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Social Media –
ein Essay von
Alexander Fleischer
Januar 2012
Wie gesellig ist Ihr
Unternehmen?
2 | Social Media Wie gesellig ist Ihr Unternehmen?
Zum Autor:
Alexander Fleischer ist Leiter Marketing & Kommunikation für...
Wie gesellig ist Ihr Unternehmen? Social Media | 3
Um das Jahr 1550 organisierte ein reicher
Mann im Osmanischen Reich ein...
4 | Social Media Wie gesellig ist Ihr Unternehmen?
Was sind eigentlich Social Media? – Eine Auslegeordnung
Social Media si...
Wie gesellig ist Ihr Unternehmen? Social Media | 5
ist und wie gesellig man ist. Dies hat mit
einer bewussten Entscheidung...
6 | Social Media Wie gesellig ist Ihr Unternehmen?
Nach der eingangs zitierten Definition
von Beverly Macy handelt es sich...
Wie gesellig ist Ihr Unternehmen? Social Media | 7
hätte, wie eminent wichtig die interakti­
ven Plattformen waren, um die...
8 | Social Media Wie gesellig ist Ihr Unternehmen?
Auf diesem Gebiet hat derzeit das elek­
tronische Warenhaus Amazon die ...
Wie gesellig ist Ihr Unternehmen? Social Media | 9
Kurz gesagt: Social Media bieten neue
Möglichkeiten, um Mitarbeiter mit...
10 | Social Media Wie gesellig ist Ihr Unternehmen?
Woher kommen solch immens hohe Bewertungen? Was wird überhaupt
bewerte...
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Wie Unternehmen Social Media nutzen (sollten)
Die Konsequenzen, die al...
12 | Social Media Wie gesellig ist Ihr Unternehmen?
• 	 Der «Creative Experimenter»: Der
kreative Versuchsgestalter nutzt ...
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3. Phase – Social Media as broadcast-
out medium: Das Unternehmen geht...
14 | Social Media Wie gesellig ist Ihr Unternehmen?
Für Laurel Papworth ist dies die Stufe
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eben nicht? Die Frage nach dem «Was»
impliziert stets auch jene nach d...
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Social Media auf die einzelnen Vertreter
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Wie PwC die Social Media nutzt
Ein kurze Chronologie zeigt, wie PwC in...
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Quintessenz
Social Media sind gesellige Medien. Sie beeinflussen alle ...
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  1. 1. www.pwc.ch Social Media – ein Essay von Alexander Fleischer Januar 2012 Wie gesellig ist Ihr Unternehmen?
  2. 2. 2 | Social Media Wie gesellig ist Ihr Unternehmen? Zum Autor: Alexander Fleischer ist Leiter Marketing & Kommunikation für PwC in der Schweiz und im «Central Cluster» (Europa, Mittlerer Osten, Indien, Afrika) Kontakt: alexander.fleischer@ch.pwc.com
  3. 3. Wie gesellig ist Ihr Unternehmen? Social Media | 3 Um das Jahr 1550 organisierte ein reicher Mann im Osmanischen Reich ein Fest­ bankett. Zu einem anständigen Fest gehörte damals ein ganzes, am Drehspiess gebratenes Schaf. Um dem Gastgeber eine Freude zu bereiten, entwickelte ein Ingenieur namens Taki Aldin eine Maschine, die in der Lage war, das Lamm gleichmässig zu drehen und das Schaf von allen Seiten knusprig braun zu grillen. Diese Maschine war mit Dampf angetrie­ ben. Das Fest war ein voller Erfolg: Die Stimmung war fröhlich, und alle waren mit der ausserordentlichen Qualität des braun gebratenen Schafes zufrieden. Die Gäste waren voller Bewunderung für die Apparatur Aldins, doch nach dem Fest hatte niemand eine weitere Verwendungs­ möglichkeit dafür. So geriet eine geniale Erfindung in Vergessenheit. Rund 200 Jahre nachdem die Dampfma­ schine in der muslimischen Welt erfunden worden war haben andere Ingenieure sie im Westen, genauer gesagt in England, aufs Neue erfunden: 1712 ging die erste Dampfmaschine von Thomas Newcomen in Betrieb; 1769 meldete James Watt das Patent für eine weitaus wirksamere Kons­ truktion an. Heute wird die Erfindung der Dampfmaschine als wesentlicher Mei­ lenstein zur Industrialisierung Englands und später Europas angesehen. Es war eine Erfindung, die zur Vormachtstellung der westlichen Welt über die nächsten 200 Jahre beitrug. Wenn wir heute über die industrielle Revolution sprechen, nennen wir jene Erfindung, die an deren Anfang stand, oft so, als hätte allein ihre Existenz zum Erfolg geführt. Doch die Geschichte des Ingenieurs Taki Aldin und seiner Maschine zeigt: Erst der gesell­ schaftliche Kontext entscheidet darüber, ob sich eine Erfindung durchsetzt. In der muslimischen Welt des 16. Jahrhun­ derts war die Bereitschaft, menschliche Arbeit durch Maschinen zu ersetzen, schlicht nicht gegeben. Im England des ausgehenden 18. Jahrhunderts war der gesellschaftliche Kontext ein anderer. Dies führte bekanntlich zum Beginn des Kapitalismus.1 Heute wird häufig von der digitalen Re­ volution gesprochen. Lässt sich das, was derzeit in der digitalen Welt passiert, mit der industriellen Revolution vergleichen? Ist der gesellschaftliche Kontext für eine digitale Revolution gegeben, oder braucht es dafür, wie bei der Dampfmaschine, einen zweiten Anlauf? Um die Antwort vorwegzunehmen: Der Vergleich ist ange­ bracht, und Hunderte von Millionen Nut­ zern signalisieren, dass die Gesellschaft bereit für eine digitale Revolution ist. Aber wissen die Mitglieder der Gesellschaft, wohin diese Revolution führen wird? Wie verändern Social Media das private und politische Leben? Welchen Einfluss haben sie auf Kultur und Wirtschaft? Und vor allem: Zu welchen Zwecken setzen die Unternehmen Social Media ein? Wie integrieren sie soziale Plattformen in ihre Kommunikations- und Markenstrategie? Dies sind die wesentlichen Fragen, denen dieser Essay nachgeht. Von einer Maschine, die in Vergessenheit geriet
  4. 4. 4 | Social Media Wie gesellig ist Ihr Unternehmen? Was sind eigentlich Social Media? – Eine Auslegeordnung Social Media sind ein neues Phänomen, das einer ständigen und rasanten Innova­ tion unterliegt; jede Begriffsbestimmung kann am nächsten Tag schon veraltet sein. Entsprechend schwierig ist es, eine verbindliche Definition zu finden. Beverly Macy ist Dozentin und Autorin zum Thema Social Media und CEO der Gravity Summit, Inc., die sich als «real- time social business company» bezeichnet. Vor allem aber ist Macy eine aktive Blog­ gerin.2 Seit 2007 geht sie der Suche nach einer treffenden Begriffsbestimmung nach, und sie kommt zu dem Schluss, dass der Begriff Social Media auch heute noch schwammig ist. Ihre eigene Definition stellt auf die Kernelemente von Social Media ab. Social Media, so Macy, werden durch eine Technologie konstituiert, die es ermöglicht, Dinge zu verteilen, Gefallen auszudrücken, etwas weiterzuverfolgen und sich etwas anzuschliessen. Sie nennt das den «like / follow / friend»-Faktor. Die Schwierigkeit, eine treffende Definiti­ on von Social Media zu formulieren, liegt auch darin begründet, dass immer mehr digitale Anwendungen mit Social-Media- Anwendungen verknüpft werden. So gibt es kaum mehr ein Spiel, das nicht auch auf Facebook verlinkt ist. Immer mehr Websites, Plattformen, Wikis usw. haben Funktionen, die eine Vernetzung unterei­ nander erlauben oder die angesprochenen Optionen «like», «follow» und «friend» bie­ ten. So verschmelzen Social Media immer stärker mit der gesamten digitalen Welt. Sozial oder gesellig? Lon Safko ist Verfasser von «The Social Media Bible» 3 und gilt als einer der Gurus der digitalen Welt. Safko definiert den Begriff Social Media kurz und bündig: «Social media is the media we use to be social. That’s it.» Doch bereits der Versuch, diesen einfachen englischen Satz ins Deutsche zu übertragen, wirft Schwierig­ keiten auf. Vor allem wenn man «social» mit «sozial» übersetzt, gerät man gehörig auf den Holzweg. Bei Social Media geht es nicht darum, ob man sozial, unsozial oder asozial ist. Vielmehr geht es darum, ob man gesellig oder weniger gesellig ist. Das ist ein riesiger Unterschied! Kategorien wie sozial oder unsozial sind mit einer kla­ ren Wertung verbunden: Ein Mensch soll, ja muss sozial sein. Wird Social Media im Deutsch mit «Soziale Medien» übersetzt, erhält der Begriff diese wertende Note. Er impliziert, dass der Mensch als soziales Wesen gar nicht anders kann, als «Sozi­ ale Medien» zu verwenden. Nur dann ist er wirklich sozial. Verweigert man sich ihnen, haftet einem das stigmatisierende Etikett unsozial an. Doch das ist schlichter Unfug. Eine sinnvolle Übersetzung muss sich daher von dem wertenden Begriff «sozial» lösen. Bei der Verwendung von Social Media geht es darum, ob man gesellig
  5. 5. Wie gesellig ist Ihr Unternehmen? Social Media | 5 ist und wie gesellig man ist. Dies hat mit einer bewussten Entscheidung zu tun. Im alltäglichen Leben kann sich ein Mensch ganz bewusst entscheiden, wie oft er aus­ geht, wie viele Partys er besucht, wie häu­ fig und intensiv er sich unter Menschen mischt. Im Kreis anderer Menschen kann man sich entscheiden, ob man sich aktiv einbringen will oder lieber beobachtet. Durch solche Entscheidungen wird man kein besserer oder schlechterer Mensch. Individuelle Unterschiede in Bezug auf die Geselligkeit sind gesellschaftlich akzep­ tiert und nicht mit sozialen Wertungen verknüpft. Genau so verhält es sich es bei den Social Media. Es ist eine bewusste Entscheidung, wie gesellig jemand auf Social-Media- Plattformen auftritt, ob er sich überhaupt in digitale Netzwerke einbringt und, wenn ja, wie intensiv und aktiv. Beim einzelnen Menschen hängt es stark von der individu­ ellen Veranlagung ab, ob ihm Geselligkeit guttut, ob er sie für seine Ausgeglichenheit und Zufriedenheit braucht – oder eben weniger. Bei Unternehmen ist dies nicht anders. Es gibt Unternehmen, die müssen gesellig sein, und es gibt Unternehmen, die nicht darauf angewiesen sind, gesellig zu sein. Es gibt Unternehmen, zu denen eine gewisse Art der Geselligkeit einfach nicht passt. Und es gibt wiederum andere Unternehmen, die brauchen Geselligkeit, weil ihre Identität als Unternehmen dar­ auf ausgelegt ist. Von Cowboys und Cowards Der Hype um Social Media ist für eine nüchterne Analyse nicht hilfreich und kann auch gehörig auf die Nerven gehen. Er löst bisweilen sogar Ängste aus, lässt Menschen und Organisationen unter einen Druck geraten, der nicht mehr produktiv ist. Social Media mögen eine grosse Zukunft haben, entscheidend aber ist, wie sie genutzt werden. Zum Umgang der Menschen mit Social Media im Arbeitsleben hat Miriam Meckel, Professorin für Corporate Communications an der Universität St. Gallen, Anfang 2011 eine Untersuchung4 veröffentlicht. Sie und ihre Co-Autoren unterscheiden darin etwas holzschnittartig zwei Typen. Den einen Typus nennt sie «Cowboys», den anderen «Cowards» (Feigling, Memme). Um es kurz zu machen: Die Cowboys sind diejenigen, die Social Media sehr aktiv, spielerisch und neugierig nutzen und eine Art Lustgewinn daraus ziehen. Die Cowards sehen Social Media eher als eine Belastung. Sie merken, dass sich etwas tut, dass sich die Informationsvielfalt explosionsar­ tig ausbreitet, und sie haben das Gefühl, sie sollten auch mitmachen. Aber sie können nicht, wissen nicht, wann und wie. Sie haben das Gefühl, nicht nur die Übersicht, sondern auch die letzten Rückzugsräume im Privatleben zu verlieren. Die Vorstellung, ständig erreichbar, aktiv und online sein zu müssen, bedrückt sie. Miriam Meckel geht davon aus, dass sich diese beiden Gruppen in den nächsten Jahren aufeinander zubewegen werden. Die Cowboys werden lernen, dass es gut ist, ab und zu ganz bewusst offline zu gehen – auch für längere Phasen. Sie werden erkennen, dass sie so wieder auftanken können, um in ihrer Arbeitswelt den Raum und die Möglichkeit für solche Arbei­ ten zu haben, die einer stärkeren Kontemplation bedürfen. Die Cowards hingegen werden merken, dass man sehr wohl sehr selektiv mit der Informa­ tionsflut, die durch Social Media getrieben ist, umgehen kann. Sie werden bewusste Entscheidungen treffen und entdecken, dass man Social Media auch mit Freude, Lust und Neugierde nutzen kann, dass sie auch und gerade in die Arbeit einen zusätzlichen Spassfaktor einbringen. Um den postulier­ ten «reifen Umgang» mit den Veränderungen zu erreichen, ist es nötig, dem Hype entgegenzuwirken. Social Media müssen entmystifiziert werden, und man sollte ganz nüchtern die Frage nach den Chancen und Risiken stellen.
  6. 6. 6 | Social Media Wie gesellig ist Ihr Unternehmen? Nach der eingangs zitierten Definition von Beverly Macy handelt es sich bei So­cial Media letztlich um neue techno­ logische Möglichkeiten, die das Internet bietet, um Nutzer untereinander zu verknüpfen. Dies wirft Fragen auf, die sich bei jeder Technologie stellen: Wie wenden wir sie an? Was machen wir damit? Was bewirkt sie in unserer Welt? Wenn von «unserer Welt» die Rede ist, bezieht sich dies auf alle wichtigen Lebensbereiche: Privatleben, Öffentlichkeit und Politik, Kultur und Wirtschaft. Social Media im Privatleben Social Media haben in das Privatleben der meisten Menschen Einzug gehalten. Die Statistiken von Ende 2011 zeigen, dass ein Drittel der Menschen, die Zugang zum Internet haben, bei Facebook registriert sind.5 Vor allem im Leben der jungen Generation nimmt diese Plattform einen bedeutenden Stellenwert ein. Es lässt sich auch beobachten, dass Social Media ande­ re Technologien verdrängen und ersetzen. So ist es heute oft schwierig, junge Leute über eine E-Mail zu erreichen. Schneller und besser lässt sich ein Kontakt über Social-Media-Plattformen herstellen. Hier hat ein Prozess begonnen, bei dem eine neue Technologie eine andere – auch nicht allzu alte – verdrängt. Die Medien liefern Beispiele dafür, dass Menschen unbedarft mit Social Media umgehen: Sie geben zu viel über sich preis oder stellen sich unvorteilhaft dar. Später bekommen sie die Konsequenzen davon zu spüren. Aus den Medien kennen wir Fälle, in denen Menschen eine Anstel­ lung nicht erhalten, ihren Job verlieren Was Social Media bewirken oder – vor allem Schüler – einem Mobbing ausgesetzt sind. Im Nachhinein bereuen diese Menschen bitterlich, was und wie sie über Social Media kommuniziert haben. Wie lässt sich überhaupt noch zwischen wirklichen Freunden und den «friends» aus dem Internet unterscheiden? Die Men­ schenkenntnis, die aus dem persönlichen Umgang erwächst, kann in der digitalen Welt nicht erworben werden. Bei allen Risiken und persönlichen Katast­ rophen, die aus Unerfahrenheit und Naivi­ tät im Umgang mit den geselligen Medien resultieren, darf aber der grosse Nutzen nicht aus den Augen verloren werden: Social-Media-Plattformen erlauben es, mit Menschen in Kontakt zu bleiben, zu denen man ohne die neuen Technologien längst den Kontakt verloren hätte. Social Media im politischen Leben Wenn viele Menschen aus ihrem Privat­ leben heraustreten, sich verbinden und zusammenkommen, entsteht Öffentlich­ keit. Die Öffentlichkeit ist das, worauf sich das politische Leben konzentriert. Spielen Social Media in der Politik eine Rolle? Verändern sie womöglich politische Reali­ täten? Diese Fragen wurden im US-Wahl­ kampf 2008 erstmals eingehend disku­ tiert. Zahlreiche Stimmen behaupten, der Wahlsieg von Barack Obama hätte ohne dessen cleveren Einsatz von Social Media nicht stattgefunden. Spätestens aber seit dem «arabischen Frühling» 2011 wird niemand mehr den Einfluss von Facebook oder Twitter auf das politische Geschehen bestreiten können. Es gibt wohl keinen Kommentator in Tunesien, Ägypten oder Libyen, der nicht darauf hingewiesen
  7. 7. Wie gesellig ist Ihr Unternehmen? Social Media | 7 hätte, wie eminent wichtig die interakti­ ven Plattformen waren, um die Aufstände und die Auflehnung gegen die Regime zu organisieren. Ohne Social Media hätte die arabische Revolution vermutlich gar nicht stattfinden können. Der «arabischen Frühling» ist nur das prominenteste Beispiel. Ein Beispiel aber auch, das viele andere Oppositionelle ermutigt hat. In Spanien etwa hat die Protestbewegung der «indignados» (Em­ pörten) ihre Anhänger über Social Media organisiert. Die grüne Partei Equo hat ihr Wahlprogramm im Internet diskutiert, und die Wahlkampfveranstaltungen der kleinen Parteien fanden in sozialen Netz­ werken statt.6 Auch die russische Opposi­ tion mobilisiert ihre Anhänger über diese Plattformen. Für eine Grosskundgebung in Moskau Anfang Dezember 2011 hatten sich zuvor Zehntausende auf Facebook angemeldet.7 Ein anderes Beispiel für die Organisationskraft der Social Media ist die Occupy-Bewegung, die jüngst in den grossen Finanzzentren den Protest gegen die Macht der Banken und Finanzmärkte organisiert hat. Wenn von «dramatischen Veränderun­ gen» die Rede ist, stellt sich automatisch die Frage, ob es sich um Veränderungen zum Guten oder zum Schlechten handelt. Die Antwort wird je nach Perspektive anders lauten. Und sie kann sich ändern. Zeigte sich der Westen zunächst unein­ geschränkt solidarisch mit dem demo­ kratischen Aufbruch in Nordafrika, so schwindet die anfängliche Begeisterung, sobald islamische Parteien die Oberhand gewinnen. In den westlichen Ländern ist sich die Poli­ tik mittlerweile bewusst, welche Gefah­ ren soziale Plattformen für die Stabilität jeglicher Gesellschaftsordnung bergen können. Die Aufstände, die im August 2011 in britischen Städten stattfanden, wären ohne Social Media nicht denkbar gewesen. Nicht von ungefähr erwog die Regierung in London, Twitter abzustel­ len. Unbehagen lösen auch Berichte aus, denen zufolge sich deutsche und österrei­ chische Neonazis mit Vorliebe der sozialen Netzwerke bedienen. Oder: Was ist davon zu halten, wenn jeder über Twitter oder Blogs sein Gefallen oder Missfallen an hochrangigen Politikern ausdrücken kann? Ist diese Volksstimme eine neue Form der Basisdemokratie oder doch nur Stammtischgeschwätz in digitalisierter Form? Hält man sich all dies vor Augen, muss man festhalten, dass Social Media für die Öffentlichkeit, und damit auch für die Politik, zum Teil dramatische Veränderun­ gen mit sich gebracht haben. Social Media in der Kultur Die Kunsthistorikerin Marianne Burki hat einen aufschlussreichen Artikel über die Veränderungen durch die «digitale Gegenwart» in der Kunst veröffentlicht.8 Sie kommt zum Schluss, dass sich «das Publikum mit grosser Selbstverständlich­ keit auch als Produzent und nicht mehr bloss als Konsument versteht und auf­ führt». Und weiter: «Es gibt nicht nur neue Künstler mit neuen Medien, sondern auch ein neues Publikum, das in selbstverständ­ licher Weise mit denselben neuen Medien hantiert.» Einen neuen Typus von Künstler hat kürz­ lich die Hamburger Wochenzeitung «Die Zeit»9 porträtiert: Der Fotograf Jens Sund­ heim macht sich auf, um von möglichst vielen Überwachungskameras fotografiert zu werden, deren Bilder öffentlich im Netz zugänglich sind. Das Ergebnis ist eine Ansammlung von mehreren hundert Fotos dieser Person, aufgenommen an verschiedenen Orten der Welt, die über Social Media von anderen angeschaut und kommentiert werden – ein Happening à la Social Media. Das Internet und Social Media regen auch zu Gemeinschaftsproduktionen an. So gibt es Musiker, die zunehmend gemein­ sam über die neuen Medien komponieren, musizieren und wohl auch ein gemein­ sames Publikum haben. Eine Suche nach «Komponieren im Internet» ergibt bei Google rund 850 000 Treffer. Ende 2010 sorgte der Noteneditor «scorio – write mu­ sic together» in der Fachwelt für Schlag­ zeilen.10 Dieser, so ein Rezensent, sei mit einem besonderen Augenmerk auf Bil­ dung und Erziehung konzipiert worden. Natürlich gibt es «scorio» im App-Store, und er kann aufs iPad geladen werden. Stichwort iPad: Mit dem Tabloid-Com­ puter hat Apple dem digitalen Lesen einen revolutionären Schub versetzt. Es geht aber nicht nur darum, Gedrucktes durch einen Bildschirm zu ersetzen. Die eigentliche Revolution im Leseverhalten dürfte das «social reading» sein, das ge­ meinschaftliche Lesen: Jeder Leser kann Passagen, die ihm wichtig erscheinen, markieren und die Markierungen ande­ rer Leser des gleichen Buchs anschauen.
  8. 8. 8 | Social Media Wie gesellig ist Ihr Unternehmen? Auf diesem Gebiet hat derzeit das elek­ tronische Warenhaus Amazon die Nase vorn. Selbst eingefleischte Buchwür­ mer können dem «Kindle», das dieser Konzern zu einem Spottpreis anbietet, nur schwer widerstehen: 1400 Bücher, abrufbar in einem Gerät, verbunden mit interaktiver Rezensionsarbeit – das ist verführerisch! Die Lesezirkel der Nach­ kriegszeit erleben in Social-Reading- Portalen ihr Revival. Digitales Lesen hat eine weitere Facette: Verlage, auch Grosse der Branche, gehen dazu über, die Manuskripte von Auto­ ren, deren Namen nicht gleich Bestseller versprechen, zunächst in ein hauseigenes Internetportal zu stellen.11 Dort soll die Öffentlichkeit die schriftstellerischen Versuche bewerten. In Druck gehen die Werke erst, wenn das Echo genügend positiv ist. Die digitale Veränderung der Kulturwelt hat natürlich Rückwirkungen auf das Privatleben des Einzelnen; Lese-, Hör-, Schreib- und Sehgewohnheiten unter­ liegen seit Jahren einem Wandel; dieser aber dürfte sich rasant beschleunigen. Die «Kulturrevolution», ausgelöst durch die Social Media, hat wirtschaftliche Konse­ quenzen für alle Branchen des Kulturbe­ triebs, allen voran das Verlagswesen. Social Media in der Wirtschaft Der Einfluss von Social Media auf die Wirtschaft erfolgte zunächst leise und schleichend. Heute ist er unübersehbar und wirbelt Strukturen durcheinander. Mit der Digitalisierung sind neue Akteure ins Wirt­ schaftsgeschehen eingetreten und haben sich zu einer mächtigen Branche formiert (siehe Textkasten). Andere, etablierte Wirt­ schaftszweige geraten in Schwierigkeiten oder unterliegen einem einschneidenden Wandel. Dies gilt vor allem für das Verlags­ wesen und dort gleichermassen für Buch- und Zeitungsverlage. Die gesamte Unter­ haltungsindustrie, sei sie im Musik- oder im Filmgeschäft tätig, beschreitet neue Wege. Das Gleiche gilt für die Kommuni­ kations- und Werbebranche. Internet und Social Media haben eingefahrene Kanäle austrocknen lassen, dafür aber neue, ge­ winnversprechende eröffnet. Die Unternehmen aller Branchen kommen nicht umhin, strategische Überlegungen darüber anzustellen, wie sie mit Social Media umgehen und diese einsetzen sollen. Der erste Grund sind die Transfor­ mationen des Unternehmens im Inneren.
  9. 9. Wie gesellig ist Ihr Unternehmen? Social Media | 9 Kurz gesagt: Social Media bieten neue Möglichkeiten, um Mitarbeiter miteinan­ der zu vernetzen – sei es im Dienste von Wissensmanagement, Forschung, Ent­ wicklung und Innovationsmanagement oder sei es für die interne Kommunikation oder das Human Resources Management. Der zweite Grund ist die Verwendung von Social Media für kommerzielle Zwecke, also ihr gezielter Einsatz als Verkaufska­ nal, sei es, um mehr zu verkaufen und den Umsatz zu erhöhen, oder aber, um die Marge zu vergrössern beziehungsweise Kosten zu vermeiden, die bei anderen Ver­ kaufskanälen anfielen. Der dritte Grund ist die Einflussnahme auf die eigene Reputation. Social Media tangieren nicht nur einen Bereich, sondern erfordern neue Konzepte für verschiedene Unternehmensfunkti­ onen: Verkauf, Personalwesen, Wissens­ management, Marketing und Kommu­ nikation brauchen eine aufeinander abgestimmte, in sich schlüssige Strategie für den intelligenten Umgang mit Social Media. Doch diese darf nicht losgelöst von der Unternehmensstrategie laufen, sondern muss von dieser abgeleitet sein und den Wechselwirkungen unter den verschiedenen Unternehmensfunktionen Rechnung tragen. Social Media: Branche der Zukunft oder zweite Dotcom-Blase? Wer die Berichterstattung über Social Media verfolgt, realisiert, wie mächtig die Anbieter heute schon sind und welch riesiges Geschäftspotenzial sie künftig realisieren wollen. Ende 2011 widmete das Nachrichtenmagazin «Der Spiegel» den «fanstatischen Vier» eine Titelgeschichte und ortete in Apple, Google, Amazon und Facebook «die wichtigsten Konzerne der Gegenwart».12 Ihren Wert bezifferte das Magazin auf USD 750 Milliarden. Für Apple, Amazon und Google basiert die Bewertung auf der Marktkapitali­ sierung vom 2. Dezember 2011. Geschätzt ist einzig der Wert von Facebook. Und dessen Bewertung ist tatsächlich eine fantastische Geschichte. Als die Investmentbank Goldman Sachs und der russische Investor Digital Sky Technologies Anfang Januar 2011 bei Facebook einstiegen, errechneten Analysten, dass sich der Firmenwert des grössten und bekanntesten sozialen Netzwerks auf USD 50 Milliarden belaufen dürfte. Bereits zwei Monate spä­ ter kursierte ein Wert von USD 65 Milliarden durch die Wirtschaftspresse, im Juni 2011 waren es laut «Manager Magazin» mehr als USD 70 Milliar­ den. In der erwähnten Titelgeschichte vom Dezember veranschlagte «Der Spiegel» (aber nicht er alleine) den Wert von Facebook auf USD 100 Milliar­ den – genau jenen Wert, den Facebook als Untergrenze für den Börsengang ansetzt. Dies kommt einer Wertverdoppelung innerhalb eines Jahres gleich. Es ist wohl kein Zufall, dass sich auch die Anzahl der Facebook-Nutzer im gleichen Zeitraum fast verdoppelt hat. Bei 800 Millionen Nutzern ist jeder Facebook-Eintrag somit USD 1,25 Millionen wert – oder besser gesagt: das Potenzial, das in den Daten dieses Nutzers liegt. Man darf gespannt sein, was der Markt zahlt, wenn Facebook 2012, wie geplant, an die Börse geht. Vorgemacht hat diesen Schritt der Konkurrent LinkedIn. 2003 in Kalifornien gegründet, richtet sich das Netzwerk vorwiegend an Geschäftskunden. Am 19. Mai 2011 ging LinkedIn als erstes grösseres Social-Media-Netzwerk an die New York Stock Exchange (NYSE). Innerhalb kürzester Zeit stieg der Marktwert am ersten Handelstag um bis zu 120%. Seither vergeht kaum ein Monat, ohne dass eine andere Online-Firma an die Börse gehen will. Einige Beispiele: Im Juni machte das Netradio Pandora ein IPO, im No­ vember startete (im zweiten Anlauf) der Gutscheinvermarkter Groupons an der Nasdaq, und im Dezember ging der erst vier Jahre alte Marktführer bei Social Games, Zynga, an die NYSE – was als grösster Börsengang einer US-Internetfirma seit jenem von Google im Jahr 2004 gilt. Auch ranken sich Spekulationen um ein IPO des Mikroblogs Twitter. Auf bis zu USD 7 Milliar­ den wird der Wert des Kurznachrichtendienstes veranschlagt.
  10. 10. 10 | Social Media Wie gesellig ist Ihr Unternehmen? Woher kommen solch immens hohe Bewertungen? Was wird überhaupt bewertet? Die Assets dieser Firmen sind – wie die Firmen selbst – ganz neuer Natur: Es sind Menschen mit ihren Daten und Profilen. Nicht von ungefähr besteht der Wettbewerb der Marktführer im digitalen Bereich heute darin, in die Domänen der anderen vorzudringen. Jeder will den Nutzer ganz für sich haben. Mit «Google+» hat Google Facebook angegriffen, Facebook wie­ derum hat eine gesonderte Seite eingerichtet, um die Stellung von Twitter als wichtigstes Tool für Journalisten zu schwächen; mit dem «Kindle Fire» ist ein preisgünstiges Konkurrenzprodukt des iPad auf dem Markt – um nur einige Beispiele zu nennen. Der entscheidende Grund für die Fantasie der Märkte liegt in der Art, in der Social Media angelegt sind: Über diese Plattformen lassen sich so viele Men­ schen erreichen, wie man es vor einem Jahrzehnt noch nicht für möglich gehalten hätte. All diese Menschen sind zugleich Konsumenten. Die Platt­ formen lassen sich vorzüglich für Werbung nutzen, und die Statistiken der Werbebranche zeigen einen klaren Trend weg von den klassischen Medien, hin zu den Online-Medien. Das Geschäftsmodell der Plattformanbieter ähnelt auf den ersten Blick jenem von Zeitungs- oder Zeitschriftenverlagen; bei genauerem Hinsehen aber treten die wesentlichen Unterschiede zu Tage: Über Social Media lässt sich ein Vielfaches der Leserschaft von Printmedien erreichen, und – was den wirklich geldwerten Vorteil ausmacht – sie basie­ ren auf individuellen Nutzerprofilen. Deren Vermarktung eröffnet völlig neue Wege für eine individualisierte Werbung. Es spricht einiges dafür, dass die starke Entwicklung der Internetbranche anhält. Social Media lassen diese prosperieren und sich als eigenen Wirt­ schaftszweig etablieren. Es bleibt aber die Skepsis, ob Social Media einen ähnlich revolutionären Sprung im Wirtschaftsgeschehen ermöglichen, wie dies der Dampfmaschine mit der folgenden Industrialisierung gelungen ist. So sind durchaus Zweifel angebracht, ob sich Social Media als Verkaufs­ kanal durchzusetzen vermögen. Gerade auf Plattformen wie Facebook oder LinkedIn lässt sich feststellen, dass die Nutzer diese als einen Teil ihres Lifestyles sehen. Man kann auch beobachten, dass aktive Engagements von Organisationen mit kommerziellem Interesse höchst kritisch betrachtet werden. Und überall, wo es eine starke Bewegung gibt, gibt es auch eine Gegenbewegung. Bereits heute lassen sich die Umrisse einer solchen Gegenbewegung erkennen. So berichtet die Presse von Menschen, die Facebook und anderen Social Media schon wieder den Rücken gekehrt haben. «Die Zeit» beispielsweise zitiert das Motto einer Nutzerin für den Umgang mit sozialen Netzwerken: «erleben, verstehen, verschwinden».13 Die «Süddeutsche Zeitung» titelt: «Ich bin dann mal off».14 Wie dauerhaft die Anziehungskraft der geselligen Medien wirkt, lässt sich derzeit kaum ab­ schätzen. Mit dem Verlust ihrer Nutzer und deren Profilen aber verlören die Netzwerke ihre Vermögenswerte. Damit schwände auch das Interesse der eigentlichen Kunden: jener Firmen, die Anzeigen schalten. Das wäre der Beginn einer zweiten Dotcom-Blase. Die «NZZ am Sonntag» zitiert das Hauptargument der Skeptiker: Keines der jungen Unternehmen habe annähernd so viel verdient, wie es sich in der Bewertung ausdrücke. Sie führt aber auch einen plausiblen Grund an, weshalb eine mögliche zwei­ te Dotcom-Blase weniger gefährlich sei als die erste vor nunmehr zwölf Jahren: «Damals hatten weniger als 5% der Weltbevölkerung Zugang zum Internet, heute sind es mehr als zwei Drittel.»15
  11. 11. Wie gesellig ist Ihr Unternehmen? Social Media | 11 Wie Unternehmen Social Media nutzen (sollten) Die Konsequenzen, die allein die Exis­ tenz von Social Media für jedes einzelne Unternehmen hat, erstrecken sich auf zwei Ebenen: auf die interne Organisation (Innensicht) und auf die Positionierung des Unternehmens in der Gesellschaft (Aussenwahrnehmung). Die Innensicht richtet sich auf die einzelnen Unterneh­ mensfunktionen, die Aussenwahrneh­ mung tangiert das Feld «Identität – Marke – Image – Reputation». Vor nicht allzu langer Zeit haben Unter­ nehmen Social Media vor allem aus dem Blickwinkel von Verkauf und Vertrieb betrachtet. Da Social Media ein geselliges Netzwerk sind, ist es nicht ganz trivial, dieses für kommerzielle Zwecke, also auch als Verkaufskanal, zu nutzen. Zwar gibt es gut dokumentierte Fälle, in denen sich Unternehmen durch den cleveren Einsatz von Social Media klare Vorteile für den Verkauf verschafft haben. Dies gilt vor allem für den Einzelhandel, wo britische und US-amerikanische Retailketten als Vorreiter gelten. Hierzulande hat die Migros für ihre «Nano»-Kampagne in grossem Ausmass Social Media eingesetzt. Doch die Frage bleibt offen, ob es sich um Pioniere handelt, die den First-Mover- Effekt ausnutzten, und ob die Mehrheit der Unternehmen die gleichen Effekte erzielen kann. Erst in jüngster Zeit erweitert sich die Perspektive. Das grösste Potenzial von Social Media für Unternehmen liegt wohl nicht im Verkauf, sondern in der Trans­ formation von Unternehmen im Bereich Kollaboration und Kommunikation. Es ist aufschlussreich, zu betrachten, • wie die unternehmerische Praxis im Umgang mit Social Media ist, • wie eine gute Handhabung (Best Practice) aussieht und • was Strategieberater dazu meinen. Wie Unternehmen mit Social Media umgehen – eine Markt­ untersuchung Die «Harvard Business Review» vom August 2011 zitiert eine empirische Untersuchung über den Umgang von Unternehmen mit Social Media.16 Die Wis­ senschaftler haben die Strategien und die Praktiken von mehr als 1100 Unterneh­ men verschiedener Branchen und Länder untersucht. Als Ergebnis der Erhebung kristallisieren sich vier unterschiedliche Strategien heraus, die von der Toleranz der Unternehmen gegenüber unvorher­ sehbaren Ereignissen abhängen. Die vier Typen sind: • Der «Predictive Practioneer»: Der voraussagende Praktiker beschränkt den Einsatz von Social Media auf bestimmte Bereiche wie etwa den Kundendienst. Auch Firmen, die über eine eigene Website Anregungen von Kunden und Lieferanten zu definierten Themen sammeln, fallen in diese Kate­ gorie.
  12. 12. 12 | Social Media Wie gesellig ist Ihr Unternehmen? • Der «Creative Experimenter»: Der kreative Versuchsgestalter nutzt Social Media auch zur Kommunikation, zum Handeln und somit zur Interaktion. Diese Unternehmen wollen lernen, in­ dem sie ihre Anspruchsgruppen belau­ schen, während diese sich über Social Media äussern. Auch bei diesem Typus findet alles in einem klar überschau­ baren Rahmen statt – sei es innerhalb oder ausserhalb des Unternehmens. • Der «Social Media Champion»: Während die beiden erstgenannten Un­ ternehmenstypen gezielt auf einzelne Gruppen und Personen zugehen und Social Media dazu nutzen, mit diesen zu interagieren, reicht die Strategie des dritten Typus über Zuhören, Beob­ achten und individuelles Interagieren hinaus. Der «Social Media Champion» setzt auf den Bereich des Broadcasting und Publishing. Sein Ziel ist es, die im Internet vorhandene Öffentlichkeit zu nutzen, um Botschaften an ein breites, anonymes Publikum zu übermitteln. Spätestens in diesem Moment kommt auch der Risikoaspekt ins Spiel. Wie auch sonst im Broadcasting, nur in viel grösserem Ausmass, geht das Unter­ nehmen ein Wagnis ein und muss mit den Konsequenzen umgehen können. • Der «Social Media Transformer»: Unternehmen, die eine Transformation durchschreiten, setzen Social Media und deren Möglichkeiten ein, um die­ sen Prozess zu unterstützen. Sie nutzen Social Media insbesondere dafür, sich intern besser zu vernetzen, intensiver zu kommunizieren und zu informieren und um Wissensinseln wirksam mitein­ ander zu verknüpfen. Diese vier Gruppen, deren Social-Media- Strategien vom Zuhören über die Interak­ tion und die Veröffentlichung bis hin zur Transformation reichen, sind Kategorien, in welche die Studie der «Harvard Busi­ ness Review» die erhobenen Unterneh­ men einteilt. Es sind Verhaltensweisen, die sich am Markt beobachten lassen. Es sind keine Verhaltensempfehlungen, denn der tatsächliche und der bestdenkbare Umgang mit Social Media sind zwei ver­ schiedene Sachverhalte. Insbesondere der Schritt zum Publishing und Broadcasting und somit die Suche nach Öffentlichkeit sollten wohlüberlegt sein. Wie Unternehmen mit Social Media umgehen sollten – eine Anleitung Die Handlungsempfehlung liefert Laurel Papworth, eine angesehen Bloggerin in Sachen Social Media.17 Ihr zufolge durch­ laufen Unternehmen sieben Phasen eines Reifeprozesses in Sachen Social Media: 1. Phase – Internal and enterprise approach to Social Media: Soziale Netzwerke sind, sofern technisch mög­ lich, durch Firewalls blockiert. Es gibt interne Richtlinien, die den Mitarbeitern vor allem sagen, was sie zu unterlassen haben, etwa die Firma in einem sozialen Netzwerk zu nennen. Man ist äusserst vorsichtig und skeptisch, stellt aber bereits Überlegungen an, einen internen Blog einzurichten. 2. Phase – Social Media monitoring: Das Unternehmen sammelt Informatio­ nen, stellt Analysen über den möglichen Einsatz von Social Media an und investiert sogar in Tools. Doch es hält weiter Distanz und zögert, die Möglichkeiten, die man analysiert hat, zu nutzen.
  13. 13. Wie gesellig ist Ihr Unternehmen? Social Media | 13 3. Phase – Social Media as broadcast- out medium: Das Unternehmen geht via Social Media an die Öffentlichkeit. Es setzt diverse Social-Media-Kanäle ein, um bereits vorhandene Mitteilungen, Interviews oder Werbespots zu verbreiten. Um Reaktionen darauf kümmert es sich so gut wie nicht. 4. Phase – Social Media for “viral” distribution: Das Unternehmen ver­ sucht, Social-Media-Netzwerke für die Verbreitung der eigenen Botschaften und Anliegen einzuspannen. Der Inhalt wird von professionellen Agenturen erstellt und publiziert. Aber das Unternehmen ist nicht an Rückmeldungen der Empfänger interessiert. Es wird allenfalls die Zahl der Besucher oder der «Gefällt mir»-Klicks erhoben. 5. Phase – Social Media campaigns: In dieser Phase sucht das Unternehmen den Dialog über Social Media – aber nur probeweise. Für einen beschränkten Zeitraum werden eine Facebook-Seite aufgebaut, ein Twitter Account eröff­ net und manches mehr. Aber Vorsicht: Werden die Kanäle auf die Kampagne abgestellt und nicht auf das Unterneh­ men selbst, gehen die meisten Informa­ tionen und Kontakte nach Beendigung der Testphase verloren. 6. Phase – Collaborative Social Media: Das Unternehmen nutzt Social Media für neue Formen der Zusammenarbeit. Es findet ein offener Austausch mit Partnern, Mitarbeitern, Lieferanten und Kunden statt. Dieser kann Forschungs­ aktivitäten, den Werbeauftritt, das Produktdesign oder die Dienstleistungs­ qualität betreffen. 7. Phase – People-powered Social Media: In dieser letzten Phase werden Social Media als Marktplatz verstanden. Alles, vom Kleiderdesign bis zur Kredit­ vergabe, findet im öffentlichen Raum der sozialen Netzwerke statt. Nicht das Meiste ist auch das Beste – eine Würdigung «Märkte sind Gespräche» – diese Aussage ist der erste Grundsatz, des «Cluetrain Manifesto» von 1999.18 Damals, auf dem Höhepunkt der New Economy, gelangte diese Sammlung von 95 Thesen über das Verhältnis von Unternehmen und ihren Kunden im Zeitalter des Internets zu Berühmtheit. Es gilt demnach also, die Möglichkeit zu nutzen, Individuen mitei­ nander ins Gespräch zu bringen. Damit nimmt man aber zugleich in Kauf, dass die Teilnehmer in ihren Gesprächen und Aktionen eine Eigendynamik entwickeln. Dies hat zur Folge, dass man die Deu­ tungshoheit abgibt oder zumindest teilen muss – auch die Deutungshoheit über die eigene Marke und die eigenen Produkte. Soziale Plattformen sind offen angelegt, für jeden zugänglich und auch manipu­ lierbar; die Kommunikation über Social Media ist eine Massenkommunikation, deren Eigendynamik ins Chaotische ausufern kann, die Debatte ist nicht beherrschbar und kann absurde Formen annehmen. Die «Neue Zürcher Zeitung» zitiert in diesem Zusammenhang den Marketingspezialisten Marc Rutschmann: «Bei einer Kommunikation mit Mas­ senbeteiligung [handelt es sich] um ein chaotisches System, das nicht verlässlich prognostizierbar oder berechenbar ist.»19 Zu spüren bekamen dies unter anderen der Süsswarenhersteller Cadbury20 und die Bank of America21 : Eine Werbekampa­ gne von Cadbury mit einem trommelnden Gorilla inspirierte manch einen dazu, eine eigene Gorilla-Version auf YouTube zu laden. Der degutante Film eines Nacht­ klubs zeigte endgültig, dass Cadbury die Deutungshoheit über die Kampagne verloren hatte. Die Bank of America hatte sich – anders als Cadbury – der Social Media enthalten. Eine Seite von Google+ erweckte einen offiziellen Anschein, zog die Bank indes ins Lächerliche. Die Angst vor dem Kontrollverlust ist – neben der Regulierung – der Hauptgrund, weshalb die Finanzbranche sehr zurückhaltend im Umgang mit Social Media ist. Die Stichworte «Verlust der Deutungsho­ heit» und «Kontrollverlust über die eigene Kampagne» lassen bei jedem Marke­ tingverantwortlichen die Alarmglocken klingeln. Denn hier kommen Begriffe wie Marke und Reputation ins Spiel. Einerseits eröffnen die neuen Medien neue Möglichkeiten der Markenführung, indem sie endlich eine echte, also eine 2-Wege-Kommunikation ermöglichen; andererseits eröffnet die Unkontrol­ lierbarkeit des diffusen Publikums die Möglichkeit, der Reputation erheblichen Schaden zuzufügen. Jedes Unternehmen sollte sich des Risikos des Kontrollverlustes bewusst sein und lernen, damit umzugehen. Wer Social Media einsetzt, sollte ein gewisses Mass an Kontrollverlust dulden, aber auch Vorkehrungen treffen, um mög­ lichst viel Deutungshoheit zu behalten. Es kann gefährlich werden, alles, was technisch möglich ist, auch einzusetzen. Bedenklich, ja unrealistisch ist nämlich auch das andere Extrem: die Ignoranz.
  14. 14. 14 | Social Media Wie gesellig ist Ihr Unternehmen? Für Laurel Papworth ist dies die Stufe null. Wenn Unternehmen so tun, als könnten sie sich enthalten, müssten sie konsequenterweise auch auf Computer, Mobiltelefone, E-Mail und Websites ver­ zichten. So wie der Mensch ein geselliges Wesen ist, kann sich auch keine Orga­ nisation den Social Media entziehen. «Man» findet in den Social Media statt, ob man will oder nicht – so wie über ei­ nen an einer Party gesprochen wird, egal ob man anwesend ist. Social Media im Unternehmen: warum, für wen, was und wie? Zum Umgang mit Social Media stellen die Strategieberater von PwC zunächst vier grundsätzliche Fragen: Warum? Für wen? Was? Wie? Mit diesen vier Fragen lässt sich die Strategie eines Unternehmens im Umgang mit Social Media abschliessend beantworten oder konzipieren. Beginnen wir mit der Frage nach dem «Warum»: Warum wollen oder sollen Un­ ternehmen das Instrument Social Media nutzen? Was versprechen sie sich davon? Wie können sie Social Media einsetzen, um die Wertschöpfung zu erhöhen? Wie können sie zu diesem Zweck die entschei­ denden Stellhebel über Social Media be­ einflussen? Warum wollen Unternehmen überhaupt gesellig sein? Die Frage «Für wen?» lässt sich anhand der «Stakeholder Map» beantwor­ ten. Die Eigenheiten jeder einzelnen Anspruchsgruppe müssen analysiert werden. Welcher der Stakeholder ist für die Erreichung der definierten Ziele relevant? Welcher der Stakeholder spielt dabei welche Rolle? Geht es bei der Kommunikation über Social-Media- Plattformen in erster Linie um Kunden, um die Öffentlichkeit oder politische Entscheidungsträger, geht es um Lie­ feranten und andere Partner? Sollen primär die Mitarbeiter oder spezifische Gruppen innerhalb des Unternehmens über Netzwerke erreicht werden? Das «Warum» und das «Für wen» sind sehr eng miteinander verzahnt. Nach­ dem ein Unternehmen die Frage «Für wen?» behandelt hat, kommt es häufig wieder auf jene nach dem «Warum» zurück. Beverly Macy, deren Definiti­ on von Social Media eingangs zitiert wurde, sagt dazu: «Die Möglichkeit, die Beziehung mit Kunden und Partnern über Social Media zu vertiefen, indem Kommunikationsbarrieren beseitigt werden, bietet eine wirkliche Chance zur Transformation.» Wenn das stimmt, liegt ein Schwerpunkt der Social-Media- Aktivitäten im Relationship Manage­ ment und in der Vertiefung von Bezie­ hungen. Diese Feststellung wiederum hilft bei der Beantwortung der Frage «Für wen?»: Mit wem will man diese tiefen Beziehungen haben und wozu? Wenn Klarheit über das «Warum» und das «Für wen» herrscht, hat das Unternehmen bereits die Basis gelegt, um auch die Frage nach dem «Was» zu beantworten. Was will es mit Social Media machen, und was
  15. 15. Wie gesellig ist Ihr Unternehmen? Social Media | 15 eben nicht? Die Frage nach dem «Was» impliziert stets auch jene nach dem «Was nicht». In der Praxis lässt sich gerade in diesem Punkt eine Verunsicherung bei Abtei­ lungsleitern, Kadern und der Geschäfts­ leitung feststellen. Häufig wollen die Un­ ternehmen wissen, was andere machen. Doch die Antwort muss jede Firma für sich selbst finden. In den nächsten zwölf Monaten dürften viele Unternehmen vor einem entscheidenden Schritt stehen: Sie müssen eine Auslegeordnung dazu erarbeiten, was sie machen wollen und was nicht. Aus der Beantwortung dieser Fragen leitet sich schliesslich das «Wie» ab. Bei der Social-Media-Strategie handelt es sich um eine Strategie für den Einsatz eines Instruments – also eigentlich um eine taktische Fragestellung. Eine Social- Media-Strategie lässt sich nur von einer robusten Unternehmensstrategie ableiten und kann auch kein Ersatz für eine Kom­ munikationsstrategie sein. Eine weitere Besonderheit der Social-Media-Strategie ist, dass sie praktisch alle Unternehmens­ bereiche betrifft und somit eine bereichs­ übergreifende Aufgabe ist. Das macht die Entwicklung einer solchen Strategie so komplex. Social Media an der Schnittstelle zwischen Unternehmen und Aussenwelt Jedes Unternehmen hat eine eigene Iden­ tität. Diese Identität wird von einzelnen Menschen wahrgenommen und führt dazu, dass sich diese Menschen ein Bild des Unternehmens machen, das Image. Diese Menschen tauschen wiederum Informationen über das Bild aus, das sie von einzelnen Organisationen oder Unter­ nehmen haben. Auf diese Weise entsteht ein aggregiertes Bild: die Reputation. Die Aggregation macht den Unterschied zwischen Image und Reputation aus. Das Image kann man beim einzelnen Men­ schen abrufen, die Reputation nur dort, wo die einzelnen Bilder zu einem einzigen verschmelzen. Dies geschieht typischer­ weise in der Öffentlichkeit. Diese wieder­ um manifestiert sich in der veröffentlich­ ten Meinung, also den Medien; deshalb wird die Medienanalyse auch häufig zur Reputationsmessung herangezogen. Sie manifestiert sich indes auch immer mehr in der Öffentlichkeit, die auf dem Internet stattfindet. Bei der Identität eines Unternehmens unterscheidet man zwischen der tatsäch­ lichen Identität, das heisst dem, was statt­ findet und beobachtbar ist einerseits, und der Soll-Identität, also dem Bild, das ein Unternehmen von sich vermitteln möchte, andererseits. In den wenigsten Fällen stimmen Ist- und Soll-Identität zu 100% überein. Die Identität, die ein Unterneh­ men haben möchte, entspricht meist nicht dem Image, das der Einzelne wahrnimmt, und nicht der Reputation, dem aggregier­ ten Bild in der Öffentlichkeit. Das Ziel ist, Fremd- und Selbstbild in Einklang zu bringen. Die Marke ist das Instrument, um Einfluss auf das Fremdbild – Images und Reputation – zu nehmen. In letzter Konsequenz heisst das, dass der Begriff «Reputationsmanagement» Unfug ist, denn Reputation lässt sich nicht steuern oder managen. Man kann aber die Marke steuern und über die Marke versuchen, die Images und deren Aggregationspro­ zess zur Reputation zu beeinflussen. Ohne Frage hat auch jeder Mensch eine ei­ gene Identität, die Niederschlag in seinem Verhalten findet. Jeder Mensch hat aber auch ein Idealbild von sich, das man – ana­ log zum Corporate Brand – als «Personal Brand» bezeichnen könnte. Das Verhalten und das Auftreten des Einzelnen kreieren ein gewisses Image, und das Image, über das sich verschiedene Personen austau­ schen, begründet wiederum die Reputati­ on dieser Person. Diese Zusammenhänge sind von grosser Relevanz für den Umgang mit Social Media. Social Media sind für Individuen gedacht. Social Media sind DAS Instru­ ment, mit dem sich einzelne Menschen miteinander verknüpfen. Dies wirft die Frage auf, ob Unternehmen überhaupt eine Daseinsberechtigung in den Social Media haben. Gerade weil die Nutzer von Social Media mit einzelnen Menschen in Kontakt treten, müssen sich die Unter­ nehmen ihre Social-Media-Strategie sehr gut überlegen: Was bedeutet deren Einsatz für die Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens, für die Reputation des Unternehmens, und wie wirken sich
  16. 16. 16 | Social Media Wie gesellig ist Ihr Unternehmen? Social Media auf die einzelnen Vertreter des Unternehmens aus? Darauf hat das Unternehmen nur bedingt Einfluss, denn es kann seinen Mitarbeitern nicht in allen Einzelheiten vorschreiben, wie sie sich auf Social-Media-Plattformen zu verhalten haben. Genau das ist die Knacknuss: Die Grenze zwischen Arbeitswelt und Privat­ welt wird in den Social Media nicht gezo­ gen. Jede vermeintlich private Äusserung über das Unternehmen hat Auswirkungen auf dessen Reputation. Diese Tatsache birgt nicht nur Gefahren; sie eröffnet auch Chancen. Bringt sich ein Mitarbeiter in intelligenter und kompeten­ ter Weise in die Social Media ein, kann der Arbeitgeber davon profitieren. Ein solch positiver Effekt kommt vor allen dann zum Tragen, wenn es um Experten geht. Wenn beispielsweise der Chef-Volkswirt einer Bank einen eigenen Blog einrichtet, um die Situation an den Finanzmärkten zu erklären, erreicht er womöglich viele Follower. Dadurch kann der Experte nicht nur seine persönliche Reputation erhö­ hen, sondern auch die seines Arbeitge­ bers. Auch wenn Mitarbeiter im privaten Bereich sympathisch auftreten, kann dies durchaus einen positiven Effekt auf das Unternehmen haben. Social Media akzentuieren somit einen Grundsatz der Markensteuerung: Das Aussenbild wird in erster Linie durch das Verhalten eines jeden Einzelnen geprägt. Verhaltensweisen lassen sich erklären und vorleben, aber nicht verordnen. Die heuti­ ge Generation von Mitarbeitern akzeptiert es nicht mehr, durch Hierarchien mundtot oder von Entscheidungsprozessen ausge­ schlossen zu werden. Junge Mitarbeiter erwarten, dass sie Stellung beziehen kön­ nen und ihre eigenen Massstäbe anlegen dürfen. Institutionen müssen sich dem Verdikt der Einzelnen stellen und sich an individuellen Massstäben messen lassen. Dies bedeutet vor allem eines: Man muss sich am gesunden Menschenverstand ausrichten und sein Handeln mit dem gesunden Menschenverstand erklären können. Hier liegt die positive Botschaft: Um erfolg­ reich mit Social Media umzugehen, muss man sich an dem orientieren, worüber ein gesellschaftlicher Konsens besteht, was als «akzeptiert und in Ordnung» gilt. Wenn sich ein Unternehmen so verhält, wie sich ein Mensch verhalten würde, ist es auf der sicheren Seite. Denn Organisationen werden heute an den gleichen Massstäben gemessen wie Individuen. In der Praxis ist das nicht immer ganz einfach. Ein Unter­ nehmen verkörpert ein System aus Struk­ turen, Prozessen und Hierarchien. Dahin­ ter stehen zahlreiche und unterschiedliche Menschen, die ihre eigene Sichtweise haben, sich zum Teil aber auch selbst und gegenseitig den Blick versperren – hin und wieder auch den Blick auf das, was der gesunde Menschenverstand vorgibt.
  17. 17. Wie gesellig ist Ihr Unternehmen? Social Media | 17 Wie PwC die Social Media nutzt Ein kurze Chronologie zeigt, wie PwC in der Schweiz Social Media nutzt und wie rasch der Fortschritt dieser Medien den Einsatz vorantreibt: Den Anfang machte PwC im Jahr 2005 mit einer Social-Media-Kampagne. Die Werbekampagne «Gute Fragen» wurde von einem internen Blog und ei­ ner eigenen externen Plattform begleitet. Beide dienten dazu, gute Fragen zu sammeln, zu bewerten und zu beantworten. Allerdings ist es nicht gelungen, diese Plattform am Leben zu erhalten, was wohl ein typisches Phänomen für Social-Media-Kampagnen mit eigenen Plattformen ist. Zur gleichen Zeit setzte PwC das Netzwerk XING ein. In einer ersten Phase lag das Ziel primär darin, zu wissen, wer zu wem Kontakt hat. Es ging um klassisches Networking; XING diente als Medium, um an Menschen heran­ zukommen, zu denen man noch keinen direkten Zugang hatte. In der zwei­ ten Phase griff PwC auf weitere Möglichkeiten von XING zurück und setzte das Netzwerk für ihre Alumni-Aktivitäten ein. Es galt, die eigene Präsenz auf XING aufzubauen, damit sich Alumni dort untereinander und mit PwC vernetzen. Auf diese Weise hatte PwC erstmals eine «Corporate-Präsenz» auf XING. Zu YouTube kam PwC eher ungewollt; hier drohte ein Verlust der Deutungs­ hoheit. Nachdem Mitarbeiter Videos von PwC auf YouTube gestellt hatten, entschloss sich PwC, eigene Filme auf YouTube zu laden, mit dem Ziel, dass diese prominenter erscheinen als die unautorisierten. Der nächste Schritt war die Nutzung von Twitter. PwC verwendet Twitter für die Medienarbeit. Informationen, die früher als klassische Newsletter an die Journalisten verschickt wurden, werden diesen heute auch über Twitter zur Verfügung gestellt. Mittlerweile hat PwC in der Schweiz 1000 Follower auf dem Twitter Account. Ein erfreulicher Nebeneffekt: Auch Mitarbeiter informieren sich zunehmend über Twitter. 2009 folgte Facebook. Dieses Netzwerk nutzt PwC hauptsächlich zu Re­ krutierungszwecken. PwC will dort so präsent sein, dass junge Leute, die sich für eine Arbeitsstelle interessieren, erste Informationen über die Firma finden und über Facebook mit PwC Kontakt aufnehmen können. Für PwC hat sich relativ schnell herauskristallisiert, dass sich die einzelnen Social-Media-Plattformen jeweils für bestimmte Zielgruppen eignen: XING für Business-Kontakte, Twitter für Medienarbeit und Facebook für das Anwerben junger Mitarbeiter. Derzeit prüft PwC, wie sich die Geschäftskon­ takte über LinkedIn erweitern lassen, ein Netzwerk das jenseits des deutsch­ sprachigen Raums bekannter als XING ist. Erwähnenswert in diesem Zusammenhang ist, dass PwC ihr Logo 2010 auch mit Blick auf die digitalen Einsatzmöglichkeiten erneuert hat. Das neue Logo ist kompakter und so gestaltet, dass es über verschiedene bewegliche Elemente attraktiv für digitale Anwendungen ist. Die Einführung des neuen Markenauftritts begann denn auch im digitalen Bereich. Es war die PwC- Website, die der Öffentlichkeit den neuen Auftritt zuerst vermittelte. Parallel zur Lancierung des neuen Logos hat PwC mit der Erarbeitung einer digitalen Strategie begonnen. Dieses Thema geht PwC nicht als isolierte Marketingaufgabe an, sondern stellt es in den Kontext der Social Collabo­ ration, eines brennenden Themas für das Wissensmanagement. Dies zeigt auch: Social Media sind ein Phänomen, das verschiedene Unternehmens­ bereiche angeht, und jeder sollte es aus seinem spezifischen Blickwinkel heraus betrachten.
  18. 18. 18 | Social Media Wie gesellig ist Ihr Unternehmen? Quintessenz Social Media sind gesellige Medien. Sie beeinflussen alle Lebensbereiche, und gerade weil sie gesellig sind, verschwimmen die Trennlinien zwischen den Bereichen: Kulturelles, politisches und privates Leben gehen ineinander über, Freizeit und Arbeitswelt verschmelzen. Die digitale Öffentlichkeit, die wertet und Stellung bezieht, wird omnipräsent. Unternehmen können sich der neuen Geselligkeit nicht entziehen. Es bleibt ihnen nichts anderes übrig, als Social Media in ihre Konzepte und Strategien zu integrieren. Sie müssen gesellig nach innen sein, denn die heutigen Mitarbeiter wollen mitreden. Sie müssen gesellig nach aussen sein, um die Deutungshoheit über ihre Marke und ihre Produkte nicht oder zumindest nur teilweise zu verlieren. Social Media werden immer stärker zum reputationsprägenden Faktor. Wer Social Media ignoriert, gibt ein wichtiges Instrument der Markenführung aus der Hand. Die Art und die Intensität der Geselligkeit wollen indes gut überlegt sein. Orientierung geben dabei die vier Fragen: Warum? Für wen? Was? Wie? Die Antworten darauf bilden die Leitplanken für eine integrierte Stra­ tegie im Umgang mit Social Media.
  19. 19. Wie gesellig ist Ihr Unternehmen? Social Media | 19 Quellenverzeichnis 1 Die Geschichte von Taki Aldin basiert auf dem Buch «Die unbekannte Mitte der Welt – Globalgeschichte aus islamischer Sicht» von Tamim Ansary, Campus Verlag, 2010 2 www.huffingtonpost.com/beverly-macy 3 Lon Safko: The Social Media Bible: Tactics, Tools, and Strategies for Business Success, second edition, Verlag Wiley, London, Oktober 2010 4 Eliane Bucher, Christian Fieseler, Miriam Meckel: Cowboys and Cowards, in: Communication Director, Ausgabe 2/2011, S. 24–27 5 Der Spiegel, Ausgabe 49/2011, S. 70–81; Facebook-Statistik, abrufbar unter www.facebook.com/press/info.php?statistics 6 Neue Zürcher Zeitung (NZZ), 17. November 2011 7 NZZ online, 10. Dezember 2011 8 NZZ, 3. September 2011 9 Die Zeit, Ausgabe 30/2011 vom 21.Juli 2011 (http://www.zeit.de/2011/30/Interview-Webcam) 10 siehe beispielsweise: www.jazzdrummerworld.com/musik/scorio- com-revolutioniert-das-komponieren-im-internet 11 Ein Beispiel ist neobooks.com von Droemer Knaur 12 Der Spiegel, Ausgabe 49/2011, S. 70–81; vgl. auch: http://www.fastcompany.com/magazine/160/tech-wars-2012- amazon-apple-google-facebook 13 Die Zeit, Ausgabe 31/2011 vom 28. Juli 2011 14 Süddeutsche Zeitung, 7. Januar 2012 15 NZZ am Sonntag, 27. November 2011 16 H. James Wilson, PJ Guinan, Salvatore Parise, and Bruce D. Weinberg: What’s Your Social Media Strategy?, in Harvard Business Review, July-August 2011, S. 23–25 17 http://laurelpapworth.com/7-levels-of-social-media-engagement 18 http://www.cluetrain.com 19 NZZ, 2. September 2011 20 ebenda 21 NZZ online, 23. November 2011
  20. 20. 20 | Social Media Wie gesellig ist Ihr Unternehmen? www.pwc.ch

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