Digital Leadership pharmind 7_2016

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Digital Leadership pharmind 7_2016

  1. 1. E-Health – Digital Leadership Die Schrittmacher von heute für die Spielmacher von morgen / Teil 3: Die Digitale Transformation ist eine Change-Management-Führungsaufgabe*) Dr. Axel Grandpierre1, Prof. Dr. Tilman Segler1, Dr. Ralf Zeiner2 1Management Partner GmbH, Stuttgart, 2Formations Group Executive Search & Consulting GmbH, Frankfurt/Main In den beiden vorausgegangenen Beiträgen wurde illustriert, wie dynamisch und unaufhaltsam die Digitalisierung unserer Welt auch unser Gesundheitswesen erreicht und zunehmend die Erwartungen und das Verhalten von Patienten und Versicherten prägt. Es ist evident, dass sich auch die Old-Economy-Akteure in der Gesund- heitswirtschaft hierzulande diesen Trends nicht entziehen können. Die Folge: Geschäftsmodelle und Unternehmenskulturen geraten ins Wanken. Und die Führung muss mehr denn je dafür sorgen, dass die Unternehmen innovativ und systemisch anpassungsfähig bleiben. Deshalb muss das E-Health-Leadership-Primat lauten: organisatio- nale Agilität sicherstellen! Denn je komplexer die Welt wird, in der wir arbeiten, desto deutlicher stößt die traditionelle, hierarchisch aufgebaute Führungs- und Entscheidungspraxis an ihre Grenzen. Je dezentraler, flexibler und virtueller unsere Arbeitsbeziehungen werden, desto mehr versagen transaktionale, in ihrer Natur auto- ritär-direktive Auffassungen von Führung sowie vertikal struktu- rierte Organisationsformen, welche diese veränderten Rahmenbe- dingungen nicht berücksichtigen können oder wollen. Die Welt des Managements befindet sich inmitten eines rapiden Paradigmen- wechsels, der die Art und Weise, wie wir Führung zukünftig denken und praktizieren, fundamental verändert. Die Transformation hin zu einer digitalen, offenen, vernetzten, selbstgesteuerten Organisation und Kultur ist in traditionellen Unternehmen eine Herkulesaufgabe und kann sich in reifen Organisationen nur mühsam, evolutionär und gleitend vollziehen. Daher braucht es die wirkungsvollen Ins- trumente des Change-Managements, um die systemimmanente Veränderungsträgheit zu überwinden. Gravierender Wandel im Führungshandeln braucht entsprechende Leadership- Teams Das geeignete Humankapital ist zwei- fellos der wichtigste Werttreiber in ei- nem agil geführten, ergo digital inno- vationsfähigen Unternehmen. Das gilt insbesondere für ein Leadership- Team, d.h. für die oberste Führungs- ebene von Unternehmen: Während sich Unternehmen in Richtung einer offenen Plattform-Organisation bewe- gen, muss auch die Art des Arbeitens neu gedacht werden. Eine offene Platt- form führt zu deutliche mehr Komple- xität als ein geschlossenes Organisati- onsmodell. Die natürliche Reaktion des Menschen auf Komplexität ist Kontrolle. Die richtige Antwort ist aber genau das Gegenteil: Vertrauen. Die Aufgabe als Arbeitgeber ist es also, Arbeit so zu organisieren, dass jeder Mitarbeiter seinen individuellen Bei- trag zum Gesamterfolg leisten kann. Das bedeutet, Entscheidungsspiel- räume und selbstbestimmtes Arbeiten zu ermöglichen. Vertrauen bedeutet auch, ein Umfeld zu schaffen, in dem Mitarbeiter ermutigt werden, ihre Meinung zu äußern. Nur so gehen gute Ideen und konstruktive Kritik nicht unter. Mit der Digitalisierung und dem be- schriebenen Wandel in Unternehmen verändern sich auch die Anforderun- gen an Führung. Führungskräfte sind nicht mehr die alleinigen Informati- onsträger, die Informationen über Kaskaden an Mitarbeiter weiterleiten. Führungskräfte tragen heute die Ver- antwortung dafür, dass Mitarbeiter die Zusammenhänge verstehen, Ziele und strategische Entwicklungen kennen, um ihren Beitrag einordnen zu kön- nen. Diesen Kontext kontinuierlich herzustellen ist gerade in einem sich schnell verändernden Umfeld enorm wichtig. In diesem Sinne ist das in Teil 2 be- reits beschriebene Kriterienraster für eine zuverlässige Leadership-Kom- petenzdiagnose für die Rekrutierung (Executive Search) von Führungskräf- ten gleichsam ein probates analyti- sches Fundament für die Beurteilung ganzer Leadership-Teams (Manage- ment Audit/Appraisal). Mithilfe einer solchen Leadership-Diagnostik [1] kann innerhalb eines relativ kurzen Zeitraums auch ein gesamtes Füh- rungsteam eines Unternehmens zuver- lässig evaluiert werden, z.B. hinsicht- lich seiner Zukunftstauglichkeit und Change-Management-Kompetenz. Damit ist es möglich, eine Diagnose der Soll-vs.-Ist-Führungskompetenz ei- nes Betriebes bzw. eine spezifische Gap-Analyse durchzuführen. Mit der Arzneimittelwesen • Gesundheitspolitik • Industrie und Gesellschaft Fachthemen Pharm. Ind. 78, Nr. 7, 939–947 (2016) © ECV • Editio Cantor Verlag, Aulendorf (Germany) Grandpierre et al. • Digitale Transformation als Change-Management-Aufgabe 939 *) Teil 1 s. Pharm. Ind. 2016;78(5):648–659 und Teil 2 s. Pharm. Ind. 2016;78(6):807–818 ZurVerwendungmitfreundlicherGenehmigungdesVerlags/Forusewithpermissionofthepublisher
  2. 2. objektiven Distanz des Beraters ent- steht im Ergebnis ein aussagekräftiges Bild bzgl. Performanz und Potenzial einer Führungsmannschaft (Abb. 1). Hierbei wird am besten mit halbtägi- gen Einzel-Assessments gearbeitet. Das teilstrukturierte, narrative Inter- view durch den HR-Berater ist dabei das probate Mittel der Wahl. Dieses kann sich aus verschiedenen Baustei- nen zusammensetzen und neben der offenen Befragung auch Arbeitsaufga- ben wie Fallstudien aus der Praxis oder Rollenspiele umfassen. Ein On- line-Profiling (psychometrische Per- sönlichkeitsanalyse) oder ein 360 °-Re- view fundieren bzw. flankieren das persönliche Gespräch. Die Ergebnisse werden schließlich mit der Führungs- kraft und dem/den Vorgesetzten ver- traulich diskutiert. Eine programmati- sche Planung von Maßnahmen zur Führungskräfteauswahl und -entwick- lung (FKE) sowie die Umsetzung ge- zielter FKE-Konzepte auf 2 Ebenen werden so erst möglich: . Systemische, kollektive Interventi- onsebene [2] – Ausrichtung der HR- bzw. Re- cruitingstrategie – Konsolidierung des kollektiven FK-Entwicklungsbedarfs – Empfehlung einer FKE-Roadmap auf Unternehmensebene – Anpassung des Corporate-Ap- praisal- & Promotion-Modells . Personale Interventionsebene – Ableitung der Entwicklungsprio- ritäten auf der individuellen FK- Ebene – Einbettung in die individuelle Zielvereinbarung und das Mit- arbeitergespräch – Monitoring & Follow-up mit ein- zelner Führungskraft im Per- sonalgespräch Ein Leadership-Audit ist aber immer nur ein erster, gleichwohl missionskri- tischer Schritt, auf dem Weg zu einer agilen Betriebskultur und -organisati- on. Denn nur kompetente, fortschritt- liche, non-konformistische Führungs- kräfte schaffen als Mentoren des Wan- dels den visionären und normativen Rahmen für eine dynamische kultu- relle und organisationale Evolution und damit die nötige Orientierung in einem turbulenten Spannungsfeld aus Ambiguität und Ambivalenz. Denn ex- ploitative Innovationen, die sich auf die Effizienz des bestehenden Kern- geschäfts beziehen und explorative In- novationen, die sich auf den Ausbau des Geschäftsmodells beziehen, ver- langen ganz unterschiedliche kultu- relle Rahmenbedingungen, Prozesse und Strukturen im Unternehmen, die produktiv integriert werden müssen. Der entstehende Widerstand und Kul- turkonflikt durch die zeitliche Paralle- lität beider Welten innerhalb einer Or- ganisation könnte dazu führen, dass insbesondere große Unternehmen Schwierigkeiten mit radikalen, disrup- tiven Innovationen haben, weil sie sich zu stark auf die Effizienz des Kern- geschäfts konzentrieren oder dieses sogar in Frage gestellt sehen. Allen vo- ran als Visionär und Mentor des Wan- dels muss der CEO gehen und dabei über ein hohes Maß an Ambiguitäts- toleranz und Resilienz verfügen. Der CTO versteht sich als Impulsgeber und Sponsor für das zukünftig tech- nologisch Mögliche und als Dreh- scheibe für Open Innovation. Der CFO begreift sich als ‚Verkäufer‘ unterneh- merischer Chancen an die Sharehol- der. Der CIO agiert als Business Enab- ler und pragmatischer Umsetzer des technisch Machbaren. Der COO ermu- tigt die Betriebsbasis als Taktgeber des Arzneimittelwesen • Gesundheitspolitik • Industrie und Gesellschaft Fachthemen Pharm. Ind. 78, Nr. 7, 939–947 (2016) © ECV • Editio Cantor Verlag, Aulendorf (Germany)940 Grandpierre et al. • Digitale Transformation als Change-Management-Aufgabe n A U T O R Dr. Axel Grandpierre ist Senior Manager der Management Partner GmbH und verfügt über 25 Jahre Erfahrung in den Bereichen Change-Management und Unterneh- menskommunikation. Darüber hinaus ist er Spe- zialist für Commitment-Prozesse in Großunter- nehmen. Er absolvierte ein Studium der Berufs- und Wirtschaftspädagogik, Anglistik und Germa- nistik und promovierte über das Handeln von Change Agents in breit angelegten Veränderungs- prozessen. n A U T O R Prof. Dr. Tilman Segler ist Gesellschafter der Management Partner GmbH und besitzt 30 Jahre Erfahrung in der Umsetzung von Strategien, Marketing, Innovationsmanage- ment und Kommunikation. Er war sowohl als Ge- schäftsführer eines mittelständischen Unterneh- mens des Maschinenbaus als auch in der internen Unternehmensberatung für BASF SE tätig. Des Weiteren hält er eine Professur für Organisation und Personal internationaler Unternehmen an der FH Wiesbaden. Er studierte Betriebswirtschaft an der Universität Mannheim und promovierte dort zur Evolution der Unternehmung. n A U T O R Dr. Ralf Zeiner ist Partner Healthcare der Formations Group Executive Search & Consulting GmbH und hat 30 Jahre Erfahrung im Gesundheitswesen. Er ist Senior Advisor Healthcare für Arthur D. Little. Ralf Zeiner war in früheren beruflichen Stationen als Mitglied der Geschäftsleitung bei IMS Health, als Geschäftsführer bei Merz Pharmaceuticals (Con- sumer Health) und als Marketing Director/Mana- ger bei L’Oréal bzw. Procter & Gamble tätig. Herr Dr. rer. nat. Zeiner ist gelernter Biochemiker und wurde als wissenschaftlicher Angestellter der Fraunhofer Gesellschaft für Bioverfahrenstechnik promoviert. ZurVerwendungmitfreundlicherGenehmigungdesVerlags/Forusewithpermissionofthepublisher
  3. 3. organisationalen Wandels. Der CHRO definiert sich als Anwalt des nötigen Humankapitals und Advokat der nöti- gen ‚Bluttransfusion‘. Last but not least, der CMO ist die sensible Spür- nase für Zeitgeist und unmet customer needs. Management-Teams, die sich nicht in diesem Sinne agil aufstellen, werden Schwierigkeiten bei der Finan- zierung ihrer Unternehmen bekom- men – Old School. Die Veränderung sozialer Systeme aus wissenschaftlicher Sicht Die Führungskräfte der Neuzeit müs- sen sich am Stand der Wissenschaft messen lassen. Denn trotz eines be- wegten und andauernden Lagerstreits zwischen den Neuro-, System- und So- zialwissenschaften können wir eine Erkenntniskonvergenz im Menschen- bild konstatieren. Merkwürdig ist in- dessen, dass dieser Fortschritt noch nicht nennenswert in der volks- und betriebswirtschaftlichen Praxis ange- kommen ist. Deshalb soll hier der Stand der Wissenschaft mit einigen zentralen Thesen umrissen werden, gleichsam als empirische Basis für das erfolgreiche Management organi- sationaler Veränderungsinitiativen: . Die stärksten Kräfte, die mensch- liches Handeln leiten, sind Sinn- suche, Freiheit, Selbstbestimmung und Eigenverantwortung (kulturelle Prägung in westlichen Gesellschaf- ten). . Wille, Entscheidungen und Hand- lungen von Menschen sind in star- kem Maße konstruktivistisch deter- miniert, d.h. durch feste Kognitionsmuster bedingt, die tief im menschlichen Gehirn und damit in einer Person oder Gemeinschaft wurzeln. . Kollektive Mindsets (Werte, Nor- men, Rituale, Einstellungen, Hal- tungen) sind stabile flexible mentale Modelle, die personales Handeln in Gemeinschaft in sozialen Systemen prägen und Verstöße sanktionieren. . Solche kollektiven Verhaltensmus- ter sind nur schwer zu verändern, da sie eine internale, störunanfällige Tendenz zu Gleichförmigkeit haben. . Autopoiese (= Selbsterschaffung und -erhaltung) beschreibt die Neigung sozialer Systeme zu Konformität, Konservativität, Kontinuität und Artkonstanz. . Soziale Systeme sind in sich ge- schlossen und regulieren sich unter dem Einfluss von Umwelteinflüssen kybernetisch, selbstverstärkend, veränderungskonservativ. . Soziale Systeme können also nur von innen heraus verändert werden, indem die Führung subsidiär-an- schlussfähig vom vorherrschenden kollektiven Mindset bzw. Weltbild ausgeht. . Menschen verändern sich nur, wenn sie es wollen, als Individuen und als Kollektiv. . Menschen erbringen kreative und innovative Höchstleistung niemals unter Abhängigkeit, Angst, Druck und Zwang. Pharm. Ind. 78, Nr. 7, 939–947 (2016) © ECV • Editio Cantor Verlag, Aulendorf (Germany) Grandpierre et al. • Digitale Transformation als Change-Management-Aufgabe 941 n A b b i l d u n g 1 Management-Team-Audit – Best-Practice-Leadership-Diagnostik & Potenzialprognose – Future Fit? (Quelle der Abbildungen 1 und 2: Formations Group Executive Search & Consulting GmbH). ZurVerwendungmitfreundlicherGenehmigungdesVerlags/Forusewithpermissionofthepublisher
  4. 4. Daher braucht organisationaler Wan- del kluge Führungsinterventionen von innen, die Weitsicht, Einsicht, Zuver- sicht, Selbstvertrauen und Mut zur Veränderung begünstigen, entgegen der immanenten systemischen Träg- heit von Organisationen. Jede Art der Führung, die Wandel und Innovation schaffen will, muss deshalb zunächst einmal die essenziellen Antriebskräfte menschlicher Motivation berücksich- tigen: „Autonomy, Mastery, Purpose“ [3–6]. Die New School: die Macht der intrinsischen, kollektiven Motivation entfaltet sich selbstreguliert horizon- tal und ist nicht mehr – wie in Old- School-Technokratien präferiert – von vertikalen Machtstrukturen, Positi- onshierarchien und Autoritäten, d.h. von existenzieller Abhängigkeit und Gehorsam bestimmt. Change Management – Königsdisziplin der digitalen Transformation Die o.g. Axiome bestimmen auch ein erfolgreiches Change-Management in der Wirtschaft. Es ist die Aufgabe des Prozessberaters [7], diese Erkenntnis- lücke zwischen Wissenschaft und Wirtschaft zu schließen und geeignete Beschreibungs- und Erklärungsmo- delle für komplexe dynamische Sys- teme in der betrieblichen Praxis nutz- bar zu machen. Es geht also darum, die Dynamik vernetzter Strukturen in sozialen Systemen besser zu verstehen und den Unternehmen mit dem unab- hängigen Blick eines Dritten probate Wege für wirksame Interventionen aufzuzeigen. Denn Veränderung wird nur dann kollektiv akzeptiert, wenn der intendierte strategische Kurs- wechsel im sozialen System ‚Unter- nehmen‘ breit internalisiert wird, in- dem die Gründe dafür nachvollziehbar werden. Die Betriebsbasis muss dem- nach in die Lage versetzt werden, kon- tinuierlich eigenverantwortlich zu re- flektieren, zu lernen, zu denken, zu ve- rändern und zu verbessern – der Weg ist das Ziel. Die nötige kollektive Akti- vierungsenergie für das Durchbrechen von gewachsenen Veränderungsbar- rieren und Komfortzonen, für das In- fragestellen von traditionellen Denk- haltungen, Werten, Normen und Ver- haltensweisen, kann in Summe nur aus einer angstfreien, persönlichen Entfaltungsmöglichkeit der einzelnen Mitarbeiter resultieren. Ein solcher kollektiver Perspektiven- und Muster- wechsel erfolgt als Prozess und typischerweise in 6 Phasen und mit 6 exponierten Rollen im Mittelpunkt (Abb. 2): 1. Schock – Mentoren 2. Verneinung – Sponsoren 3. Einsicht – Agenten 4. Ausprobieren – Champions 5. Umsetzen – Teams 6. Erneuerung – Units Dieser Phasenprozess wird in den ver- schiedenen Stufen und auf verschiede- nen Ebenen maßgeblich von Füh- rungskräften bzw. Strukturen des Wandels gestaltet. Eine Transforma- tion – als Elementarprozess der Unter- nehmensführung – folgt in sozialen Systemen idealtypisch diesem Verlauf. Dabei ist der Executive Leader der Mentor, der Katalysator des Wandels, aber er darf nicht der einzige Pro- tagonist bleiben. In jeder der o.g. ob- ligatorischen Phasen einer Transfor- mationsinitiative gibt es nötige Fähig- keiten und entsprechende, praxistaug- liche Interventionsinstrumente, um ein Leadership-Team im schwierigen Prozess des Wandels wirksam zu un- terstützen. Die sog. Dynamic Capabilities mar- kieren insbesondere die ersten 3 o.g. Phasen des Transformationsprozes- ses und charakterisieren das Change- Potenzial eines Unternehmens, d.h. durch dynamische Integration, Auf- bau und Umgestaltung seiner inter- nen und externen Ressourcen neue Kompetenzen zu erzeugen, um auch in einem turbulenten Umfeld nach- haltige Wettbewerbsvorteile zu erar- beiten. Zu nennen sind 3 Dynamic Ca- pabilities: (i) Sensing, aufmerksames Wahrnehmen von Chancen und Risi- ken, (ii) Seizing, zupackendes Ergrei- fen von Gelegenheiten und (iii) Recon- figuring, d.h. permanentes Verbessern, Kombinieren, Schützen und wenn nö- tig Neuanpassen der unternehmeri- schen Ressourcen. Diese dynamische Neukonfiguration der innovativen Ak- tivitäten ist eng verbunden mit einem zwischen inkrementellen und disrup- tiven Innovationen ausgewogenen Projektportfolio. Sensing – eng verbun- den mit der ‚Schock-‘ bzw. Unfreezing- Phase: es gilt, die Notwendigkeit und Dringlichkeit des Wandels einer Orga- nisation breit zu vermitteln. Unter- nehmen müssen Märkte und Tech- nologien kontinuierlich innerhalb und außerhalb ihrer derzeitigen Ge- schäftsfelder beobachten und ana- lysieren, um Chancen und Risiken überhaupt zu identifizieren. Ebenso erfolgskritisch ist die Diffusion und Transparenz dieser Informationen. Denn Unternehmen sind extrem ge- fährdet, wenn die wahrgenommenen Chancen und Risiken in den Köpfen weniger Individuen verbleiben. Des- wegen muss neben der Filterung auch eine reibungslose, vertikale und horizontale Diffusion dieser Informa- tionen gewährleistet sein, damit die richtigen Personen an den richtigen Stellen in Szene gesetzt werden, um daraus bottom-up-Handlungsempfeh- lungen für die Führung abzuleiten. Weiterhin ergänzen sich Sensing- und Reconfiguring-Aktivitäten da- durch, dass sie sich gegenseitig ver- stärken und auf dem Wege einer ge- steigerten Lernfähigkeit zu immer bes- seren Resultaten führen. Durch eine folgerichtige dynamische Anpassung des innovativen Projektportfolios an marktbezogene und technologische Turbulenzen wird in einem agil ge- führten Betrieb mittels Seizing ein op- timaler Innovationsgrad des Portfolios erreicht. Es geht aber nicht nur um den internen Aufbau und Ausbau der Ressourcenbasis, sondern ebenso um die Integration der Umwelt in das un- ternehmerische Handeln durch ex- terne Kooperationen, strategische Al- lianzen, Mergers & Acquisitions oder auch den Einbezug von Kunden in die Projektarbeit (agile Entwicklung). Ein steigender technologischer Innova- tionsgrad erfordert zwingend eine stärkere Kooperation mit externen Partnern, um schnelle Lerneffekte zu erzielen und neue Ressourcen zugäng- lich zu machen (z.B. Bio- und Gen- technologie im Verhältnis zu Big Phar- ma). Darauf basierend wird die Inte- gration von Partnern in das Projekt- portfolio eine kritische Kernkom- petenz in der digitalen Welt, was wie- Arzneimittelwesen • Gesundheitspolitik • Industrie und Gesellschaft Fachthemen Pharm. Ind. 78, Nr. 7, 939–947 (2016) © ECV • Editio Cantor Verlag, Aulendorf (Germany)942 Grandpierre et al. • Digitale Transformation als Change-Management-Aufgabe ZurVerwendungmitfreundlicherGenehmigungdesVerlags/Forusewithpermissionofthepublisher
  5. 5. derum maßgeblich von der Netzwerk- kompetenz eines Unternehmens ab- hängt (z.B. Open Innovation). Reconfi- guring auf der Marktseite setzt auf den Lead-User-Ansatz. Dieser sammelt In- formationen über Bedürfnisse und Lö- sungen an der Leading Edge eines Ziel- marktes, bzw. an Märkten mit analo- gen, aber noch extremeren Kunden- präferenzen. Lead-User zeichnen sich dadurch aus, dass ihre Bedürfnisse von den aktuellen Produkten am Markt nicht erfüllt werden. Folglich innovieren diese Nutzer selbständig, um ihre Bedürfnisse zu befriedigen. Vor diesem Hintergrund muss man den Markterfolg von Fitness- und Healthcare-Apps sehen. Die Integrati- on von Lead-Usern in Projekte führt zu neuartigen Ideen und Denkrichtun- gen, die neue Kundenbedürfnisse adressieren und deswegen ein disrup- tives Wertschöpfungspotenzial besit- zen. Erst eine systematische Zusam- menführung von Market Pull und Technology Push ermöglicht jedoch eine ausgewogene Ausrichtung eines innovativen Projektportfolios: Pro- duktmanager und Entwicklungsinge- nieure werden früh im Innovations- prozess zusammengebracht, denn Sensing- und Reconfiguring-Aktivitäten sollten immer gleichzeitig die Markt- und Technologieveränderungen in die Strategieempfehlungen integrieren, unter Überwindung von Abteilungs- grenzen. Insbesondere große Unternehmen sind gegenüber kleineren bei der Ent- wicklung radikaler Innovationen durch eine steigende organisationale Träg- heit im Nachteil. Die Führung großer Unternehmen muss sich deshalb die Frage stellen, wie diese Restriktionen überwunden werden können, um von finanziellen Ressourcen und technolo- gischen Kompetenzen großer For- schungs- und Entwicklungsabteilun- gen tatsächlich profitieren zu können. Die Lösung: Dezentralisierung durch kleine, autonome Organisationseinhei- ten. Dezentralisierung führt zu inter- nem Wettbewerb um Ressourcen durch verschiedene Organisationsein- heiten, was diese dazu anregt, stärker zu innovieren und neue technologi- sche Lösungen zu entwickeln. Große Unternehmen sollten nicht davor zu- rückschrecken, ihr eigenes Geschäfts- modell zu kannibalisieren. Diesbezüg- lich sind besonders innovative Projek- te, die einen potenziell disruptiven Charakter haben, in vom Kerngeschäft unabhängigen Organisationseinheiten zu inkubieren, wobei Unabhängigkeit nicht mit kompletter Trennung gleich- zusetzen ist. Denn solche internen Start-ups sind nicht nur für sich allein genommen wertschöpfend, sondern Pharm. Ind. 78, Nr. 7, 939–947 (2016) © ECV • Editio Cantor Verlag, Aulendorf (Germany) Grandpierre et al. • Digitale Transformation als Change-Management-Aufgabe 943 n A b b i l d u n g 2 Change-Management – ein geordneter Veränderungsprozess braucht Leadership-Kompetenz auf allen Ebenen und in allen 6 pro- totypischen Phasen des Wandels. ZurVerwendungmitfreundlicherGenehmigungdesVerlags/Forusewithpermissionofthepublisher
  6. 6. wirken sich in den Phasen 4–6 des Change-Prozesses günstig und moti- vierend auf die ganze Organisation aus, wenn eine Internalisierung ge- lingt, d.h. eine Eingliederung solcher innovativer Projekte in den operativen Betrieb. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor des Managements dezentraler Organisati- onseinheiten ist also der Wissens- transfer in horizontaler und vertikaler Richtung. Einerseits müssen Informa- tionen und Synergien zwischen den einzelnen Entwicklungsprojekten ho- rizontal transferiert werden. Anderer- seits ist es ebenso wichtig, Mechanis- men zu entwickeln, die den Informa- tionsfluss entlang der Hierarchiestu- fen auf- und abwärts garantieren. Im Folgenden sollen deshalb innovative Werkzeuge beschrieben werden, wel- che die digitalen Kommunikations-, Lern- und Kooperationsmöglichkeiten von heute nutzen, um Wandel zu be- schleunigen und die Perfusion digitaler Innovation zu katalysieren. Change Agents setzen auf digital vernetzte, virtuelle Teams Im Zuge der Globalisierung und ver- teilter Competence Center in Unter- nehmen werden Strukturen und Pro- zesse dezentralisiert und international verflochten. Virtuelle Teams haben in den Unternehmensalltag längst Ein- zug gehalten, weshalb Führungsarbeit in solchen Fällen auf Distanz erfolgen muss. Dennoch findet die Herausfor- derung der Mitarbeiterführung in die- ser flexiblen, viel weniger strukturier- ten Organisationsform bisher wenig Beachtung. Immer mehr Menschen ar- beiten in ‚verteilten‘ Teams zusam- men, ohne dass sie direkten physi- schen Kontakt zueinander haben müs- sen. Die zunehmende Verbreitung und Vernetzung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien haben die Möglichkeiten der globalen Zu- sammenarbeit erweitert. Doch hält die moderne Technik, was sie ver- spricht? Theoretisch ja, doch in der Praxis ergeben sich häufig Probleme und Grenzen, die die Folge spezi- fischer Bedingungen der Virtualität sind: Wie kann man virtuelle Teams erfolgreich führen und dabei ihre Be- sonderheiten berücksichtigen? Wel- che besonderen Anforderungen erge- ben sich daraus für Führungskräfte und Teammitglieder? Status Quo: Pseudo- Kollaboration durch Webness verpufft im virtuellen Raum Inzwischen sind Technologien, die be- anspruchen, Zusammenarbeit über Distanz zu ermöglichen, global verfüg- bar. Deshalb kommt es heute weniger auf die technische Verfügbarkeit, son- dern v.a. auf die Fähigkeit und Bereit- schaft an, Experten standortübergrei- fend produktiv miteinander zu vernet- zen. Je besser dies gelingt, desto besser ist ein Unternehmen heute im Wett- bewerb der Ideen aufgestellt. So wie man von einer Führungskraft selbst- verständlich erwartet, dass sie weiß, wie man eine Präsentation hält, eine Teambesprechung leitet oder ein Per- sonalgespräch führt, so wird nun auch immer mehr die Leitung von Arbeits- prozessen im virtuellen Raum zu einer unverzichtbaren Kompetenz. Viele Führungskräfte stehen dabei vor der Herausforderung, dass die notwendi- gen Techniken, z.B. Webkonferenzsys- teme oder die breite Palette kollabora- tiver Programme, zwar fast auf Knopf- druck verfügbar sind – wie man die virtuellen Besprechungen aber kon- zipiert und leitet, erschließt sich nicht einfach aus der Technik, sondern es muss erlernt und eingeübt werden. Wie groß der Unterschied zwischen einer scheinbar leicht zu bedienenden Technik – „webness“ – und deren sinnvoller Anwendung sein kann, lässt sich mithilfe eines Gedankenexperi- ments verdeutlichen: Stellen Sie sich vor, Sie bekämen den Auftrag, ein neues Team in einem anderen Land zu betreuen, in dem normalerweise eine streng hierarchische Führungs- kultur mit Top-Down-Entscheidungen vorherrscht. Dementsprechend hätten Ihre neuen Mitarbeiter noch nie an einem der hier üblichen Workshops teilgenommen. Strukturierte Team- Meetings mit den bekannten Forma- ten, wie z.B. gemeinsames Brainstor- ming, gemeinsame Bewertung von Handlungsalternativen und Lösungs- vorschlägen – all das hätten diese neuen Kollegen noch nicht erlebt. Was würde wohl geschehen, wenn Sie bei Ihrem nächsten Besuch vor Ort, Ihre Moderationsausrüstung mit- brächten und Ihrem Team mit der Bitte zur Verfügung stellten, es zu nut- zen, ohne dass Sie selbst das Meeting moderieren? Trotz des Wissens über den Gebrauch von Papier und Stiften, wüsste Ihr Team wohl kaum, wie es damit gemeinsame Lösungen ent- wickeln soll [8]. Genauso verhält es sich auch mit der Arbeit im virtuellen Raum. Auch hier liegt die Herausforderung nicht (mehr) in der Technik. Die meisten Führungskräfte sind heutzutage seit Jahren mit der Bedienung von Compu- tern und Internet vertraut und können Skype oder ein Webinar-System bedie- nen. Auch Social-Software-Plattfor- men versprechen Vernetzung zwi- schen den Experten im Unternehmen, die dies wollen sollten. Doch die pro- duktive Nutzung liegt im Gewusst-Wie und einer ganz anderen Art der Soft- ware. Warum viele IT-Lösungen nicht funktionieren – Fluch und Segen digitaler Technologie Die IT-Branche fing aufgrund ihrer Vertrautheit mit dem technisch Mög- lichen als erste damit an, neue Formen der Zusammenarbeit über die Distanz auszuprobieren. Amerikanische oder europäische Firmen begannen damit, Softwareentwickler in Asien zu suchen und Programmieraufträge dorthin zu vergeben (Off-/Near-Shoring). Von ih- rem eigenen Bedarf ausgehend, haben die Entwickler dann damit begonnen, immer bessere Werkzeuge zu ent- wickeln, die die Online-Zusammen- arbeit unterstützen sollen. Inzwischen gibt es eine Vielzahl an Lösungen, wie z.B. Online-Editoren und -Aufgaben- verwaltungen oder Grafik-Programme zum gemeinsamen Zeichnen. Viele sind aber nur für spezielle Anwen- dungsfälle gedacht, z.B. das Editieren von Software durch lediglich 2 Per- Arzneimittelwesen • Gesundheitspolitik • Industrie und Gesellschaft Fachthemen Pharm. Ind. 78, Nr. 7, 939–947 (2016) © ECV • Editio Cantor Verlag, Aulendorf (Germany)944 Grandpierre et al. • Digitale Transformation als Change-Management-Aufgabe ZurVerwendungmitfreundlicherGenehmigungdesVerlags/Forusewithpermissionofthepublisher
  7. 7. sonen. Andere Systeme sind nur Scheinlösungen und für die virtuelle Gruppenarbeit mit echter Interaktion nicht geeignet. Die bekanntesten sind Projektmanagement- und Webkon- ferenz-Systeme. So überrascht es nicht, dass unter Führungskräften 2 Verhaltensmuster weit verbreitet sind, wenn sie mit ih- ren verteilten Teams zusammenarbei- ten wollen, aber keine geeigneten Me- thoden und Programme verfügbar sind: Viel reisen und zentral entschei- den. Beide Muster entwerten alle Mit- arbeiter, die nicht in der Zentrale ar- beiten. Versuchsweise werden sie durch „Chef-Präsenz“ vor Ort und de- taillierte Vorgaben „gesteuert“. Unbe- absichtigt, aber wirksam wird dadurch zum einen verhindert, dass in einem Team unterschiedliches Wissen und unterschiedliche Erfahrungen genutzt werden können. Zum anderen wirkt sich diese Art der Führung negativ auf die Motivation der dezentral ange- siedelten Mitarbeiter aus, die zur ver- längerten Werkbank der allwissenden Zentrale gemacht worden sind. Darü- ber hinaus entstehen hohe Reisekos- ten sowie enormer Zeit- und Energie- aufwand aller Beteiligten, ohne dass dadurch für Zusammenarbeit und Er- reichung von Zielen viel erreicht wür- de. Das eigentliche Problem liegt nicht in mangelnder Kompetenz und Ko- operationsbereitschaft. Menschen werden mit zunehmender Entfernung zur Zentrale nicht inkompetenter, aber der eingeschränkte Informations- fluss erschwert die Kommunikation [9]. So ist nicht ohne Weiteres nachvoll- ziehbar, weshalb sich viele, auch glo- bal agierende Unternehmen zurück- haltend zeigen und sich kaum um eine bessere Zusammenarbeit in ver- teilten Teams kümmern. Warum wer- den die enormen Produktivitätsreser- ven nicht gehoben, die in wirkungsvol- lerer Zusammenarbeit über Distanz liegen? Warum wird dieser kraftvolle Hebel nicht genutzt, um eine andere Art der Führung zu fördern, zu fordern und damit Unternehmenskultur und Führung den neuen Anforderungen entsprechend weiterzuentwickeln? These 1: Wie in vielen anderen Ar- beitsbereichen, verändert die Digitali- sierung von Arbeitsprozessen auch die Führungsarbeit. Zum einen sinkt der Führungs- und Kontrollaufwand durch wirksame Formen virtueller Teamsteuerung. Zum anderen wird aber auch nachvollziehbar, ob und in- wiefern Führung überhaupt stattfin- det. In jedem Fall wird der Wirkungs- grad von Führung transparenter. Zu- mal auch die Teammitglieder kaum Argumente haben, um sich virtuellen Formen der Zusammenarbeit entzie- hen zu können. Egal auf welcher Hie- rarchieebene – nicht jedem dürfte diese neue Transparenz recht sein. Die virtuelle Zusammenarbeit verteil- ter Teams zwingt also zu professionel- lerer, kooperativer Führung. These 2: Zusammenleben und zu- sammenarbeiten sind anthropologi- sche Konstanten der Geschichte. Ent- wicklung und Lernen sind ohne direk- ten Kontakt von Mensch zu Mensch kaum vorstellbar. Erste Formen der Substitution des direkten Kontakts durch Technik sind kaum 200 Jahre alt, kulturgeschichtlich somit noch sehr jung. So liegt es nahe zu ver- muten, dass die neue Kulturtechnik des gemeinsamen Lernens und Arbei- tens in einem virtuellen Raum noch besser gelernt werden muss. Zum Bei- spiel müssen wir uns noch mehr daran gewöhnen, ohne non-verbale, sonst wahrnehmbare Signale in einer Ar- beitssituation auszukommen. Da sich der Mensch in seiner Geschichte als äußerst anpassungs- und lernfähig er- wiesen hat, könnte virtuelle Zusam- menarbeit in verteilten Teams für kommende Generationen viel ein- facher sein – vorausgesetzt, sie kön- nen sich dies früh aneignen. Dies gilt nicht zuletzt auch für Unternehmen, die heute vor der Frage stehen, ob bzw. wann sie sich mit Folgen und Chancen virtueller Zusammenarbeit in verteilten Teams beschäftigen wer- den. Die Alternative: Führen verteilter Teams mit Virtual Action Learning Wer Zusammenarbeit über Distanz er- lebt hat, weiß wie beschränkt und mühsam es ist, komplexe Themen am Telefon oder in Webkonferenzen zu besprechen und zu bearbeiten. Eine gängige Feststellung lautet, dass das persönliche Treffen von Mensch zu Mensch durch nichts ersetzbar sei. Te- lefon-, Videokonferenzen oder Web- konferenz-Systeme mögen hilfreich sein, für die Besprechung schwieriger Themen müsse man sich aber auf Rei- sen begeben [10]. Tatsächlich ist es aber möglich, auch über Distanz wirkungsvoll zu- sammenzuarbeiten – vorausgesetzt, man kennt die dafür erforderlichen Kommunikations- und Arbeitstechni- ken und stülpt nicht nur digitale Mög- lichkeiten lieblos über. Das in diesem Beitrag vorgestellte Action Learning basiert auf einer erprobten Change- Management-Methodik, die mehrere Prinzipien wirkungsvollen Lernens kombiniert, wie z.B.: Lernen durch Handeln, Arbeiten in kleinen Gruppen (max. 5 Personen), Arbeiten an realen Projekten, Reflexion und Selbster- kenntnis (Abb. 3). Mit Action Learning kann jedes vi- tale Thema in einem Unternehmen, z.B. die Einführung einer neuen Stra- tegie, von Qualitäts- oder Sicherheits- standards, methodisch so ver- und be- arbeitet werden, dass breites Commit- ment dafür entsteht (Abb. 2 und 4). Basis dafür ist ein sog. Aufgabenpar- cours, der inhaltlich zwar den Rahmen setzt, aber methodisch zugleich Raum für die Eigenaktivität der Gruppe lässt. Innerhalb dieses Raumes arbeiten die Teilnehmer selbstgesteuert anhand von Materialien, die 4 didaktischen Schritten folgen: 1. Warum ist die Veränderung not- wendig? 2. Wie reagieren wir als Unternehmen darauf? 3. Was machen wir konkret? 4. Was trage ich zur Umsetzung bei? So schafft Action Learning die Leit- planken für strukturierte Diskussion und systematische Interaktion. Inner- halb der Kleingruppe kann und muss sich jeder Teilnehmer zur Erarbeitung der Aufgaben einbringen, Lösungen werden im Konsensprinzip festgelegt. Die Teilnehmer durchlaufen Lernen von- und miteinander und entwickeln einen gemeinsam getragenen Mindset sowie Commitment zu ihrem persönli- Pharm. Ind. 78, Nr. 7, 939–947 (2016) © ECV • Editio Cantor Verlag, Aulendorf (Germany) Grandpierre et al. • Digitale Transformation als Change-Management-Aufgabe 945 ZurVerwendungmitfreundlicherGenehmigungdesVerlags/Forusewithpermissionofthepublisher
  8. 8. chen Beitrag. Jede Gruppe setzt sich mit dem Thema anhand der gleichen Arbeitsaufgaben auseinander (Abb. 5). Diese methodischen Wirkprinzipien des Action Learnings können auf virtu- elle Teams übertragen werden, Treffen im virtuellen Raum signifikant effekti- ver machen und damit Reisekosten vermeiden. Auch Virtual Action Lear- ning nutzt die Vorteile der Gruppen- arbeit: geeignete, gemeinsam nutzbare Medien und aktive Beteiligung der Teilnehmer. Verteilt arbeitende Teams können sich aufgrund der geografischen Dis- tanzen vielleicht ein- bis zweimal pro Jahr persönlich treffen. Meist ist der Bedarf zum Austausch dann so groß, dass selbst zwei- bis dreitägige Treffen kaum ausreichen, um alle Themen zu besprechen oder gar Commitment für ein von allen getragenes Vorgehen zu schaffen. Umso wichtiger ist es, ver- teilten Teams zwischen den persönli- chen Treffen virtuell den Raum für Ei- genaktivität der Gruppe und intensi- ver Interaktion zwischen den Mitglie- dern zu geben. Was im Workshop Flip- chart oder Moderationskarten sind, schafft virtuell ein Whiteboard, an dem alle Teilnehmer gleichzeitig an einer Aufgabe arbeiten. Das ist die ent- scheidende Voraussetzung, um eine Gruppe auch virtuell zusammenzuhal- ten und eine produktive, konzentrierte Arbeitsatmosphäre zu erzeugen. Entsprechende Software, mit der sich die Prinzipien des Action Learn- ings auf virtuelle Arbeitskontexte übertragen lassen, existiert in status nascendi. Langsam spricht sich dies auch in den Unternehmen herum und findet speziell dort großes Inte- resse, wo der Leidensdruck hoch ist. Das heißt: Verteilte Teams sollen und müssen besser zusammenarbei- ten, haben aber keine geeignete tech- nische Lösung dafür. Eine geeignete Software-Lösung erlaubt es mehreren Nutzern intuitiv und ohne Vorwissen an einem gemeinsamen Whiteboard in Echtzeit zu arbeiten, das sie vor sich auf dem Bildschirm sehen. Das Programm lässt sich online via Inter- net oder Intranet nutzen und ohne Installation oder Plug-ins unkompli- ziert auf jedem Webbrowser starten. Damit eignet sich diese digitale Inno- vation auch ganz hervorragend in der Sensing- und Reconfiguring-Phase in- novativer Projektportfolios, unter Ein- bezug von Sponsoren, Change Agents und Champions, die in der Welt ver- teilt sein mögen. Die Arbeitsaufgaben werden – je nach Thema – in eine Abfolge ein- Arzneimittelwesen • Gesundheitspolitik • Industrie und Gesellschaft Fachthemen Pharm. Ind. 78, Nr. 7, 939–947 (2016) © ECV • Editio Cantor Verlag, Aulendorf (Germany)946 Grandpierre et al. • Digitale Transformation als Change-Management-Aufgabe n A b b i l d u n g 3 Action Learning unterscheidet sich deutlich von traditionellen Vermittlungsansätzen, die auf Wissen und Fähigkeiten fokussieren. Action Learning ist ein Entwicklungsprozess, in dessen Verlauf die Teilnehmer an realen Projekten arbeiten und gleichzeitig ihr Handeln und ihre Erfahrungen reflektieren. Auf dieser Basis können sie ihre kollektive Leistung verbessern (Quelle der Abbildungen 3–5: Management Partner GmbH). n A b b i l d u n g 4 Commitment muss vom richtigen Mindset geleitet sein und kann über eine kommuni- kative Wirkungskette aufgebaut werden. n A b b i l d u n g 5 Denken und Handeln der Teilnehmer verändern sich durch das Lernen von- und mit- einander. ZurVerwendungmitfreundlicherGenehmigungdesVerlags/Forusewithpermissionofthepublisher
  9. 9. facher Schritte eingeteilt, in denen den Nutzern jeweils eine Teilaufgabe er- klärt wird. Ein Beispiel könnte Ideen- findung mithilfe der Morphologischen Analyse zur Entwicklung eines neuen Autos sein. Zuerst werden die Teilneh- mer aufgefordert, typische Merkmale eines Autos wie Form, Farbe, PS-Stär- ke, usw. zu finden. Im nächsten Schritt fragt das Programm einzeln nach möglichen Ausprägungen dieser Merkmale. Für das Merkmal „Farbe“ wäre dies z.B. rot, grün, blau. Im letz- ten Schritt präsentiert die Software die Gesamtmenge aller Ausprägungen, damit die Teilnehmer daraus Ideen für ein neues Auto zusammenstellen können. In Unternehmen werden täglich Meetings vereinbart, um Lösungs- ideen für unterschiedliche Probleme zu finden, z.B. zur Entwicklung von Produktinnovationen, zur Anpassung unterschiedlicher Arbeitskulturen oder auch im strategischen Manage- ment zur Erschließung neuer Ge- schäftsfelder oder zur Einführung neuer Sicherheitsstandards. Wer errei- chen will, dass die erarbeiteten Ideen und Inhalte wirklich in das Verhalten der Teilnehmer übergehen, sollte die Wirkprinzipien des Action Learnings auch im virtuellen Raum nutzen und auch hier in kleinen Gruppen struktu- rierte Interaktion ermöglichen. Die Führungskraft kann ihr Team syste- matisch an der Bearbeitung anstehen- der Aufgaben beteiligen, bleibt als On- line-Moderator aber in einer steuern- den Rolle. Allerdings ist es dringend zu empfehlen, die Führungskräfte auf die Rolle des Online-Moderators vorzube- reiten. Hier können Webinare, Tutori- als oder Videos hilfreich sein. Beim Virtual Action Learning fallen keine Reise- und Transaktionskosten an, die Teamarbeit ist immer und überall möglich: Vor Ort oder verteilt, syn- chron oder asynchron, aber auch un- terwegs per Smartphone oder Face-to- Face auf einem Multi-Touch-Tisch. Unternehmen können sich Vor- und Nachbereitungszeit ihrer Meetings sparen. Das Programm übernimmt die Einladung der Teilnehmer und do- kumentiert automatisch alle Ergebnis- se und den Sitzungsverlauf. Es eignet sich für alle großen und mittelstän- dischen Unternehmen mit mehreren Standorten in denen regelmäßig viele Menschen in verteilten Teams zusam- menarbeiten sollen. Fazit Digital Leadership erfordert zuallererst ein in Führungs- und Transforma- tionsfragen tatsächlich kompetentes Team an der Spitze einer Organisation als geschlossenen Allianz. Das neue Leadership-Paradigma, ausgerichtet auf die digitale Revolution, wurzelt in einer Abkehr vom traditionellen, zen- tralen, direktiven Führungsdogma und gipfelt im Vermögen, einen fundamen- talen Transformationsprozess ein- zuläuten und dezentral kollaborativ zu führen: Ein Führungsstil, der auf Innovationsfähigkeit zielt und Old Economy und New Economy versöhnt und kulturell bzw. organisational pro- duktiv integriert. Das kann aber nur mit entsprechend qualifizierten Füh- rungskräften gelingen, die zu rekrutie- ren und systematisch zu fördern sind. Eine darauf ausgerichtete Leadership- Diagnostik ist zwingend nötig. Aber das reicht mitnichten. Denn auch ein ‚vereinzelter‘ Chief Information Officer, der in einem Old-School Leadership- Team nicht anschlussfähig ist, muss scheitern. Auch ein C-Level-Team, das der Betriebsbasis enteilt und nicht verstanden wird, geht unter dem eige- nen Realitätsverlust und vor dem Hin- tergrund von Zukunftsängsten und Veränderungsresistenz in die Knie. Deshalb gilt es, eine Unternehmens- transformation prozesshaft zu verste- hen und in allen Phasen des Change- Managements sowie an vielen Stellen in einer Organisation eigenverant- wortlich handelnde Mitarbeiter mit Change- und Leadership-Qualitäten zu positionieren. Diese Protagonisten des digitalen Wandels brauchen wie- derum ein geeignetes Handwerkszeug in Form von wirksamen Interventions- instrumenten, um einen breiten Per- spektiven- und Musterwechsel in Or- ganisationen zu katalysieren. Die Mög- lichkeiten sind gegeben. Packen wir’s an! n L I T E R A T U R [1] „Handbuch Management Audit“, Klaus Wübbelmann, Hogrefe Verlag, 2005. [2] „Systemisches Management, Evolution, Selbstorganisation“, Fredmund Malik, Haupt Verlag, 2009. [3] „Soziale Systeme“, Niklas Luhmann, Suhrkamp Taschenbuch, 1987. [4] „Ein neues Menschenbild?“, Wolf Singer, Suhrkamp Taschenbuch, 1. Auflage, 2003. [5] „Drive”, Daniel H. Pink, Ecowin Verlag, 2010. [6] Erfolgreich mit dem ROWE Konzept, Cali Ressler, Jody Thompson, Campus Verlag, 2008. [7] Organizational Culture and Leadership, Edgar H. Schein, Verlag John Wiley & Sons, 2010. [8] „Virtual Meeting“, Lucius Bobikiewicz, Loop-2.net, 2014. [9] „Führung auf Distanz“, Dorothea Herr- mann und Knut Hünnecke, Springer, 2012. [10] „Die Führung globaler Teams“, Karin Meyer, Akademiker Verlag, 2015. Korrespondenz: Dr. Axel Grandpierre Management Partner GmbH Heinestr. 41A 70597 Stuttgart (Germany) e-mail: agp@management-partner.de Pharm. Ind. 78, Nr. 7, 939–947 (2016) © ECV • Editio Cantor Verlag, Aulendorf (Germany) Grandpierre et al. • Digitale Transformation als Change-Management-Aufgabe 947 ZurVerwendungmitfreundlicherGenehmigungdesVerlags/Forusewithpermissionofthepublisher

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