Desafío LABOR. Gestión del desarrollo territorial en Bahía y en Brasil: educación profesional como estrategia de cohesión

Estudio de caso

Desafío LABOR
Gestión del Desarrollo Territorial
en Bahía y en Brasil

Educación Profesional como Estrategia de Cohesión

Septiembre 2012

PROGRAMA PARA LA COHESIÓN SOCIAL EN AMÉRICA LATINA

Oficina de Programación y Coordinación

Fundación Internacional y para Iberoamérica
de Administración y Políticas Públicas (FIIAPP)

24/09/2012

www.eurosocial-II.eu

Reproducción autorizada
siempre que se cite la fuente.

“La presente publicación ha sido elaborada
con la asistencia de la Unión Europea.
El contenido de la misma es responsabilidad
exclusiva del autor y en ningún caso se debe
considerar que refleje la opinión de la Unión
Europea”

© Edición: EUROsociAL II
Maquetación: Cyan, Proyectos Editoriales

Estudio de caso

Desafío LABOR
Gestión del Desarrollo Territorial en Bahía y en Brasil
Educación Profesional como Estrategia de Cohesión

Tânia Fischer
Profesora titular y coordinadora
del Centro Interdisciplinar de Desarrollo
Territorial y Gestión Social (CIAGS)
de la Escuela de Administración de la
Universidad Federal de Bahía/UFBA

Índice

6 INTRODUCCIÓN
6 El contexto
6 El desafío estratégico
7 Competencia en gestión social del desarrollo
7 Estructura del texto

9 PREGUNTAS DE REFLEXIÓN

10 ANALISIS DEL CASO
10 1.
Contextos de Acción Territorial en Brasil: Problematización, límites y
potenciales
10 2. Dos Casos de Desarrollo Territorial
12 2.1. CASO 1 | Península de Itapagipe, Salvador/ Bahía: Incubadora de Núcleos
Productivos Asociativos
18 2.2 CASO 2 | PNGATI - Gestión Socio-ambiental y Territorial de Tierras Indígenas

22 CONCLUSIONES: Conclusiones y Propuesta de una Estrategia de Cohesión
y Apoyo a la Cualificación Programa LABOR
22 Análisis comparativo
22 Cuestionamientos
22 Gestión del desarrollo territorial: el desafío
24 Foco central
24 Público objetivo
24 Objetivo general
25 Objetivos específicos
25 Estrategias
25 Resultados esperados

26 BIBLIOGRAFÍA

Desafío LABOR. Gestión del Desarrollo Territorial en Bahía y en Brasil

INTRODUCCIÓN

El desarrollo territorial es el epicentro de los programas gubernamentales en el nuevo ciclo de
desarrollo de Brasil, “caracterizado por los programas de corrección de asimetría sociales, por
los proyectos de infraestructura que reconfiguran territorios, por la emergencia de nuevos cen-
tros de desarrollo en las regiones norte, centro-oeste y noreste”. El gobierno renueva cuadros, el
sector de servicios se amplía y Brasil es seleccionado para ser sede de eventos internacionales.

“La Política nacional de Desarrollo Regional (PNDR) es expresión de la prioridad efectiva del tema.
Como una política de Estado, la PNDR viene siendo implementada para que podamos obtener resul-
tados consecuentes sobre la cuestión regional.” (PNDR, 2012)

El contexto

Los desafíos que se presentan a Brasil en la perspectiva de tornarse un país con mayores índices
de desarrollo tiene como punto de convergencia: la necesidad de formar profesionales para
diversas áreas de actuación, como energía, medio ambiente, sustentabilidad, producción de
alimentos y seguridad alimentaria, uso de recursos hídricos, políticas de reorganización y me-
tropolización, lo que incluye producción y recalificación de servicios de los que dependen la
seguridad, transporte, abastecimiento de agua y alcantarillado, educación y salud para todos.
Ciudades sostenibles, territorios creativos, desarrollo inteligente de regiones suponen conver-
gencias de actores, instituciones e inter-organizaciones que promuevan procesos de co-crea-
ción y cohesión regulados por políticas nacionales, regionales y locales. Tenemos que pregun-
tarnos, en este momento, como latinoamericanos que somos, lo que necesitamos construir en
conjunto para responder a los desafíos del desarrollo del desarrollo sostenible de territorios.

El desafío estratégico

En su último trabajo sobre la formación y el sentido de Brasil, teniendo como foco al pueblo
brasilero, Darcy Ribeiro (1955, p.25) dice que “el gran desafío que Brasil enfrenta es alcanzar lu-
cidez necesaria para concatenar energías y orientarlas políticamente, con clara consciencia de
los riesgos de retroceso y de las posibilidades de liberación que ellos presentan” El autor podría
haber escrito ese texto hoy, considerando los programas de desarrollo territorial a nivel nacio-
nal, regional y local. Considerando un escenario de desafíos y potenciales, se debe valorizar la
creatividad para re-imaginar al país en un momento de tantas posibilidades.

La sostenibilidad económica, social y ambiental es un concepto transversal a las políticas y ac-
ciones en todas las escalas del desarrollo nacional que se debe traducir en efectiva integración
productiva.

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Competencia en gestión social del desarrollo

La PNDR tiene el doble propósito de reducir las desigualdades regionales y de activar los po-
tenciales de desarrollo de las regiones brasileras, explorando la inmensa y fantástica diversidad
que se observa en nuestro país de dimensiones continentales. El foco de las preocupaciones
incide, por tanto, en la dinamización de las regiones y la mejor distribución de las actividades
productivas en el territorio.

“En esa dirección, la PNDR ofrece a la sociedad brasilera un camino para propiciar su envol-
vimiento activo en la elaboración y conducción de proyectos regionales de desarrollo, envol-
viendo los entes federativos, las fuerzas sociales relevantes y los sectores productivos. La PNDR
organiza una visión sobre el conjunto de territorio del País, permitiendo que las acciones y los
programas implementados sean regulados a partir de un referencial nacional común, capaz de
producir los efectos deseados en la reducción de las desigualdades regionales” (PNDR, 2012)

No obstante, la tarea de construir Brasil depende de profesionales competentes. Formarlos a lo
largo de la vida, recalificando personas para nuevas actividades o para los nuevos desafíos de
ocupaciones tradicionales y emergentes, es una posibilidad legal y política, que debe tornarse
una realidad sostenible. El desarrollo sostenible sólo ocurrirá en un país que reconozca la diver-
sidad cultural de sus regiones como un activo estratégico, pero necesita aumentar el tiempo de
escolaridad, los servicios de infraestructura, mejorar la seguridad ciudadana y calificarse para
ser un país bueno para todos.

El desarrollo territorial es el epicentro de los programas gubernamentales en el nuevo ciclo de
desarrollo de Brasil, caracterizado por los programas de corrección de asimetrías sociales, por
los proyectos de infraestructura que reconfiguran territorios, pero la emergencia de nuevos
centros de desarrollo en las regiones norte, centro-oeste y noreste. El gobierno renueva cua-
dros, el sector de servicios se amplía y Brasil es escogido para ser sede estructurante de eventos
mundiales.

Este es momento de recalificación y reposicionamiento estratégico. Aprender con las experien-
cias vividas en el intento de desarrollar territorios es el objetivo de este trabajo, que concluye
reafirmando la necesidad de formar gestores para el desarrollo territorial.

Estructura del texto

Este trabajo se estructura en cuatro partes: en la primera se contextualiza la acción para el desa-
rrollo territorial en Brasil, problematizándose la cuestión de forma a evidenciar límites y posibi-
lidades. Para llegar a la elección de dos casos que ejemplifican los problemas, se tomaron como
referencia los resultados de los estudios realizados por estudiantes del Programa de Desarrollo
y Gestión social de la Universidad Federal de Bahía (Programa de Desenvolvimento e Gestão Social
da Universidade Federal da Bahia - PDGS), que fue fruto de una política nacional del Ministerio
de Ciencia y Tecnología de creación de centros de referencia en gestión. Doce proyectos fueron
implantados y, a partir de ahí, nació el PDGS y el Centro Interdisciplinar de Apoyo al Desarrollo
y Gestión Social (Centro Interdisciplinar de Apoio ao Desenvolvimento e Gestão Social - CIAGS), que
son responsables por la elaboración de este trabajo.

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En la segunda parte se presentan los casos de implementación de políticas públicas en la Penín-
sula de Itapagipe, Salvador-Bahía, la Incubadora de Núcleos Productivos Asociativos y PNGATI
– Gestión Social y Ambiental de Tierras Indígenas

En la tercera parte se efectúa un análisis de los casos y en la cuarta se presentan las conclusiones
y se propone como desafío, la construcción compartida de un programa de formación de ges-
tores para el desarrollo territorial que integra Brasil con América Latina, usando la experiencia
vivida en diferentes países, usando recursos tecnológicos para mayor compartimiento.

“Labor” es el nombre propuesto para el programa, ya que formar gestores es el desafío de
nuestros territorios latinoamericanos y europeos, que necesitan potencializar vocaciones pro-
ductivas y capacidades por medio de estrategias de cohesión y co-creación.

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PREGUNTAS DE REFLEXIÓN

Al realizar el análisis de dos casos brasileros se evidencian los siguientes cuestionamientos, que
desafían nuevos modelos de formulación de políticas y estrategias de desarrollo:

? 1. Por qué tantas inversiones públicas gubernamentales, asociativas y empresariales
¿
ocurren simultáneamente en el mismo territorio con propósitos y tentativas de articu-
lación que no se concretizan o no se sustentan a mediano y largo plazo?
2. Por qué los programas elaborados por el gobierno federal en diferentes ministerios,
¿
los programas estaduales y de los gobiernos locales no presentan la necesaria articula-
ción vertical en su concepción y desarrollo?
3. Por qué hay tantas dificultades en las conexiones horizontales, ó sea, por qué hay
¿
muchas dificultades de convergencia entre programas gubernamentales, acciones de
responsabilidad empresarial, organizaciones asociativas y movimientos sociales?
4. Por qué existen territorios híper-activados, con gran número de programas y proyec-
¿
tos oriundos de políticas nacionales, regionales y locales, agencias de financiamiento
internacional y nacional, gobiernos e iniciativa privada, y otros tan ralos con escasas
inversiones?

?
Entonces:

• Cómo mejorar la competencia en gestión desde la formulación estratégica de políticas
¿
de desarrollo territorial hasta la ejecución en la punta, en los múltiples territorios brasi-
leros tan diversos en un país continental?
• Cómo aprovechar las experiencias realizadas en diversas escalas territoriales (micro,
¿
meso y macro) para sistematizar conocimientos sobre las metodologías y tecnologías
de gestión del desarrollo territorial?
• Cómo organizar ambientes de aprendizaje y formación de personas en diferentes nive-
¿
les de gestión que incorporen conocimientos, saberes, tecnologías e instrumentos que
puedan ser compartidos en el país y con otros países latinoamericanos?
• Cómo incorporar experiencias de países europeos en sus diferentes ciclos de gestión,
¿
aprovechando los vínculos de los trayectos realizados?

Para concretar, se presenta para discusión la propuesta del Programa LABOR, un programa de
formación de gestores de desarrollo territorial resultante de la cooperación nacional e inter-
nacional, y fruto de una política nacional de apoyo a centros de referencia en gestión.

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ANALISIS DEL CASO

1. Contextos de Acción Territorial en Brasil: Problematización, límites y potenciales

En mayo de 2012, un Forum sobre Desarrollo Territorial y Gestión Social reunió un grupo de es-
tudiantes representativos de los 4.000 egresados del Programa de Formación de Gestores para
el Desarrollo Territorial realizado en 2002 y 2012 por una red de instituciones articuladas por la
Universidad Federal de Bahía. El programa comprende desde cursos de corta duración para la
formación de agentes de desarrollo territorial hasta una maestría profesional.

Los egresados realizaron Residencias Sociales, como exigencia a todos los cursos, por estar in-
sertos en un programa, proyecto o acción de desarrollo territorial que envuelva múltiples cola-
boradores y agentes de nivel local, regional, nacional e internacional.

Los trabajos de conclusión de los cursos fueron presentados por bloques temáticos, áreas de
interés y regiones brasileras, considerando que los estudiantes son provenientes de todos los
estados de federación, habiendo concentración del 50% en el Nordeste, con mayores índices
de excusión social.

Estos casos fueron escogidos por permitir focalizar las escalas de gestión territorial: micro (ac-
tores sociales con alto potencial desarticulados), meso (desarrollo de un recorte territorial sub-
nacional, regional y local) y macro (construcción de una política territorial de ámbito nacional
para pueblos tradicionales).

Otro criterio adoptado fue el espacio de problematización que los casos permiten, ó sea, no son
experiencias de éxito, pero contienen, en su riqueza, potenciales de éxito si son gestionados
de otra manera. Recalcase que existen muchas experiencias con éxito desarrolladas en Brasil,
en los años veinte. Como ningún caso es de éxito o fracaso total en ningún país o territorio,
se escogieron estos, más contundentes en el sentido de explorar lo que se puede hacer para
mejorar la convergencia en el territorio y entre territorios, promoviendo la gestión multinivel y
aprovechando mejor recursos, vocaciones y oportunidades.

2. Dos Casos de Desarrollo Territorial

Los programas de desarrollo territorial en Brasil son consecuencias de políticas nacionales que
integran, en sus dinámicas, otras escalas gubernamentales empresariales y asociativas.

Los casos indicados en seguida son de escalas que pasan desde individuos en micro-organiza-
ciones, a organizaciones en asociación por sector, hasta las conexiones policéntricas de pode-
res nacionales, regionales y locales.

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En el primer caso, se trata de una intervención en un territorio subnacional, en el ámbito de la
ciudad de Salvador, cuando diversos programas, proyectos y acciones fueron ejecutados simul-
táneamente, siendo que tuvimos la experiencia de coordinar uno de ellos, el caso Península de
Itapagipe.

Este caso se refiere a la creación de núcleos productivos asociativos en artesanías y bienes de
moda, integrados a un Arreglo Productivo Local (APL).

El término “arreglo productivo local” fue creado el año 2004 por un grupo interministerial para
fomentar aglomerados productivos con potenciales y recursos para el desarrollo.

Conforme el concepto de este grupo:

“Los arreglos generalmente incluyen empresas productoras de bienes y servicios finales, pro-
veedoras de equipamientos y otros instrumentos, prestadoras de servicios, comercializadoras,
clientes, etc., cooperativas, asociaciones y representaciones y demás organizaciones dedicadas
a la formación y entrenamiento de recursos humanos, información, investigación, desarrollo e
ingeniería, promoción y financiamiento”. (MIDIC, 2008)

Como explicita la PNDR (2012):

“Se trata de iniciativas pioneras de desarrollo integrado y sostenible, en que pueden ser citados
los Arreglos Productivos Locales (APLs) que se desarrollan en las diferentes mesorregiones, como
el de gemas y de cachaça, en el valle de Jetiquinhonha y Mucuri, y el de apicultura y de caprino-
cultura en Araripe, en la tríplice división entre los Estados de Cerará, Piauí y Pernambuco. Estas
acciones, se desencadenan después de la aprobación de la PNDR en 2004 y cuyas directrices
vienen siendo seguidas por las políticas sectoriales de los diferentes ministerios del gobierno,
están cambiando la realidad de los espacios subregionales brasileros.”

La construcción de la política de APLs fue realizada por ministerios como: el Ministerio de De-
sarrollo Agraria (MDA), Ministerio de Desarrollo Industrial y Comercio (MDIC), por el Instituto de
Pesquisa Económica del Gobierno Federal (IPEGF), por el Servicio Brasilero de Apoyo a las Micro
y Pequeñas Empresas (SEBRAE).

La articulación de empresas de todos los tamaños en APLs y el aprovechamiento de las siner-
gias generadas por sus interacciones fortalecen sus posibilidades de sobrevivencia y crecimien-
to, constituyéndose en importante fuente de ventajas competitivas duraderas.“ (MDIC)

Hay una gran diversidad de ventajas de estudios sobre arreglos productivos enfatizando su
complexidad.

“También incluyen otras diversas organizaciones públicas y privadas dedicadas a la formación
y capacitación de recursos humanos, como escuelas técnicas y universidades; investigación, de-
sarrollo e ingeniería; política, promoción y financiamiento”. (REDSIST, 2012)

La diseminación del concepto fue realizada en los estados y municipios envolviendo federa-
ciones de industria, comercio y servicio de sindicados, movimientos sociales y organizaciones
asociativas y la academia brasilera, entre otros.

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Resaltase que el gobierno brasilero busca realizar los proyectos con la participación y aval de la
sociedad y poderes locales como explicita la PNDR:

“Todas las propuestas fueron organizadas con el aval de la sociedad regional, a partir de un am-
plio proceso de participación y consulta local, resultando en acciones como el Plan Amazonas
Sustentable (PAS), el Plan de Desarrollo Sostenible del Nordeste (PNDE), los planes específicos de
desarrollo sostenible para los valles de Jequitinhonha y Mucuri, el Plan Estratégico de Desarrollo
del Semi-Árido *PDSA) y el Plan de Desarrollo Integrado y Sustentable de la Mesorregión de los
Valles del Jequitinhonha y Mucuri.” (PNDR, 2012)

El caso en cuestión tiene una trayectoria que se inicia el 2005. El APL en estudio fue financiada
por recursos nacionales y coordinada por la Secretaría de Ciencia y Tecnología del Gobierno
del Estado de Bahía. La Federación de las Industrias, los sindicatos patronales y de trabajadores,
asociaciones de vecinos, ONGs y universidades son participantes activos del proceso.

En el segundo caso, tenemos a la escala nacional, en la que los pueblos tradicionales dispersos
en las regiones brasileras encuentran dificultades para participar efectivamente de la construc-
ción de la política territorial de las tierras indígenas que fue objeto de este estudio del CIAGS, de
la Fundación Nacional del Indio (FUNAI) y de la GIZ (organización de cooperación alemana).

La cuestión de gestión ambiental y territorial de tierras indígenas es de gran importancia para
el desarrollo brasilero, habiendo reunido cerca de mil liderazgos, indígenas de Brasil y delega-
ciones de otros continentes, especialmente de América Latina en Río + 20 para discusión de los
modelos de gestión de las tierras indígenas.

Una de las cuestiones más relevantes fue la proporción de un modelo de consulta previa a los
pueblos indígenas en e caso de emprendimientos en sus tierras. La consulta previa reglamen-
tada por la Organización Internacional del Trabajo (OIT) enfrenta grandes dificultades y es un
factor generador de tensiones en Brasil y en el mundo. Este caso trata de la Política Nacional de
Gestión Ambiental Territorial (PNGATI).

2.1. CASO 1 | Península de Itapagipe, Salvador/ Bahía: Incubadora de Núcleos Productivos Asociativos

Figura 1: Imágenes
de la Península de
Itapagipe

Fuente: wikipedia

Figura 2: Taller
Comunitario de
Bienes y Moda
Itapagipe

Fuente: Archivo CIAGS

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Figura 3: Equipo
del proyecto de
bordadoras.


Figura 4: Punto de
encajes elaborados
por las bordadoras


La contextualización
Itapagipe significa: “piedra que avanza hacia el mar”.

La Península de Itapagipe integra 14 barrios que están situados en la Bahía de Todos los Santos,
en Salvador. La Península tiene una fuerte identidad cultural.

Habitada por indígenas y, posteriormente, por descendientes de esclavos, fue un área de de-
fensa de la ciudad hasta mediados del siglo XX, cuando se tornó una estación de veraneo de la
élite bahiana.

En los años 40 se tornó un polo industrial, principalmente, en el ramo de procesamiento de
productos agrícolas y, sobretodo, en el ramo textil, concentrado en el barrio de Uruguay, con
vocación dirigida al sector de confecciones.

En la década de los años 70 se dio inicio a la falencia de varias industrias locales y la Península
y su entorno –denominado Suburbio Ferroviario – se tornó un territorio de múltiples contra-
dicciones, aliando a su belleza natural, las riquezas culturales y religiosas – como la Iglesia del
Señor de Bonfim y la Ribeira – una convulsión de desempleo, pobreza, violencia urbana, devas-
tación del medio ambiente, pérdida de identidad cultural y concentración de segmentos de
pobreza, de donde sirve como paradigma el barrio marginal (favela) construido sobre estacas,
conocido como Alagados.

Las fases de expansión como de crisis económicas en el territorio alcanzaron, principalmente,
una de sus principales actividades vocacionales: el sector de confecciones, concentrado en el
barrio de Uruguay, el más populoso de Itapagipe.

El proceso
El antiguo polo industrial de confecciones y con alta concentración de costureras y bordadoras
fue blanco de un proyecto para la implantación de un Arreglo Productivo Local (APL) que in-
tegró 49 instituciones públicas, privadas y asociativas, un Shopping center, cooperativas de cos-
tura y bordado, una asociación de moradores con 8 subcomisiones de trabajo, 26 órganos de

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gobierno y 3 universidades que se reunieron para construir un proyecto de desarrollo territorial
en el año 2006. Este proyecto traspasa políticas nacionales, estaduales y locales.

El Programa de las Naciones Unidas (PNUD) junto a otras tres Organizaciones no Gubernamen-
tales (ONGs) internacionales apoyaron el programa de desarrollo de la Península que preveía
intervenciones urbanas, organización de cadenas productivas y capacitación profesional en
todos los niveles. Bancos de inversión internacionales y nacionales, y los sistemas nacionales
de capacitación profesional apoyaron ese programa, movilizando a la comunidad, entrenando
liderazgos, orientando sobre crédito, elaborando planes de negocios e implantando el progra-
ma que tendría el nombre “Viver Itapagipe” y objetivaba, básicamente, desarrollar el territorio
en las dimensiones social, económica urbana, ambiental y cultural.

La primera fase prevista fue de movilización, la segunda de definición y evaluación de modelos
de diseño socio-territorial, la tercera de capacitación en gestión y cualificación para la produc-
ción, la cuarta de desarrollo de redes, emprendimientos e incubadoras, y la quinta y última será
de acompañamiento y evaluación.

Los núcleos productivos asociativos
Uno de estos proyectos fue conducido por el Centro Interdisciplinar de Desarrollo Territorial y
Apoyo a la Gestión Social (CIAGS) de la Universidad Federal de Bahía.

A partir de los datos ofrecidos por el APL y socios fueron diagnosticados 16 grupos informa-
les y asociaciones potenciales para integrar el Proyecto, formados por artesanos (bordadoras,
artesanas de encajes, etc.) aquí caracterizados como Núcleos Productivos Asociativos (NPAs),
ligados a las actividades productivas inherentes a la cultura y potencialidades locales.

Como ejecutor del programa y siendo un centro de referencia, el CIAGS articuló estrategias de
enseñanza, investigación y extensión para proceder en su intervención. Para tanto, implementó
la tecnología de Residencia Social ya validada en otros programas, con actuación de estudian-
tes de diferentes cursos técnicos y de graduación.

La tecnología de Residencia Social creada en el ámbito del CIAGS, inicialmente, fue una de las
innovaciones orientadas por las acciones del proyecto. A través de ella fue posible detectar las
necesidades reales de los NPAs, así como las limitaciones impuestas en la medida en que no
podíamos utilizar los recursos para atender las principales demandas de los grupos trabajados,
incluso porque tales recursos tales recursos eran extremamente limitados ante las posibilidades
de la intervención pretendida.

Así tuvo inicio el sumergimiento en la realidad de la Península, exigiendo de todos los residen-
tes sociales envueltos una continuada capacitación sobre desarrollo, redes y elaboración de
proyectos. En la primera fase, cada núcleo pasa a tener un acompañamiento sistemático por
parejas de residentes sociales. De esa manera fue facilitado a los integrantes de las Asociacio-
nes participantes toda una asesoría técnica acerca de recursos y resolución de conflictos, tan-
to tomo capacitaciones volcadas a emprendedorismo y habilidades de gestión. En esa misma
dirección, los residentes ya capacitaos para el acompañamiento del proceso de legalización
de los grupos ofrecieron asesoría jurídica para la formación legal de los núcleos en diferentes
formas institucionales, como microempresa, cooperativa o asociaciones.

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El hecho es que además de la informalidad, tales núcleos mostraban dificultades en lo que ser
refiere al tema de asociativismo, al uso de herramientas de gestión, a la falta de infraestructura
para producción continua y, principalmente, a ausencia de diseño estratégico para la formula-
ción de productos.

El proyecto sin el apoyo financiero del APL para el financiamiento directo de los emprendimien-
tos incubados vivenció un obstáculo para hacer frente a la sustentabilidad de sus acciones. Por
otro lado, la falta de legalización jurídica de los Núcleos también se constituyó en una grave
dificultad para obtener microcrédito.

En marzo de 2007 sucede la contratación de un consultor en diseño estratégico, que desenvuel-
ve una nueva fase de acciones del proyecto y da inicio concreto al trabajo de creación y con-
fección de la colección de moda. La marcada presencia de diseño otorgó al proyecto un nuevo
norte. De inmediato quedó claro, por parte de los residentes, la necesidad de conocimiento de
las técnicas artesanales utilizadas por los núcleos.

Es con este nuevo lente que el acompañamiento se hace de manera más minuciosa, permitien-
do detectar que, de los 13 núcleos, algunos eran ficticios, integrados solamente por un peque-
ño directorio, sin vida propia, sin trabajo, apenas a espera de algún padrinazgo político que les
garantizase recursos. Además de los grupos que fueron considerados ficticios, habían núcleos
con procesos internos conflictivos y en absoluto proceso de desmovilización.

Fernando Augusto Gonçalves, el diseñador relata:

“Superando obstáculos y trabas, el proyecto fue sucediendo dentro de una realidad donde se
alteran exclusión social, ausencia de oportunidades, saberes tradicionales, además de faenas
y oficios heredados de una realidad económica que otrora existió cuando la Península era un
polo textil. Así, el proyecto actuó en el contexto cultural específico, considerando todas las va-
riantes: desde la vertiente mística simbolizada por el Bonfim – hasta la crudeza de la realidad
económica y de la violencia consecuente de exclusión.”

Es en ese medio que comienza el desarrollo y la creación de la colección de bienes de moda de
Itapagipe. Una intervención creadora encima de saberes y faenas de una comunidad de alma
bahiana. Un segundo diagnóstico consta que de los 16 núcleos apuntados inicialmente apenas
13 fueron encontrados concretamente y con foco productivo definido.

De forma realista, 6 asociaciones tuvieron efectiva y cualificada participación en el proyecto.

La introducción de la práctica con el diseño estratégico llevó a todos a una mayor clareza sobre
los principales problemas y, simultáneamente, la necesidad de buscarse soluciones para los
mismos. De esa percepción se explicitan los obstáculos burocráticos, los referentes a la gestión
financiera de los recursos, el descrédito de la comunidad y la violencia urbana siempre presente
a cada nuevo día de trabajo. Las lógicas de trabajo, la producción y la comercialización estimula-
das por el APL se mostraron incompatibles con la lógica de la economía solidaria y del comercio
justo que se fomentaba junto a los núcleos.

La búsqueda de las soluciones para las trabas fue un constante ejercicio de creación, de inven-
tar, de hacer y rehacer, de tratar varias veces, de mostrar y demostrar las diferencias de calidad.

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Poco a poco fueron surgiendo concepciones, esbozos, prototipos y nuevos productos que abar-
can: el riesgo tradicional del bordado, retomado, recreado y revalorizado para una utilización
contemporánea en una línea de camisas masculina y vestidos, mantas y otras piezas.

El hecho es que, proyectado, creado, desarrollado y acompañado, el mejoramiento y la ejecu-
ción de cada producto, el proyecto demoró para generar una colección de bienes de moda
representativa del universo de Itapagipe.

Figura 5: Vestido,
chalecos cortos y
camisa hechos con
las técnicas trenzado,
fuxico y rechilieu,
respectivamente.


Solucionar el problema del espacio de trabajo fue otro gran obstáculo posteriormente supe-
rado. Un enorme desperdiciar de energía y tiempo en la tentativa de negociar junto a las Se-
cretarías de Estado (la Secretaría de Trabajo, Renta, Empleo y Deporte, la Secretaría de ciencia
y Tecnología y la Secretaría de asistencia social del Estado de Bahía) la disponibilidad de un es-
pacio físico en la Península de Itapagipe para que se pudiese instalar un taller de trabajo dentro
de aquél territorio.

Cedido por la Asociación de Vecinos, el espacio pasó por una reforma general (construcción de
tejas para techado, instalaciones eléctricas y otras pequeñas intervenciones, todo financiado
por donaciones del Banco de Brasil y de personas físicas)

El atelier pasa, entonces, a ser punto de confluencia de artesanas, espacio catalizador de las
acciones del Proyecto junto a las asociaciones, tanto en términos de confección dos prototipos,
como en términos de articulación y sensibilización de los grupos.

Infelizmente el sueño de la oficina duró poco tiempo: apenas nueve meses, de abril a diciembre,
el tiempo de una gestación, período donde brota la creación de toda la colección. Frustrando
los sueños y las expectativas despertadas, tanto en el equipo como en las asociaciones envuel-
tas, ocurrió un asalto traumatizante. Un cambio en el comando del narcotráfico del territorio
promovió una invasión en el taller. Tres hombres con armas empuñadas apuntadas a las ca-
bezas de los integrantes del equipo rindieron a todos, robaron laptops, cámaras y teléfonos,
objetos de personales.

El proyecto continuó sin sede, en centros comunitarios y fue finalizado el 2009, manteniendo
hasta el final, el rigor en la calidad de las piezas artesanales y su recreación como alta costura.

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De este trabajo resultó una exposición en el Museo Rodin de Bahía, que tuvo 700 visitantes y en
espacio de la Semana de Moda que ocurre en el mayor shopping center de Salvador. Combinan-
do alta costura y producción artesanal con miras a la creación de una línea o marca de producto
Itapagipe.

Concluye Fernando Augusto:

“Trabajando en condiciones extremamente adversas, los resultados expuestos revelaron hasta
donde fue posible llegar. Ellos hablan por sí. Expresan todo el esfuerzo comprometido en el sen-
tido de la mejoría de los niveles de calidad de vida de las artesanas, Muestran el despertar de un
sentimiento de autoestima y de pertenencia a través del reconocimiento de sus propios valores
expresados en los productos que crean”.

Evaluación y reposicionamiento estratégico
Si el proyecto de los núcleos productivos tuvo resultados parciales, ¿cómo fue la trayectoria del
proyecto territorial “Viver Itapagipe”?

En 2012, se evalúa que los resultados del Proyecto Viver Itapagipe no fueron los esperados.

No se concretó lo que se llama sistema productivo local. Las instituciones no se articularon en
esa dirección. El shopping center y las cooperativas no se relacionaron productivamente como
era esperado. La alcaldía (gobierno municipal) enfrentó una grave crisis de gestión y no realizó
el proyecto de urbanización, a no ser por una plaza. Los programas internacionales y las ONGs
retractaron acciones y las universidades redujeron las actividades. El financiamiento de los ban-
cos internacionales no se concretó como lo esperado.

¿Qué lecciones quedan para el presente y el futuro?
En este momento, la ciudad se prepara para ser una de las sedes da la Copa y nuevamente el
territorio es blanco d proyectos de desarrollo del gobierno federal, estadual y municipal. Los
sistemas de capacitación de pequeñas y medianas empresas y de capacitación para la indus-
tria de confecciones y servicios son accionados para proyectos que retoman la vocación de la
península para el sector, tratando también de implantar estructuras hoteleras y de servicios de
alimentación.

La transición política en miras a as elecciones municipales de octubre de 2012 dificulta la cons-
trucción de una estructura de gobernabilidad que deberá articular esfuerzos del gobierno lo-
cal, estadual y federal; sistemas de apoyo a empresas y representaciones sociales.

Sin embargo, la Península de Itapagipe reúne condiciones y potenciales de excepcional cali-
dad: playas de aguas limpias; patrimonio colonial de iglesias y edificios; tradición asociativa e
identidad con el lugar, patrimonio inmaterial de calidad, considerando las artesanías que ya son
utilizadas por estilistas bahianos y, especialmente, a la iglesia que es símbolo místico de Bahía,
la casa del Señor de Bonfim ‘- lugar de peregrinación y reverencia de bahianos, turistas de Brasil
y del mundo. La procesión del Señor de Bonfin es un evento religioso, pero atrae a todas las
representaciones políticas y asociativas. Además del Señor de Bonfim, la Península cuenta con
Hermana Dulce, la monja benemérita que acogía a los pobres en un hospital, hoy transformado
en memorial, manteniendo la misión original.

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Qué se precisa: dirección, cohesión y calificación
En fin, el territorio tiene recursos, vocaciones productivas y mucho más.

¿Lo que falta? Sentido, directrices, cohesión y calificación para la gestión. En primer lugar, el
reconocimiento de su complexidad, diversidad y de la necesidad de inversiones en la institucio-
nalización de formas de gestión transversal que van del diagnóstico a la realización y evalua-
ción recursiva de impactos; inserción productiva y cualificación, crédito, estrategias de comer-
cialización.

Como condición bastante promisoria, existe la política territorial del Estado de Bahía, que adop-
tó las políticas territoriales del gobierno federal, tanto en las políticas de participación, cuanto
en el reconocimiento de las diversidades de la regiones.

O gobierno del Estado de Bahía concibió la división territorial por “territorios de identidad”,
siendo 27 territorios distintos. Los territorios de identidad engloban municipios, pero no son
delimitados por ellos. A cada territorio le corresponde un colegiado, que es un organismo de
gobernabilidad local y está previsto también la figura del consorcio, un organismo de gestión
con equipo técnico y equipamientos que pueden ser compartidos por los municipios que inte-
gran el territorio. La articulación vertical entre niveles de gobierno será fundamental.

No obstante, para esta estructura que combina la participación asociativa con un buen gobier-
no local se necesita de educación profesional en todos los niveles con destaque en técnicos y
gestores locales que puedan actuar en proyectos en la punta, en los consorcios, en las alcaldías,
en las empresas.
Reiterando, o más importante será la cualificación profesional en todos los sectores, apoyo a los
emprendimientos en forma de gestión y capacitación estratégica para formulación de políticas
y elaboración de programas, proyectos y acciones consecuentes y articuladas, que promuevan
la efectiva cohesión territorial.

2.2. CASO 2 | PNGATI - Gestión Socio-ambiental y Territorial de Tierras Indígenas

“Basta de hacer de cuenta de gobernar, basta de que
tengamos representantes en los 03 poderes que piensan
y actúan por sí solos. Desarrollo sostenible jamás debe-
rá ser interpretado y conducido por la óptica del creci-
miento económico, de la ganancia por el aumento de
las riquezas y si bajo la vista de la promoción del vivir
bien y de la soberanía popular”

Sônia Guajajara
Líder Guajajara y miembro de la Articulación de los
Pueblos Indígenas del Brasil - APIB

18


La contextualización
La construcción de Política Nacional de Gestión Ambiental y Territorial de Tierras Indígenas (PN-
GATI) fue objeto de estudio.

Diversos ministerios como el del Medio Ambiente (MMA), de Justicia a Fundación Nacional de
los Pueblos Indígenas (FUNAI) y la articulación de los Pueblos Indígenas en Brasil (APIB) partici-
paron, bien como instituciones asociadas internacionales como The Nature Conservatory (INC),
Cooperación Alemana para el Desarrollo (GIZ, el Programa de las Naciones Unidas para el Desa-
rrollo (PNUD) entre otros.

El proceso
La participación indígena se dio por la inserción de sus liderazgos indígenas en la composición
del GTI y en la participación de las consultas regionales a los pueblos indígenas. A partir del
Documento de Base fueron hechas consultas regionales.

En estos grandes eventos participaron 2.500 indígenas representando 185 pueblos, PNGATI es
una política pública y promueve identificación de necesidades y una disposición al Estado para
atenderlas. Después de la formulación de directrices, programas y proyectos debe haber ejecu-
ción y evaluación.

La experiencia de construcción del PNGATI centrada en consultas públicas revela las dificul-
tades de diálogo entre las instituciones y los pueblos indígenas representados, que ya fueron
mayores en el pasado, pero presentaban nuevas dificultades considerando los cambios en el
país y en las dinámicas de las relaciones con los pueblos indígenas. Siendo que, muchos de
estos liderazgos ya tienen educación media o superior e incluso tecnológica, es de esperar que
la consulta sea precedida de informaciones sobre lo que se va a discutir, lo que no sucedió con
la cantidad y calidad deseadas.

Además de esto, no hubo clareza cuanto a la sistematización e indicación de caminos, ni media-
ción adecuada en el diálogo entre liderazgos indígenas y representantes del Estado y agencias
internacionales. Consta que un líder describió la experiencia como estar en un “campo de bata-
lla con personas muy bien educadas.”

Percibieron al documento base como si estuviera escrito en un lenguaje muy técnico, distanciado
de la comprensión de las propuestas de líderes más familiarizadas con las relaciones de gobierno.

No hubo una convergencia real y efectiva de posiciones por la ausencia de una cartografía
social que identificase los diferentes pueblos indígenas clasificando sus intereses, sin quedar
claro para ellos las posiciones de las diferentes instituciones del Estado, ONGs nacionales e in-
ternacionales, que son también integrantes ambiguos del proceso, ya que, en muchos casos,
representan intereses privados en los territorios o se presentan como representantes no legíti-
mos de intereses indígenas.

Evaluación y nuevas perspectivas
De cualquier modo, el PNGATI fue considerado un avance y un marco de relación entre el Es-
tado y los pueblos indígenas, y la primera señal concreta, en 20 años, de la producción de una
política para el desarrollo territorial. El principal desafío es crear mecanismos de articulación
intersectorial e interinstitucional, garantizando la efectiva participación indígena.

19


Como primer requisito de la cohesión deseada, se debió invertir en el conocimiento de los pue-
blos indígenas, en su diversidad tribal, tanto habitando bosques cuanto ciudades.
Como ejemplos de buenas prácticas, el Ministerio de Cultura, a través de los programas de Cul-
tura Libre y Mas Cultura creó treinta “puntos de cultura”, está invirtiendo en la educación profe-
sional de los pueblos indígenas (yendo de educación básica a maestría profesional), siendo que
los puntos de cultura promueven inclusión digital y proyectos de valorización y divulgación de
las expresiones culturales tradicionales.
Las redes de conversaciones son parte de la estrategia comunicacional.
La elección metodológica permite aliar los equipamientos multimedia complementados por
talleres de informática a la gestión de proyectos de desarrollo territorial.

Qué se precisa: cohesión y cualificación
¿Qué es lo que más se necesita?

Articulaciones entre políticos gubernamentales, transversalidad entre acciones y niveles de go-
bierno dentro territorio, incluyendo representaciones socales y mundos empresariales e institu-
cionalización de formas de gestión por cohesión que disputan territorios indígenas.

Cualificar los territorios indígenas tiene como requisito la cualificación interdisciplinar y pro-
fesional de los pueblos indígenas y de los otros brasileros que los cercan, especialmente los
jóvenes liderazgos, capacitándose a dialogar bajo el respeto de las diversidades, de manera que
haya comunicación y cohesión.

Figura 6: Mapa
territorios indígenas

Fuente: Diálogos entre
Estado y pueblos
indígenas en Brasil: la
participación indígena
nen el proceso de
construcción de la
política Nacional de
Gestión Ambiental y
Territorial de las Tierras
Indígenas - PNGATI

20


Figura 7: 3ª Consulta
Regional Centro-
Oeste (MS), realizada
en la ciudad de
Campo Grande, entre
os días 26 y 29 de
enero de 2010.

Fuente: Diálogos entre
Estado y pueblos
indígenas en Brasil:
la participación
indígena en el proceso
de construcción de la
política Nacional de
Gestión Ambiental y
Territorial de Tierras
Indígenas - PNGATI
“En ese 1° Seminario Etno-ambiental Indígena de
Roraima llegamos a la conclusión de que, con rela-
ción al medio ambiente, continuamos “invisibles”
para el gobierno y el Estado brasilero. La configu-
ración jurídico-institucional del Sisnama presenta
una brecha fundamental en la consideración de
los pueblos indígenas, no reconociendo nuestras
tierras como espacio culturalmente y jurídicamente
diferenciado. De la misma forma, el texto base de
la Conferencia Nacional del Medio Ambiente no
refleja nuestras ansias y visiones. Para superar ese
inconveniente, proponemos la realización de una Conferencia Indígena de Medio Ambiente” (Carta
Abierta a las autoridades/Buena Vista, 11/10/2003/CIR)

“¿Medio ambiente + desarrollo sustentable + autonomía. Como unificar estas palabras? Esa es la
preocupación- La población está aumentando y no da para vivir como la gente que vivió antes. Te-
nemos dos culturas: indígena y de los blancos. Entonces tenemos una cultura mixta y la cosa no anda
bien. Los padres del campo, los hijos en la escuela y los viejos solos. ¿Eso es desarrollo? La situación
del acceso a tierra peoró con tantos órganos cumpliendo leyes. La preocupación es esa: unificar esas
palabras. ¿Vamos a trabajar con máquinas? El ganado se damnifica y el medio ambiente. ¿Dónde
vamos a parar nosotros? ¿Acabar con el ganado o acabar con los indios? (Liderazgo Indígena)

“Es un mundo de informaciones que nosotros no dominamos. Los blancos juntan cinco palabras en
tres letras, eso queda difícil para nosotros. Algunas palabras son reducidas y otras demasiado am-
plia. Después de Manaus vamos a conversar en nuestras comunidades para defendernos. Vamos a
hablar en la propia lengua lo que está siendo discutido – ¿concuerda o no concuerda? No puede ser
así. Es necesario mejorar esos puntos. Eso aqui es nuestro futuro”.

21


CONCLUSIONES: Conclusiones y Propuesta de una Estrategia
de Cohesión y Apoyo a la Cualificación Programa LABOR

Análisis comparativo

Los dos casos presentados tienen diferencias de escala, de estrategia y de contenido. El prime-
ro, en ámbito local, concentra un gran número de problemas de gestión vertical (entre niveles
de gobierno, entre país e instituciones internacionales cooperantes) y horizontales (entre las
representaciones sociales e instituciones del territorio).

Es un territorio híper-activado por políticas, programas y agencias que no convergen lo sufi-
ciente para establecer cohesión. Hubo un exceso de acciones discontinuas y conflictivas, en
intereses y niveles de poder.

En el segundo caso, la dispersión aparece en las estrategias seleccionadas para la construcción
de una política nacional de gestión de territorios indígenas, de alta complexidad, policéntrico
en relación a los actores e instituciones multi-niveles.

Cuestionamientos

Los dos casos son ejemplares de las cuestiones colocadas en el inicio de este texto.

La primera cuestión trataba de la concretización y sostenibilidad, la segunda de articulación
vertical, la tercera de conexiones horizontales, la cuarta de discontinuidad y la quinta de densi-
dad (dispersión versus hiperactividad)

Gestión del desarrollo territorial: el desafío

Sin embargo, existe un componente común: en los dos casos la falta de competencia en gestión
en desarrollo territorial, se expresa por la ausencia o formulación inadecuada de políticas, en
la falta de convergencia de programas, proyectos y acciones, en la ejecución ineficiente y en la
no existencia de métricas para evaluación de procesos e impactos. La capacitación de gestores
en la esfera gubernamental, asociativa y en responsabilidad socio-ambiental considerando el
papel de las empresas es requisito fundamental para el desarrollo territorial.

Para responder a los desafíos de la gestión de territorios, en una acción conjunta de los Minis-
terios de Ciencias y Tecnología de Brasil, Consejo Nacional de Pesquisa (CNPq) y la Financiadora
de Estudios y Proyectos (FINEP) se creó un fondo de inversiones con el nombre de Fondo Verde
Amarillo (no sin motivo, por los colores de la bandera brasilera) en que los 12 proyectos contem-
plados, propusieron la creación de centros de referencia en gestión.

22


Era el año 2002 cuando estos proyectos tuvieron inicio. Uno de ellos es el Programa de Desa-
rrollo y Gestión Social (PDGS). Hoy, en 2012 el PDGS cumplió su misión de crear un programa
de formación profesional que construyó itinerarios formativos para los gestores del desarrollo
territorial en nivel de graduación tecnológica, extensión, especializada y maestría profesional

Concluido el decenio, la evaluación del PDGS indica que fue un emprendimiento exitoso espe-
cialmente por su naturaleza innovadora y capacidad de multiplicación. No obstante, en este
nuevo decenio, los desafíos son renovados: identificar problemas potenciales de desarrollo y
valorizar la diversidad cultural.

Como dise Celso Furtado:

“Cultura no es dimensión de realidad social, es la realidad entera” (2012, p.19)

LABOR: COHESIÓN Y DIFUSIÓN EN CONSTRUCCIÓN COMPARTIDA

PROGRAMA LABOR
Enseñanza + Innovación

Co-creación y cohesión

América del Sul, Europa, África y América del Norte

23


El escenario latinoamericano es bastante provisor e instigador de innovaciones en la gestión
territorial.

Somos un continente joven, que ya cuenta con tradiciones libertarias, conquistas democráticas
y grandes potenciales. El principal de ellos es la juventud, generación interconectada por la
tecnología que ahora vive un periodo sin precedentes en la historia.

La prosperidad en países con desigualdades puede crear situaciones en que los empleos no
estén accesibles a todos por deficiencia de escolaridad y competencias.

Para desarrollar territorios, el principal requisito es la competencia.

Se impone, de esa manera, la reinvención del PDGS y la creación de un nuevo programa que
incorpore tecnologías de enseñanza y críe ambientes de aprendizaje que promuevan el en-
cuentro de aprendices de gestión y profesores e investigadores, gestores y con actividad en la
sociedad, gobiernos y representantes sociales.

El uso intensivo de tecnologías se articula con el principio de experimentación del territorio por
medio de dos tipos de residencia social: la internacional y la nacional, en otros estados brasile-
ros y una inmersión en el ámbito local, regional e internacional.

El Programa Labor es un laboratorio y un espacio de valorización del trabajo y formación de
gestores de los mundos de trabajo en territorios brasileros, latinoamericanos, africanos y eu-
ropeos. Las experiencias europeas han alimentado la concepción de los programas desde su
inicio, con el estudio de las políticas y experiencias de ciudades y regiones.

Foco central

Implantación de las unidades de Bahía de los Laboratorios de Innovación Emprendedora y Tec-
nologías Sociales que permitan el desarrollo de cursos a distancia, bimodales y presenciales,
de tal forma, que propicien que los liderazgos de los diferentes territorios puedan transitar por
diferentes itinerarios formativos en proceso de educación profesional continuada.

Público objetivo

n óvenes entrantes a la enseñanza superior y liderazgos sociales en los territorios
J
n estores de empresas con actuación en los territorios
G
n estores públicos gobernantes municipales, estaduales y federales
G

Objetivo general

El objetivo general del LABOR es formar liderazgos en los territorios por medio de la crea-
ción de un espacio de observación/discusión y creación compartida (co-creación) de
soluciones para los problemas del desarrollo social de territorios, posibilitando emer-
gencia de una instancia local representativa de los actores sociales e inductora de la pla-
nificación participativa y cooperativa.

24


Serán realizados cursos de graduación tecnológica, extensión y especialización bimoda-
les teniendo como soportes (1) el reconocimiento de la necesidad de formación de gestores
sociales y ambientales para el desarrollo territorial; (2) las acciones de investigación y enseñan-
za ya desarrollados por el Centro Interdisciplinar de Gestión Social para el Desarrollo; y (3) la
actuación en red de instituciones de enseñanza.

Objetivos específicos

Crear Laboratorios de Innovación Emprendedora y Tecnologías Sociales
Objetivo 1 (LABOR, IGNACY SACHS) como espacio de creación compartida de soluciones
emprendedoras para los problemas de desarrollo territorial en el Nordeste de Brasil;

Formar cuadros para los gobiernos locales, las empresas en acciones de
Objetivo 2 responsabilidad social y ambiental y los liderazgos de movimientos sociales
y organizaciones asociativas para el desarrollo territorial;

Desarrollar modelos de enseñanza y aprendizaje de educación profesional en
Objetivo 3 ambientes virtuales, promoviendo la convergencia entre la enseñanza presencial
y la enseñanza a distancia;

Producir materiales/herramientas de enseñanza utilizando recursos de información
Objetivo 4
y comunicación.

Estrategias

Crear Laboratorios de Innovación Emprendedora y Tecnologías Sociales (LABOR) como espacio
E1 de creación compartida de soluciones emprendedoras para los problemas de desarrollo
territorial en el Nordeste de Brasil;

Formar cuadros para los gobiernos locales, las empresas en acciones de responsabilidad social
E2 y ambiental, y los liderazgos de movimientos sociales y organizaciones asociativas para el
desarrollo territorial;

Desarrollar modelos de enseñanza y aprendizaje de educación profesional en ambientes
E3
virtuales, promoviendo la convergencia entre la enseñanza presencial y la enseñanza a distancia;

Producir materiales/herramientas de enseñanza utilizando tecnologías de información y
E4
comunicación.

Resultados esperados

a) Implantación de Unidad Física Labor instalada, equipada con recursos de información y
comunicación, en los polos de producción;
b) Implantación de Ambiente Virtual y Aprendizaje;
c) Compartimiento de Ambientes Virtuales de Aprendizaje;
d) Cualificación de mano de obra e generación de ingreso;
e) Formación de liderazgos sociales del territorio para un diálogo intersectorial en diversos
niveles;
f) Contribución directa a la promoción de desarrollo urbano, periurbano y rural;
g) a creación de redes de instituciones, profesores, investigadores, estudiantes y ges-
L
tores para intercambios y compartimiento de tecnologías y herramientas de enseñanza,
con posibilidad de diseminación nacional.

25


BIBLIOGRAFÍA

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B
mayo 2012, Brasilia/DF.
n URTADO, Celso. Ensayos sobre cultura y el Ministerio de Cultura/Celso Furtado. Orga-
F
nización: D’Aguiar, Rosa Freire; Furtado, C. Contrapunto: Centro Internacional Celso Furtado,
Rio de Janeiro, 2012.
n M
inisterio de Desarrollo, Industria y Comercio Exterior. Disponible en: http://www.desen-
volvimento.gov.br/sitio/interna/interna.php?area=2menu=300#o que são. Acceso en: 13
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n LIVEIRA, Alessandro Roberto de. Diálogos entre Estado y pueblos indígenas en Brasil:
O
la participación indígena en el proceso de construcción de la política Nacional de Gestión
Ambiental y Territorial de Tierras Indígenas – PNGATI. Brasilia: FUNAI/GIZ, 2011, 78p.
n P
NDR. Disponible en: http://www.mi.gov.br/desenvolvimentoregional/pndr/. Acceso en: 17
de septiembre de 2012.
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R
ción brasilera (1º a 5º). Editora Vozes, Petrópolis, 1978/1988.
n W
IKIPÉDIA. Disponible en: http://pt.wikipedia.org/wiki/Arranjo_produtivo_local. Acceso en:
13 de septiembre de 2012.

26

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Participan más de 80 Socios Operativos y Entidades Colaboradoras de Europa y América Latina

www.eurosocial-II.eu

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