DAS_Banque_Finances_EddyBaronnet_20140915

Eddy Baronnet, Septembre 2014
Travail de Diplôme
Les banques privées étrangères de Suisse doivent-elles
choisir leurs clients ?
Une analyse misant sur la force de la segmentation pour négocier le
changement de paradigme.
Niveau d’étude
Diplôme d’études avancées - Banque et finance
Données personnelles
Eddy Baronnet
26 Chemin des Huches, 74100 Vétraz-Month0ux, France
Référant
Frédéric Kohler, Managing Director, ISFB / ESBF / HES Kalaidos
Date
15 Septembre 2014

sur 48 15 septembre 2014

Table des matières
TABLE DES ILLUSTRATIONS 1—4
TABLE DES ABRÉVIATIONS 1—5
MANAGEMENT SUMMARY 1—6
1 INTRODUCTION 1—7
1.1 PHÉNOMÈNE 1—7
1.2 PERTINENCE DU PHÉNOMÈNE 1—7
1.2.1 CONSÉQUENCES D’UN REFUS DU CHANGEMENT 1—7
1.2.2 CONSÉQUENCE D’UNE ACCEPTATION TOTALE DU CHANGEMENT 1—7
1.3 PROBLÉMATIQUE 1—8
1.4 MÉTHODOLOGIE 1—8
1.5 LIMITATIONS 1—9
2 POINT DE SITUATION SUR LES BANQUES ÉTRANGÈRES DE SUISSE 2—10
2.1 ACTEURS OFFSHORE DE NOTRE ÉTUDE 2—10
2.2 IMPORTANCE DES BANQUES ÉTRANGÈRES EN SUISSE 2—10
2.3 SITUATION DES BANQUES ÉTRANGÈRES EN SUISSE 2—11
2.3.1 TENDANCES 2—11
2.3.2 CONSOLIDATION 2—15
2.3.3 EXCEPTIONS 2—16
3 CHANGEMENT DE PARADIGME APPLIQUÉ AUX BANQUES ÉTRANGÈRES 3—17
3.1 CHANGEMENTS RÈGLEMENTAIRES 3—17
3.1.1 FIN DU SECRET BANCAIRE 3—17
3.1.2 RÉTROACTIVITÉ EN MATIÈRE DE SANCTIONS 3—17
3.1.3 DIFFICULTÉS D’ACCÈS AU MARCHÉ 3—18
3.2 CHANGEMENT DES COMPORTEMENTS CLIENT 3—20
3.2.1 L’ENFER DES CLIENTS DÉCLARÉS 3—20
3.2.2 LA DIGITALISATION TOUCHE AUSSI LA GESTION DE FORTUNE 3—21
3.3 POURSUIVRE OU SE RETIRER ? 3—24
3.3.1 VENDRE 3—24
3.3.2 CONSERVER 3—25
3.3.3 ACHETER 3—25
4 A LA RECONQUÊTE DES CLIENTS 4—25
4.1 DOIT-ON CHOISIR SES CLIENTS ? 4—25
4.2 REDÉCOUVRIR LES ATTENTES 4—26

4.2.1 LES « DIGITAL NATIVES » 4—27
4.2.2 L’IMPATIENCE ET LA RAPIDITÉ 4—27
4.2.3 L’INDIVIDUALISME MAIS LE RÊVE D’UN MONDE MEILLEUR 4—28
4.2.4 LE BESOIN D’ÉQUITÉ ET DE TRANSPARENCE 4—28
4.3 CONNAÎTRE POUR SEGMENTER 4—28
4.3.1 PRINCIPES DE LA SEGMENTATION 4—28
4.3.2 LES NOUVEAUX SEGMENTS 4—29
4.4 SEGMENTER POUR SE DIFFÉRENCIER 4—30
4.4.1 LES DIFFÉRENTIATIONS COURANTES 4—31
4.4.2 LES NOUVELLES TENDANCES 4—34
5 CONCLUSION 5—37
5.1 RECOMMANDATIONS AUX RESPONSABLES DE LA STRATÉGIE 5—37
5.1.1 REPENSER LE MODÈLE D’AFFAIRE 5—37
5.1.2 SEGMENTER AUDACIEUSEMENT 5—37
5.1.3 INNOVER DANS LA DISTRIBUTION 5—38
5.2 VALEUR AJOUTÉE DE CETTE ÉTUDE 5—39
5.2.1 ETUDES POUVANT S’APPUYER SUR LA PRÉSENTE 5—39
5.2.2 CE QU'UNE PROCHAINE ÉTUDE POURRAIT TRAITER 5—39
6 RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES 6—40
ANNEXES 6—42
ANN1 : INVESTISSEMENTS À PRÉVOIR DANS LA CONFORMITÉ 6—42
ANN2 : CLASSEMENT DES BANQUES SELON LA BANQUE NATIONALE SUISSE 6—43
ANN3 : PLAINTES DES CLIENTS 6—46
ATTESTATION D’AUTHENTICITÉ 6—47

Table des illustrations
Figure Fig1 – Evolution du nombre de banques entre 1997 et 2013, AFBS Foreign Banks – in Graphs, slide 2
Figure Fig2 : Evolution des effectifs bancaires en Suisse entre 1997 et 2013, AFBS Foreign Banks – in Graphs,
slide 4
Figure Fig3 – Evolution des banques privées et des banques étrangères, AFBS Foreign Banks Annual report,
slide 8
Figure Fig4 – Evolution du résultat de l’activité bancaire des banques étrangères Suisses de 2008 à 2014, à partir
des données de AFBS Economic Figures 2008, 2009, 2010, 2011, 2012, 2013
Figure Fig5 – Evolution des bénéfices bruts, nets, et impôts des banques étrangères Suisses de 2008 à 2014, à
partir des données de AFBS Economic Figures 2008, 2009, 2010, 2011, 2012, 2013
Figure Fig6 – Evolution du CIR des banques étrangères de Suisse entre 1997 et 2013, AFBS Foreign Banks – in
Graphs, slide 8
Figure Fig7 – Evolution du ROE des banques privées Suisse entre 2006 et 2013, KPMG, Clarity on performance
of swiss private banks, 2014
Figure Fig9 - Moyens de contact avec le client dans la banque privée, PWC Global Private Banking Wealth
survey 2013
Figure Fig10 - Parcours d’achat d’un client bancaire en 2020 (http://www.expertinbox.com/marketing-
omnicanal-demultiplier-puissance-campagne/)
Figure Fig11 : Les cinq principales explications de l’attrition, PWC Global Private Banking Wealth survey 2013
Figure Fig12 : Répartition des étrangers en Suisse par tranche d’âge (Office fédéral de la statistique)
Figure Fig13 : Principe de positionnement marketing (http://www.jca-institut.com/2012/01/13/la-strategie-
ocean-bleu-symbolise-la-liberte-productive/)

Table des abréviations
ABES / AFBS Association des Banques Etrangères de Suisse (Association of Foreign Banks in Switzerland)
ASB /SB Association Suisse des Banquiers (Swiss Banking)
BNS Banque Nationale Suisse
CIR Cost Income Ratio
GAFI Groupe d’Action Financière
LPCC Loi sur les Placements Collectifs
MIFID Market In Financial Instrument Directive
MMU Multilateral Memorandum of Understanding
FATCA Foreign Account Tax Compliant Act
FINMA Autorité Fédérale de Surveillance des marchés financiers
OCDE Organisation de coopération et de développements économiques
OSCO Organisation Internationale de Commission des Titres
ROA Return On Assets
ROE Return On Equity
ROI Return On Investment
SEPA Single Euro Payment Area
UE Union Européenne
UHNWI Ultra High Net Worth Individual

Management Summary
Le modèle d’affaire de la banque privée est en pleine mutation. Les changements viennent de l’extérieur,
poussés et imposés par le régulateur et la communauté internationale, comme de l’intérieur, initiés et
plébiscités par la clientèle bancaire.
En Suisse, les banques peuvent compter sur l’image et les compétences de la place financière, sur l’importance
et la stabilité de leur clientèle locale, ainsi que sur la réputation du savoir-faire suisse en matière de gestion
privée.i
Les filiales de banques étrangères en Suisse, en revanche, se trouvent dans une position inconfortable : sachant
que leurs clients sont en grande partie des étrangers, pour quelles raisons devraient-ils rester, une fois leur
situation fiscale régularisée ?
Dans ce contexte, les banques étrangères en Suisse peuvent tenter de nier le changement et poursuivre la
marche de leurs affaires sans essayer de s’adapter, arguant que le système bancaire suisse a toujours su résister
aux défis qui lui étaient imposés. Ou à l’inverse investir massivement dans une série de mesures visant à
corriger les erreurs du passé et anticiper la série de régulations en discussion à l’heure de ce rapport.
Dans un cas comme dans l’autre, l’addition sera salée. Le temps est donc peut-être venu de repositionner le
client au centre du modèle d’affaire, d’étudier quels sont les clients avec lesquels l’on souhaite poursuivre
l’activité, et de tout mettre en œuvre pour les séduire, les conserver et les attirer à nouveau. Pour d’autres
raisons que la seule fiscalité.
i
PWC Global Private Banking Wealth survey 2013, Market and clients, p18

1 Introduction
1.1 Phénomène
Si en Suisse le secret bancaire n’explique pas à lui seul le succès et la suprématie du métier de gestion de
fortune, il y a fortement contribué. En Suisse plus qu’ailleurs, la fin programmée du secret bancaire sonne
comme un avertissement à toutes les banques qui n’avaient misé que sur cette « valeur ajoutée ». A fin 2013, la
Suisse concentrait encore 26% de la fortune transfrontalièreii
, ce qui en fait un interlocuteur de premier plan
pour tous les pays en quête de nouvelles ressources fiscales.
C’est en effet sur la Suisse, davantage que vers les autres places financières offshore, que se concentrent depuis
2 ans les américains au travers des accords FATCA, les européens via les accords RUBIK, et de plus en plus de
pays de l’OCDE, afin de trouver des accords de transparence fiscale.
Dans le même temps, les progrès technologiques réalisés dans les systèmes de l’information et les solutions
digitales ont amené les clients à penser leur banque différemment. Les clients issus de la génération Y ne
choisissent plus systématiquement la banque de leurs parentsiii
et s’orientent vers les établissements qui leur
offrira la valeur ajoutée la plus perceptible.
1.2 Pertinence du phénomène
1.2.1 Conséquences d’un refus du changement
Certaines banques seront tentées de nier le changement, pensant que le havre de paix qu’est la Suisse a
toujours su résister aux attaques extérieures. Aujourd’hui néanmoins le risque juridique pourrait devenir très
vite insupportable ; en témoigne la progression des sanctions faites à l’encontre des banques qui n’ont pas su
respecter la règlementation internationale, ne serait-ce que celles émanant du département de la justice
américaine. iv
Les banques affaiblies par les amendes ou menaces de sanctions deviennent des candidates idéales au rachat,
voire sujettes à la faillite. v
D’autre part, les clients de ces banques risquent de ne pas apprécier le manque de réactivité et d’adaptation de
leur établissement dans les nouvelles technologies. Le manque d’adaptation aux nouveaux besoins de la
génération Y et le manque de prise en compte des nouveaux moyens de communication risquent de donner
une image d’établissement vieillissant, dépassé. Or, à l’heure où le premier critère de fidélité est le pouvoir de la
marque, une telle atteinte à la notoriété annoncerait le départ de nombreux mécontents.
1.2.2 Conséquence d’une acceptation totale du changement
ii Swiss banking, rapport 2013, p4
iii PWC, Global Private Banking and Wealth Management Survey 2011, reducing the risk of inter-generational attrition,
p22
iv La Tribune, 06.06.2014
v BankRun, 7.01.2013

A l’inverse, les établissements qui miseront sur une adaptation règlementaire devront, pour servir tous leurs
clients, intégrer les directives émanant de nombreux pays.
Les processus internes devront être révisés en profondeur, tels que l’entrée en relation, les revues de profils
client, les conseils d’investissement, les rapports fiscaux… Les départements de contrôle interne, de conformité
et de sécurité prendront beaucoup plus d’importance qu’auparavant.vi
(Annexe Ann1 : Investissements à prévoir
dans la conformité)
Du côté des services, ces établissements devront s’équiper des dernières technologies informatiques et se
préparer à servir tous leurs clients régularisés : gestion multi-canale, gestion fiscalisée, tout en observant les lois
contraignantes sur la protection des investisseurs et des données.
Dans cette stratégie, les mesures d’adaptation brutales ne pourront se faire que par des investissements lourds
et soudains, et demeureront coûteuses longtemps après leur mise en place. Il n’est pas certain dans ces
circonstances que le retour sur investissement se fasse à court terme, et donc que la bataille à la restauration
des marges soit gagnée.
1.3 Problématique
Il semble évident que de tels scénarii extrêmes ne représenteront pas une solution crédible au changement de
paradigme actuel. En revanche, chaque établissement devra, sous peine de faire l’objet de la prochaine offre de
rachat, naviguer judicieusement entre désirs d’immobilisme et nécessité d’adaptation.
Dans un cas comme dans l’autre, les établissements seront-ils amenés à renoncer à une partie de leurs clients ?
Pour les premiers, afin de ne plus courir le risque de ne pas respecter les lois étrangères, et de tomber sous le
coup d’une directive à effet rétroactif aujourd’hui impossible à anticiper? Pour les seconds, afin de ne pas devoir
investir des sommes colossales pour des segments minoritaires, dont le retour sur investissement ne sera que
très improbablement atteint ?
Par ailleurs, existe-t-il des solutions pour servir tous ses clients de manière conforme et toujours plus
personnalisée ?
1.4 Méthodologie
Pour répondre à ces questions nous commencerons par définir les banques privées étrangères, voire en quoi le
changement de paradigme actuel les rend plus vulnérable que leurs consœurs suisses. Nous établirons un point
de situation sur la santé de la place financière Suisse en général, et celle des banques étrangères en particulier.
Puis nous tenterons de comprendre le changement de paradigme et d’expliquer son impact sur l’évolution de la
situation financière des banques étrangères, en explorant le contexte réglementaire, puis en étudiant les
changements de comportement des clients. En particulier nous essaierons de comprendre en quoi les clients
fortunés ont été affectés par la levée du secret bancaire, et quelles devraient être leurs nouvelles exigences
vi
PWC Global-Private-Banking-Wealth survey 2013, Risk and regulation, p47

envers leur banquier. Dès lors, nous verrons quels choix sont amenés à prendre les banques, ne se limitant pas à
la question de savoir si elles doivent poursuivre ou non leur activité.
Ensuite, nous nous pencherons sur les cas des banques qui résistent et commencerons notre réflexion sur le
choix des clients. Nous remettrons le client au centre des préoccupations des banques : partant du principe
qu’une nouvelle segmentation doit piloter le choix des clients, nous explorerons les nouvelles attentes des
clients en mettant l’accent sur le changement de génération. Nous proposerons des pistes pour segmenter
différemment et se mettre en ligne avec les nouvelles attentes des clients. Enfin d’un nous verrons comment
différentes pistes de segmentation peuvent servir de fondations pour construire un modèle de différenciation,
qui reste l’un des objectifs prioritaires de l’action marketing.
Les recherches se baseront principalement sur les études et sondages de cabinet de conseil, sur la presse
financière, sur les écrits officiels, articles ou directives d’institutions financières suisses et internationales.
1.5 Limitations
Nous avons choisi de réduire le cadre de cette étude aux banques privées étrangères de Suisse, et plus
particulièrement aux banques en main étrangères, que nous définirons plus loin.
La première raison de cette limitation est que le changement brutal de contexte bancaire auquel nous assistons
actuellement frappe en premier lieu les banques qui travaillent sur une clientèle off-shore, avec des clients
étrangers ou binationaux, résidents en Suisse ou non.
La seconde raison est liée au rattachement juridique des banques étrangères à leur maison mère, groupe ou
holding doublée du caractère international de la plupart de ces groupes : les sociétés mères, comptables des
activités de leur filiale en Suisse, deviennent particulièrement vulnérables face aux sanctions internationales
infligées visant les activités en Suisse.
Ces deux aspects complexifient le modèle d’affaire des banques privées étrangères, bien plus que les banques
de détail qui sont largement moins exposées à la clientèle offshore, et plus également que leurs consœurs
suisses qui offrent moins de prise aux pays étrangers en terme de sanctions internationales.vii
vii
Swissinfo.ch, 20.08.2014

2 Point de situation sur les banques étrangères de Suisse
2.1 Acteurs offshore de notre étude
La place financière suisse rassemble de nombreux acteurs, parmi lesquels des clients Suisses et étrangers, et
des banques Suisses ou étrangères.
Par client étranger entendons un client qui n’a pas de domicile légal ou ne paie pas de taxe en Suisse. Un client
étranger sera appelé « Client Offshore » et sa fortune placée en Suisse sera désignée par « Fortune Offshore »
Le champ de la présente étude couvre l’ensemble des clients des banques étrangères, On Shore comme
Offshore. En revanche nous ne traiterons que des banques étrangères pour certaines raisons que nous
visiterons plus tard.
Par « banque étrangères » nous comprendrons « banque étrangère basée en Suisse » et retiendrons la
définition de l’Association des Banques Etrangères de Suisse et de la Banque Nationale Suisseviii
. Il s’agit des
« banques en main étrangères », et « succursales de banques étrangères » (Annexe Ann2 Classement des
banques selon la Banque Nationale Suisse)
Les premières sont des banques organisées selon le droit suisse dans lesquelles les participations qualifiées
étrangères directes ou indirectes s'élèvent à plus de la moitié des voix ou qui est dominée d'une autre manière
par des étrangers. Ce sont pour la plupart des filiales suisses de groupes internationaux. En tant qu’entités
distinctes de leur société mère, elles ont leur propre personnalité juridique, leur propre capital, leurs propres
salariés, leur propre comptabilité, et enfin un conseil d'administration distinct de celui de l'entreprise mère.
Les secondes sont des établissements localisés en Suisse, juridiquement dépendant d’une entreprise principale
étrangère, ayant une implantation géographique différente du siège social et disposant durablement de locaux
propres et d'une certaine indépendance dans la gestion.ix
2.2 Importance des banques étrangères en Suisse
A fin 2013, 121 banques étrangères étaient implantées en Suisse, représentant 42% du nombre de banques en
suisse. 18% des employés du secteur bancaire sont salariés ou contractant des banques étrangères. Elles
participent pour 17% à la valeur ajoutée à la place financière, et 1,1% du Produit intérieur brut suisse, en
seconde position derrière les deux grandes banques. Elles occupent la première place sur le segment de la
gestion de fortune, avec 965 milliards d’actifs de clientèle en gestion, sur les 5565 milliards gérés en Suisse.x
viii
BNS, glossaire général, 2014
ix
Tschiffeli & Partners, 2014
x
AFBS, Foreign Banks and their Association

Enfin, le nombre, la diversité, et la qualité des banques étrangères présentes sur une place financières
participent à l’importance d’une place financière internationale.
Un enjeu pour la Suisse est donc de sauvegarder ses banques étrangères si elle a l’ambition de rester parmi les
grandes places financières internationales.xi
2.3 Situation des banques étrangères en Suisse
Il suffit de prendre la mesure de certains macro-indicateurs pour comprendre que le phénomène a déjà
commencé à produire des effets dévastateurs au sein des banques étrangères.
2.3.1 Tendances
2009 semble être une année charnière pour les banques étrangères. Alors que les banques suisses dans leur
ensemble, subissent un effet de concentration depuis les années 90, les banques étrangères, qui avaient alors
su résister aux différentes crises, marquent une nette tendance de régression à partir de 2009.
Nombre de banques en régression :
Sur les 154 banques étrangères recensées débuts 2009xii
il en reste 121 à fin 2013xiii
, soit une baisse de 22%.
Figure Fig1 – Evolution du nombre de banques entre 1997 et 2013
Tassement des effectifs :
L’effectif suit une tendance similaire. De 28359 employés débuts 2009xiv
, à 24458 à fin 2013xv
, les banques
étrangères ont perdu près de 14% de leur effectif en 5 ans.
xi
AFBS, Foreign banks in graphs
xii
AFBS, Economic figures 2009
xiii

Figure Fig2 : Evolution des effectifs bancaires en Suisse entre 1997 et 2013
Tendance plus marquée chez les banques étrangères :
Depuis 2009, comparées avec l’ensemble des banques de la place financière Suisse, les banques étrangères
montrent une tendance de diminution des effectifs et de disparition des établissements bien plus marquée que
ses consoeurs.xvi
Figure Fig3 – Evolution des banques privées et des banques étrangères
xiv
xv
xvi
AFBS, Rapport annuel de l’ABES 2013

Baisse du produit net bancaire :
Les résultats de l’activité bancaire sont en chute de 21% depuis 2009, en partie du à la baisse des résultats des
opérations d’intérêts et des opérations de commissions et de prestation de service (-28% et -25%
respectivement)
0
2 000
4 000
6 000
8 000
10 000
12 000
14 000
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Résultat
de l’activité bancaire
Figure Fig4 – Evolution du résultat de l’activité bancaire en milliers de CHF des banques étrangères Suisses de
2008 à 2014
Recul des bénéfices :
En conséquence, les bénéfices bruts et nets d’exercice sont en baisse sensible (-39% et -24% respectivement).
L’écart entre ces deux indicateurs est expliquée en partie par une fiscalité moins lourde (-53% d’imposition) qui
a amorti sensiblement la chute des bénéfices nets.xvii
0
500
1 000
1 500
2 000
2 500
3 000
3 500
4 000
4 500
5 000
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Bénéfice brut
Impôts
Bénéfice (perte)
d’exercice
Figure Fig5 – Evolution des bénéfices bruts, nets, et impôts en milliers de CHF, des banques étrangères Suisses
de 2008 à 2014
xvii
AFBS, Economic Figures 2008, 2009, 2010, 2011, 2012, 2013

Augmentation des ratios de coûts :
Plus en détail, le ratio coûts sur revenus (Cost Income ratio) s’envole depuis 15 ans, passant de 55% en moyenne
vers la fin des années 90 à une moyenne de 70% depuis 2010.xviii
Figure Fig6 – Evolution du CIR des banques étrangères de Suisse entre 1997 et 2013
Diminution de la performance du capital investi :
Plus inquiétant est l’érosion des marges sur le ROE, lié notamment à l’augmentation du cost income ratio, et
depuis 2012 aux provisions faites dans le cadre du programme US.xix
Fig Figure7 : Evolution du ROE des banques privées Suisse entre 2006 et 2013
xviii
AFBS Foreign Banks – in Graphs, slide 8
xix
KPMG, Clarity on Performance of Swiss Private Banks, slide 28

Stabilisation des avoirs sous gestion :
Les avoirs sous gestion issus de la clientèle institutionnelle et privée s’élevaient à 941 milliards débuts 2009.
Après avoir marqué un minimum de 870 milliard en 2011, ils sont repartis à la hausse pour s’établir à 954
milliards à fin 2013, soir une progression de 1% sur la période.xx
860 000
880 000
900 000
920 000
940 000
960 000
980 000
1 000 000
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Avoirs de la clientèle
Figure Fig8 – Evolution des avoirs de la clientèle, en milliers de CHF, des banques étrangères Suisses de 2008 à
2013.
Néanmoins, cette augmentation tient plus à la performance des actifs placés qu’à l’apport d’argent frais (Net
New Monney) par la clientèle. xxi
2.3.2 Consolidation
En conséquence de ces turbulences sur la place financière, et de la fragilité manifeste des banques étrangères,
les opportunités de rachat se font nombreuses et ont entraîne le marché suisse sur une voie de consolidation.
Double constatation, les fusions acquisitions s’accélèrent en nombre et en volume d’affaire, et prennent des
formes nouvelles (rachat de clientèle) : sur les sept premiers mois de 2014, 9 transactions de fusion acquisition
totalisaient déjà un volume de 125 milliards de francs suisses d’actifs sous gestion, soit cinq fois plus qu’au cours
des 12 transactions du même type sur 2013. xxii
Selon KPMG, cette tendance devrait encore s’accélérer dès que les banques auront plus de visibilité sur les
amendes dont elles devront s’acquitter dans le contexte du programme US. Pour les banques acheteuses, ce
programme en voie de finalisation est un frein à toute prise de décision stratégiques, et pour les banques cibles,
une source d’opacité dans les comptes rendant l’acquéreur méfiant.
xx
AFBS, Economic Figures 2008, 2009, 2010, 2011, 2012, 2013
xxi
KPMG, Clarity on Performance of Swiss Private Banks, P31
xxii
KPMG, Clarity on Performance of Swiss Private Banks, P20

Cette tendance ne semble toutefois pas limitée au seul marché Suisse. Les gestionnaires de fortune du monde
entier répondant à une enquête de PWC en 2013 se disaient en grande majorité certains du renforcement du
phénomène de consolidation dans les années à venir, et 34% s’attendent à un phénomène très significatif.xxiii
2.3.3 Exceptions
Dans ce décor assez sombre se distingue une catégorie de banques qui semblent beaucoup moins affectées que
leurs homologues. Ces banques ont été qualifiées de « strong performers » dans une étude de KPMG, et sont
considérés comme ayant réussi leur restructuration. Sachant que cette catégorie de banques ne regroupent
quasiment que des banques importantes (supérieures à 25 milliards de francs suisses en masse sous gestion),
un effet d’échelle pourrait être l’une des clés de a réussite. Selon les critères relevés par KPMG, peu de banques
étrangères figurent parmi ces banques performantes.xxiv
xxiii
PWC Global Private Banking Wealth management survey, 2013, p13
xxiv
KPMG, media release 20.08.2014

3 Changement de paradigme appliqué aux banques étrangères
Le constat est établi, les banques étrangères de Suisse semblent traverser la période la plus sombre des
dernières décennies. Cherchant à présent à comprendre les sources principales de ce dérèglement, nous
pouvons constater un mouvement de fond d’une part concernant le durcissement de la règlementation
internationale et des normes prudentielles nationales, et d’autre part un changement culturel tenant à la
nouvelle génération de clients.
3.1 Changements règlementaires
3.1.1 Fin du secret bancaire
Les clients étrangers sont les premiers clients des banques étrangères.
En Suisse les clients étrangers venaient chercher la stabilité d’une place financière ayant une excellente
réputation, un environnement international, multilingue, multidevise. Mais en Suisse les clients venaient
surtout chercher le secret bancaire et par là même une solution pour échapper à une partie de leur impôt.
Le secret bancaire est un concept « swiss made ». Les premiers textes suisses faisant référence au secret
bancaire datent de 1713.xxv
La loi bancaire de 1937 place le secret bancaire sous protection pénale. Depuis, ce
bastion censé imprenable n’a cessé de subir des sièges : des pressions exercées pendant la seconde guerre
mondiale lorsque les banques suisses étaient soupçonnées d’héberger l’argent des nazis, jusqu’aux menaces du
G20 de placer la Suisse sur la liste noire des places financières. Le dernier assaut fut lancé en 2009 par les Etats-
Unis, profitant du système organisé par UBS favorisant l’évasion fiscale de ressortissants américains. La
communauté internationale était bien trop résolue à lutter contre l’évasion fiscale.
C’est finalement le 6 mai 2014 que la Suisse signe à Paris la convention sur l’échange automatique de données
bancaires avec les autres pays membres de l’OCDE.xxvi
Bien qu’opérationnellement l’échange automatique ne devrait pas se faire avant 2017xxvii
si l’on intègre la
décision de la Suisse de ne plus distinguer les termes d’ »évasion fiscale » et de « fraude fiscale », et le projet du
GAFI, groupe rattaché à l’OCDE, de qualifier la fraude fiscal d’infraction préliminaire au blanchiment d’argent,
nous pouvons en conclure que le secret bancaire n’existe plus.xxviii
3.1.2 Rétroactivité en matière de sanctions
La fin du secret bancaire a été amorcée par l’US program au travers de la loi FATCA. Selon la catégorie dans
laquelle la banque a choisi de se ranger, sur les 4 catégories que propose le programme, l’accord prévoit des
sanctions pouvant aller de 20 à 50% du montant des avoirs non déclarés. Mais l’effet désastreux de cette loi
tient de sa rétroactivité : les recherches de comptes non déclarés doit s’établir depuis août 2008.
Cette rétroactivité effraie les banques bien au-delà de l’accord FATCA, et ce pour deux raisons.
xxv
Cercle Alexis de Tocqueville, 24.07.2009
xxvi
Journal de l’économie, 7.05.2014
xxvii
Option Finance, 25.07.2014
xxviii
Croce associés, 31.01.2013

Premièrement, dans le sillage des Etats-Unis pourraient suivre de nombreux pays, à commencer par les
européens, qui souhaiteraient également régulariser leurs évadés fiscaux en cette période de crise.
Pour exemple, quand la Suisse compte près de 22000 américains sur son sol, auquel l’on peut ajouter 20000
binationaux, ce sont près de 250000 clients qui sont finalement concernés par la présomption d’américanité.xxix
Un accord similaire avec chaque pays de l’union ou de l’OCDE serait totalement ingérable.
En second lieu, cela bouleverse l’esprit dans lequel sont établis les profils de clients, « les KYC » (Know Your
Customer ». Ces profils sont censés contenir toute information nécessaire à la bonne connaissance du client à
des fins réglementaires et commerciales. Or, avec l’effet rétroactivité, les banques doivent considérer leur
client comme autant de bombes à retardement, sur des critères qui ne sont pas encore connus. Ce qui pourrait,
ou devrait les pousser à multiplier les enquêtes de due diligence auprès de leurs clients. Or, il n’est pas certain
que ces derniers acceptent de délivrer plus d’informations que ce que la tradition exige, ni n’apprécie ce regain
de soupçons de la part de leur établissement bancaire. Dans l’esprit de cette nouvelle démarche, tout comme
dans l’esprit de l’accord FATCA où toute personne physique ou morale était présumée américaine jusqu’à
preuve du contraire, le client serait désormais présumé coupable.
Depuis 2008, la gestion des clients américains est devenue pour les banques suisses un vrai défi, tant sur le plan
de la conformité que sur le plan de la gestion des risques. Afin d’éviter de lourds investissements dans les
domaines de la conformité et de limiter les risques potentiels, de nombreuses banques ont dès 2008 tenté de
supprimer le segment américain de leur politique commerciale, voire même de clôturer simplement les
relations avec les clients américains. Ces démarches non commerciales se sont depuis généralisées à la quasi-
totalité des segments occidentaux « sensibles », où les risques de sanctions ou de poursuites pénales sont
réels.xxx
Néanmoins comme nous le verrons par la suite, cette stratégie fut davantage réactive que proactive, et il n’est
pas certain que les clients concernés, américains en premier lieu, restent bannis des banques suisses
éternellement. La question primordiale pour une banque suisse portera plus que jamais sur le choix de ses
segments, sur le choix de ses clients.
3.1.3 Difficultés d’accès au marché
D’autres menaces pèsent sur les acteurs étrangers de la place financière Suisse. En tant qu’établissements
spécialisés dans les services à la clientèle transfrontalière, la plupart des banques étrangères en Suisse
craignent que l’accès à certains marchés ne soit plus compliqué à l’avenir.
Les premières restrictions sont venues des accords FATCA qui, s’ils n’interdisaient pas aux banques suisses
toute relation avec les clients réputés américains, durcissaient dans tous les cas les conditions de maintien et
d’entrée en relation, et complexifiaient grandement la gestion de ces clients. En conséquence, de nombreuses
banques se sont résignées à se séparer de leurs clients américains pour faciliter la régularisation de leur
situation auprès du département de justice américain (Nous reviendrons sur ces aspects dans les sections
suivantes, concernant le nécessaire choix des clients)
xxix
Office fédéral de la statistique, 20.08.2014
xxx
Le Figaro, 6.10.2013

Dans le même temps, l’union européenne a souhaité mettre en place un dispositif visant à protéger les
investisseurs européens. Le premier volet de la « Markets in Financial Instruments Directive » appelé plus
couramment MIFID, a été signé le 21 avril 2004.
Les principaux points de MIFID sont xxxi
:
 Le devoir de diligence : un certain nombre de contrôle visent à assurer que les intermédiaires en service
d’investissement agissent dans l’intérêt de leurs clients.
 Le classement des services : le client doit recevoir le niveau de protection qui correspond à sa catégorie
d’investisseur (clients non professionnels, les clients professionnels et les contreparties éligibles) et au
type de service qui lui est fourni.
 Le test d’adéquation : pour toute proposition d’investissement les banques doivent s’assurer que les
caractéristiques des produits sont conformes au niveau de connaissance déclaré ou supposé du client.
 L’exécution optimale des ordres : les banques doivent effectuer toute transaction dans les conditions
qui sont les plus favorables au client, et de manière totalement transparente pour le client.
 La communication honnête au client : toute communication faite au client, même publicitaires, doivent
être claire et sans équivoque, et documentées.
Conçu dans un premier temps dans un esprit de protection, le dispositif a évolué vers ce qui pourrait être
comparé à une forme de protectionnisme. En effet, la nouvelle mouture MIFID II, entend réguler les pratiques
commerciales des banques entre les frontières de l’union européenne. La Suisse ne disposant pas de la Libre
Prestation de Service en Europe, MIFID II ajoute donc des conditions d’accès au marché européen dont suivent
les principales caractéristiquesxxxii
:
 Les banques suisses qui souhaiteront démarcher des clients européens devront disposer d’une
succursale dans l’union, plus précisément dans l’état membre du client. La FINMA a déjà signé la
convention bilatérale de coopération avec 10 états membre, et le « Multilateral Memorandum of
Understanding » avec l’Organisation Internationale de Commission des Titres (OSCO), conjointement
avec 28 états membres. Cependant, ces signatures n’entrant pas dans le champ d’un accord particulier,
d’autres mécanismes de coopération pourraient être exigés par les Etats membres pour encadrer le
fonctionnement de la succursale.
 La succursale devra disposer d’un capital initial propre et suffisant, malgré l’absence de personnalité
juridique de ce type d’établissement. Cela est considéré comme nouveau voire étrange du point de vue
du droit suisse.
 Une succursale établie dans l’un des états membres ne vaudra pas passeport pour l’ensemble des pays
de l’union, cette faveur n’étant accordée que pour les entreprises de l’union.
 Les gestionnaires de la succursale devront remplir les conditions d’une approche européenne et
présenter la garantie d’activité irréprochable.
Les banques suisses doivent désormais s’accommoder des restrictions imposées par chaque pays ou chaque
marché. Raison fiscale pour les premiers, raison de protection des consommateurs pour les seconds, autant de
mesures qui ont pour conséquence le durcissement des règles d’accès aux marchés pour les banques privées
suisses, et des investissements supplémentaires pour celles qui souhaitent maintenir les marchés concernés
dans leurs segments cibles.
xxxi
Directive 2004/39/CE du Parlement européen et du Conseil du 21.04.2004
xxxii
Centre de droits bancaires et financiers, 14.03.2014

3.2 Changement des comportements client
Cette vague de régulation a entraîné une adaptation des comportements clients, et de nouvelles exigences
dans la relation.
De nombreuses attentes non traditionnelles sont déjà palpables, et les changements qui les font naître sont
relativement bien identifiés. Les plus soudains et les plus violents sont les changements de comportement
consécutifs de la régularisation des avoirs. Moins soudains mais tout aussi dévastateur pour un modèle d’affaire
classique comme celui des banques privées est l’essor des nouvelles technologies.
3.2.1 L’enfer des clients déclarés
En tête de liste des facteurs de changements nous citions la fin du secret bancaire, en conséquence de laquelle
l’argent non déclaré n’a plus d’avenir en Suisse. Pendant de nombreuses années, la valeur ajoutée dont pouvait
se prévaloir les banquiers suisses tenait plus à leur positionnement géographique qu’à leurs réelles
compétences de gestionnaire ou de conseiller. Il suffisait à tout client étranger désireux de payer moins
d’impôts dans son pays d’origine de confier ses avoirs à une banque Suisse pour voir ses objectifs atteints,
malgré l’importance des commissions prélevées par leur gestionnaire.
Des clients plus exigeants
Selon le cabinet PWC, les clients qui présentent une situation fiscale conforme aux règles en vigueur sont bien
plus exigeants que les évadés fiscaux.xxxiii
L’accord du 6 mai 2014 signait donc également un changement de modèle d’affaire pour les banques
hébergeant des avoirs non déclarés : si elles souhaitent conserver leurs clients, elles doivent désormais leur
apporter de nouvelles valeurs ajoutées, parmi lesquelles l’écoute, la performance, le savoir-faire, la qualité de
conseil tels qu’il leur sera préférable de rester dans leur banque suisse, plutôt que de retourner auprès de leurs
banques nationales.
Un modèle d’acquisition qui s’écroule
Du côté de la prospection, du moins sur les marchés occidentaux, il suffisait il y a quelques années de sonder ou
d’intégrer les réseaux des clients, voire d’inciter les clients à présenter eux-mêmes leurs connaissances à leur
banquier pour trouver des prospects. xxxiv
Lesquels étaient souvent plus animés par des intentions d’évasion que par un pur souci de diversification.
Aujourd’hui, la parole d’un client n’est plus une garantie absolue : la méfiance est de mise et la due diligence
effectuée par la banque auprès des prospects est telle que ce modèle n’est plus vraiment applicable.
Des clients qui montent le ton
xxxiii
PWC Private banking en Suisse, 27.08.2014 : un état des lieux, thèse 1 : « La Suisse perd de son importance en matière
de private banking. »
xxxiv
Alain Sueur, Gestion de fortune, Traité de private banking, p68

Un client régularisé est un client exigeant, voire revanchard lorsqu’il a mal vécu les turbulences liées à sa
régularisation. Le phénomène est relativement bien connu des banques mais en nette accélération depuis les
démarches de régularisation : les clients n’hésitent plus à faire des réclamations auprès de leur banques voire à
les poursuivre en justice, que ce soit au travers d’actions individuelles ou collectives.
Surveillées de près par l’Autorité fédérale de surveillance des marchés financiers (FINMA), les banques ont bien
tenté de faire valoir qu’elles étaient tenues d’analyser les risques juridiques et de réputation inhérents aux
prestations transfrontalières de services financiers, puis de prendre en conséquence des mesures de nature à
réduire les risques.
Mais le discours ne passe pas : l’ombudsman des banques suisses, l’instance qui centralise les plaintes et les
réclamations visant les banques ayant leur siège en Suisse, a enregistré une hausse de 18% des plaintes en
2013xxxv
. Sur plus de 2000 plaintes, un tiers concernait des clients étrangers. (Annexe Ann3 : plaintes des clients
contre les banques)
3.2.2 La digitalisation touche aussi la gestion de fortune
La digitalisation de la relation d’affaire est un autre phénomène à part entière, bien connu dans le secteur de la
banque de détail, mais pas encore complètement intégré dans les banques privées. Lorsque les établissements
de détail, conscients de l’enjeu, étudiaient les nouveaux modèles d’affaire compatibles avec les nouvelles
technologies, la gestion de fortune minimisait l’impact du phénomène. La relation dans la banque privée étant
avant tout une affaire de contact humain, d’échange, de conseil, de perception et d’émotionnel, la valeur
ajoutée de la banque privée ne semblait pas en concurrence directe des services en ligne. Or, accessible à de
plus en plus de marchés, y compris émergeants, et tendant à se banaliser dans des tranches d’âge avancées, les
banques privées comprennent peu à peu tout l’intérêt de ne pas négliger l’impact différenciant que peut revêtir
l’intégration du digital dans la relation d’affaire.
Les moyens de communication traditionnels (par ordre décroissant téléphone, contacts physiques, email,
courrier) sont en perte de vitesse pour être progressivement remplacés ou égalés par les moyens modernes tels
que le e-banking, le PDA et smartphone, la tablette, le pager, les moyens de vidéo-conférences (skype, GTM) et
les réseaux sociaux. xxxvi
xxxv
RTS, 3.07.2014, Hausse des plaintes de clients contre les banques suisses en 2013
xxxvi
PWC Global Private Banking Wealth Management survey 2013, p30

Figure Fig9 : Moyens de contact avec le client dans la banque privée
Bénéficiant d’une palette grandissante de solutions de distribution, l’approche commerciale du futur se veut
plus différenciée et plus proche des besoins des clients. Elle se veut moins intrusive pour le client, et plus
respectueuse du temps de réflexion qui précède un contact.
De même pour satisfaire les exigences de temps réel des clients, les gestionnaires pourront utiliser lors des
visites client leur matériel digital qui, connecté au réseau de la banque, pourra restituer l’information et tout
rapport utile en temps réel.
Avènement du multi et omni canal.
C’est ainsi que la banque privée hérite peu à peu des solutions de gestion de la relation client (Customer
Relationship Management) multicanales mises en place dès 2005 au sein des banques de détail. Ces solutions
permettent d’adresser le bon message commercial, au bon client, au bon moment, sur le bon canal de
distribution. Par exemple, les rapports de gestion seront disponibles sur l’e-banking et se consulteront sur les
tablettes. Les alertes sur les portefeuilles seront communiquées sur les smartphones. Les informations sur les
produits de la banque, les propositions d’investissement ou d’arbitrage ou les opportunités commerciales
seront transmises par email ou par sms, avant de nécessiter un appel téléphonique.xxxvii
Amélioration de l’expérience client
Et pour s’aligner totalement avec le parcours d’achat ou de communication du client moderne, des solutions
dites « omnicanales » sont à l’étude dans les banques privées, toujours faisant suite à l’expérimentation réussie
par les banques de détail. Ces solutions permettent d’exploiter tous les canaux utilisés par le client de manière
xxxvii
ExpertInBox, 28.05.2013

intelligente, adaptée à l’étape du parcours d’achat du client. Par exemple, en supposant que la conclusion d’un
deal nécessite 4 contacts avec un client, le premier stimulus pourra être déclenché par sms, le second contact
pourra être une réception de message sur le mobile banking, le troisième sera une proposition d’investissement
par email, et le final sera un contact physique à la banque car à plus forte valeur ajoutée. L’utilisation chaînée et
intégrée de tous les canaux constitue un gain de temps pour le client et pour le banquier, et un atout
concurrentiel pour la banque.
De manière plus prosaïque, voici ce à quoi pourrait ressembler le parcours d’achat du client bancaire de demain.
Figure Fig10 « Parcours d’achat futur d’un client bancaire »
Une devise numérique
Le progrès dans la finance revêt des formes parfois inattendues. De manière encore marginale mais pouvant
être amené à se développer dans les services des banques privées, le bitcoin a fait depuis peu son apparition en
Suisse
La Suisse semble se démarquer de la France et des Etats Unis dans la gestion juridique du bitcoins. L’autorité
fédérale des marchés financiers, le Finma a estimé que la monnaie était encore trop marginalisée pour
nécessiter de forts investissements réglementaires. En conséquence de quoi de nombreuses sociétés se sont
déjà constituées pour développer la gestion du bitcoin et les nécessaires infrastructures qui permettrons aux
« usagers » de la manipuler au quotidien.xxxviii
xxxviii
Bilan, 19.08.2014, “La Suisse, Mecque du bitcoin pour les start-up”

La FINMA a autorisé le 10 juin le courtier suisse en crypto monnaies SBEX (Swiss Bitcoin Exchange) à exercer
une activité de courtage de bitcoins. En outre, l’instance autorise les banques suisses à recevoir les dépôts de
bitcoins bien que peu d’entre elles ne soient équipées pour cela. xxxix
Les banques suisses, et plus généralement la place financière suisse pourraient voir dans l’avènement de cette
technologie un atout concurrentiel face aux autres grandes places… en se gardant de négliger les risques de
fraude, et les risques réputationnels d’évasion fiscale liée à ce genre de monnaie non traçable, pouvant tenter
certain clients qui cherchent encore une solution pour échapper à la vague de régularisation. xl
Sécurité des données
Pour clôturer la liste non exhaustive des adaptations technologiques nécessaires pour s’aligner avec les besoins
des clients, nous devons citer la protection des données et la protection de la sphère privée. En effet, si le client
considère et reconnaît les risques liés à la multiplication des contacts digitaux, il considère comme un acquis la
protection de ses données personnelles lors des échanges avec son banquier, bien conscient cependant de la
force et l’augmentation des cyber-attaques.xli
3.3 Poursuivre ou se retirer ?
Un tel contexte donne aux banques privées étrangères et surtout aux actionnaires étrangers une nouvelle
occasion de se questionner sur la justification de l’activité de banque privée en Suisse.
En effet, le marketing traditionnel de la finance a longtemps placé l’activité de banque privée comme un atout
différenciant, et un positionnement en Suisse comme un « must have ». Jugée rentable, participant à la
réputation, et doté d’un puissant facteur de cross-selling, ce métier devait étoffer la palette de services de tout
établissement financier international.
Toutefois, la tendance a été renversée par ce changement de paradigme : un rendement devenu faible voire
négatif, une mobilisation de capital accrue, et les risques croissants tant juridique que de non-conformité, in
fine réputationnels, font du métier de banque privée une activité peu stratégique.
Comment doivent réagir les banques étrangères ? Doivent-elles maintenir cette activité devenue moins
rentable, ou vendre pour récupérer une partie du capital investit et se délester d’une activité devenue gênante ?
Pour le comprendre il est tentant de faire un parallèle entre un actif financier et la place financière Suisse. Tout
comme un actif, la place financière Suisse s’obtient à la suite d’un investissement initial, mobilise une partie du
capital, comporte des perspectives de croissance, de rendement, des risques, et dans lequel on peut soit
investir soit couper en fonction de critères spécifiques et personnels. Suivant cette métaphore il n’est pas
surprenant de constater que les banques étrangères ont démontré trois stratégies d’investissement différentes,
selon leurs spécificités.
3.3.1 Vendre
xxxix
AchatCoin.com, 24.06.2014, le négoce de bitcoins autorisé en Suisse
xl
BitCoin.fr, 18.04.2013, Limites et dangers
xli
PWC Global Private Banking Wealth survey 2013, p45

La crise financière mondiale a forcé toutes les banques à se replier et à réévaluer leurs stratégies. Face à la
baisse des bénéfices (souvent des pertes importantes) et aux exigences des organismes de réglementation pour
plus de réserves de capitaux, de nombreuses multinationales ont été obligés de couper les branches qui
n’apportent pas suffisamment de revenus pour justifier leur existence.
Ajouté aux risques juridiques et de réputation des enquêtes pour évasion fiscale, certains cadres ont considéré
leurs petits bureaux de banque privée en Suisse comme un luxe inabordable, décidant par conséquent de cesser
leur activité de banque privée en Suisse, voire de se retirer complètement de la Suisse.xlii
3.3.2 Conserver
A la suite se trouve une catégorie d’établissements dont le choix ne semble pas complètement tranché :
certains établissements souhaitent conserver ou renforcer leur activité de gestion de fortune en Suisse sans
toutefois trouver les leviers nécessaires à leur stabilisation, quand les d’autres afficheraient une simple volonté
de se maintenir, sans investir davantage en Suisse, voire même limiter leur périmètre, démontrant une forme
d’attentisme face au marché.
Ces banques représenteraient 48% des banques privées suisses, selon KPMG, et rassemblent les deux
catégories de banques ayant quasiment achevées leur restructuration (les « turnaround completed »), et ayant
stabilisé leur chute (les « declined stabilized »)xliii
3.3.3 Acheter
Enfin viennent les établissements qui au contraire ont décidé de renforcer leur position en Suisse, de mener les
restructurations nécessaires à l’adaptation de leur banque privée. Pour ces dernières, la place financière Suisse
restera à long terme attrayante pour les banques étrangères. Elles justifient également le maintien de leur
activité de banque privée dans un contexte Bâle III de renforcement des fonds propres. Rappelons que la
gestion de fortune représente une forte source de dépôts en comparaison aux actifs mobilisés.
Ce sont les banques que KPMG, dans son étude, a qualifiées de « surperformer ».
Tenter de comprendre la démarche combative de ces banques et en mesurer la complexité représente tout
l’intérêt de cette étude. C’est pourquoi les réflexions qui suivent concerneront principalement de telles
banques.
4 A la reconquête des clients
4.1 Doit-on choisir ses clients ?
Les banques privées étrangères en Suisse doivent-elles donc choisir leurs clients ? Vu ce qui précède, la
question posée dans cette étude ne serait-elle pas une tautologie ?
xlii
Swissinfo.ch, 20.08.2014, “Les banques étrangères font leurs valises”
xliii
KPMG, Clarity on performances of swiss private banks, p15

Clients différents entre eux
Accueillir de l’argent Offshore comme l’ont fait les banques étrangères en réduisant les enquêtes de due
diligence, ou omettant d’établir le fameux « KYC » (Know Your Customer), a conduit à rassembler au sein de
mêmes établissements, voire de mêmes groupes de gestions, des populations dont les besoins divergent
fondamentalement. Or, servir des clients d’origines, de nationalités, de cultures, de générations différentes
demande des ressources considérables en termes de gestion des relations humaines et de niveau de formation.
Clients en inadéquation par rapport à l’offre
De plus, les vrais objectifs des clients, hors défiscalisation, n’ayant pas été systématiquement ou suffisamment
captés, les banques découvrent dans son fonds de commerce des clients qu’elles ne pourront sans doute pas
satisfaire.
Dans l’autre sens, le client lui-même a eu tendance à minimiser l’importance de la prospection consistant à ne
choisir que les banques qui correspondaient à leurs attentes. Car, pour bonne partie de la clientèle offshore, si la
défiscalisation n’a pas été le seul but de la relation, elle a sans doute été considérée comme un critère suffisant.
Clients risqués et coûteux
Enfin, la diversité des clients entraîne la nécessité de disposer d’un arsenal juridique et de conformité suffisant
pour prévenir tout risque de manquement au droit du pays du client. Les poursuites judiciaires dont la Suisse a
fait l’objet et la notion de rétroactivité qui a été introduite dans les requêtes de régularisation nous rappelle le
danger que représente un client résidant dans un pays dont les lois sont ignorées par les services de conformité.
En conséquence, il est évident qu’une banque étrangère souhaitant se renforcer ou se maintenir en Suisse doit
choisir ses clients.
La question triviale étant répondue, la suivante, plus subtile, concerne le choix des clients.
Elle nous renvoie directement à la stratégie de segmentation de la banque, et par corollaire à toutes les
questions qui se poseront à l’issue de la sélection : combien de clients restera-t-il ? Quelle stratégie pour séduire
le marché potentiel ? Comment négocier le départ des clients jugés non compatibles ? Puisqu’il faudra financer
cette réorientation, seront-ils suffisamment nombreux pour en justifier les lourds investissements? Seront-ils
assez rentables pour pérenniser les choix du présent ?
Tout dépendra des segments choisis, et des offres de différentiation mises en place.
4.2 Redécouvrir les attentes
Avec la mondialisation, la modernisation de la société, le vieillissement des populations et le renouvellement
des générations, les comportements des clients sont de plus en plus en phase avec ceux de la génération Y, nés
entre les années 80 et 2000. S’ils ne représentent qu’une faible proportion des clients des banques privées, ils
influencent de plus en plus et la société en général, et les clients actuels que sont leurs parents. La clientèle est
de plus en plus volatile mais les raisons d’attrition sont relativement bien cernées.

Figure Fig11 : Les cinq principales explications de l’attrition
Tout en nous focalisant sur les caractéristiques qui influencent le plus la relation bancaire, nous allons nous
risquer dans une description générale et presque caricaturale ; mais c’est pour mieux prendre conscience des
différences fondamentales qui existe entre nos clients actuels et nos clients de demain.
4.2.1 Les « digital natives »
Qualifiés de « digital natives » aux Etats-Unis (natifs numériques), les clients issus de la génération Y sont mieux
formés, et surtout mieux informés, var connectés en permanence : ils connaissent l’actualité générale et
financière parfois mieux que leur banquier. Cela pose un réel problème de perception dans la valeur ajoutée des
banquiers. Cela devrait pousser les banques à augmenter le niveau de formation des gestionnaires, qui sont la
vitrine première de la banque, comme celui des spécialistes des produits et autres experts intervenant dans la
gestion de portefeuille.
Les banques réfléchissent également à de nouvelles formes de relation, telles que le partenariat d’affaire,
plébiscités par une partie grandissante des clients.xliv
4.2.2 L’impatience et la rapidité
Ensuite, les clients de la génération Y sont plus impatients, sans doute du au fait que toute question ne peut
aujourd’hui demeurer sans réponse, et qu’ils sont nés avec comme sources de réponses les moteurs de
recherche. En conséquence, que ce soit pour une demande d’informations, pour l’ouverture de leur relation
bancaire, pour l’exécution d’un ordre, pour le traitement d’une demande de crédit, ou pour constater la
performance de leur dernière stratégie d’investissement, ils veulent « plus et plus vite ».
xliv
PWC Global Private Banking and Wealth nmanagement survey 2013, p20

4.2.3 L’individualisme mais le rêve d’un monde meilleur
Toujours considéré comme une conséquence de l’accès au web et à l’information, la génération Y attache
moins d’importance dans ses relations sociales et perdu l’aptitude à vivre en communauté, la rendant
individualiste. En revanche, elle a conscience, plus que ses parents, des méfaits de l’activité de l’homme sur
l’environnement, des inégalités paradoxales dans le monde maintenant globalisé et plat cher à Thomas
Friedman Pulitzer (De son roman « La Terre est plate »)
Cette conscience accrue des mauvais côtés du monde réel lui donne envie de corriger la situation de
déséquilibre. Grâce à son optimisme, autre caractéristique forte de cette génération, elle croit qu’elle peut
influencer les choses, et un des moyens d’y parvenir, en ce qui concerne les futurs clients privés, est de placer
une partie de leur fortune dans des investissements socialement responsables.
4.2.4 Le besoin d’équité et de transparence
Enfin, sans doute suite aux différentes crises financières ayant jalonnées les années 2000, la nouvelle
génération de clients, jeunesse comme clients établis, demande davantage de transparence et d’équité. Sur de
nombreux postes les banques ne peuvent plus tricher. Pour prendre l’exemple des virements interbancaires,
depuis l’accord SEPA, les clients savent ce que coûte réellement un transfert libellé en euros (30 centimes
d’euros).
La législation vient confirmer, comme un aveu de culpabilité, que les banques devront désormais être plus
transparentes en matière de fraisxlv
, en matière de distribution de produits et service (LPCC, MIFID 2). Un client
satisfait qui sait pourquoi il paye est prêt à payer davantage. Au contraire sans explication, un client trouvera
toujours l’addition trop salée.
4.3 Connaître pour segmenter
4.3.1 Principes de la segmentation
La segmentation est l’une des premières étapes de la planification marketing, intervenant juste après l’analyse
et un diagnostic du marché. La segmentation reste un moyen plus qu’une finalité en soi : rappelons que le but
ultime est de fournir le bon conseil, au bon client, au bon moment, tout en rationalisant les coûts.
Elle consiste à un découpage du marché en sous-ensembles homogènes de consommateurs selon des critères
propres à la banque, à son histoire et à sa culture. Chacun de ces groupes étant distincts, ils pourront être
choisis comme cible d’une action marketing
La segmentation aide à lever de nouvelles opportunités de développement, au choix des cibles prioritaires, et
permet de mieux comprendre les attentes et les comportements. Elle permet en outre d’adapter et de
spécialiser son offre produit afin d’apporter une plus forte valeur ajoutée aux clients ciblés, et de se différencier.
En termes d’organisation, la segmentation implique le déploiement d’une approche commerciale propre à
chaque segment, incluant par exemple l’adaptation des canaux de distribution, la formation des
gestionnaires… Ce dispositif permet des actions commerciales plus précises et plus personnalisées, avec des
xlv
Tribunal fédéral, communiqué aux medias, Arrêt du 30 octobre 2012

clients mieux ciblés. La difficulté est de trouver des segments suffisamment fins pour permettre une approche
sur mesure propre à la gestion de fortune xlvi
, et suffisamment larges pour permettre et rentabiliser des
opérations marketing, que nous appellerons dans ce contexte, des « frappes chirurgicales »
Le grand avantage de la segmentation est donc de personnaliser les actions commerciales, tout en rationalisant
les coûts marketing. En période de recherche de rentabilité, la segmentation est l’essence même d’une
politique marketing efficiente.
4.3.2 Les nouveaux segments
L’avènement des « millenials » et les changements de comportements doivent pousser les banques à
reconsidérer leur segmentation. S’il est convenu que la segmentation classique repose sur une base
géographique pour des raisons de langue, de droits et de fiscalité, les segments de second niveau sont bien trop
souvent établis en fonction de la taille des actifs.
Les caractéristiques sociodémographiques, psycho graphiques, et comportementales doivent être intégrés
dans la nouvelle segmentation. Elles sont certes plus délicates à obtenir, mais elles permettent de distinguer les
clients sur ce qu’ils sont et sur ce qu’ils font. L’image et la connaissance du client, pour être fiables, doivent
superposer une vision statique et une vision dynamique.
La liste est loin d’être exhaustive, mais des segments tels que ceux qui suivent pourraient voir le jour dans
nombre d’instituts.
Les grandes familles
Les groupes familiaux ont construit leur patrimoine ensemble, souvent depuis plusieurs générations, ou sont en
voie d’acquisition via une entreprise familiale en développement. Les clients ont des valeurs familiales très
marquées, des familles souvent nombreuses dont les enfants ont vocation à rester dans le giron familial. Ils sont
loyaux vis-à-vis des anciens ayant constitué la fortune familiale. Ils recherchent de la continuité dans la gestion,
de la discrétion et de la confiance.
Les entrepreneurs
Les entrepreneurs ont développé ou repris une ou plusieurs entreprises, avec un fort potentiel de revente. Ce
sont des créateurs dynamiques attachés aux valeurs de confiance et de professionnalisme. Ils recherchent un
accompagnement dans le développement de leur activité et une expertise lors des moments de vérité touchant
l’entreprise. Ils ne sont pas forcément rentables au quotidien mais peuvent l’être ponctuellement en fonction du
cycle de vie de leur entreprise.
Les personnes de pouvoir
xlvi
Forbe&SG Driving Global Wealth, May 2011

Les personnes de pouvoir sont membres exécutifs de grandes entreprises, cadres supérieurs ou professions
libérales, peuvent être expatriés pour quelques années à Genève ou Zurich. Leur carrière progresse rapidement,
tout comme leur revenus, et ils s’entourent de personnes semblables pouvant intéresser la banque. Leurs
enfants font souvent de longues études, eux et leurs camarades de promotions représentent une cible à plus
long terme. Leur psychologie en fait des leaders plus que des suiveurs, ils seront donc des consommateurs
précoces, chasseurs de bonnes affaires.
Les partenaires
La crise de 2009 a durablement écorné l’image de la banque et érodé la confiance que les clients avaient en leur
banque.xlvii
De nombreux clients sous mandat ont préféré revenir vers une gestion conseillée, voir une gestion libre. Ces
clients connaissent bien la finance, s’autoproclament experts des produits financiers, et ont le sentiment qu’ils
auraient pu éviter les sous performances des années 2008-2009 par une plus forte implication dans leur
stratégie d’investissement. Ces clients sont souvent multi bancarisés et recherchent les meilleurs prix, car
perçoivent rarement la vraie valeur ajoutée de leur banque. Ils sont très gourmands en services de conseils mais
ils peuvent néanmoins être rentables de par leur style de vie plutôt moderne et leur préférence pour les canaux
de communication digitaux.
Les banques doivent les comprendre, valoriser leurs efforts de recherche et de réflexion, influencer leurs
décisions finales en rendant leurs analyses transparentes.
Les femmes
La clientèle féminine prend de plus en plus d’importance et tend à combler la différence avec les clients
masculins. Cela peut s’expliquer par son taux d’activité croissant qui tend à rattraper celui des hommes sur les
marchés matures, mais également par la plus grande volatilité des relations dans les sociétés modernes
(divorce, remariages) et les successions.
Si les femmes ont des besoins similaires aux hommes dans de nombreux domaines elles s’en démarquent
nettement en ce qui concerne leur capacité et leur disposition à prendre des risques, leur critère de prise de
décision en termes d’investissement. Ce qui devrait pousser les banques à investir dans des segments dédiées,
avec des équipes de gestion spécialisées, voire féminisées. Il n’en reste pas moins qu’à fin 2013 seules 8% des
établissements admettaient avoir une segmentation spécifique.xlviii
4.4 Segmenter pour se différencier
A l’heure où le souci principal des banques est la restauration des marges, toute tentative de différenciation
doit rester corrélée à un objectif de rentabilité. Car toute initiative doit pouvoir se financer, voire s’autofinancer.
Il n’est pas rare que les banques ne votent leurs programmes stratégiques sur des critères de rentabilité : calcul
de la « pay-back year », du « return on investment », le lancement de projets stratégiques répond à une
xlvii
Deloite, Relations banques et clients Comment regagner durablement la confiance des clients ? p7
xlviii
PWC, Global Private Banking Wealth survey 2013, p20

demande de rentabilité court terme. L’objectif est de mettre une valeur ajoutée en avant, mais de manière
rentable, en veillant à ce qu’elle participe et concoure à l’effort d’efficience réalisé en interne.
En somme, une bonne stratégie de segmentation doit rechercher la différentiation à l’extérieur et l’efficience à
l’intérieur.
4.4.1 Les différentiations courantes
Spécialisation géographique
Le moyen le plus courant pour se différencier auprès de son segment cible est de se focaliser sur des segments
géographiques suffisamment vastes pour représenter un potentiel, mais suffisamment restreints pour
comporter de réelles spécificités locales et donc des sources de différentiation.
La langue, la culture, l’appartenance à une même communauté économique, la règlementation, la fiscalité…
sont autant de facteurs qui peuvent permettre à une banque de se différencier, et se repositionner dans ce
qu’on appelle en langage marketing, l’océan bleu.
Cette approche a de nombreux avantages : elle permet une exploitation des richesses certes moins large mais
beaucoup plus profonde. xlix
Les risques politiques, juridiques et de non-conformité seront mieux cernés ; les investissements en tout genre
(formation du personnel, opérations marketing…) relatifs aux « spécialités locales » sont moins élevés et plus
poussés. La valeur ajoutée perçue par le client sera plus élevée. De plus, selon l’approche marketing et le degré
de spécialisation, le client pourra s’identifier aux valeurs de la banque.
La banque NBAD, filiale de la banque nationale d'Abu Dhabi, se veut première banque arabe au monde et se
quai-exclusivement aux clients du golfe.l
Résultat, la banque qui n’atteignait pas le milliard sous gestion en
2009 (0,604 milliards de CHF) a plus que triplé en cinq ans, bondissant à 2,155 milliards d’actifs sous gestion à
fin 2013. Dans le même temps, la banque genevoise doublait ses effectifs, passant de 25 à 54 employés.li
Marché Suisse on Shore
Le marché Suisse on Shore a un énorme potentiel. Près d’un quart de la population suisse est composée
d’étrangers, sans compter les binationaux.lii
Cette proportion atteint même 33% pour la tranche 20-40 ans.
xlix
Agefi, 24.10.2013, « Banques privées, recentrage exigé »
l
NBAD private bank
li
AFBS, Economic Figures 2009, 2013
lii
Office Fédéral de la statistique

Figure Fig12 : répartition des étrangers en Suisse par tranche d’âge
En se focalisant exclusivement sur les clients on Shore (habitant la Suisse ou binationaux) des marchés
émergeants principalement d’Amérique latine, du Moyen Orient, et en accueillant les américains déclarés dont
ne voulaient plus, faute de risque, les banques suisses non américaines, JP Morgan a étonné et écœuré toutes
les grandes banques étrangères de la place qui au contraire connaissaient des difficultés.liii
Preuve du succès de sa stratégie, JP Morgan a triplé sa masse sous gestion durant les 6 dernières années,
passant de 27261.7 au plus fort de la crise en 2008 à 86530.8 milliards à fin 2013. Sur la même période, la
banque a recruté 366 collaborateurs (+62%).liv
Nous ne prétendrons pas que la stratégie du marché on Shore des étrangers explique a elle seule ce succès
presque énigmatique, car d’autres indicateurs montrent que la banque a pris des mesures pour réduire ses
coûts, à commencer par sa masse salariale : le coût moyen par employé a chuté de 235 à 202 milliers de CHF.
Le multi-métier et les synergies
Les banques étrangères sont souvent multi-métier.
Si elles ne peuvent que très rarement faire valoir une primauté accordée à la gestion de fortune, elles savent
mettre en avant leur couverture multi-métier exploitant toutes les ressources de la place financière suisse. De
l’asset management au financement de négoce international, de la gestion institutionnelle à la banque
d’affaire, les banques étrangères sont souvent mieux « équipées » que les banques locales pour le côté
différentiation.
Côté efficience en interne, le multi-métier comporte deux avantages : tout d’abord il permet des synergies
entre branches d’activité, véritables passerelles permettant de faire profiter à une branche tierce une grande
partie de ses clients. Le second est la mutualisation des coûts pour de nombreux postes, à commencer par le
back-office et l’informatique.
liii
Agefi, 21.01.2014, JPMorgan
liv
AFBS, Economic figures 2008, 2013

Par exemple, la banque BNP Paribas, présente en Suisse à travers BNP Paribas Suisse, mise sur la
l’accroissement des synergies avec la banque de financement et d’investissement. lv
En Suisse, l’activité de financement est l’une des sources historiques de prospection pour BNP Paribas. Le
groupe ne dispose d’aucune banque de détail en Suisse, mais de nombreuses banques de détail ou banques
privées domestiques en Europe, constitutives de possibles relais lors de la mise en application de la
règlementation Mifid 2.
L’impact de la mise en place d’une telle stratégie est double. Sur le choix des prospects d’abord, elle s’ouvre aux
dirigeants des entreprises qui sont les clients institutionnels, ou qui sont les clients de la banque de
financement, et qui ont des besoins croisés professionnel / personnels. Sur les clients existants ensuite, elle
donne accès d’autres types de produits et services (activités d’asset management, assurance, immobilier,
location de voitures…)
Seul point noir, les clients expérimenteront le rapprochement de deux cultures différentes, entre cycles longs
nécessaire pour la banque privée, et fonctionnement très réactif de la banque d’investissement.
Niche produit
Certaines banques n’ont pas d’ancrage en Suisse depuis suffisamment longtemps pour justifier une réelle
expertise dans le domaine de la banque privée, ou du moins le swiss made de la place. Elles ont néanmoins
réussi à s’imposer en se spécialisant sur un segment de produit particulier, à forte valeur ajoutée. Leurs
concurrentes plus généralistes ne pouvant atteindre un tel niveau d’expertise, ces banques ont réussi à se faire
un nom sur la place et attirer une partie des placements de clients souhaitant se diversifier.
La banque Dukascopy en particulier ne se revendique pas en tant que « swiss bank » mais « swiss forex bank ».
En se spécialisant dans les solutions de négoce forex et mettant en avant, via leur technologie « Place de
marché ECN », l’équitablitité des droits de négoces, et la transparence de l’environnement des prix, Dukascopy
adresse un message fort au segment des traders actifs et aux hedge funds.lvi
La Philanthropie
Les crises successives dont ont été reconnues responsables les acteurs financiers de ce monde, doublées de
l’écart frappant dans la distribution géographique des richesses ont vu naître une fore de méfiance des clients
envers leur banques et un désir de se servir autrement de ses économies.lvii
Les banques privées ne s’y sont pas trompées, qui se spécialisent peu à peu dans les segments philanthropiques
de la finance, ce qui pourrait s’apparenter à une « niche produit ».
Le nombre de fonds est en pleine croissance, les avoirs sous gestion étaient de 130 milliards de francs en
Europe en juin 2013, enregistrant une augmentation annuelle de 14%.
En termes d’actifs la Suisse est troisième derrière la France et le Royaume Uni, en hausse de 18% par rapport à
l’année précédente. lviii
lv
Agefi, 24.10.2013, entretien avec Sofia Merlo : http://www.agefi.fr/articles/banque-privee-recentrage-exige-
1292014.html
lvi
Dukascopy, 2014
lvii
Sia Partners, 15.02.2011

4.4.2 Les nouvelles tendances
Si les banques peuvent se contenter de combiner plusieurs des stratégies vues précédemment pour redresser
leur situation en Suisse, elles ont tout à gagner dans la différentiation innovante.
Tout d’abord, pour qui et par rapport à qui se différencier ? Pour les clients existants de la place, et par rapport
aux banques de la place ? Ou au contraire pour de nouveaux clients offshores et par rapport aux autres places
financières, notamment Singapour et Hong-Kong qui petit à petit deviennent de sérieuses rivales. lix
La question est bien sûr moins cruciale pour les grands groupes implantés sur toutes les places que pour les
petites banques étrangères, mais d’une manière générale, deux stratégies de différentiation sont constatées.
Alors que les premières proposent les mêmes services que ses concurrentes, mais avec un niveau
d’aboutissement ou de savoir-faire espéré supérieur, les secondes tentent de se démarquer durablement en
faisant preuve d’innovation et intégrant dans leur offre une nouvelle génération de produits et services à forte
valeur ajoutée, ce qui est qualifié d’ « océan bleu » en langage marketing.
Figure Fig13 : Principe de positionnement marketing
Global custody
Les clients fortunés sont très souvent multi-bancarisés. Pour les clients les plus exigeants, certaines grandes
banques privées suisses, qui se sont spécialisées également dans l’activité de banque dépositaire, proposent
déjà des mandats de global custody. Ces mandats permettent aux clients qui y souscrivent de recevoir un
reporting consolidé des positions ouvertes dans leurs multiples banques. Parmi les banques avec lesquelles le
client a choisi d’entrer en relation, celle qui sera capable de proposer un tel mandat aura une longueur d’avance
lviii
Vigeo.com, 5.11.2013 : http://www.vigeo.com/csr-rating-
agency/images/stories/20131022_Etude_fonds_ISR_europ%C3%A9ens_FR_AL.pdf
lix
PWC, Global Private Banking Wealth Management survey 2013, p18

sur les autres, et en terme de gestion (le client confie généralement plus d’avoirs dans une banque dite
« principale ») et en terme de visibilité puisque le gestionnaire peut ainsi avoir accès à une part plus importante
de la fortune de son client.
Wealth planning
Mieux que le global custody, bien que souvent complémentaire, est la planification financière. Les « wealth
planners » analysent la situation patrimoniale globale des clients afin de l’optimiser et de permettre sur le long
terme une parfaite maîtrise des conséquences financières, juridiques et fiscales qui lui sont liées. La
particularité de ce processus est de prendre en compte toutes les étapes de vie d’un patrimoine et de son
propriétaire : l’acquisition et la préservation de patrimoine, l’achat et la vente de biens de valeur ou immobiliers,
les changements de lieu de domicile ou d’imposition, le mariage et la séparation, la cessation d’activité, le
départ à la retraite ou encore la succession.lx
Les populations intéressées sont les clients individuels, les entrepreneurs, les groupes familiaux et les family
offices.
La planification financière élabore des mesures concrètes en lien avec la situation personnelle et
entrepreneuriale, présente et future, du client. Elle permet la mise en place d’une stratégie de prévoyance dans
le but de maintenir un certain niveau de vie lors de la cessation des activités professionnelles. Elle facilite
également la transmission de biens aux héritiers tout en intégrant la problématique fiscale. La diminution de la
charge imposable qu’elle engendre offre aussi des rendements plus élevés grâce aux économies réalisées.
Ref PWC 2013 Global-Private-Banking-Wealth survey p9
Expertise fiscale
Du point de vue du client bancaire, le changement de climat financier international ainsi que les nombreuses et
profondes réformes ayant affecté les banques privées ont bouleversé la manière de calculer le rendement d’un
placement. La Suisse ayant conclu avec la plupart des pays de l’OCDE des accords de double imposition, la
rentabilité d’un investissement se calcule désormais après imposition. Tous les clients sont concernés, puisque
la fiscalité des opérations ne concerne pas seulement le pays du client, mais également le pays de l’émetteur du
produit financier.
La fiscalité opérationnelle, activité recouvrant les calculs fiscaux sur les transactions bancaires de la clientèle et
la production des rapports fiscaux, est devenue une compétence nécessaire de toute banque privée. Si elle est
vouée à se généraliser dans les années à venir, notamment lorsque les accords d’échange automatique des
données bancaire entreront en application, elle reste pour quelques années encore un élément différenciant.
Les nouvelles technologies
lx
A Galegos, Cours de Planification financière, support de cours de master

Nous ne pouvions clôturer cette étude sans évoquer le pouvoir marketing des nouvelles technologies. Comme
vu précédemment, la gestion de fortune se modernise à son tour, avec, à la clé, une source d’argent frais pour
ceux qui auront fait les efforts en tête. Nous avons évoqué les bitcoins, mais il existe d’autres façons de faire le
« buzz », et plus durablement de conquérir des segments de marché, en conciliant innovation technologique et
concept d’affaire innovant.
Lombard Odier n’est pas une banque étrangère, mais son exemple aurait pu être reproduit dans n’importe
quelle autre banque de la place ayant une certaine notoriété. Lorsqu’elle lançait en 2009, sa plateforme B2B
dédiée aux acteurs indépendants de la finance, elle n’espérait pas 4 ans plus tard, dépasser les 1000 inscriptions
et être représentée dans plus de cinquante pays. lxi
L’application « Virtual Finfair », composant de la plateforme e-merging, est en passe de devenir un véritable
« Purple cow » de la banque (Le « purple cow » est en terme marketing un symbole de la différentiation d’une
entreprise). Elle permet à des experts de la finances de tous profils, gestionnaires de fortune indépendants,
familiy offices, gestionnaires de portefeuilles indépendants, wealth planners, juristes, prestataires IT, et
responsables de ressources humaines… d’entrer en relation très simplement, sans déplacement, via une foire
internationale virtuelle.
Plus que de développer la clientèle privée de l’établissement, l’outil permet de constituer un réseau structuré et
diversifié de professionnels de la finance, ce qui peut être un atout concurrentiel à long terme.
lxi
E-Merging, 01.08.2014

5 Conclusion
5.1 Recommandations aux responsables de la stratégie
5.1.1 Repenser le modèle d’affaire
Le visage de la place financière Suisse est en train de changer, avec brutalité et en profondeur. Les sciences de
la vie nous ont démontré une chose : les survivants à tout changement soudain ne sont pas les plus puissants, ni
les récents vainqueurs, mais ceux qui démontrent la meilleure capacité d’adaptation aux conditions nouvelles.
Cet éloge de l’agilité est appuyé par l’actualité qui voit la plupart des banques étrangères de Suisse traverser
une période de remise en question.
Parce que, à priori, les banques étrangères sont les moins disposées à s’adapter au changement de paradigme,
ce sont parmi ces dernières qu’il faut chercher les stratégies de relance les plus audacieuses.
Et parce que le bouleversement est directement fonction de la nature de leurs clients, les banques ne doivent
pas chercher de leviers plus importants qu’en rapport avec leur clientèle.
Ce que nous pourrions ainsi conseiller aux responsables de la stratégie, ou directeurs du marketing, concerne en
premier lieu le choix des clients : le modèle cible doit être repensé en tenant compte avant tout des clients
existants, car ce sont eux qui vont permettre de financer le plan de restructuration, en soutenant l’activité. Mais
parmi ces clients doivent être distingués ceux qui feront partie du modèle cible, et les autres. Nous
conseillerions pour ces derniers de ne pas chercher à poursuivre la relation au-delà de la restructuration. La
nouvelle banque ne leur conviendrait pas.
Sur la forme, le changement de modèle d’affaire doit être brutal, de type révolution, aussi soudain que le
changement de règle imposé aux banques depuis quelques années. Cela nécessitera une plus grande
mobilisation de capital pour de nombreuses années, mais mener une révolution avec un désir de rentabilité à
court terme doit pouvoir se financer.
5.1.2 Segmenter audacieusement
Deuxième recommandation, les segments cibles doivent être repensés en profondeur. Nous accorderons de
l’importance aux critères sociodémographiques, psycho-graphiques, et comportementaux, tout en
déconseillant la segmentation basée sur la taille des avoirs. Trop discriminante et conduisant à mettre de côté
des clients à fort potentiel, cette segmentation appartient au passé.
Où ?
Nous conseillerions de choisir un marché géographique particulier, suffisamment mature pour réduire le risque
politique, et au sein duquel existent des références homogènes, tant culturelles, que politiques. Si possible le
choix devrait se porter sur un ensemble de pays dont les accords de double imposition sont déjà ou sont en voie
d’être signés. Ce afin de pouvoir proposer d’emblée une expertise en la matière.

Quoi ?
Second critère de segmentation, la catégorie socio-professionnelle des clients, ou du moins un profil de
catégorie socio-professionnelle de clients regroupant des attentes bancaires similaires. Les femmes qui ne
pourraient pas être rattachées à une catégorie bien définie devraient être regroupées et bénéficier d’une
approche commune.
Comment ?
Enfin concernant la manière de servir le client, il serait convenable de distinguer les clients numériques, qui
rechercheront l’efficacité et l’asynchronisme des contacts, des clients plus traditionnels qui seront plus
consommateurs de contacts physiques et de rapports émotionnels. Les canaux de distribution numériques
étant beaucoup plus rentables que les autres, nous conseillons de prendre cet aspect en compte lors de
l’établissement du modèle d’affaire.
5.1.3 Innover dans la distribution
Concernant la relation humaine, le client pourrait choisir d’être suivi par un ou deux gestionnaires, selon un
panel de compétences mises en avant par la banque. Compétences techniques, mais aussi compétences
relationnelles. Ainsi, un chef d’entreprise français résident en Suisse pourrait décider d’être suivi par un
gestionnaire principal expert dans la gestion des entreprises, puis un second gestionnaire expert dans la
fiscalité française.
En ce qui concerne les types de gestion, nous remettons en cause le mandat de seule exécution qui n’est pas
suffisamment rentable et qui n’apporte pas la nécessaire valeur ajoutée dont peuvent se prévaloir les banques
privées. Nous conserverions ainsi la gestion discrétionnaire et la gestion conseillée, auxquelles nous ajouterions
une gestion conseillée en ligne. Cette offre permettrait aux clients numériques en gestion conseillée de
bénéficier d’un moteur de simulation du résultat à posteriori de toutes les propositions d’investissement
antérieures, après imposition… et de pouvoir juger de la valeur ajoutée du conseil bancaire.

5.2 Valeur ajoutée de cette étude
5.2.1 Etudes pouvant s’appuyer sur la présente
Le présent travail a pris un certain nombre d’hypothèses sur le plan réglementaire. Une poursuite du
durcissement affectant le secret bancaire et la protection des investisseurs a été supposée. Selon confirmation
ou infirmation de ce constat et de la trajectoire détaillée dans l’étude, il pourrait être intéressant d’ajuster voir
de réétudier en profondeur les conséquences sur les choix stratégiques des banques concernant le choix des
clients.
Puis, nous avons traité le phénomène sous un angle purement clientèle sans aborder en détail la délicate
question du financement. Une étude complémentaire pourrait être consacrée aux coûts des pistes étudiées
dans la présente étude, parce que si toutes les banques ont des idées et des projets pour redémarrer, la
question fondamentale reste « comment financer tout cela ?».
Enfin, le phénomène pourrait être traité sous un angle plus opérationnel, avec recherche de leviers d’efficience.
Nous abordions de manière très superficielle le cas JP Morgan, pour lequel nous constations une baisse de
charges par employés depuis 2009 : cette démarche de recherche de leviers appliquée à tous les postes de
coûts pourraient ainsi faire l’objet d’une étude complémentaire.
5.2.2 Ce qu'une prochaine étude pourrait traiter
Le présent travail suggère mais ne décrit pas en détail de nombreux thèmes, qui sont autant de prolongement
possibles de cette étude.
 la gestion du changement de modèle d’affaire, entre modèle actuel et modèle cible.
 La gestion de la séparation avec les clients n’appartenant pas au modèle cible.
 la manière dont doit être communiquée et appliquée la nouvelle stratégie de segmentation, à l’intérieur
comme à l’extérieur.
 En 2017, le paysage Suisse ne comportera plus d’évadés fiscaux et que le combat se portera davantage
sur les places opaques épargnées, la place Suisse a-t-elle une chance de rester la première place
offshore?

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Annexes
Ann1 : Investissements à prévoir dans la conformité

Ann2 : Classement des banques selon la Banque Nationale Suisse
La Banque Nationale Suisse distingue à des fins statistiques
 les grandes banques (UBS et Crédit Suisse)
Champ d’activité: les grandes banques proposent en principe toute la gamme des prestations bancaires, y
compris dans le domaine de la banque d’affaires (opérations sur le marché des capitaux, négoce de titres,
opérations sur le marché monétaire, ingénierie financière, prêts de titres, intermédiation et conseil lors de
regroupements et de reprises de sociétés).
Rayon géographique: disposant d’un vaste réseau de succursales et de filiales en Suisse et à l’étranger, les
grandes banques sont actives dans le monde entier.
Forme juridique: sociétés anonymes de droit privé
 les banques cantonales
Champ d’activité: les banques cantonales sont actives dans tous les domaines, mais plus spécialement
dans l’épargne et les prêts hypothécaires. La gestion de fortune pour une clientèle suisse joue également un
rôle important chez plusieurs d’entre elles.
Rayon géographique: les banques cantonales opèrent principalement dans le canton où elles ont leur
siège. Quelques-unes ont des succursales hors de leur canton d’origine ou sont même présentes à
l’étranger.
Forme juridique: les banques cantonales sont en majorité des établissements de droit public ayant leur
propre personnalité juridique. D’autres sont constituées sous forme de sociétés anonymes semi-publiques
ou même de sociétés anonymes de droit privé.
Association faîtière: l’Union des banques cantonales suisses a été fondée en 1907. Elle représente les
intérêts communs de ses membres envers les tiers et développe la collaboration entre ses membres
 les banques régionales et caisses d’épargne
Champ d’activité: les banques de cette catégorie se concentrent principalement sur les opérations
’intérêts classiques, à savoir les prêts hypothécaires et les crédits aux entreprises, d’un côté, et les fonds de
la clientèle sous forme d’épargne et de placements, de l’autre.
Rayon géographique: régional
Forme juridique: sociétés anonymes de droit privé pour la plupart, mais aussi coopératives et autres
formes juridiques
Association faîtière: en 1971, la plupart des établissements de cette catégorie ont fondé l’Union des
Banques Régionales Suisses. En 1994, l’Union a constitué RBA-Holding, dont les membres sont autonomes
et organisés de manière décentralisée. RBA-Holding leur fournit des services dans divers domaines11. Le
1er janvier 2006, quatorze banques ont quitté RBA-Holding; la plupart d’entre elles ont constitué ESPRIT,
une communauté d’intérêts. Fin 2010, RBA-Holding comptait
41 établissements. Depuis 2004, une trentaine de petites et moyennes banques RBA et Clientis SA sont
réunies sous l’enseigne Clientis. Ce groupe revêt la forme d’une société simple dans laquelle Clientis SA
assume la fonction de gérante. Le groupe Clientis offre à ses membres un accès aux marchés de l’argent et
des capitaux, mais aussi des services sur le plan de la logistique comme en matière de déroulement des
opérations12. Fin 2010, le groupe Clientis comprenait encore 22 banques
 les banques Raiffeisen,
Champ d’activité: les banques Raiffeisen se concentrent principalement sur les opérations d’intérêts
classiques, à savoir les prêts hypothécaires et les crédits aux entreprises, d’un côté, et les fonds de la
clientèle sous forme d’épargne et de placements, de l’autre
Rayon géographique: ces établissements opèrent essentiellement au niveau régional. Pris collectivement,
ils sont cependant représentés sur l’ensemble du territoire national.
Forme juridique: coopératives

DAS_Banque_Finances_EddyBaronnet_20140915

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