Análisis económico financiero y presupuestos

CASO DREAMING
2
1. Elaborar el Balance y la cuenta de Pérdidas y Ganancias en
valores absolutos (€) y relativo (%) sobre Total Activo, y
Ventas Netas, respectivamente.

CASO DREAMING
3
Balance
Balance (Modelo abreviado adaptado - PGC 2.007)
ACTIVO € % PATRIMONIO NETO Y PASIVO € %
A) ACTIVO NO CORRIENTE 170.000,00 € 85,00% A) PATRIMONIO NETO 93.500,00 € 46,75%
Inmovilizado neto 150.000,00 € 75,00% Fondos Propio
Inversiones financieras a LP 20.000,00 € 10,00% Capital social 90.000,00 € 45,00%
Resultado del ejercicio 3.500,00 € 1,75%
B) PASIVO NO CORRIENTE 85.500,00 € 42,75%
B) ACTIVO CORRIENTE 30.000,00 € 15,00% Deudas a largo plazo
Existencias Préstamo recibido a LP 85.500,00 € 42,75%
Materias primas 14.000,00 € 7,00%
Deudores Comerciales y Otras Cuentas a Cobrar C) PASIVO CORRIENTE 21.000,00 € 10,50%
Clientes 15.500,00 € 7,75% Acreedores Comerciales y Otras Cuentas a Pagar
Efectivo y Otros Líquidos a Cobrar Proveedores 5.000,00 € 2,50%
Tesoreria 500,00 € 0,25% Préstamo recibido a CP 14.500,00 € 7,25%
HP Acreedora por IS 1.500,00 € 0,75%
TOTAL ACTIVO 200.000 € 100,00% TOTAL PASIVO 200.000 € 100,00%

CASO DREAMING
4
Pérdidas y Ganancias
Cuenta de P y G (Modelo abreviado - PGC 2.007)
CUENTAS € %
Ventas netas 62.000 € 100,00%
Aprovisionamiento: Compras -30.000 € -48,39%
Gastos Comerciales -8.000 € -12,90%
Gastos Generales -10.000 € -16,13%
Dotación para la amortización del inmovilizado -2.000 € -3,23%
RESULTADO EXPLOTACIÓN 12.000 € 19,35%
Gastos Financieros -7.000 € -11,29%
RESULTADO FINANCIERO -7.000 € -11,29%
RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS 5.000 € 8,06%
Impuestos sobre beneficios 1.500 € 2,42%
RESULTADO DEL EJERCICIO 3.500 € 5,65%

CASO DREAMING
5
2. Calcular e interpretar los siguientes indicadores
económico- financieros.

CASO DREAMING
6
Beneficio neto y Cash Flow
(económico).
El beneficio neto lo sacamos del resultado del ejercicio que
obtenemos en la cuenta de pérdidas y ganancias, el resultado es de
3.500€
Cash Flow Económico = beneficio neto + gastos no monetarios
(amortizaciones + deterioro de valor) = 3500 + 2000 = 5.500€

CASO DREAMING
7
La empresa ha obtenido un beneficio de 3.500 €, pero los fondos que ha
generado con su actividad este año han sido de 5.500 €
El dinero obtenido del beneficio puede utilizarlo para pagar dividendos, realizar
inversiones
En el caso que económicamente le fuera beneficioso, disminuir sus deudas
amortizando prestamos que tenga, ya que no hay comisión de amortización
anticipada del préstamo.
Beneficio neto y Cash Flow
(económico).

CASO DREAMING
8
Solvencia Operativa = Activo Corriente / Pasivo Corriente =
30.000€ / 21.000€ = 1,4286.
La empresa tiene un 42,86% más de recursos de lo que debe
Por lo que no existe problemas para pagar a corto plazo, así que
se podría aumentar el montante del préstamo a corto plazo sin
problemas si le interesara. .
Este ratio carece de importancia sin el de liquidez.
Ratios de Solvencia operativa y
Liquidez.

CASO DREAMING
9
Ratio de Liquidez = (Activo Corriente − Existencias) / Pasivo
Corriente. = (30.000 € − 14.000 €) / 21.000 €. = 0,7619.
Al ser un dato menor a uno, se puede decir que operativamente
hablando, no es una empresa solvente.
Aun así, este ratio nos habla en obligaciones de pago y derechos
de cobro, es decir, en dinero en el tiempo no en cash ni liquido
inmediato.
Nos haría falta saber el grado de liquidez de esas obligaciones y
esos derechos o la velocidad de transformación del dinero
Ratios de Solvencia operativa y
Liquidez.

CASO DREAMING
10
Deberemos obtener más ratios
de solvencia para poder
obtener y ejecutar buenas
propuestas en la pregunta 3
Ratios de Solvencia

CASO DREAMING
11
Solvencia Total = Activo Total / Pasivo = 200.000 € / 106.500 € =
1,8779.
El ratio de solvencia total nos dice que la empresa tiene un
remanente del 87,79% de lo que tiene sobre lo que debe.
Lo tiene, pero no necesariamente en liquido disponible. Este ratio no
es importante a excepción que sea cercano o menor a 1.
Ratios de Solvencia

CASO DREAMING
12
Ratio de Tesorería = Tesorería / Pasivo Corriente =
500 € / 21.000 € = 0,0238.
El ratio de tesorería es muy pequeño pero nos da lo mismo,
porque ya ha realizado todas sus obligaciones de pago en liquido
(intereses, prestamos, proveedores)
El único efecto está en que no se podrá realizar pago de
dividendos, dato que tampoco es importante porque el dinero
excedente tendrá un fin mejor (amortizar prestamos).
Tener un ratio más alto sin obligaciones cercanas a pagar sería
un error, es dinero que no renta.
Ratios de Solvencia

CASO DREAMING
13
La empresa Dreaming es una empresa que no se dedica a la fabricación,
únicamente a la comercialización de los productos de lencería de lujo, por ello
su Periodo Medio de Almacenaje (PMA) y su Periodo Medio de Producción
(PMP) serán igual a cero.
Periodo Medio de Ventas (PMV) = existencias-costes. x 365 días = ,
14.000 €-30.000 €. x 365 días = 170 días
Periodo Medio de Cobro (PMC) = Clientes-Ventas. x 365 días = ,15.000
€-62.000 €. x 365 días = 91 días
Periodo Medio de Pago (PMP) =Proveedores-Compras. x 365 días = ,
5.000 €-30.000 €. x 365 días = 61 días
Periodo Medio de Circulación (PMC) = PMA + PMP + PMV + PMC –
PMP = 200 días
Periodo Medio de Maduración y sus
componentes: PMV, PMC Y PMP.

CASO DREAMING
14
El periodo de pago-cobro en el sector es de tres meses, lo cual nosotros si
aplicamos en el cobro, pero en el pago reducimos dicho periodo a 61 días
Los cobros si que se realizan en el periodo medio del sector; 90 dias.
Este problema habrá que solucionarlo de alguna manera, o haciendo que nos
paguen en 61 días o ser nosotros los que pagamos a nuestros proveedores a
los tres meses, como viene siendo normal en nuestro sector.
Otro problema que se atisba es la gran cantidad de existencias que tenemos.
La rotación de la empresa es:
Rotación = 62 / 200 = 0,31
Periodo Medio de Maduración y sus
componentes: PMV, PMC Y PMP.

CASO DREAMING
15
Ratio de endeudamiento = RE = Pasivo / Activo total = 106.500€ / 200.000€ =
53,25% hemos financiado la actividad de la empresa en un 53,25% con recursos
ajenos y el resto, 46,75%, con dinero de los socios.
CFM = Gastos financieros / Pasivo financieros 7.000€ /100.000€ = 7% Estamos
pagando un tipo de interés medio por nuestra financiación del 7%, el cual está por
encima del tipo de interés medio del sector, el cual es un problema.
Cobertura de Intereses = BAIT / GF = (BN + I + T) / GF = (3.500€ + 1.500€ +
7.000€) / 7.000€ = 1,7143. La empresa dispone de un beneficio mayor en un
71,43% de la deuda que tenemos.
Rentabilidad financiera
“antes y después de impuestos”
desagregada

CASO DREAMING
16
ROA = BAIT / Activo total neto = (3.500€ + 1.500€ + 7.000€) / (200.000€
-5.000€ - 1.500€) = 6,20%
ROA = Margen x Rotación = 12.000€ /62.000€ x 62.000€ /195.000€ =
19,35% x 0,3204 -> Se compensa la baja rotación con un alto margen
RA = 100.000€ / 93.500€ = 1,07 La proporción de financiación ajena frente a
la propia es de 1,07 a 1, es decir, tengo más financiación ajena que propia,
esto puede ser un problema si el CFM es mayor al ROA.
ROE = ROA + (ROA - CFM) x RA = 0,0620 + (0,0620 - 0,07) * 1,07 = 5,34%
desagregada

CASO DREAMING
17
Tasa de impuestos:
Resultado antes de impuestos x (1-T) = Resultado del ejercicio
5.000€ x (1-T) = 3.500€
Tasa de impuestos del 30%
desagregada

CASO DREAMING
18
ROE (T) = (ROA + (ROA - CFM) x RA) x (1-T) = 3,74%
Por cada euro que invierte el socio saca una rentabilidad
(ROA) del 6,20% (es mayor que la rentabilidad que sacaría con la
deuda pública del 4,50%). El problema es que el CFM es mayor
(7%), por lo que pago un interés alto para conseguir una
rentabilidad más baja y además utilizo la financiación ajena más
que la propia (RA=1,07), agravando este problema.
desagregada

CASO DREAMING
19
RATIOS SOLVENCIA
SOLVENCIA TOTAL ST 1,8779
SOLVENCIA OPERATIVA SO 1,4286
LIQUIDEZ RL 0,7619
TESORERÍA RT 0,0238
RATIOS EFICIENCIA
ROTACION ROTACION 0,3100
PERIODO MEDIO DE MADURACION PMM 201
PERIODO MEDIO DE VENTAS PMV 170
PERIODO MEDIO DE COBRO PMC 91
PERIODO MEDIO DE PAGO PMP -61
RATIOS ENDEUDAMIENTO
RATIO DE ENDEUDAMIENTO RE 53,25%
COSTE FINANCIERO MEDIO CFM 7%
COBERTURA DE INTERESES CI 1,7143
RATIOS RENTABILIDAD
RENTABILIDAD ECONOMICA ROA 6,20%
MARGEN MARGEN 19,35%
APALANCAMIENTO FINANCIERO RA 1,07
RENTABILIDAD FINANCIERA SIN IMPUESTOS ROE 5,35%
RENTABILIDAD FINANCIERA CON IMPUESTOS ROE (T) 3,74%
2. Calcular e interpretar los
indicadores económico- financieros.

CASO DREAMING
20
Problemas
detectados

CASO DREAMING
21
Paga a sus proveedores antes que sus clientes a él.
Pagamos un tipo de interés del 7% el cual es mayor que el tipo de interési medio
del sector que es del 6%.
ROA < CFM
Nos financiamos mas de deuda ajena que propia (problema cuando ROA < CFM)
ROE (T) < Deuda pública
Problemas detectados

CASO DREAMING
22
Una vez analizados los ratios, hemos detectado esta serie de
problemas en la empresa Dreaming por lo cual proponemos una
serie de propuestas:
1 Variaremos el PMP de 61 a 91 días como es normal en el mercado para
así no tener que depender del dinero prestado.
2 Vender nuestras inversiones financieras
3 Variar las existencias con una política de compras más eficiente.
4 Negociación bancaria para poder rebajar el tipo de interés que pagamos
por nuestro pasivo financiero
5 Mejora del ROE después de impuestos con una decisión de devolución del
excedente del capital invertido por los socios
Propuestas

CASO DREAMING
23
Queremos pasar de 61 días de PMP a 91 días, para igualarnos al sector y a
nuestro periodo medio de cobros (PMC).
Al pagar a 91 días, la cuantía de proveedores aumenta progresivamente hasta
7.500€ y el dinero que no pagamos hasta 30 días después pasaría a formar parte
de la tesorería.
91 días = (Proveedores / 30.000€) x 365 días
1.Aumentar periodo de pagos

CASO DREAMING
24

CASO DREAMING
25
CUENTAS € %
Ventas netas 62.000 € 100,00%

CASO DREAMING
26
RATIOS SOLVENCIA
LIQUIDEZ RL 0,7872
RATIOS EFICIENCIA
RATIOS RENTABILIDAD

CASO DREAMING
27
Al no ser decisiones estratégicas ni al generar ningún tipo de plusvalía
en la actualidad (comparada con la Deuda Pública de un 4,5%),
vendemos las inversiones financieras para crear más “cash” en
tesorería para más adelante poder utilizarlo.
2. Vender las Inversiones financieras

CASO DREAMING
28
Inversiones financieras a LP 0,00 € 0,00% Capital social 90.000,00 € 44,44%
Tesoreria 23.000,00 € 11,36% Préstamo recibido a CP 14.500,00 € 7,16%

CASO DREAMING
29
CUENTAS € %
Ventas netas 62.000 € 100,00%

CASO DREAMING
30
Hemos decidido reducir las existencias, ya que al ser nuestro PMV de 170 días, sería
suficiente quedarnos con unas existencias finales a 31/12 que soporten los 6 primeros
meses del año.
 Si nos basamos en los datos proporcionados en el caso, hemos comprado material por
30.000€. De éstos, tenemos un stock a final de año de 14.000€, y por lo tanto la cantidad de
ventas (62.000€) se ha generado con tan solo 16.000€ de compras. Esto nos indica que las
ventas mensuales se realizan consumiendo 1.334€ de material/mes.
Con esta información hemos decidido adaptar el stock de nuestra empresa hasta el
punto de obtener unas existencias de 8.000€, que es el valor de las existencias de 6 meses
(1.334€ x 6 meses) y nuestras compras se verían reducidas a 16.000€ que son las compras
justas que va a consumir este año.
3. Variación de existencias

CASO DREAMING
31
Lo importante es que no por esto vendemos menos, ya que con el dato de compras que
hemos calculado, tenemos las suficientes para vender como cuando compramos las
existencias por 30.000€.. En lo único que se diferencian es que nuestro stock es más
reducido y por tanto más eficiente, aplicando la técnica del Just in Time
 Al reducir las compras, aumentan tanto los resultados de explotación como el resultado
antes de impuestos y el resultado del ejercicio. La reducción de las compras provoca que
nuestra deuda con los proveedores se reduzca proporcionalmente al descenso de las
compras hasta el valor de 4.000€.. Así mismo, esta diferencia de gasto en compras pasaría
a tesorería.

CASO DREAMING
32
Comprando 30.000€
Stock a Final de año =14.000€
Ventas =16.000€
Comprando 16.000€
Stock a Final de año =8.000€
Ventas =16.000€
Stock Inicial año=8.000€ (comprando menos el año anterior)
Lo que ocurre en el caso:
Lo que sugerimos:
Stock Inicial año = 0€
Explicación:

CASO DREAMING
33

CASO DREAMING
34
CUENTAS € %
Ventas netas 62.000 € 100,00%

CASO DREAMING
35
RATIOS SOLVENCIA
LIQUIDEZ RL 2,2727
RATIOS EFICIENCIA
RATIOS RENTABILIDAD

CASO DREAMING
36
Nuestro objetivo en este caso es modificar el CFM y rebajar el tipo de interés
mediante la negociación con los bancos. Estos pueden dejarnos con el mismo
tipo de interés que pagamos de forma regular del 7%, o aceptar nuestras
demandas y dejárnoslo en la media del mercado financiero del sector, que es un
6%.
Con lo cual, partimos con dos hipótesis hasta que los bancos decidan que van
hacer con nuestro tipo de interés
4. Negociación bancaria

CASO DREAMING
37
Hipótesis A
Los bancos no aceptan nuestras peticiones, y continuamos pagando el 7% (los
Gastos Financieros seguirían siendo 7.000€), el Balance, la cuenta de Pérdidas y
Ganancias y los ratios, quedarían igual. Pasaríamos directamente a realizar la
decisión número 5.

CASO DREAMING
38
Hipótesis B
Conseguimos renegociar nuestra deuda hasta al 6%, reduciendo nuestros gastos
financieros hasta los 6.000€. Desde ese momento varían tanto el resultado
financiero como el resultado del ejercicio. El dinero que nos “ahorramos” al bajar
el tipo de interés suma 1.000€, los cuales aumentan la cuenta de tesorería hasta
los 40.500€.

CASO DREAMING
39

CASO DREAMING
40
CUENTAS € %
Ventas netas 62.000 € 100,00%

CASO DREAMING
41
RATIOS SOLVENCIA
LIQUIDEZ RL 2,2857
RATIOS EFICIENCIA
RATIOS RENTABILIDAD

CASO DREAMING
42
• Después de haber realizado las decisiones 1, 2, 3 y 4, nos fijamos que el ROA
es mayor ya que le CFM, este último con independencia de su posible bajada a
6% o no.
• El ratio de apalancamiento financiero (RA) es menor que uno, y para aumentar
más el ROE de la empresa, necesariamente debe ser cuanto mayor de 1, mejor.
• Para ello se deberá aumentar la proporción de recursos ajenos, frente a los
propios. No necesitamos más financiación, por lo que aumentar los recursos
ajenos no es opción, la cual si es, disminuir los recursos propios. A la creación de
la empresa, se debió pedir un gran esfuerzo económico a los socios, ya que el
capital social de Dreaming es enorme al inicio (un 45% sobre el valor del activo),
ahora, con la decisión número cinco, lo que haremos será devolver cierta parte de
ese gran desembolso inicial.
5. Devolución del dinero

CASO DREAMING
43
Dependiendo si en la decisión cuatro nos han refinanciado la deuda de nuestro
pasivo financiero al 6% o no, la cuantía de las cuentas de esta decisión quinta,
serán diferentes, pero la idea y el método serán iguales.

CASO DREAMING
44
1. De los 39.500€ que tenemos en tesorería, debemos dejar al menos lo
suficiente para poder pagar sin problemas el impuesto de sociedades (5.700€)
y dejar un dinero de seguridad (500€ es más que suficiente).
2. Con los 33.300€ de tesorería que podemos “coger” devolvemos dinero
aportado a los socios y reducimos el capital social
Hipótesis A

CASO DREAMING
45
Hipótesis A

CASO DREAMING
46
CUENTAS € %
Ventas netas 62.000 € 100,00%
Hipótesis A

CASO DREAMING
47
RATIOS SOLVENCIA
LIQUIDEZ RL 0,8967
RATIOS EFICIENCIA
RATIOS RENTABILIDAD
Hipótesis A

CASO DREAMING
48
En el caso de la hipótesis B, si nos bajan el tipo de interés al de la media del
sector (que es un 6%), repetimos la devolución de Fondos Propios, pero en este
caso son 40.500€ los que hay en tesorería después de hacer los pasos 1, 2, 3 y 4,
que dejando la cuenta de tesorería con una cantidad de 6.500€ para pagar el
Impuesto de Sociedades y dejar 500€ de remanente, podemos devolver fondos
por una cantidad de 34.000€. y nos seguirá quedando un amplio capital social de
56.000€.
Hipótesis B

CASO DREAMING
49
Hipótesis B

CASO DREAMING
50
CUENTAS € %
Ventas netas 62.000 € 100,00%
Hipótesis B

CASO DREAMING
51
RATIOS SOLVENCIA
LIQUIDEZ RL 0,8980
RATIOS EFICIENCIA
RATIOS RENTABILIDAD
Hipótesis B

CASO DREAMING
52
CONCLUSIONES Y
RESULTADO FINAL

CASO DREAMING
53
Si la empresa Dreaming hubiese realizado las cinco decisiones financieras que
hemos desarrollamos anteriormente y en el orden que citamos, en este año,
presentaría un Balance y cuenta de Pérdidas y Ganancias mucho más rentable.
Además, fijándonos en los ratios, pasaría de ser una empresa con una
rentabilidad inferior a la deuda pública a 10 años, a tener un ROE (T) de hasta el
20% gracias a una política de financiación ajena y propia muy inteligente.
Conclusiones y resultado final

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