. ASSUNTI STRATEGICI RILEVANTI SULL’ORGANIZZAZIONE

54. ASSUNTI STRATEGICI RILEVANTI SULL’ORGANIZZAZIONE

55. STRUTTURA ORGANIZZATIVA AD DIV. OPERAZIONI DIV. FARMACIA DIV. MASS MARKET E PROFUM. GEN. AMMIN/FINANZA DIV. PROFUM. SELETTIVA PERSONALE E SERVIZI GEN. CONTR. GEST. E SIST. INF. COMUNIC. IMMAG. E GEST. MEDIA

56. DIVISIONE OPERAZIONI DIV. OPERAZIONI ACQUISTI PRODUZIONE DISTRIB. FISICA PIANIF. OPERATIVA COSMESI FRAGRANZE MAKE UP FARMACEUTICI GESTIONE TERZISTI CONTROLLO QUALITA’ DEPOSITO CENTRALE GESTIONE CORRIERI

57. DIVISIONE FARMACIA DIV.FARMACIA MARKETING VENDITE RICERCA E SVILUPPO AUTOMEDICAZIONE INTEGRAT . ALIMENTARI COSMETICA 4 CAPI AREA AMMIN. VENDITE 40 AGENTI DI ZONA

58. DIVISIONE MASS MARKET E PROFUMERIA GENERICA DIV. M.M. E PROF. GEN. MARKETING (TRADE MKTG) COMMERCIALIZZAZIONI VENDITE 6 CAPI AREA / RKA AMMIN. VENDITE 30 AGENTI DI ZONA NKA GDO

59. DIVISIONE PROFUMERIA SELETTIVA DIV. PROF. SELETTIVA MARKETING VENDITE ITALIA RICERCA E SVILUPPO COSMETICA MAKE UP FRAGRANZE E RETI DI 18-20 AGENTI AMMIN. VENDITE 54-60 AGENTI DI ZONA VENDITE EXPORT BEAUTY HOSTESS

60. N. B. Le caselle indicate negli schemi individuano delle " funzioni "; non necessariamente deve corrispondere una persona ad ogni funzione. Ad esempio: il Controllo di Gestione può far capo ad Amm/Finanza, il responsabile della Produzione può attuare direttamente anche la Gestione Terzisti, il responsabile della Distribuzione Fisica può realizzare in prima persona la gestione dei Corrieri. Oppure: nella Divisione Profumeria compaiono un responsabile Marketing e un responsabile Vendite; dal momento però che queste due funzioni hanno solo tre riporti significativi, si può immaginare che, in relazione all'esperienza del Capo Divisione, questi gestisca direttamente o il Marketing o le Vendite. Lo stesso vale per il Capo Divisione Mass Market, che potrebbe tenere ad interim la posizione di responsabile Marketing. FUNZIONI E PERSONE

61. La struttura proposta si qualifica per le seguenti caratteristiche: - accentra negli staff dell'Amministratore Delegato o nella Divisione Operazioni tutte le funzioni che non sono critiche per la gestione dei business - assegna alle Divisioni le funzioni critiche: Marketing, Vendite e Ricerca e Sviluppo - le Divisioni sono delle "Direzioni Commerciali ad elevata competenza di marketing", responsabili della gestione dei business, distinte per canale distributivo prevalente dei business gestiti ("uomini di marketing in una struttura sales-oriented") - privilegia quindi in maniera esplicita la cultura dei canali e l'efficacia distributiva rispetto alla cultura di marketing/consumatore e all'efficienza distributiva (ciò in relazione alle caratteristiche di reattività del fatturato e dei costi alle diverse leve marketing e vendite) - può costituire una struttura "di ponte" verso una scelta seccamente "funzionale" (un unico marketing, un'unica direzione vendite che gestisce più reti), proponibile una volta acquisite fino in fondo le culture dei diversi canali e consolidati i posizionamenti competitivi dei business. Per quanto riguarda le funzioni di staff del Vertice, queste possono essere viste come reparti della holding al servizio dell'Amministratore Delegato (se è prevalente la loro attività in favore delle altre Società del Gruppo), oppure come reparti della C&F che lavorano anche per la holding (se è prevalente la loro attività in favore della Società). CARATTERISTICHE RILEVANTI DELLA STRUTTURA PROPOSTA

62. UOMINI Il modello organizzativo proposto è quello della SBU (Strategic Business Unit) che si basa sulla divisionalizza- zione delle funzioni critiche con accentramento delle attività di servizio. Privilegia quindi il decentramento e la delega, in presenza di business fortemente differenziati. Ciò comporta la disponibilità di managers di buon livello (i Capi delle Divisioni commerciali) caratterizzati da competenze di marketing e da una significativa esperienza del canale presidiato. Particolare è la figura del responsabile della Divisione Mass Market , che dovrà operare prevalentemente sul business della commercializzazione, dedicando molto tempo alla ricerca di profittevoli occasioni di collaborazione con produttori sia italiani sia stranieri. Egli dovrà innanzitutto mettere a punto un sistema di monitoraggio delle opportunità di commercializzazione, che indaghi le tendenze dei consumi europei di prodotti Toiletry e Cosmetici sul Mass Market e l'evoluzione dei rapporti esistenti tra i maggiori produttori europei e i loro commercializzatori italiani. La Divisione Operazioni dovrà ricercare le massime efficienze all'interno di espliciti e motivati vincoli di marketing (qualità percepita/costo) e di servizio alla clientela. Tutti i Capi divisione dovranno avere una mentalità manageriale/imprenditoriale ed essere abituati ad una gestione per obiettivi, supportati da strumenti gestionali flessibili e coordinati. La funzione del Vertice è ben più che di solo coordinamento tra Divisioni, presidia infatti la diversificazione in nuovi business e l'assegnazione delle risorse alle diverse aree d'affari. Di formazione "largo consumo-mass market", l'Amm. Del. dovrà possedere una visione strategica che, in coerenza con la missione aziendale, gli consenta di ricercare alternative alla strategia in atto che permettano di uscire più rapidamente dalla attuale situazione di stallo (acquisizioni, cessioni, fusioni, accordi). Le funzioni di staff dovranno essere caratterizzate dalla capacità di "servizio".

63. I meccanismi gestionali C&F dovranno essere quelli tipici di un'azienda di consistenti dimensioni che opera nei beni di largo consumo, con prodotti ad elevata immagine e che necessitano di consistenti investimenti di marketing. Strumenti di guida e controllo basati sul piano a medio termine e sul budget d'esercizio, strumenti di integrazione e coordinamento che fanno perno sul Comitato di Direzione, meccanismi di informazione e comunicazione diffusi e a due vie, meccanismi di valutazione, compensazione e sviluppo delle risorse umane fortemente target oriented; il tutto condito dalla forte leadership di un capo che scoraggi ogni indugio all'orientamento al potere, specie da parte delle posizioni di staff. E' da evidenziare il ruolo di propulsore decisionale e di guida e coordinamento nella gestione operativa esercitato dalle funzioni marketing. Ad esse fanno capo le scelte che orientano i comportamenti di tutte le funzioni di line, in particolare produzione e vendite. Lo sviluppo della professionalità degli uomini di marketing dovrà essere particolarmente curato (formazione economico-finanziaria, tecnologica, di trade marketing). Un altro punto chiave è costituito dal superamento dell'attuale concetto del ruolo della forza di vendita e del venditore. Questi, con lo sviluppo dell'associativismo in tutti i canali, sarà più un consulente del suo interlocutore che non un venditore che deve far emettere l'ordine. Tanto più che i sistemi EDI (ordini automatici) richiedono un ben diverso livello qualitativo dei servizi delle aziende produttrici (generalmente inglobati nella definizione merchandising). D'altra parte sono necessarie forze di vendita che operino efficacemente anche sui canali tradizionali, con obiettivi di mantenimento o allargamento distributivo dei diversi prodotti e quindi formata da uomini che sappiano rispondere alle richieste centrali di elasticità e di modifica degli obiettivi. Non potendo ricorrere, nella maggioranza dei casi, ai venditori diretti è chiaro che occorrerà un sistema di incentivazione che attenui l'orientamento del venditore ai suoi obiettivi di fatturato anziché agli obiettivi aziendali di volume/mix e distribuzione. MECCANISMI GESTIONALI

64. CONCLUSIONE DELL’ANALISI La conclusione dell’analisi mette a confronto le indicazioni organizzative derivate dall’impianto strategico con la realtà aziendale (struttura, uomini, meccanismi gestionali) ed evidenzia le discrepanze rilevate.

65. LEGENDA PICKENZ XXX DOROTY GRAY YYY ARROGANCE ZZZ NOXZEMA NNN NEUTROGENA GGG ALDIS AAA EUVITA UUU NEO BORICILLINA BBB BOROCAINA CCC