Caso Seplag-MG Gestao do Desempenho Cap 11

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Capítulo 11 – A construção do novo modelo de gestão do desempenho por
competências no Governo do Estado de Minas Gerais: etapas, metodologia e fatores
críticos para o sucesso da implementação
Eduardo Soares da Costa Faro
Maria Aparecida Muniz Jorge
Fernanda de Siqueira Neves
Resumo
Em busca da modernização, por meio de intervenções de naturezas estruturais,
tecnológicas, culturais e em seu modelo de gestão, o Governo do Estado de Minas Gerais
tem implementado uma série de mudanças em suas políticas de gestão de pessoas, com
vistas à elevação da eficiência e eficácia. Uma das políticas centrais neste processo de
transformação é a da gestão do desempenho dos servidores. Esta política começou a ser
adotada de forma mais estruturada em 2003, quando o Governo do Estado implementou o
programa Choque de Gestão, no qual uma série de medidas de modernização do Estado
foram empreendidas.
Ao longo dos anos, com a própria evolução do Choque de Gestão, percebeu-se a
necessidade de que o modelo ora concebido fosse revisado, principalmente com o objetivo
de melhor alinhá-lo às estratégias de governo. Dessa forma, em 2008, a Secretaria de
Planejamento e Gestão (Seplag) iniciou um projeto de revisão deste modelo, utilizando a
gestão por competências como principal referencial.
As competências, conjuntos de entregas expressas por meio de comportamentos,
conhecimentos, habilidades e atitudes, deveriam contemplar as características necessárias
e desejadas para o perfil de um novo servidor público: mais focado em resultados, que vê o
cidadão como um cliente de seus serviços e que trabalha bem em equipe para a melhoria do
desempenho, para citar alguns exemplos. Estas características derivariam diretamente dos
referenciais estratégicos, como visão, missão e principais objetivos da organização. Assim,
as competências são encaradas, neste modelo, como viabilizadoras dos resultados
desejados pelo Estado.
Participaram deste projeto quatro Secretarias de Estado, sob a coordenação da Secretaria
de Planejamento e Gestão (Seplag): a própria Seplag, Secretaria de Fazenda, Secretaria de
Agricultura, Pecuária e Abastecimento e a Secretaria de Saúde. O projeto contou com a

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colaboração da consultoria PwC, que foi a responsável por apoiar as Secretarias envolvidas
na coordenação e execução do projeto, bem como aportar conhecimentos e metodologia
adequados à realidade abordada. O projeto, devido à diversidade de atores envolvidos,
exigiu uma intensa cooperação entre estas diferentes organizações para que fosse bem-
sucedido.
O objetivo deste capítulo será, portanto, explicitar quais foram as etapas e a metodologia
utilizadas na condução deste projeto, que apresentou o desafio de articular diferentes
interesses e perspectivas em torno da política adotada.
Espera-se que seja compilado um conjunto de informações que possam contribuir para a
construção do conhecimento acerca desta temática, para auxiliar futuras implementações na
administração pública brasileira.
1. Introdução
Ao longo das últimas décadas foi evidente o aumento da complexidade da atuação estatal.
Atuando em um ambiente de crescente escassez de recursos, complexidade nas transações
comerciais, pressão para a qualidade dos serviços prestados e de restrições fiscais, o
Estado passou a enfrentar a necessidade de se reinventar, o que envolveria muitas vezes se
reestruturar, buscando a descentralização; envolver-se menos na produção de bens e
serviços para o mercado; ser mais orientado ao cidadão, encarando-o como um cliente e;
fundamentalmente, superar os entraves de um modelo de administração construído em
bases burocráticas. Estas medidas contribuiriam para tornar o Estado uma organização mais
eficiente e eficaz no cumprimento de seu papel (Beltrão, 1984; Holanda, 1993; Rezende,
2005; Bresser Pereira, 2006).
Em 2003, o Poder Executivo do Estado de Minas Gerais iniciou a implementação de um
programa inovador denominado de Choque de Gestão, cujo objetivo seria responder aos
desafios do contexto estatal, principalmente, por meio da melhoria na gestão pública. O
programa abrangia um conjunto integrado de políticas de gestão orientado para o
desenvolvimento, com vistas à elevação da eficiência e eficácia da atuação do Estado.
Tendo o vínculo com os resultados para a sociedade como uma premissa essencial, este
programa foi responsável pela implementação de uma série de mudanças de naturezas
estruturais, tecnológicas, culturais e de filosofia de gestão.

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Considerando, desde seu lançamento, que a dimensão de pessoas é uma peça essencial
para sua implementação bem-sucedida, o Choque de Gestão priorizou a reformulação de
uma série de políticas de gestão de pessoas, como remuneração, carreira, desenvolvimento,
entre outras. Uma das políticas reformuladas foi a de gestão do desempenho dos servidores
públicos. Esta política, essencial para que se buscasse o alinhamento dos servidores em
torno das novas demandas de trabalho, além de viabilizar uma maior integração das
políticas de RH, passou por uma revisão no início do Choque de Gestão.
Ao longo dos anos, com a evolução do programa, esta política que inicialmente se mostrava
adequada para a primeira onda de transformações, paulatinamente começou a expor sinais
de obsolescência por diversos fatores, como a fragilidade do vínculo dos critérios com os
resultados de fato, a percepção de que se tratava de um instrumento de punição e a falta de
aderência a critérios e ferramentas utilizadas para se avaliar as necessidades estratégicas
das instituições afetadas.
Tendo em vista a identificação destas necessidades de melhorias, o Governo do Estado de
Minas Gerais decidiu iniciar um projeto em 2008 com o objetivo de rever as definições da
política de gestão do desempenho. O projeto deveria, portanto, propiciar um novo modelo de
gestão do desempenho baseado em competências para os servidores do Estado, incluindo
aspectos como: novos métodos, instrumentos, processos e procedimentos e tecnologias de
gestão do desempenho.
Além disso, deveria mapear as competências essenciais dos servidores de quatro
Secretarias selecionadas: Fazenda, Agricultura, Pecuária e Abastecimento, Saúde e a de
Planejamento e Gestão – esta última acumulando o papel de coordenadora do projeto. As
competências essenciais seriam os novos critérios de avaliação, vinculados às respectivas
estratégias destes quatro órgãos, que substituiriam os critérios utilizados na avaliação de
desempenho originalmente concebida na primeira geração do Choque de Gestão.
O objetivo deste artigo, portanto, será explicitar quais foram as etapas e a metodologia
utilizada para a condução deste projeto. Além disto, serão abordados os principais fatores
críticos para o sucesso da implementação deste modelo na administração pública do Poder
Executivo do Governo de Minas Gerais. A relevância de se estudar as etapas e a
metodologia justifica-se pelo desafio particular deste projeto, que teve de articular diferentes
interesses e perspectivas em torno desta política, uma vez que foi uma iniciativa da

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Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (Seplag) mas afetou, além de si mesma
como instituição, outras três Secretarias de Estado. Associados à descrição das etapas e da
metodologia, serão destacados os principais fatores críticos para o sucesso da
implementação, fatores estes que puderam ser observados e coletados ao longo do projeto
e em virtude das inúmeras discussões que foram realizadas com servidores e gestores
públicos. Espera-se que com o cumprimento destes objetivos, se possa contribuir para a
formalização do conhecimento construído ao longo de dez meses e que esta auxilie futuras
implementações de modelos desta natureza na administração pública.
Para a realização deste trabalho optou-se pelo método do estudo de caso, o que se justifica
pela necessidade de investigarmos empiricamente um fenômeno em um contexto real e por
que as condições contextuais são em alto grau pertinentes ao fenômeno estudado (Yin,
2001). Segundo Yin (2001), estudos de caso são indicados quando o foco da pesquisa está
relacionado a questões de “como” ou “por que” e não à mensuração dos fatos. Deve-se
acrescentar, ainda, que como os autores tiveram vivência prática, atuando como gerentes do
projeto por parte da PwC (consultoria contratada) e da Seplag, o que propiciou intensa
interação com os servidores e gestores envolvidos, a técnica de observação participante
também se fez muito presente. Como destacado por Minayo et al. (1994), esta técnica se
realiza por meio do contato direto do pesquisador com o fenômeno observado para obter
informações sobre a realidade dos atores sociais em seus próprios contextos.
Este capítulo se inicia com um breve referencial teórico, no qual são abordadas teorias que
facilitam a compreensão da metodologia aplicada e das características do modelo de gestão
do desempenho por competências desenhado para o Governo de Minas Gerais, seguidas
pelo detalhamento descritivo do desenho do novo modelo. Apresenta-se ainda o contexto
das transformações na gestão pública no Governo do Estado de Minas Gerais, para
esclarecer os motivadores do projeto. Conclui-se com a identificação dos fatores críticos
para o sucesso da implementação do modelo. Nesta parte, serão abordados fatores
relacionados à condução do projeto em si e aqueles relacionados ao pós-projeto, ou seja,
que dependem da dinâmica organizacional e todas as suas variáveis: políticas e práticas,
modelos de gestão, cultura, tecnologia, comportamentos e atitudes, entre outros.

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Não se espera esgotar as temáticas referentes à implementação de um projeto desta
natureza, mas sim explicitar os principais pontos identificados nas interfaces com os
servidores, gestores e dirigentes envolvidos no projeto.
2. Breve referencial teórico
Para uma melhor compreensão do processo de modernização da gestão pública brasileira,
não se pode deixar de mencionar as proposições oriundas do denominado modelo de
administração pública gerencial. Segundo Martins (2005), este modelo pode ser definido
como um conjunto de argumentos e filosofias administrativas, propostas como um novo
paradigma de gestão pública. Deste conjunto emanam valores administrativos que
defendem práticas como:
a) descentralização do ponto de vista político, por meio da transferência de recursos e
atribuições para os níveis estatais regionais e locais;
b) descentralização administrativa, por meio da delegação de autoridade e concessão
de maior autonomia aos administradores públicos, com base no pressuposto da
confiança limitada e não da desconfiança total – como preconizado na administração
burocrática;
c) organizações com poucos níveis hierárquicos, com estruturas mais flexíveis, ao invés
de estruturas piramidais e rígidas;
d) controle e cobrança a posteriori, focalizados nos resultados e baseados em contratos
de gestão, ao invés do controle rígido dos processos e das rotinas administrativas;
e) administração com foco nas necessidades do cidadão, ao invés de autorreferida;
f) pagamento aos servidores com base nos seus desempenhos;
g) estímulo a uma cultura de maior competitividade interna e externa;
h) direcionamento estratégico claro;
i) desenvolvimento das habilidades gerenciais dos administradores públicos;
j) incentivo à criatividade e inovação;

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k) terceirização de atividades;
l) limitação da estabilidade no emprego dos servidores;
m) regimes temporários de emprego (Beltrão, 1984; Holanda, 1993; Martins, 2005;
Rezende, 2005; Bresser Pereira, 2006; Abrucio, 2006).
Segundo estes autores o modelo de administração pública gerencial deveria prover maior
agilidade e flexibilidade para o Estado, tanto no que se refere à sua gestão interna como em
relação à habilidade para adaptar-se às mudanças do ambiente. Sem prescindir do combate
ao nepotismo e à corrupção – preocupação central na administração burocrática –, este
modelo parte da premissa de que não é necessária a estruturação de um poderoso aparato
de controle sobre os administradores públicos, mas sim a estruturação de mecanismos
efetivos de mensuração do desempenho e dos resultados alcançados por meio de
indicadores e metas.
Os princípios da administração pública gerencial, adotando-se uma perspectiva
organizacional, pressupõem uma clareza dos referenciais estratégicos. Em outras palavras,
a colheita dos benefícios pela adoção de princípios gerenciais será tão bem-sucedida quanto
for a clareza dos rumos estratégicos das organizações públicas; ou seja, se uma instituição
pública não possui clareza quanto a sua visão, sua missão e seus principais objetivos e
resultados a serem entregues à sociedade, não há práticas que a tornem uma organização
efetiva. Nesse sentido, não há como avançar na discussão da efetividade dos princípios
gerenciais, sem que se aborde o tema da gestão estratégica.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) propõem que a estratégia pode ser compreendida sob
várias perspectivas, cada qual com abordagens e enfoques diferenciados. Segundo os
autores, a estratégia, em geral, é entendida como um plano, uma direção, um guia ou curso
de ação para o futuro: como percorrer um caminho de um ponto A para outro ponto B.
Assim, o principal papel da estratégia é mapear o curso da organização para que ela
navegue coesa em seu ambiente, focalizando esforços – todos na mesma direção –,
provendo significado e sentido às pessoas sobre o que é a organização e gerando
consistência e ordem para explicar o mundo e facilitar a ação (Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel, 2000).

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Uma das abordagens, da década de 90, que mais contribuiu para a compreensão da
estratégia organizacional foi a da visão da organização baseada em recursos (Collis e
Montgomery, 1995; Hitt, Clifford, Nixon e Coyne, 1999). Esta abordagem visualiza as
organizações como diferentes coleções de recursos – físicos e intangíveis – que são
considerados determinantes para seu desempenho, podendo ser considerada uma
importante contribuição no campo da gestão estratégica na busca por potenciais respostas
às razões pelas quais uma organização é mais bem-sucedida do que outra na consecução
de seus objetivos e resultados.
Até a década de 80, o processo de gestão estratégica preocupava-se fundamentalmente em
entender as variáveis da indústria – lê-se setor – na qual as organizações concorriam e,
tendo como base estas variáveis, em determinar o modo de posicionamento em relação à
concorrência (Hitt, Ireland e Hoskisson, 2001). Esta abordagem, que teve Michael Porter
(1980, 1996) como seu maior representante, priorizava a análise do ambiente e da
compreensão da posição de cada organização em sua indústria como referência para o
processo de formulação estratégica. Neste sentido, considera-se uma abordagem “de fora
para dentro".
A visão da organização baseada em recursos considera que a definição das estratégias
deve partir de uma clara compreensão das oportunidades existentes no ambiente externo,
mas daquelas passíveis de ser operacionalizadas e sustentadas por uma gama de recursos
internos da organização; sendo considerada uma abordagem “de dentro para fora”. A
análise do ambiente interno possibilita que a organização determine aquilo que é capaz de
realizar, ou seja, as ações possibilitadas por seus recursos internos, capacidades e
competências.
Hitt, Ireland e Hoskisson (2001) definem recursos como entradas no processo produtivo da
organização, podendo abranger desde equipamentos e instalações até competências
individuais e patentes. De um ponto de vista mais amplo, os recursos englobam um espectro
de fenômenos individuais, sociais e organizacionais, podendo comportar elementos
tangíveis e intangíveis de uma organização. Os recursos tangíveis são facilmente
identificáveis por abrangerem aspectos passíveis de quantificação, podendo, segundo
Barney (1991), ser classificados em quatro tipos: financeiros, organizacionais, físicos e
tecnológicos.

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Os recursos intangíveis abrangem aspectos profundamente enraizados na história da
organização e que se acumularam ao longo do tempo (Hitt, Ireland e Hoskisson, 2001). Hall
(1992) classifica os intangíveis em três tipos: recursos humanos (conhecimentos, confiança,
capacidade gerencial e rotinas de organização), inovação (ideias, capacidade científica e
capacidade de inovar) e reputação (reputação junto a clientes, fornecedores, sociedade
etc.). Aos recursos intangíveis tem sido creditada boa parte da responsabilidade pelo logro –
ou mau-logro – estratégico das organizações, pois são recursos de difícil entendimento,
apropriação, desenvolvimento e imitação.
Um dos principais desafios da gestão estratégica é fazer com que as definições estratégicas
sejam disseminadas pela organização, o que significa fazer com que a estratégia não fique
somente na cabeça de poucos, mas ganhe o espaço organizacional, de maneira que todos a
compreendam e possam contribuir para que seja bem-sucedida. Este talvez seja um dos
principais gargalos da gestão das organizações à medida que elas crescem: fazer com que
todos compreendam a estratégia e caminhem na mesma direção.
Zarifian (2001, 2003), que dissertou sobre o modelo de gestão por competências, destacou
este desafio, denominando-o como a noção de visibilidade. Segundo o autor, o ponto de
partida de um modelo de gestão por competências é tornar visíveis as implicações
estratégicas da organização, permitindo que cada profissional conheça o que se espera dele
em termos de competências para o logro estratégico. A noção de visibilidade refere-se a
tornar claro para o profissional, por meio das competências, quais as implicações
estratégicas da organização.
Segundo Zarifian (2001), a noção de visibilidade envolve dar sentido ao trabalho, provendo
clareza aos profissionais sobre a importância do papel e da contribuição de cada um para a
estratégia da organização. Isso significa considerá-los não só capazes de interpretar a
estratégia organizacional e praticá-la, mas reconhecer a participação deles na definição e
formatação da estratégia. Esta visão é um rompimento com o paradigma da administração
clássica, a qual considera os profissionais simples executores de tarefas e que necessitam
de prescrição para efetuar seus trabalhos, ou seja, que lhes seja dito “como fazer” em
detrimento de “por que fazer”. Na última década, diversos autores têm destacado a gestão
por competências como um modelo pioneiro para se fazer a gestão de pessoas nas
organizações, principalmente pela capacidade de dar visibilidade à estratégia.

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A mensuração do desempenho, na administração gerencial, é considerada por diversos
autores um elemento central, na medida em que permite uma maior focalização da gestão
nos resultados, em detrimento do controle baseado nos meios e procedimentos. Rezende
(2005) afirma que a avaliação do desempenho das instituições públicas tem sido um dos
principais eixos organizadores dos processos de reforma, partindo-se da premissa de que as
organizações e instituições do setor público devem funcionar com padrões de eficiência
como os adotados em organizações privadas.
Do ponto de vista da gestão, as competências podem ser consideradas um dos pilares
essenciais da gestão do desempenho organizacional, ajudando a viabilizar a transformação
da estratégia em resultados Como proposto pelos autores da visão da organização baseada
em recursos. Por um lado as organizações desenvolvem um processo de reflexão
estratégica, no qual são estabelecidas visão, missão e objetivos estratégicos; e por outro,
estabelecem mecanismos para mensurar se, de fato, a organização caminha em direção à
estratégia, por meio da definição de indicadores de desempenho e metas quantificáveis. As
competências se inserem nesse contexto como a ponte que liga a estratégia ao resultado,
abrangendo recursos e capacidades necessárias para que a estratégia seja executada com
efetividade, conforme ilustrado na figura 1.
Figura 1 – Competências como meio para transformar a estratégia em resultado
Visão, missão,
macro objetivos
Indicadores de
Desempenho
da Organização
Objetivos
Individuais e de
Equipes
Indicadores de
Desempenho
Individuais e de
Equipes
Referencial Estratégico Métrica
ORGANIZAÇÃOPESSOAS
RESULTADOESTRATÉGIA
Competências
Organizacionais
Competências
Individuais
COMPETÊNCIA
Execução

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Nesse sentido, podem ser consideradas competências organizacionais: tecnologias,
processos, procedimentos de trabalho, cultura organizacional, estruturas, marca, entre
vários outros recursos que ajudam na execução da estratégia. As competências individuais,
aquelas relacionadas às pessoas, fazem parte deste rol de recursos, congregando
conhecimentos, habilidades e atitudes fundamentais para a sustentação da estratégia e para
transformá-la em resultados. Podemos entender, portanto, a gestão do desempenho como
fruto da gestão de dois fatores diferentes, porém, complementares: as competências e os
resultados.
As competências resultam da aplicação de um conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes, demonstrados por meio de comportamentos em um determinado contexto de
trabalho, o qual suporta e gera um desempenho superior; são compreendidas como as
entregas que o indivíduo faz à organização, expressando uma ação concreta que este
realiza1
.
As competências não são, neste sentido, conhecimentos, habilidades e atitudes isoladas;
estes elementos são requisitos para que o indivíduo seja competente de fato. Os
conhecimentos comportam o conjunto consciente e acessível de dados, informações,
conceitos e percepções adquiridos por meio de educação e experiências; é o “saber”,
facilmente transmissível, pois é explícito. As habilidades podem ser compreendidas como a
capacidade demonstrada de desenvolver tarefas físicas e intelectuais; é o “saber fazer”, ou
seja, o saber colocado em prática, sendo na maioria das vezes tácito e de difícil captura e
transmissão. As atitudes congregam o “saber ser” e têm relação direta com a vontade ou
motivação do indivíduo em apresentar determinadas qualidades pessoais: ser educado, ser
otimista, ser participativo etc. Finalmente, os comportamentos são a forma pela qual uma
pessoa explicita seus conhecimentos, habilidades e atitudes no contexto em que está
inserida; é a demonstração observável do que uma pessoa sente, pensa ou quer.
Já a introdução dos resultados como um dos critérios de avaliação remonta os primórdios da
administração científica, quando os operários das fábricas eram medidos pela quantidade de
peças produzidas – neste caso o que basicamente era levado em consideração era o
volume de produção. Um dos principais inspiradores dos sistemas de avaliação de
resultados foi a metodologia da administração por objetivos – MBO, management by
1
Definição utilizada na metodologia da consultoria da PwC, com base em diversos autores.

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objectives –, originalmente concebida por Peter Drucker. Esta metodologia enfatizou a
fixação participativa de resultados que fossem tangíveis, verificáveis e mensuráveis. Anos
mais tarde, Kaplan e Norton (2000) desenvolveram o balanced score cards (BSC), o qual
provinha às organizações uma metodologia de gestão estratégica por meio do
desdobramento e monitoramento de resultados.
Intuitivamente podemos imaginar que existe uma relação de causa e efeito entre
competências e resultados: se o indivíduo é competente, ele obterá o resultado; se um fiscal
fazendário, por exemplo, é efetivo em sua tarefa, aumentará a arrecadação em sua região.
Assim, os resultados podem ser compreendidos como a consequência de comportamentos
assumidos e da aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no contexto de trabalho.
Contudo, nem sempre esta relação é verdadeira, pois outras variáveis podem afetar o
resultado: por exemplo, uma crise econômica poderia fazer com que a arrecadação caísse,
a despeito de toda a competência do fiscal fazendário.
Por isso, ao se analisar o desempenho de um profissional, é relevante que sejam
consideradas ambas as variáveis acima explicitadas: competências e resultados. A
combinação dessas variáveis, interdependentes, mas distintas, provê um diagnóstico mais
preciso do desempenho. A diferença essencial entre competências e resultados é que este
último mensura “o que” aconteceu e a competência, o “como” aconteceu. As competências
definidas para os profissionais de uma organização devem, portanto, ser viabilizadoras dos
resultados propostos. No limite, as competências ideais para o fiscal fazendário
exemplificado devem elevar o nível de arrecadação, o que pode implicar, por exemplo, este
profissional ter mais foco no cliente, orientação para resultados ou trabalhar melhor em
equipe.
A avaliação do desempenho profissional deve ser considerada uma sistemática contínua e
integrada à gestão organizacional, e não uma ferramenta isolada. A avaliação de
desempenho, portanto, deveria ser compreendida como uma etapa do processo de gestão
do desempenho, mais amplo, cíclico e evolutivo. Quatro etapas primordiais fazem parte
deste processo, como pode ser observado na figura 2:
• Obtenção do comprometimento, na qual são definidos acordos de
desenvolvimento individuais e de equipes, por meio da contratação de metas e
de ações que visem ao desenvolvimento de competências.

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• Orientação, aconselhamento e acompanhamento dos profissionais durante o
ciclo de gestão do desempenho, por meio de eventos específicos de
monitoramento e ações, como programas de coaching, mentoring e
counselling.
• Mensuração dos resultados alcançados por meio da comparação entre as
metas definidas nos acordos e as metas efetivamente alcançadas; e avaliação
da evolução das competências em função das ações de desenvolvimento que
foram executadas ao longo do ciclo.
• Desenvolvimento por meio de ações institucionais estruturadas (feedback,
mobilidade, treinamentos formais e on the job etc.) e as recompensas
concedidas aos profissionais pelos resultados alcançados e competências
desenvolvidas.
Figura 2 – Visão do Ciclo de Gestão do Desempenho
Neste ciclo, dois papéis são fundamentais: o da área de gestão de pessoas (RH) que deve
coordenar e garantir a comunicação e capacitação dos atores no ciclo de gestão do
desempenho; e o da liderança (gestores) que vai efetivamente realizar a gestão das equipes
no dia a dia, estabelecer e negociar as metas, orientar, aconselhar, acompanhar e oferecer
feedback aos profissionais. O papel da liderança é central na implementação de um
processo de gestão do desempenho.
Papel da
Liderança
RH RH
RHRH
Coordenação
Comunicação
Capacitação
Coordenação
Comunicação
Capacitação
Coordenação
Comunicação
Capacitação
Coordenação
Comunicação
Capacitação
Estratégia
Competências Resultados
Medir e Avaliar
Avaliação de Competências,
Apuração dos Resultados
Obter
Comprometimento
Contratação de Metas e de
Ações de Desenvolvimento
de Competências
Orientar,
Aconselhar e
Acompanhar
Coaching
Desenvolver e
Recompensar
Feedback, Mérito, Promoção,
Treinamento e Capacitação
Desempenho
Papel da
Liderança
RH RH
RHRH
Coordenação
Comunicação
Capacitação
Coordenação
Comunicação
Capacitação
Coordenação
Comunicação
Capacitação
Coordenação
Comunicação
Capacitação
Estratégia
Competências Resultados
Medir e Avaliar
Avaliação de Competências,
Apuração dos Resultados
Obter
Comprometimento
Contratação de Metas e de
Ações de Desenvolvimento
de Competências
Orientar,
Aconselhar e
Acompanhar
Coaching
Desenvolver e
Recompensar
Feedback, Mérito, Promoção,
Treinamento e Capacitação
Desempenho

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3. Desenho do modelo de gestão do desempenho por competências
3.1 Contextualização do projeto
Ao longo das últimas décadas é evidente a crescente complexidade das atividades estatais,
fenômeno este que pode ser atribuído a diversos fatores. Um dos fatores que afeta a
sociedade como um todo é a transição de uma economia industrial para uma economia do
conhecimento, na qual a alta tecnologia passou a fazer parte do cotidiano das pessoas e das
organizações. Esta complexidade no ambiente requer que o Estado repense a forma de
mediar a atuação dos indivíduos, criando mecanismos mais ágeis e flexíveis para controlar
as inúmeras transações que ocorrem no meio social.
Em paralelo a estas transformações, a sociedade cada vez mais exige uma atuação estatal
eficiente e eficaz, sendo intolerante com a tradicional baixa capacidade dos Estados em
prover serviços de qualidade para a população e, ao mesmo tempo, à elevação de impostos
e tributos para dar conta do aumento da complexidade dos serviços estatais. Em outras
palavras, exige-se que o Estado faça mais e melhor com menos recursos. Este contexto
torna-se mais desafiador quando esta pressão da sociedade pela melhoria da qualidade dos
serviços estatais a baixos custos esbarra na precariedade histórica do aparato estatal.
As organizações públicas, após anos de sucateamento e baixo investimento, passam a lidar
com enormes desafios contando com infraestrutura, métodos de gestão, tecnologias e
pessoas que durante longos anos não foram priorizados e, portanto, desenvolvidos a
contento. Este contexto geral fez (e ainda faz) parte de boa parcela da realidade pública
brasileira, e no Estado de Minas Gerais não foi diferente.
Em 2003 o Governo do Estado de Minas Gerais lançou um programa inovador denominado
de Choque de Gestão, compreendido como um conjunto integrado de políticas de gestão
pública orientado para o desenvolvimento. O foco fundamental do Choque de Gestão foi a
reformulação da gestão pública no Estado de Minas Gerais, buscando-se a implementação
no longo prazo de uma nova cultura comportamental do setor público mineiro voltada para
desenvolvimento da sociedade de acordo com critérios objetivos para se medir o
desempenho dos resultados das ações governamentais (Anastasia A. A., Vilhena et al.
2006). Com isso se buscou a elevação da eficiência e eficácia da atuação estatal, sendo o
vínculo com os resultados para a sociedade uma premissa essencial deste programa.

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Desde 2003, o Governo de Minas obteve resultados bastante significativos, não só em
termos de reversão do quadro de déficit fiscal, como de melhoria do aparato estatal. Hoje se
fala na segunda geração do Choque de Gestão, na qual novas iniciativas, práticas e
melhorias estão sendo implementadas para consolidar a visão de uma máquina pública
efetiva e que seja capaz de entregar aos cidadãos mineiros os resultados prometidos pelo
programa de governo. A denominação de segunda geração é, de certa maneira, um
reconhecimento de que o Choque de Gestão é um processo de aprimoramento contínuo e
que seus impactos devem ser aprofundados, garantindo-se a sustentabilidade ao longo do
tempo, principalmente no que se refere à incorporação de seus valores subjacentes à cultura
estatal.
Desde o seu lançamento, o Choque de Gestão priorizou as políticas de gestão de pessoas
como um elemento essencial para o sucesso das transformações. Como destacado por
Anastasia (Vilhena et al., 2006), um dos principais mentores do programa, é fundamental
que sejam adotados “[...] fatores de estímulo e motivação dos servidores públicos, que são
imprescindíveis para o sucesso deste novo modo de funcionamento da administração
pública”. E de fato, dificilmente as mudanças que foram implementadas seriam possíveis se
os servidores públicos não apresentassem capacidades e engajamento necessários para tal.
Deve-se considerar que o Estado é essencialmente uma gigante organização prestadora de
serviços, portanto, por natureza, dependente altamente de pessoas; cenário este que fica
mais evidente quando consideramos o histórico baixo nível de automatização de processos.
Para dar conta da dimensão de pessoas, uma série de políticas foi criada ou alterada no
Choque de Gestão, destacando-se o pagamento de premiação por alcance de resultados,
certificação ocupacional para seleção de profissionais para determinadas posições,
programas de desenvolvimento gerenciais, maior efetividade na organização e concessão
de cargos comissionados, revisão das tabelas salariais, regras de promoção e progressão
na carreira e avaliação de desempenho dos servidores.
A avaliação do desempenho dos servidores públicos, uma das políticas implementadas no
Choque de Gestão, foi essencial para que se buscasse o alinhamento dos servidores em
torno das novas demandas de trabalho, além de viabilizar uma maior integração com
passaria a influenciar aspectos remuneratórios, de treinamento e desenvolvimento e de
carreira dos servidores.

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A introdução desta nova metodologia de avaliação propiciou a introdução de uma semente
de meritocracia no Governo do Estado, um valor essencial para o êxito do Choque de
Gestão. Ao longo dos anos, contudo, percebeu-se que a proposição inicial da política de
avaliação de desempenho dos servidores começou a apresentar uma série de
inconsistências, principalmente identificadas pelo grau de evolução percebido na gestão
pública do Governo do Estado. Em outras palavras, a política inicialmente concebida se
mostrava adequada para a primeira onda de transformações, mas, paulatinamente, expunha
a sua obsolescência, à medida que o Governo do Estado avançava para a segunda geração
do Choque de Gestão.
Desse modo, o Governo do Estado de Minas Gerais tomou a decisão de iniciar um projeto
com o objetivo de rever as definições desta política, selecionando quatro instituições que
pudessem contribuir para o desenho do novo modelo e implementá-lo como um piloto, que
posteriormente seria ampliado para outras instituições. Foram selecionadas as Secretarias
de Estado da Fazenda, Agricultura, Pecuária e Abastecimento, de Saúde e a de
Planejamento e Gestão – esta última agregando o papel de coordenadora do projeto.
Como resultado, o projeto deveria propiciar um novo modelo de gestão do desempenho por
competências para os servidores do Estado, incluindo aspectos como: novos métodos,
instrumentos, processos e procedimentos e tecnologias de avaliação e mapeamento das
competências essenciais aos servidores das quatro Secretarias envolvidas no projeto.
As competências essenciais seriam os novos critérios de avaliação, em substituição aos
utilizados na avaliação de desempenho originalmente concebida na primeira geração do
Choque de Gestão, congregando as entregas, os conhecimentos, as habilidades e atitudes
comuns a todos os servidores de uma determinada instituição, pois estariam relacionados a
crenças, valores e filosofia de gestão.
3.2 Descrição das etapas e metodologia empregada
3.2.1 Estrutura do projeto

16
O primeiro passo para o início do projeto foi a definição de uma estrutura que contemplasse
as características e desafios específicos do projeto. De maneira diferente de projetos que
são conduzidos no âmbito de uma única organização, o desenho do novo modelo de gestão
do desempenho por competências e o mapeamento de competências impactaria quatro
diferentes organizações, desta forma deveria ser pensada uma estrutura de projeto que
contemplasse ao mesmo tempo:
a) a participação efetiva dos dirigentes e servidores de cada um das Secretarias,
assegurando assim a customização do modelo para distintas realidades e
necessidades;
b) o estabelecimento de um grupo coeso que pudesse representar cada uma das
Secretarias e ao mesmo tempo elaborar recomendações no âmbito do Governo do
Estado que pudessem garantir a uniformidade e consistência do modelo;
c) a inclusão dos servidores no processo de reflexão e na definição das características
do modelo, de forma a assegurar o máximo de participação, considerando, também, as
limitações de prazo e custos existentes, e facilitar a posterior implantação das
recomendações;
d) a ampla participação dos dirigentes das Secretarias, que seriam os aprovadores dos
produtos finais.
Dadas estas premissas, o projeto foi estruturado considerado três subestruturas: a equipe da
consultoria que foi contratada para apoiar e coordenar o projeto, a PwC; a Secretaria de
Estado de Planejamento e Gestão (Seplag), coordenadora do projeto; e as demais
Secretarias envolvidas. Estas subestruturas articularam-se em três distintos grupos de
trabalho. O primeiro deles foi denominado Equipe Gestora do Projeto (EGP), composto pelos
gerentes do projeto da consultoria e da Seplag e pelas respectivas equipes técnicas, e que
foi responsável pela execução, envolvendo-se nele no dia a dia, levantando e analisando
dados e informações para a elaboração dos produtos do projeto. Este grupo, inclusive,
organizava-se fisicamente no mesmo espaço, com interação contínua e diária, o que facilitou
enormemente a sua integração.
O segundo grupo, denominado de Grupo de Trabalho Multidisciplinar (GTM), era composto
por membros da EGP, coordenadores (Seplag e PwC) e representantes das unidades

17
setoriais de RH (USRHs). Responsabilizava-se pelas discussões técnicas relativas à
construção dos produtos do projeto, assegurando que as recomendações submetidas à
aprovação das autoridades considerassem as especificidades de cada uma das Secretarias
envolvidas, ao mesmo tempo, que uma padronização de método e filosofia no âmbito da
administração estadual. Este grupo reunia-se, no mínimo, mensalmente.
O terceiro e último grupo, denominado Grupo de Trabalho (GT), foi formado dentro de cada
uma das Secretarias com o objetivo de reunir gestores e servidores em torno das discussões
do novo modelo de gestão do desempenho por competências e das competências que
seriam definidas para cada Secretaria. Na prática, foram quatro Grupos de Trabalho, um
para cada Secretaria.
Houve adaptações na formação destes grupos em cada Secretaria mas, de maneira geral,
eles eram compostos por dez a vinte participantes, representantes das diversas unidades/
áreas das Secretarias. Para a seleção dos participantes, as autoridades foram consultadas,
sendo recomendado que os escolhidos apresentassem o seguinte perfil:
a) fossem formadores de opinião no âmbito da Secretaria;
b) estivessem à frente de projetos relevantes e de impacto;
c) apresentassem um perfil voltado à liderança – mesmo que informal – e/ou focado em
gestão de pessoas, valorizando estes aspectos;
d) possuíssem uma postura ativa no órgão;
e) apresentassem visão sistêmica, conhecendo, mesmo que de maneira ampla, toda a
Secretaria;
f) pudessem atuar como multiplicadores de conhecimentos e ideias;
g) e que fossem participativos, questionadores e “críticos construtivos”, ou seja, que
apresentassem capacidade de, ao mesmo tempo, encontrar problemas e soluções. Esta
estrutura foi fundamental para que os produtos fossem gerados com a devida participação
dos diferentes agentes envolvidos, considerando diferentes visões acerca de um mesmo
problema: a necessidade de que o modelo de gestão do desempenho dos servidores fosse
revisto. A visão esquemática da estrutura do projeto pode ser observada na figura 3.

18
Figura 3 – Estrutura organizacional do projeto
3.2.2 Etapas do projeto – visão geral
O projeto foi planejado considerando cinco etapas. A primeira, denominada Planejamento e
Entendimento, teve como objetivo principal mapear e compreender os direcionadores
estratégicos e a estrutura das Secretarias envolvidas, bem como, as políticas e práticas de
Recursos Humanos do Governo do Estado de Minas Gerais.
A segunda e a terceira etapas do projeto foram executadas de maneira concorrente, pois
dependiam fortemente uma da outra. A segunda etapa, denominada Construção do Modelo
de Gestão do Desempenho por Competências, foi voltada para a discussão das
características do modelo em si, abrangendo a definição de uma série de aspectos
conceituais e práticos relacionados ao método, processo e instrumentos de gestão do
desempenho por competências dos servidores.
Muito vinculada a estas discussões, a terceira etapa do projeto, denominada Mapeamento
das Competências Essenciais, envolveu uma série de atividades estruturadas para a
identificação das competências essenciais requeridas aos servidores de cada uma das
Secretarias envolvidas e que comporiam o novo método, processo e instrumentos de gestão
do desempenho dos servidores.
Enquanto a segunda etapa tinha a preocupação central de estabelecer um “esqueleto” que
daria forma ao novo modelo de gestão do desempenho por competências, a terceira
focalizou o conteúdo – as competências essenciais – que rechearia este esqueleto.
Autoridades
SEPLAG
Equipe Gestora do
Projeto (EGP)
Coordenador
Grupo de Trabalho
Multidisciplinar (GTM)
Coordenador
GerenteGerente
Autoridades
Secretarias
Equipe Técnica Equipe Técnica
Gestores das
Secretarias
Servidores
Grupo de Trabalho
Representantes
das Unidades
Setoriais de RH

19
A quarta etapa do projeto, denominada Plano de Continuidade, envolveu a definição de um
plano de implantação do modelo, considerando não só as especificidades de cada
Secretaria, como um plano voltado à Seplag, como órgão central, para a disseminação do
modelo nas demais Secretarias do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais.
Vale destacar que as etapas 2, 3 e 4 passaram por dois ciclos ou ondas, pois as quatro
Secretarias não foram submetidas a estas etapas todas ao mesmo tempo: em um primeiro
ciclo/onda as Secretarias de Estado da Fazenda e a de Agricultura, Pecuária e
Abastecimento proveram recomendações em relação ao modelo (etapa 2), tiveram suas
competências essenciais mapeadas (etapa 3) e definiram seus respectivos planos de
continuidade (etapa 4); e em um segundo ciclo, depois de finalizado o primeiro, as
Secretarias de Estado da Saúde e de Planejamento e Gestão passaram por estas mesmas
etapas.
A quinta e última etapa do projeto, denominada Difusão, envolveu uma série de atividades
voltadas à divulgação do novo modelo de gestão do desempenho por competências e das
competências em si para os servidores, além da capacitação de multiplicadores e dos
profissionais das USRHs das Secretarias envolvidas. Na figura 4, é apresentado o esquema
das etapas do projeto:
Figura 4 – Visão geral das etapas do projeto
Nas próximas seções, cada uma das etapas será descrita em detalhes, buscando-se relatar
as atividades envolvidas, a metodologia empregada e os produtos gerados em cada uma.
Etapa 1 – Planejamento e Entendimento
Esta etapa envolveu uma série de atividades de discussão relacionadas ao planejamento de
condução do projeto, bem como à elaboração de um relatório de diagnóstico contendo o
entendimento da situação atual e a identificação de oportunidades de melhorias no modelo
de gestão do desempenho dos servidores do Governo de Minas Gerais.
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 5Etapa 4
Planejamento e
Entendimento
Construção do
Modelo de Gestão
do Desempenho
por Competências
Mapeamento das
Competências
Essenciais
Difusão
Plano de
Continuidade

20
No que se refere às atividades de planejamento, focalizou-se a validação da estrutura e
organização do projeto, sendo acordadas entre todas as partes envolvidas as
responsabilidades e os papéis que seriam assumidos. Da mesma forma, foi discutido e
acordado o cronograma, incluindo etapas, atividades, objetivos, produtos e envolvidos,.
Fez parte dessas discussões a definição de um plano de comunicação, no qual foi
detalhada, para cada uma das Secretarias qual ação de comunicação seria empreendida,
bem como prazo, meio/veículo utilizado, objetivo da comunicação, audiência, periodicidade e
emissores. As discussões em torno de estrutura, cronograma e plano de comunicação no
âmbito do Grupo de Trabalho Multidisciplinar não só permitiram que cada Secretaria, por
meio de suas USRHs, pudesse contribuir com sua visão e necessidades específicas, como
resultou em maior engajamento para que responsabilidades e prazos fossem cumpridos.
As atividades de Entendimento envolveram a realização de um diagnóstico para que fossem
compreendidos os direcionadores estratégicos e a estrutura das Secretarias, dos Órgãos
Autônomos, das Fundações e Autarquias do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais,
bem como as políticas e práticas de Recursos Humanos.
Para a realização do diagnóstico utilizou-se como referência a metodologia da consultoria, a
qual considera que a Gestão do Desempenho pode ser compreendida como uma política
central de gestão de pessoas, uma vez que não só viabiliza o alinhamento de distintas
políticas (provimento, capacitação e desenvolvimento, carreira, mobilidade e sucessão,
remuneração e recompensas etc.) à estratégia da organização, como cria condições para
que estas políticas sejam mais integradas e consistentes entre si. O alinhamento estratégico
é obtido pela definição e pelo desdobramento de competências e resultados/metas do nível
organizacional para o nível individual, e a integração de políticas pela utilização de uma
linguagem comum. Em outras palavras, as competências demonstradas e os resultados
entregues determinarão como a organização proverá, capacitará, fará a gestão de carreiras
e remunerará – entre outras decisões – seus profissionais.
Esta metodologia, portanto, considera que a efetividade da gestão do desempenho dos
indivíduos é determinada não só por suas características intrínsecas, como critérios, etapas,
processo e ferramentas, como pela qualidade da interface com a estratégia da organização,
por sua relação com outras políticas de RH e por características estruturais, tecnológicas e

21
de gestão da unidade/área responsável pela gestão de RH. A figura 5 representa este
modelo, o qual norteou o diagnóstico.
Figura 5 – Modelo usado para o Diagnóstico
O diagnóstico envolveu o levantamento de uma série de informações e dados referente à
política de gestão do desempenho dos servidores, bem como das denominadas políticas de
entorno, ou seja, aquelas que influenciam e são influenciadas por essa gestão:
a) provisão, que envolve as políticas relacionadas a recrutamento e seleção de
servidores, em suas diversas modalidades;
b) capacitação e desenvolvimento, envolvendo as políticas de treinamento e
desenvolvimento em suas distintas dimensões, como técnicas, comportamentais,
voltadas à liderança etc.;
c) carreira, mobilidade e sucessão, envolvendo as políticas que determinam como os
servidores se movimentam ao longo de seu histórico profissional;
d) remuneração e recompensas, abrangendo as políticas de salários, benefícios,
remunerações diversas e gratificações, critérios de promoção e progressão salarial,
bem como incentivos, remunerações variáveis e recompensas não monetárias.
Também foram levantadas informações e dados referentes ao vínculo da gestão do
desempenho com a estratégia, ou seja, como se assegura que a gestão do desempenho
Desempenho
Prover
Capacitar
e
Desenvolver
Carreira,
Mobilidade e
Sucessão
Remunerar
e
Recompensar
Comunicação
Interna
Folha de
Pagamento
Clima
Organizacio-
nal
Relações
Sindicais
Saúde, Bem
Estar e
Segurança
Responsa-
bilidade
Social
Gestão
do
Desempenho
(Resultados
e Competências)
Estratégia
Estrutura, Tecnologia e Modelo de Gestão de RH

22
está alinhada à estratégia institucional; e referentes às denominadas bases de sustentação
da gestão de RH, abrangendo a estrutura (infraestrutura, quantitativos e qualificação de
pessoal) da unidade/área de RH, tecnologia (sistemas de informação) e modelo de gestão
de RH (forma de planejamento, gestão e organização da área). Para cada uma destas
dimensões analisadas, foi mapeada a situação atual, por meio da identificação de pontos
fortes e pontos críticos. Para isso foram consultadas múltiplas fontes:
 As principais lideranças da Seplag, responsáveis pela concepção e/ou
implementação do programa Choque de Gestão.
 Todas as diretorias centrais de Recursos Humanos da Seplag (Provimento,
Carreira e Remuneração, Treinamento e Desenvolvimento e Gestão do
Desempenho), responsáveis por estas políticas no âmbito do Estado.
 As lideranças responsáveis pelas unidades/áreas de RH de todas as
Secretarias envolvidas.
 Os dirigentes máximos das Secretarias envolvidas.
Foram elaboradas tabelas resumo das entrevistas e dos levantamentos, como a
exemplificada a seguir, que trata de um dos vínculos encontrados entre a gestão do
desempenho e a política de remuneração e recompensas, por meio da concessão de um
determinado adicional:
Pontos Positivos Pontos Críticos
a. O Adicional de Desempenho (ADE) atua como um
estímulo a melhores desempenhos e fortalece a
implementação de uma cultura de meritocracia.
b. Substituição de um elemento do pacote de
remuneração dos servidores que era meramente
baseado no tempo por um que é baseado no
desempenho.
a. O pagamento mensal da gratificação pode ocasionar uma distorção na
forma como os servidores encaram esta parcela da remuneração. O fato
de ser uma gratificação voltada ao reconhecimento do desempenho do
servidor, e o desempenho, por natureza, ser um elemento "variável/
possível" e não "fixo/ garantido", principalmente no que se refere à
parcela vinculada ao Desempenho Institucional (Acordo de Resultados),
faz com que o pagamento mensal pareça inadequado à natureza da
gratificação. Isto, porque, o servidor que percebe a gratificação acaba
por incorporá-la ao seu estilo de vida mensal, contando com o recurso
para despesas correntes que assume. Portanto, a gratificação acaba
adquirindo uma conotação de parcela "fixa/ garantida" do pacote de
remuneração, e não variável e de risco, como seria uma bonificação com
pagamentos em periodicidades superiores (como hoje acontece com o
Prêmio por Produtividade).
b. Avinculação entre oADE e o número de avaliações acabou por associar
mais uma vez o fator tempo ao desempenho, pois é necessária a
acumulação de ADIs/AEDs ao longo do tempo para que a proporção de
ADE seja elevada. Esta associação não faz sentido do ponto de vista da
gestão do desempenho dos servidores e reforça a mensagem de que o
adicional veio a substituir um componente que antes era assegurado (o
qüinqüênio) e não a agregar um novo componente associado ao risco.

23
Figura 6 – Exemplo de consolidação dos dados do diagnóstico
Para complementar a análise, a política de gestão do desempenho dos servidores do
Governo do Estado de Minas Gerais foi ainda comparada a um benchmarking realizado pela
consultoria junto a 51 instituições de porte no mercado brasileiro. Esta comparação permitiu
que fosse identificada a maturidade da política de gestão de desempenho do Estado, e as
principais oportunidades de melhoria no que se refere, principalmente, a critérios, etapas,
processos e ferramentas de gestão do desempenho.
Ao fim foi elaborado um extenso relatório, compartilhado com todos os integrantes do GTM e
os principais dirigentes das Secretarias envolvidas. Este relatório, uma vez validado, foi a
principal fonte de consulta para que na próxima etapa do projeto fossem elaboradas
recomendações de melhoria, as quais foram a base para que o novo modelo fosse
desenhado.
Etapa 2 – Construção do Modelo de Gestão do Desempenho por Competências
A segunda etapa do projeto envolveu a definição de todas as características do novo modelo
de gestão do desempenho por competências do Governo do Estado de Minas Gerais. Para
tal, foram realizadas seis oficinas de 8h cada, ao longo do projeto com o GTM. Os
integrantes do grupo tiveram a responsabilidade de contribuir tecnicamente para a revisão
do modelo, bem como de levar para as discussões do grupo as demandas e especificidades
de cada uma das Secretarias. As proposições do GTM foram, também, levadas para os GTs
formados nas Secretarias, com seus servidores e gestores. Os GTs puderam prover
recomendações específicas que eram novamente apreciadas no âmbito do GTM.
As principais definições do modelo de gestão do desempenho envolveram recomendações
para os seguintes elementos:
 Objetivos do modelo: buscam sintetizar os resultados que se espera alcançar
com a implementação do novo modelo de gestão do desempenho por
competências.

24
 Premissas: congregam um conjunto de norteadores que devem ser
considerados para que os objetivos sejam alcançados. As premissas
nortearam e direcionaram as recomendações e decisões do GTM.
 Fatores críticos para o sucesso: consideram elementos que, normalmente,
são externos ao modelo ou se relacionam com o processo de implementação.
São elementos críticos para que o novo modelo obtenha sucesso e alcance
seus objetivos.
 Tipologia de competência: formalização dos tipos de competências que
seriam abrangidas pelo modelo, além das competências essenciais que eram
escopo do projeto.
 Definição de competência: com a definição do que se entende por
“competência” no Governo do Estado de Minas Gerais. Para tanto, buscou-se
alinhamento com o que há de mais atualizado na literatura sobre o tema, bem
como a utilização de uma terminologia adequada ao público abrangido.
 Forma de descrição da competência: formato a ser utilizado para a descrição
das competências.
 Escala de avaliação: escala a ser utilizada para a avaliação das competências
dos servidores.
 Ponderação de competências: definição de distintos pesos para as
competências na diferenciação de competências essenciais entre unidades,
chefias e servidores, de acordo com seus contextos específicos de trabalho.
 Fontes de avaliação: quem são os avaliadores e como suas avaliações
influenciam a nota final do servidor avaliado, considerando-se diferentes
pesos, de acordo com o papel da fonte de avaliação – o próprio servidor
(autoavaliação), pares, chefia ou cliente.
 Desenho do processo: etapas, envolvidos, requisitos de tecnologia e prazos
da gestão do desempenho.

25
 Instrumentos de gestão do desempenho: desenho de todos os formulários de
acordo, acompanhamento e avaliação do desempenho dos servidores.
 Governança do modelo: adoção de regras de definição de atribuições claras
com o objetivo de acompanhar, debater, recomendar ajustes e gerar senso de
responsabilização em relação ao modelo de gestão do desempenho.
 Vínculos com outras políticas de RH: recomendações de ajustes em outras
políticas de gestão de pessoas, como provimento, capacitação e
desenvolvimento, carreira, mobilidade e sucessão, remuneração e
recompensas.
Todas estas definições compuseram o arcabouço – ou esqueleto – do modelo de gestão do
desempenho por competências. As discussões de cada um destes elementos do modelo
não foram realizadas de maneira linear, pois muitas vezes o próprio processo de reflexão
necessitava de amadurecimento do GTM, e o envolvimento dos servidores e gestores das
Secretarias por meio dos GTs sinalizava pontos críticos que muitas vezes não eram
identificados em uma primeira análise pelos especialistas do GTM. Dessa forma, a segunda
etapa do projeto concorreu com a terceira etapa. Esta concorrência, ao fim do projeto, trouxe
ganhos substanciais, pois assegurou um processo de construção participativo, no qual a
reflexão sobre o modelo pudesse adquirir uma maturidade bastante considerável.
Etapa 3 – Mapeamento das Competências Essenciais
A terceira etapa do projeto compreendeu o mapeamento das competências essenciais, ou
seja, a definição e a descrição detalhada dos critérios que passariam a ser utilizados para se
fazer a gestão (acordo, acompanhamento e avaliação) do desempenho dos servidores das
Secretarias envolvidas. As competências essenciais podem ser compreendidas como o
“recheio” do modelo, ou seja, o conteúdo utilizado para a gestão do desempenho dos
servidores.
Esta etapa envolveu intensamente os servidores e gestores, pois as competências definidas
foram específicas e distintas para cada uma das Secretarias envolvidas. De acordo com a
metodologia adotada, as competências deveriam ser reflexo das demandas estratégicas de

26
cada uma das Secretarias, ou seja, o conjunto de critérios mapeados para que se fizesse a
gestão do desempenho dos servidores deveria viabilizar o logro estratégico. Dessa maneira,
para cada uma das Secretarias foi fundamental a leitura e compreensão dos principais
documentos que sintetizam seus respectivos desafios estratégicos, como planejamento
estratégico, mapas estratégicos (BSC), objetivos, indicadores etc. Esta leitura prévia pôde
prover uma visão geral dos desafios estratégicos de cada Secretaria envolvida.
Além da consulta a estes documentos, foram realizadas entrevistas com todos os dirigentes
das Secretarias (Secretários, Secretários-Adjuntos, Subsecretários, Chefes de Gabinete,
Superintendentes e Assessores-chave). Estas entrevistas, que duravam entre 1h e 1h30min,
apresentavam os objetivos, escopo e resultados esperados do projeto, e principalmente,
obtinham respostas para as seguintes questões centrais:
1. Quais as principais mudanças e desafios no contexto/ambiente em que está
inserida a Secretaria?
2. Quais os principais desafios estratégicos do órgão, considerando aspectos
internos e externos? Que projetos estratégicos ou mudanças significativas estão
sendo realizadas no órgão?
3. Diante da realidade de sua Secretaria e dos desafios estratégicos colocados,
quais são as principais competências exigidas aos servidores? Cite
comportamentos exemplares que expressem contribuições efetivas dos
servidores no dia a dia.
4. Quais os pontos positivos e negativos dos instrumentos e processos de
avaliação/gestão do desempenho dos servidores? Aponte sugestões.
5. Quais são suas expectativas e recomendações em relação ao projeto?
Vale ressaltar que, antes da realização das entrevistas, foram realizadas diversas ações de
comunicação acerca dos objetivos e do escopo do projeto, com foco nas lideranças das
Secretarias. Dessa forma, ao serem convidadas para as entrevistas, as lideranças já sabiam
do que se tratava.

27
As informações prestadas pelos entrevistados foram consolidadas, buscando-se destacar os
aspectos mais relevantes e comentados pelo grupo de entrevistados. Esta consolidação foi
uma das bases para que, em um segundo momento, fossem mapeadas as competências
essenciais dos servidores. Particularmente, três informações foram úteis para isso:
a) a análise do contexto da Secretaria, que abrangia fatores internos e externos –
como mudanças na cultural organizacional e na legislação, perspectivas econômicas e
financeiras, aspectos sazonais, avanços tecnológicos, mudanças sociais ou outros
fatores relevantes – que impactaram ou iriam impactar os direcionadores estratégicos
da Secretaria e que são capazes de sinalizar o contexto no qual o órgão estava
inserido;
b) principais desafios estratégicos do órgão, estabelecidos a partir do entendimento do
contexto da Secretaria, congregando uma síntese do que foi exposto pelos
entrevistados em relação às ações que estavam sendo promovidas ou exigidas da
Secretaria, em virtude do contexto em que ela se encontrava;
c) demandas para o perfil dos servidores, contendo uma lista de todas as exigências
para enfrentar os desafios estratégicos colocados.
Na prática, essas questões buscavam a identificação de relações de causa e efeito que
justificassem a proposição de competências essenciais para os servidores da Secretaria. Na
figura 7, é apresentado um exemplo de relação que contribuiu para originar a competência
essencial “Foco no Cliente”.
Figura 7 – Exemplo de relação de causa e efeito: contexto > desafios estratégicos > demandas para o perfil dos servidores
Além das entrevistas, foi aplicado ao público entrevistado um questionário com o objetivo de
contribuir para a identificação e o detalhamento das competências essenciais. O
Desafios Estratégicos
• Pressão da sociedade por
uma melhoria no
atendimento ao contribuinte
e por maior qualidade dos
serviços prestados, bem
como intolerância à elevação
de tributos.
• ...
Contexto Demandas para o perfil dos servidores
• Melhorar o relacionamento
com o cliente (contribuinte/
usuário), por meio da
prestação de serviços de
qualidade.
• ...
• Estar focado no cidadão e no
atendimento às suas necessidades,
mesmo que indiretamente por meio de
clientes internos. Ter uma atitude de
“servir” proativamente, buscando a
satisfação do cidadão.
• ...

28
questionário consistia em um conjunto pré-concebido de cerca de 60 conhecimentos,
habilidades e atitudes para os quais os respondentes deveriam assinalar, em sua opinião, a
“Relevância Estratégica” para a Secretaria, utilizando-se da escala: “Alta”, “Média” ou “Baixa”
“Relevância”; e a “Situação Atual” desses fatores no que se refere à forma como o
respondente avaliaria hoje os servidores do órgão, ou seja, se estes conhecimentos,
habilidades e atitudes eram “Pontos Fracos” ou “Pontos Fortes” no perfil dos servidores. A
figura 8 apresenta um extrato do questionário.
Figura 8 – Extrato do questionário de identificação de competências
O cruzamento da “Relevância Estratégia” e da “Situação Atual” permitiu que fossem
identificados, ao mesmo tempo, conhecimentos, habilidades e atitudes de maior “Relevância
Estratégica” e pior “Situação Atual”, ou seja, que mais precisariam ser desenvolvidos no
perfil dos servidores. Este cruzamento destacou os elementos mais críticos para o perfil dos
servidores do órgão, sugerindo, portanto, conteúdos que deveriam estar presentes no
detalhamento das competências.
Com base nestes materiais, a Equipe Gestora do Projeto (EGP), em conjunto com os
representantes das unidades setoriais de RH (USRHs), elaborou uma primeira sugestão de
competências essenciais dos servidores da Secretaria em questão em ambiente de oficina.
Esta primeira versão foi levada em seguida para diversas oficinas junto ao Grupo de
Trabalho (GT) de cada uma das Secretarias.
Cod.
Componentes da
Competência
Detalhamento dos Componentes da Competência
x
1. Relevância
Estratégica
(ALTA, MÉDIA
OU BAIXA) x
Ponto Muito
Fraco
Ponto Fraco
Mais Ponto Fraco
que Ponto Forte
Mais Ponto Forte
que Ponto Fraco
Ponto Forte
Ponto Muito
Forte
H100
Adaptabilidade/
flexibilidade
Adaptar-se, adequar-se e ajustar-se conforme o
contexto.
H110
Administração de
conflitos
Escolher e implementar estratégias mais adequadas
para lidar com cada tipo de situação conflituosa,
buscando harmonia, união e acordo entre as partes.
H120
Administração do
tempo
Planejar o trabalho, estabelecendo objetivos, prioridades
e definindo planos de ação para atender às demandas
dentro do prazo estabelecido.
H130 Agilidade Ser rápido na realização das atividades.
H140
Análise de situações/
cenários
Examinar, refletir, avaliar e correlacionar situações e
diferentes contextos.
H150
Aprendizagem pelo
erro
Aprender com suas próprias falhas.
2. Situação Atual (Como você avaliaria hoje o "servidor médio" do ORGÃO neste
componente?). Marque "X" em uma das 6 opções abaixo:

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Em média, foram realizadas três oficinas de 8h com cada GT, nas quais foram aplicadas
dinâmicas de grupo para que as competências fossem mapeadas. Os grupos trabalharam
com as informações do diagnóstico e da consolidação das entrevistas com os dirigentes da
Secretaria (contexto, desafios estratégicos e demandas para o perfil dos servidores), com a
tabulação do questionário (“Relevância Estratégica”, “Situação atual” e “Criticidade”) e com
as sugestões da EGP e da USRH de quais competências seriam essenciais para os
servidores da Secretaria.
Para as atividades de mapeamento das competências essenciais foram definidos alguns
direcionadores pelo GTM, que orientaram os trabalhos dos grupos. O primeiro deles foi que
seriam estabelecidas no mínimo quatro e no máximo sete competências essenciais, cada
uma composta por três a cinco comportamentos observáveis, totalizando de 12 a 35 itens
avaliados. A limitação da quantidade de competências e itens avaliados objetivava a
simplificação dos instrumentos de avaliação, considerando-se, ainda, que no futuro seriam
agregadas as competências técnicas ao instrumento.
Cada competência deveria conter um título, o mais objetivo possível, representando a
ideiaidéia central da competência, chamando a atenção para o conteúdo dos
comportamentos observáveis e utilizando-se de linguagem compatível com a cultura da
Secretaria.
Os comportamentos observáveis – ou contribuições efetivas, como foram denominadas no
projeto – deveriam conter um conjunto de entregas ou ações concretas que o servidor
realiza e que sejam perceptíveis por meio da observação de um agente externo.
Sempre que possível, as competências e os comportamentos observáveis devem ter
explícita sua relevância ou seu valor agregado para o alcance dos resultados. Além disso,
para cada competência foram mapeados conhecimentos, habilidades e atitudes esperadas,
o que serviria para explicitar o significado da competência, norteando o servidor, seus
avaliadores e a elaboração de planos de desenvolvimento. Os conhecimentos, as
habilidades e as atitudes foram descritos em um glossário aplicado a todas as instituições
que aderiram ao novo modelo. Na figura 9, é apresentado um exemplo de como as
competências essenciais foram detalhadas pelos Grupos de Trabalho (GTs).

30
Figura 9 – Exemplo de detalhamento das competências essenciais
Depois de detalhadas as competências essenciais pelos GTs, estas foram submetidas à
análise do GTM, que verificou se havia alguma inconsistência nas definições e sugeriu
eventuais ajustes. O papel do GTM foi assegurar a qualidade do produto, sendo que as
alterações recomendadas não deveriam alterar a essência das competências propostas,
pois elas foram exaustivamente discutidas no âmbito da Secretaria. Passada esta etapa de
controle de qualidade, o produto final foi levado para a validação dos dirigentes da
Secretaria e da Seplag.
Etapa 4 – Plano de Continuidade
A etapa do Plano de continuidade objetivou o planejamento de um conjunto de ações
estruturadas ao longo do tempo, com o objetivo de implementar o novo modelo de gestão do
desempenho em cada uma das Secretarias, bem como planejar a continuidade do projeto de
mapeamento das competências essenciais para os demais Órgãos do Poder Executivo do
Governo do Estado de Minas Gerais, atividade esta sob responsabilidade da Seplag.
Competência: Comportamento Inovador
Contribuições Efetivas
1. Aplica os conhecimentos teóricos e práticos atualizados, contribuindo para a modernização das práticas de trabalho que
impactam internamente e/ou externamente.
2. Inova, propondo idéias e ações que agreguem valor e contribuam efetivamente para os resultados.
3. Faz recomendações técnicas que se sustentam do ponto de vista político, social, orçamentário/ financeiro e legal.
4. Desenvolve-se constantemente e se aprimora profissionalmente, envolvendo-se em ações formais ou informais de
desenvolvimento profissional.
Conhecimentos Habilidades Atitudes
• Estrutura organizacional
• Ferramentas de autoaprendizagem
• Ferramentas de pesquisa
• Fontes de Informação
• Missão, Visão e Valores
• Planejamento governamental
• PMDI, PPAG, LOA
• Princípios da administração pública
• Tecnologia da informação
• Análise de situações/ cenários
• Aprendizagem pelo erro
• Aprendizagem rápida
• Criatividade
• Multifuncionalidade
• Percepção do ambiente
• Solução de problemas
• Visão de longo prazo
• Visão sistêmica
• Ser aberto a críticas
• Ser audacioso
• Ser descomplicado
• Ser empreendedor
• Ser investigativo/ curioso
• Ser observador
• Ser proativo
• Ser questionador
• Ser receptivo

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No âmbito de cada Secretaria envolvida, o plano estabeleceu ações em diversas frentes de
atuação. Para cada ação foram identificados os responsáveis pela execução, definidos os
prazos e ressaltadas as interdependências entre atividades. As frentes detalhadas no plano
foram:
 Frente de detalhamento do modelo: detalhamento e implementação dos
vínculos da gestão do desempenho com outras políticas de RH do Governo
do Estado de Minas Gerais e das Secretarias, além do planejamento de curto,
médio e longo prazo para o mapeamento das competências técnicas.
 Frente de normatização: ações necessárias para a criação e aprovação dos
dispositivos legais que regem a gestão do desempenho dos servidores, como
decretos e resoluções.
 Frente sindical: ações necessárias para o envolvimento do sindicato nas
discussões acerca do novo modelo.
 Frente tecnológica: especificação de necessidades e
desenvolvimento/customização do sistema informatizado que daria suporte ao
novo modelo.
 Frente de comunicação e capacitação: conjunto de ações para assegurar o
conhecimento do novo modelo por parte dos servidores e gestores, bem
como a capacitação para o uso dos instrumentos de gestão de desempenho.
No que se refere ao plano de continuidade do projeto de mapeamento das competências, a
premissa adotada foi de que a extensão do modelo seria de responsabilidade da equipe da
Diretoria Central de Gestão de Desempenho (DCGD) da Seplag, a qual atuaria como uma
consultoria interna na disseminação da metodologia construída no projeto. Foram
considerados requisitos para a extensão do modelo a outros órgãos:
• interesse do órgão em desenvolver o modelo;
• dedicação da equipe do órgão na construção;
• apoio dos dirigentes do órgão;

32
• assessoria da Seplag e execução do órgão.
O prazo para a extensão do modelo variou em função do porte e da complexidade de cada
órgão, mas estimou-se que cerca de 16 semanas de trabalho seriam suficientes para o
mapeamento das competências.
Etapa 5 – Difusão
A quinta etapa do projeto foi executada ao fim de todas as demais, pois dependia não só da
finalização e aprovação das características do modelo de gestão do desempenho por
competências, como das competências essenciais em si e da definição dos planos de
continuidade. Deve-se ressaltar que esta etapa focalizou a disseminação dos produtos finais
do modelo de gestão do desempenho e não a comunicação dos objetivos e do status do
projeto– estas ações foram executadas de acordo com o plano de comunicação elaborado
na primeira etapa.
A difusão do modelo abarcou três públicos – os dirigentes, os gestores e os servidores –, e
dois objetivos foram focalizados: o de informar a todos as características e o conteúdo (as
competências essenciais) do novo modelo e de capacitar um grupo denominado de
multiplicadores para a continuidade da difusão.
O primeiro objetivo visava a passar as informações necessárias para que dirigentes,
gestores e servidores (letra maiúscula e minúscula misturadas. Rever) pudessem
compreender os objetivos e as principais características do novo modelo, bem como obter
informações mais detalhadas acerca de seu conteúdo e funcionamento. Foram realizadas
apresentações de 1h30min em auditórios abrangendo o máximo possível de servidores. As
apresentações foram gravadas e disponibilizadas, sendo, em algumas Secretarias, a base
para a elaboração de treinamento a distância, de forma que os servidores que estivessem
lotados em outras localidades pudessem ter contato com o conteúdo.
A capacitação dos multiplicadores envolveu a seleção de um grupo de gestores e servidores
em cada uma das Secretarias, o qual seria responsável pela continuidade da difusão e
multiplicação do modelo no âmbito da Secretaria. Foram selecionados gestores e servidores
que tivessem perfil para atuar como multiplicadores, buscando-se pessoas com habilidades
de comunicação, um bom trânsito e conhecimento do funcionamento da Secretaria, que
representassem as diversas unidades/áreas e, preferencialmente, fossem formadores de

33
opinião. Os multiplicadores, aproximadamente 20 em cada Secretaria, assumiriam as
seguintes responsabilidades:
 Apoiar a divulgação do novo modelo, atuando proativamente e por demanda
junto à unidade setorial de RH para a transmissão de mensagens referentes
ao modelo.
 Esclarecer as dúvidas dos servidores quando procurados e endereçar para a
unidade setorial de RH quando necessário.
 Colaborar no processo de implementação e melhoria contínua da nova
política, identificando e registrando pontos positivos e negativos do modelo à
medida que os gestores e servidores interagem com o modelo.
 Ajudar na sensibilização dos servidores para mudança, não só por meio de
ações estruturadas como assumir uma “postura de defesa” em relação ao
modelo. Esta postura, não significaria uma alienação em relação aos pontos
de melhoria do modelo, mas sim um reconhecimento de que todo modelo
possui pontos positivos e negativos, e que melhorias serão implementadas
paulatinamente.
Os multiplicadores seriam os pontos de interface da unidade setorial de RH nas
unidades/áreas, facilitando a implementação e a obtenção de feedback destas em relação
ao modelo. O treinamento dados aos multiplicadores teve uma carga de 8h. Para suportar a
difusão do modelo foram elaborados, ainda, banners, cartazes, cartilhas e mensagens
transmitidas em meio eletrônico (por e-mail, banner eletrônico ou conteúdo disponibilizado
nas intranets das Secretarias), bem como treinamentos a distância para abranger servidores
lotados em regiões mais longínquas.
4. Fatores críticos para o sucesso da implementação e conclusões
As etapas e a metodologia empregadas asseguraram um padrão de qualidade e
participação bastante efetivo na avaliação de diversos agentes que tiveram interface com os
resultados do projeto, contudo, trata-se de um primeiro passo. Os passos seguintes da
implementação das recomendações geradas serão os que assegurarão o sucesso do novo
modelo. Ao longo do projeto e em virtude das inúmeras discussões realizadas com

34
servidores e gestores públicos, foi possível compilar um conjunto de fatores, aqui propostos,
como críticos para o sucesso da implementação deste modelo.
Assim, pode-se dividir a identificação desses fatores em dois grupos: os relacionados à
condução do projeto e os relacionados ao pós-projeto, ou seja, que dependem da dinâmica
organizacional e de todas as suas variáveis – políticas e práticas, modelos de gestão,
cultura, tecnologia, comportamentos e atitudes, entre outras. No que se refere a estas
variáveis, o objetivo não será esgotá-las, pois isto exigiria um maior aprofundamento; mas
sim, destacar aquelas que surgiram como mais críticas durante as discussões e que
certamente poderão ser complementadas e enriquecidas em um momento posterior.
Quanto ao conjunto de aspectos considerados críticos para o sucesso da condução do
projeto, destaca-se, inicialmente, a forma de organização. O fato de contar com distintas
estruturas, assegurando a participação efetiva e simultânea da Seplag, das Secretarias
envolvidas e da consultoria permitiu não só que diferentes visões da mesma problemática
fossem agregadas ao projeto, como um maior senso de participação no processo de
construção e decisório.
Um dos aspectos críticos deste projeto foi como lidar com o risco de tensão existente entre o
órgão central (a Seplag), do qual emanam diretrizes e normas que regem diversas políticas
da administração pública estadual, e os órgãos usuários destas políticas, que muitas vezes
possuem necessidades particulares e específicas. O grande desafio pareceu concentrar-se
no ponto de equilíbrio desta tensão, ou seja, um ponto em que a Seplag não abre mão de
uma visão coerente e integrada de Estado e, ao mesmo tempo, reconhece as idiossincrasias
das diferentes instituições do Governo Estadual. A estruturação do projeto em torno de
grupos de trabalho, no qual estavam presentes profissionais da Seplag e das Secretarias
envolvidas, permitiu que esta tensão fosse minimizada, já que foi propiciado um ambiente de
negociação de caráter técnico.
O estabelecimento de distintos grupos permitiu, adicionalmente, uma troca bastante rica de
experiências e visões acerca da mesma problemática. Deve-se, ainda, destacar a
importância da atuação da EGP e do GTM. A interação dos profissionais participantes dos
grupos foi fundamental não só para enriquecer o processo de reflexão, como para assegurar
que os conceitos e a metodologia de trabalho fossem de fato repassados para a Seplag e
para as Secretarias.

35
Um dos pontos críticos que comumente contribuem para o fracasso da implementação de
projetos desta natureza é o fato de que a consultoria, ao terminar o projeto, não assegura
que a instituição esteja capacitada para conduzir as atividades e a implementação de
maneira autônoma. Ao trabalhar lado a lado com a Seplag (inclusive dividindo o mesmo
espaço físico) e as USRHs, a consultoria viabilizou a transferência não apenas da
metodologia, como de competências fundamentais para o sucesso da implementação. Além
disto, a interação contínua entre os consultores e as equipes da Seplag e das USRHs
facilitou a compreensão da consultoria em relação às características, políticas e práticas
adotadas pelas instituições envolvidas. A intensa participação destas equipes pode ser
considerada um fator crítico para o sucesso, pois permitiu aos profissionais da Seplag e das
Secretarias sentirem-se “donos” das proposições e recomendações que eles mesmos
auxiliaram a formular, gerando assim compromisso e facilitando a implementação.
Outra característica que está relacionada à forma como os produtos foram gerados no
projeto refere-se à intensa participação dos diversos agentes envolvidos no projeto no
desenho do novo modelo de gestão do desempenho. Isso significa, na prática, que as
recomendações geradas para o novo modelo não foram pré-concebidas ou faziam parte de
uma metodologia infalível e definitiva por parte da consultoria, ao contrário, os dirigentes,
gestores e servidores envolvidos, sob a coordenação da consultoria, foram de fato quem
desenhou as soluções. A consultoria, neste sentido, assumiu um papel mais voltado à
orientação, organização das ideias e ao estímulo às discussões, aportando conhecimentos e
experiências previamente construídas.
Uma das características fundamentais da metodologia e que pode ser considerada um fator
crítico para o sucesso foi a busca pelo sentido estratégico dos produtos do projeto como um
todo e, em particular, das competências essenciais. Este vínculo foi almejado o tempo todo e
a metodologia assegurou que as diversas etapas da construção do produto final garantissem
a verificação do alinhamento das competências com a estratégia das Secretarias, em outras
palavras, se as competências que estavam sendo definidas, de fato, suportavam o sucesso
da estratégia.
A preocupação em focalizar a estratégia na definição das competências significou, também,
um exercício de priorização do que é mais crítico para o sucesso das Secretarias. Muitas
competências poderiam ser definidas para que o desempenho dos servidores fosse gerido,

36
mas ao se fazer uma leitura da estratégia abre-se mão de competências menos relevantes e
priorizam-se aquelas que são determinantes – ou essenciais – para o logro estratégico. Se
esta focalização deixa por um lado a impressão de que algumas características do perfil dos
servidores tenham sido negligenciadas, por outro, traz o benefício de se investir no
desenvolvimento das competências, conhecimentos, habilidades e atitudes que, de fato, são
importantes para os resultados almejados. Com isto, reduzem-se ou eliminam-se esforços,
principalmente de desenvolvimento e capacitação, de baixo valor estratégico.
A vinculação com a estratégia permitiu, também, que o modelo de gestão do desempenho
por competências pudesse ser reconhecido como uma iniciativa de alto valor para a gestão
das instituições e não como uma ferramenta isolada de gestão de pessoas. Foi fundamental
que se explicitasse a integração do modelo de gestão do desempenho por competências
com o processo de planejamento e gestão da estratégia: como as competências são
derivadas da estratégia e como podem subsidiar novas reflexões estratégicas. Dessa
maneira, buscava-se mudar a percepção de que o modelo consistia em mais um
procedimento burocrático de RH para o reconhecimento de que se tratava de um importante
procedimento estratégico, o qual suportava a gestão do desempenho institucional.
Quanto aos fatores críticos relacionados ao pós-projeto, ou seja, fatores extrínsecos às
características do modelo de gestão do desempenho, bem como à forma como o projeto foi
conduzido, ressalte-se, novamente, que estes fatores foram identificados ao longo de todo o
projeto, durante as oficinas, apresentações, reuniões e entrevistas realizadas com
dirigentes, gestores e servidores das Secretarias envolvidas.
Um dos fatores que recorrentemente foi apontado como crítico em diversos fóruns foi a
questão da carreira dos servidores. Existem diversas variáveis que determinam a
atratividade das carreiras, como remuneração, mobilidade, status, estabilidade, entre outros.
Não se espera realizar, aqui, uma análise de todas estas variáveis, tampouco julgar a
atratividade das carreiras, mas foi possível constatar a existência de uma percepção
dominante, mesmo que porventura formada em bases pouco sólidas, de que as carreiras, de
maneira geral, são pouco atrativas. Esta percepção, externalizada em diversos fóruns,
aponta para um fator crítico para o sucesso da implementação, que pode ser compreendido
como um dos mais importantes alicerces do modelo de gestão do desempenho por
competências.

37
Em outras palavras, se há, para citar alguns exemplos, uma percepção de que a carreira é
injusta, de que os servidores são mal remunerados, de que não há equidade na distribuição
de recompensas, de que não há perspectivas de crescimento salarial, de que as condições
de trabalho não são adequadas, entre outras, que denotam uma carreira pouco atrativa,
existe um elevado risco de que o modelo de gestão do desempenho por competências não
seja utilizado de maneira sincera, de modo a refletir a realidade do desempenho
demonstrado pelos servidores. Neste cenário, a avaliação de desempenho acaba sofrendo o
risco de ser manipulada, normalmente ocasionando as superavaliações (as notas são
jogadas para cima) para compensar a percepção das más condições das carreiras. Este
fator crítico para o sucesso da implementação da gestão do desempenho por competências
talvez seja um dos mais importantes, pois implica a revisão das condições de carreira dos
servidores e/ou da forma como estes percebem suas próprias carreiras.
Outra característica que vale a pena ser mencionada como um fator crítico é a relação entre
chefias e subordinados. Umas das características da carreira no setor público é a
rotatividade entre chefias e subordinados, ou seja, quando um servidor perde a função de
chefia, ele retorna às suas atividades técnicas, muitas vezes se reportando hierarquicamente
a um antigo subordinado. Esta característica da carreira, que se diferencia do que ocorre no
setor privado, no qual a perda de uma função de chefia, normalmente, representa a
demissão do profissional, possui uma série de implicações positivas e negativas.
Pode-se destacar os possíveis impactos desta característica no momento em que as chefias
geram o desempenho de seus subordinados, o que implica a cobrança por resultados e, se
necessário, a adoção de medidas corretivas.
O fator crítico para o sucesso será, portanto, o estabelecimento de mecanismos que
provenham não só capacitação, mas independência para as chefias realizarem as
avaliações de maneira isenta, sem receios de retaliações futuras, bem como o
estabelecimento de mecanismos de responsabilização e cobrança dos resultados das
próprias chefias. Tais mecanismos deveriam considerar que equipes de elevado
desempenho normalmente geraram resultados acima da média, portanto, se uma chefia
considera que em sua equipe todos são nota máxima, presume-se que os resultados, a não
ser por algum fator externo que foge ao seu controle, serão da mesma forma excelentes.

38
Caso contrário, há uma inconsistência, e esta mesma chefia deveria prestar explicações
para tal ocorrência.
Um terceiro fator crítico para o sucesso, que possui relação com o último tópico abordado,
trata-se do vínculo do modelo de gestão do desempenho por competências com a
denominada “gestão de consequências”. Esta significa a adoção de mecanismos formais e
informais de reconhecimento e punição, o que caracteriza um efeito prático da gestão do
desempenho. O fator crítico apontado ao longo do projeto foi o fato de que se os servidores
não percebessem as consequências tanto de uma boa como de uma má avaliação,
dificilmente o modelo seria implementado com sucesso. Para tal, não apenas políticas
formais deveriam ser estabelecidas, envolvendo aspectos como a concessão de vantagens
remuneratórias, gratificações, bonificações, treinamentos, mobilidade (possibilidade de
mudança de unidade/área) dos servidores, mas as próprias chefias deveriam,
informalmente, adquirir a cultura de reconhecer os melhores desempenhos e apontar os
desempenhos ruins.
O quarto fator crítico refere-se à importância de que haja uma massiva comunicação e
capacitação na utilização do modelo. Uma das lições aprendidas no projeto foi a de que a
comunicação nunca é suficiente e que há sempre espaço para maior esclarecimento. Por
mais que o projeto tenha contado com uma etapa dedicada à difusão, este foi simplesmente
o primeiro passo, pois as USRHs deveriam manter uma rotina de comunicação e
sensibilização contínua dos dirigentes, gestores e servidores.
Da mesma forma, é crítica para o sucesso da implementação a capacitação, principalmente,
dos gestores que utilizarão o modelo para realizar a gestão do desempenho dos servidores
de suas unidades. O pleno conhecimento do método, do processo e dos instrumentos de
gestão do desempenho é crucial para a boa implementação. As USRHs deveriam se
responsabilizar por apresentar as potencialidades e os ganhos que os gestores podem obter
com o uso do modelo, buscando explicitar como os gestores podem usufruir dos benefícios
do modelo para a melhoria do desempenho geral.
Finalmente, após serem compilados os principais fatores, pôde-se, ainda, identificar um
conjunto de posturas consideradas críticas para o sucesso da implementação do novo
modelo. Estas posturas são em alto grau dependentes das habilidades demonstradas e das
atitudes assumidas pelos servidores e gestores e estão sintetizadas a seguir:

39
 O acompanhamento do desempenho deve ser realizado no dia a dia: para
que a gestão do desempenho seja efetiva, deve-se realizar um
acompanhamento periódico do desempenho. Com isso, evita-se que o
desempenho seja um assunto a ser abordado uma vez por ano, no momento
da avaliação, como muitas vezes acontece. Um acompanhamento periódico
não só permite correções de rumo, como torna a avaliação do desempenho
mais objetiva, pois a avaliação está mais próxima da ocorrência do fato. Esta
postura relaciona-se com a ideia de feedback tempestivo, o que significa dar
um retorno para o sujeito avaliado no momento – ou próximo do momento –
em que ele desempenha suas atividades.
 Não há gestão do desempenho sem um acordo de expectativas: isto significa
que não só é importante formalizar nos instrumentos de gestão do
desempenho o que se espera do servidor, como deve haver uma reunião
prévia de troca de perspectivas e expectativas. Não se cobra um desempenho
que não tenha sido plenamente compreendido e acordado entre as partes.
 Esclarecimento dos objetivos da gestão do desempenho: o que implica
diferenciar a avaliação de desempenho dos mecanismos remuneratórios.
Assim, é crítico que a chefia explicite que a gestão do desempenho por
competências é um modelo crucial para o desenvolvimento profissional e o
aperfeiçoamento institucional.
 Reconhecimento das diferenças individuais: a diferenciação dos bons e maus
desempenhos é um fator crítico para o sucesso, por mais difícil que isto possa
parecer. Quando em um grupo isso não ocorre, normalmente a consequência
é que se nivela o desempenho por baixo, estimulando-se que todos tenham
um desempenho medíocre: os que apresentam um desempenho excelente
tendem a se acomodar.
Os fatores críticos para o sucesso da implementação do novo modelo de gestão do
desempenho por competências congregam um conjunto de ações, características e atitudes
que determinarão a longevidade do modelo. Contudo, não se deve ter a ilusão de que algum
dia se alcançará um modelo sem imperfeições, pois a dinâmica das organizações sempre

40
exige melhorias e adaptações a um contexto que não para de mudar e que muda cada vez
mais rapidamente.
Inúmeros ganhos podem ser obtidos com a implementação do novo modelo, como o
alinhamento dos perfis dos servidores às necessidades estratégicas, a integração entre
diferentes políticas e práticas de gestão de pessoas, o estabelecimento de direcionadores
mais claros para desenvolvimento e capacitação profissional, a otimização da alocação e da
mobilidade dos servidores de acordo com os perfis existentes e requeridos, entre outros,
mas é importante que se reconheça que muitos destes ganhos serão percebidos no longo
prazo, sendo necessário o desenvolvimento paulatino do modelo.
Vale ainda ressaltar que o desenvolvimento de um modelo de gestão de pessoas é sempre
composto por componentes formais e informais. Se por um lado é importante o
desenvolvimento de políticas, normas, processos e ferramentas que norteiam a gestão de
pessoas – que é o componente formal –, por outro, o componente informal é traduzido nas
práticas reais dos indivíduos e grupos. Com isto, reafirmamos o papel compartilhado das
instituições e dos servidores no sucesso da implementação do modelo de gestão do
desempenho por competências.
Ficou nítido, após 10 meses de projeto, e por meio das diversas interfaces com algumas
centenas de servidores públicos, que não bastam ferramentas, processos, tecnologias,
instrumentos e critérios concebidos com excelência para que o modelo seja implementado
com sucesso; é fundamental que o modelo faça, ao mesmo tempo, sentido estratégico para
que o Estado entregue os resultados prometidos à sociedade e sentido para a vida do
servidor público, que vê no modelo uma oportunidade de realização profissional e, por
consequência, pessoal.
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