U3 t8 equipo de implantación erp sgepci

1. Universidad de Oriente
Núcleo Monagas
Escuela de Ingeniería y Ciencias Aplicadas
Departamento de Ingeniería de Sistemas
Cursos Especiales de Grado
Área: Automatización y Control de Procesos Industriales
Sistemas de Gestión Empresarial Para Procesos Y Comunicación Industrial
EQUIPO DE IMPLANTACIÓN DE ERP
Unidad III - Sistemas de Planificación Empresarial (ERP)
Tutor de Seminario: Integrantes:
Ing. Jesús Chaparro Marcano Spréa, Estefani Carolina
C.I:20 646 564
Paris Acuña, Iliana Gabriela
C.I:22 968 567
Equipo OPC
Maturín, Febrero de 2016

2. ÍNDICE
INTRODUCCIÓN..................................................................................................................3
MARCO TEÓRICO ...............................................................................................................4
1. ¿Cómo se debe conformar un equipo para implantar un ERP? ...................................4
2. Equipo para implantar un ERP ....................................................................................4
2.1. Patrocinador..........................................................................................................4
2.2. Gerente del Proyecto ............................................................................................5
2.3. Usuarios Líderes...................................................................................................5
2.4. Usuarios Claves y Finales ....................................................................................5
2.5. Administrador del Sistema ...................................................................................5
2.6. Consultores Externos (Procesos y Proyecto)........................................................5
2.7. Consultores del Software ERP .............................................................................6
3. Aspectos que pueden arruinar la implantación de los ERP. ........................................6
DISCUSIÓN ...........................................................................................................................9
CONCLUSIONES................................................................................................................11
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................12

3. INTRODUCCIÓN
Uno de los aspectos a tomar en consideración a la hora de desarrollar un proyecto, es el
equipo de trabajo que se encargará de la planificación y realización estratégica para que
dicho proyecto sea implantado de la manera que se desea. Implantar un ERP (Planificación
de Recursos Empresariales) dentro de la empresa no es tarea fácil y conlleva una serie de
pasos o seguimientos que deben considerarse, el equipo de implementación es precisamente
quien se encarga de cumplir a cabalidad los pasos y toma en cuenta las herramientas para
que el ERP (Planificación de Recursos Empresariales) sea efectivo dentro de ella.
El equipo de implantación de un ERP debe ser seleccionado de manera objetiva,
definiendo roles y actividades que debe realizar cada participante del equipo, ya que es la
organización y la definición de los mismos que permitirá el seguimiento correcto y
adecuado de la implantación de los ERP dentro de la empresa. Sin olvidar tampoco que en
la escogencia de dicho equipo se deben considerar aspectos como experiencia, capital,
entre otros. Es por ello que en el siguiente trabajo se mencionará el por qué se debe escoger
un equipo de implementación cuáles son estos roles a tomar en cuenta y además s
mencionaran una serie de aspectos que se pueden cometer a la hora de realizar una
implantación de una ERP.

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MARCO TEÓRICO
1. ¿Cómo se debe conformar un equipo para implantar un ERP?
Al implantar un ERP (Enterprise Resource Planning) o Planificación de Recursos
Empresariales, se debería tener claro, como primera reflexión, que se está frente a un
proyecto y como tal, se trata de un esfuerzo temporal, único y progresivo. Por eso, entre
otros ítems, es necesario considerar de antemano como será la conformación del equipo
para implementar un ERP. [1]
Cuando se habla de un esfuerzo “Temporal” se refiere en el análisis al delicado
equilibrio que deberá mantenerse para que aquellos que poseen el conocimiento de la
organización, y mayor valor pudieran aportar en un proyecto de la relevancia estratégica
como parte del equipo para implementar un ERP, dediquen tiempo al proyecto pero no
dejen sus rutinas habituales. [1]
Al mencionar un esfuerzo “único” permite suponer que, en la mayoría de los casos
dentro de las empresas, no se cuenta con la experiencia suficiente que garantice el éxito del
proyecto. Es probable, que algunas organizaciones de gran tamaño y estructura dispongan
de un departamento de gestión de proyectos, que faciliten el armado del equipo para
implementar un ERP pero esta realidad no se evidencia en la mayoría de las pequeñas y
medianas empresas. Por último, un esfuerzo “progresivo” hace recordar que si bien el
proyecto se va planificando y ejecutando en ciclos o etapas sucesivas, es impensable que
las personas clave de la empresa no formen parte del equipo desde un comienzo. [1]
Por esto, al embarcarse en la implementación es necesario considerar de antemano como
será la conformación del equipo para implementar un ERP que llevará adelante el proyecto.
En el armado del Equipo de Proyecto es critica la correcta definición de los roles y perfiles
de los miembros del grupo. Dentro de un proyecto de estas características existirán
diferentes roles que deberán ser cubiertos por personas con los perfiles adecuados y
específicos para cumplir eficientemente con las tareas demandadas por el puesto. [1]
2. Equipo para implantar un ERP
Se consideran los siguientes para conformar el equipo de implantación:
2.1. Patrocinador: Es quien toma la decisión de llevar adelante el proyecto y autoriza la
financiación del mismo. Posee características de liderazgo y de innovación. Por lo
general, se trata del dueño de la empresa o de alguno de los gerentes con
competencias decisorias dentro de la organización. Será él, quien deba
institucionalizar el proyecto de manera que tome la dimensión e importancia para

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ocupar un lugar en la agenda de todos los miembros internos de la empresa que
conforman el equipo del proyecto. [1][2]
2.2.Gerente del Proyecto: Ésta es una de las figuras más importantes que conforman el
equipo del proyecto ya que es quien se encarga de planificar el proyecto, gestionar
proactivamente los riesgos, coordinar las actividades y mantener informada a la
Dirección de la empresa sobre el avance del Proyecto. Un gerente de proyecto
exitoso debe ser capaz de visualizar el proyecto completo de principio a fin y tener la
habilidad de asegurar que esa visión se haga realidad.
En la mayoría de las pequeñas y medianas empresas, ésta figura es ocupada por un
consultor externo con amplia experiencia en este rol, mientras que en empresas más
grandes puede constituirse un equipo con un Gerente Interno (típicamente el Gerente
a cargo del área de Sistemas) y uno Externo. Mientras que el Interno garantiza el
conocimiento de la organización y las habilidades de la “navegación política del
proyecto”, el Externo puede actuar como facilitador de los procesos de cambio.
[1][2]
2.3.Usuarios Líderes: Son los miembros de la organización, habitualmente son la
gerencia funcional de la empresa, que proveerán los recursos humanos y materiales
para llevar adelante el proyecto. Por lo general, son los responsables funcionales de
las áreas afectadas por la implantación de un ERP. Deberán poseer un espíritu
colaborador que permita la afectación de los recursos en tiempo y forma de manera
tal que los objetivos se obtengan de acuerdo a los tiempos planeados. La experiencia
indica que los mayores esfuerzos de Gestión del Cambio deben ocurrir a este nivel.
[1][2]
2.4.Usuarios Claves y Finales: Son los miembros de la organización cuyos puestos de
trabajo se ven afectados y modificados en mayor medida y de manera directa por el
cambio que supone la implementación de un ERP. Estos, deberán ser flexibles y
tolerantes para adoptar las nuevas formas de ejecutar sus tareas a partir de la
implementación de un sistema integrado de gestión. El aporte de los Usuarios será
fundamental a la hora de diseñar los procesos que subyacen la implementación de
todo ERP. [1][2]
2.5.Administrador del Sistema: Éste es un rol clave, y en muchas ocasiones implica
una nueva posición en el área de Sistemas, pero es absolutamente indispensable, un
nuevo ERP será una aplicación que requerirá de continuos ajustes que justificarán
esta posición. Contar con esta posición cubierta al comenzar el proyecto facilitará la
inducción y traspaso de conocimiento a la persona que la ocupe. [1][2]
2.6.Consultores Externos (Procesos y Proyecto): Es un rol clave y de carácter
temporal (usualmente dura lo que dura el proyecto), típicamente se conforma con
una o más personas. Son quienes colaboran con el Gerente de Proyecto en la

6. 6
definición de la metodología de implementación, participan en la definición de los
requisitos y el diseño de los procesos de negocio y las soluciones que se van a
implementar, hacen el seguimiento detallado de las tareas de todo el equipo, asisten
en la elaboración de la documentación de usuarios, etc. En las pequeñas y medianas
empresas, este rol es ocupado por consultores externos con experiencia en gestión de
proyectos ya que resumen un “saber cómo” que por su especialización no se
encuentra en forma interna dentro de la organización. Esta “tercerización” permite
disminuir riesgos y garantizar la calidad de los objetivos de la implementación.
[1][2]
2.7.Consultores del Software ERP: Es un rol que generalmente está en la empresa que
brinda la solución tecnológica (el software ERP). Dicho rol debe ser ocupado por
organizaciones que posean un grupo de trabajo coordinado, disciplinado y
sistemático donde el trabajo requerido sea entregado en tiempo y forma. El
proveedor y su personal, deberá trabajar en conjunto con los todos los miembros del
equipo de proyecto de manera de poder ajustar lo máximo posible su producto a las
necesidades de la organización. [1][2]
3. Aspectos que pueden arruinar la implantación de los ERP.
En el proceso de implantar un ERP, puede ocurrir una cantidad considerable de errores.
La implantación exitosa de estos productos depende no sólo de seleccionar la aplicación
apropiada, sino también de la calidad de la comunicación entre quien desea implantar el
ERP y su vendedor o consultor de implantación. Algunas de las implantaciones más
desastrosas de ERP son aquellas en que las compañías públicas culpan de ser responsables
por sus problemas financieros y su inhabilidad de mantener un presupuesto, más bien
pueden ser culpadas de qué tan complejo sea el producto implementado o la falta de
receptividad percibida por los consultantes de la implementación. [3]
Pero el éxito de las implementaciones, muchas veces depende de la organización que
tengan los clientes y de la habilidad para manejar proyectos que tenga el equipo encargado
de la implantación. Aquellos que se encuentran del lado receptor de la implementación, se
ven en una posición difícil porque muchas veces ningún miembro del equipo ha tenido
experiencia previa en implementaciones similares. El equipo que representa al vendedor de
la aplicación o al consultante de implementación debería ser un profesional y tener
experiencia previa, pero a veces no es así y un error por parte de estos no es algo inaudito.
[3]
Existe abundancia de consejos acerca de cuáles son las prácticas que son mas
conductivas al éxito. Pero no hay que perder de vista que también es importante tener un
conocimiento extenso sobre cuáles son las peores prácticas para poder evitarlas durante el

7. 7
proceso de implementación. Los problemas durante una implementación jamás son
premeditados. A continuación, se presenta un breve estudio de cuatro prácticas que
deberían ser evitadas, a no ser que una organización quiera salirse de su camino y hacer que
su implementación falle. [3]
 Subestimar la importancia estratégica del proceso de implementación
Algunas compañías se encuentran naturalmente reticentes a asignar a sus más valiosos
recursos humanos a un proceso de implementación que puede tomar meses y, en su lugar,
asignan a miembros más jóvenes del equipo de trabajo y, por consiguiente, con menos
experiencia. Esto lleva a problemas de visión, puesto que los empleados más jóvenes y con
menos experiencia tienden a tener un excelente conocimiento de su puesto específico en la
empresa, pero tienen una falta de conocimiento acerca de las metas estratégicas de la
compañía y de sus operaciones en general. Además, los empleados jóvenes, a diferencia de
aquellos con más experiencia en la empresa, tienden a buscar los trabajos más fáciles, a
veces, a costa de la empresa. Esto suele causar que los proyectos se vean influenciados por
esta tendencia. [3]
Otro error que se encuentra comúnmente durante la implementación es asignar
ejecutivos de niveles bajos. Ejecutivos con más experiencia tienen un excelente
conocimiento de la empresa y de sus metas y, por lo tanto, su aprobación es vital para el
proyecto. A pesar de esto, muchas veces, estos ejecutivos carecen de conocimiento de los
procesos y actividades específicas que se usan dentro de la compañía. Un ejecutivo con una
política de no intervenir en el trabajo de sus empleados, se encontrara perdido cuando se
discute cómo se manejan las cosas dentro de la compañía y cómo, en un nivel más
específico, es razonable y preferible que los procesos de negocio sean manejados con el
nuevo software. Otro gran error causado por no apreciar la importancia estratégica de una
implementación, se da cuando se tiene el mejor equipo posible para el proceso de
implementación, pero no se le da tiempo para llevarla a cabo. [3]
 Hacer más de lo que se puede
En muchos casos, suele ser mejor que las compañías implementen una aplicación para
empresas en una o dos sucursales a la vez. Lo que permite que la compañía y sus
consultores de implementación arreglen los problemas de los modelos de negocios y los
procesos que fueron decididos por los equipos de implementación. Otra forma en la que las
empresas hacen más de lo que pueden, es implementar demasiados cambios y a la vez en la
cultura de la organización. Cuando se compra un paquete de software, no se está
comprando solamente tecnología, se está comprando un modelo de negocio que puede
ayudar la eficiencia y productividad de la empresa. [3]

8. 8
Muchas veces, los elementos de la funcionalidad de una aplicación pueden representar
prácticas de negocio que la compañía no usa, ya sea porque no eran parte de su cultura
corporativa o porque no son apoyados por el sistema preexistente. Estas mejoras a los
procesos y mejores prácticas son oportunidades para sacar a la empresa adelante, pero
intentar todos los cambios a la misma vez, puede ser demasiado para la estructura
administrativa y para los empleados. [3]
 Replicar tu sistema preexistente en el software nuevo
Algunas personas son resistentes al cambio y les asusta la idea de abandonar la manera
antigua de hacer las cosas. Al ser parte del equipo de implementación, estas personas entran
al proyecto con sus paradigmas establecidos de cómo funcionan las cosas y, muchas veces,
se basan en los sistemas viejos. En algunos casos, sí hace sentido iniciar el uso de este
software con sólo la suficiente funcionalidad para reemplazar el sistema preexistente, pero
mucha resistencia a esta clase de cambio puede detener la implementación completamente.
[3]
El deseo de replicar el sistema preexistente puede ser muy fuerte y los miembros del
equipo pueden hasta tener una idea específica de qué pantallas usar, qué reportes recibir y
qué botones deberían oprimir. Las personas que son reacias a cambiar su sistema
preexistente, tienden a enfocarse en las funciones del software más que en los
requerimientos de negocios que están tras estas funciones y, muchas veces, solicitan varias
modificaciones al nuevo sistema. Esto lleva a incrementar exponencialmente los costos sin
ningún beneficio real para el negocio. [3]
 Reinventar la rueda
Independiente de quién sea el proveedor de la implementación o qué software elija para
su empresa, su equipo de implementación debe construir un método de implementación que
consista en pasos específicos que hay que recorrer para lograr el éxito. Este método de
implementación está comprobado y ha sido desarrollado a lo largo de cientos y miles de
diferentes empresas. Los consultores de implementación y vendedores de aplicaciones
siguen este método porque encaja con el software en cuestión. Mientras los métodos de los
diferentes proveedores de implementación pueden variar, un método viable generalmente
incluirá cuatro pasos distintos [3]:
 Mapeo
 Implementación-Definición
 Pruebas
 Lanzamiento [3]

9. 9
DISCUSIÓN
Antes de elegir un equipo nos debemos cuestionar primero si es necesaria la
implantación de un ERP dentro de la propuesta del diseño de un sistema de supervisión y
control automatizado para la unidad de ahumado de carnes animal, por la naturaleza del
mismo el ERP puede significar el control de la información que arroja el sistema respecto a
ese proceso. Tomando en cuenta lo anterior y, considerando que nuestra propuesta se basa
en realizar un diseño para automatizar un proceso se puede decir que no es factible o
necesaria la implantación del mismo, por lo tanto la elección de un equipo no es posible
Pero, si existe un inversor que desee desarrollar dicho sistema y desee implantar un
ERP, se debe entonces establecer el equipo que procederá a la realización del proyecto.
Ahora bien, se deben tomar en cuenta ciertos aspectos a la hora de tener un equipo de
implantación, se aconseja escoger un conglomerado de personas con experiencia y
conocimientos en todos los aspectos que deben ser ajustados a través del ERP, además de
ello se debe saber que áreas se van a tomar en consideración para la implantación, estos
pueden ser gestión procesos, producción, gestión de recursos, almacenaje, mantenimiento,
entre otros, igualmente se debe considerar cuanto puede ser el aproximado de costos para la
misma. Una vez aclarado lo anterior se recomienda entonces elegir el equipo de la siguiente
forma:
Patrocinador: La idea de implementar un ERP normalmente nace del patrocinador,
tomando en cuenta esto se debería considerar entonces con el mismo al o los dueños de la
empresa u organización que ha invertido para el desarrollo del sistema de supervisión y
control automatizado para la unidad de ahumado de carnes animal, que vio la necesidad
implantarlo, la idea no nace de la nada, y si el patrocinador piensa que necesaria su
implantación, entonces es porque ya ha realizado evaluaciones respecto al tema.
Gerente del Proyecto: Se considera en éste aspecto si la empresa desea contratar a un
consultor externo o si ya existe un especialista con conocimientos en desarrollos de
implantación de ERP, es muy importante tomar una buena decisión respecto al mismo ya
que el costo puede variar y la magnitud del proyecto es desconocida, es por ello que la
empresa sepa muy a quien colocar en este puesto.
Usuarios Líderes: Miembros empleados en la empresa que se encuentran dentro de la
gerencia funcional, se debe considerar que dichos miembros forman parte de las áreas
donde se implementará el ERP (a menos que sea en toda o la mayoría de las áreas de la
empresa), es por ello que su aportación dentro del equipo es esencial, ya que su
colaboración y entrega a tiempo de los recursos resultará en el cumplimiento de los
objetivos planteados.

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Usuarios Claves y Finales: Como su nombre lo indica son aquellos cuyo puesto de
trabajo es modificado debido a la implementación del ERP, es por ello que se debería tener
en cuenta a la hora de formar el equipo, más que todo dentro de la empresa se vería
modificada una gestión de proyectos, procesos, entre otros. Uno de los aspectos que se
toma aquí es precisamente que dichos empleados estén al tanto de la situación para que
vayan afrontando el cambio.
Administrador del Sistema: Es necesario que el Administrador de Sistema se encuentre
dentro del equipo, ya que él será precisamente el encargado de los ajustes y administración
del mismo, su inclusión debe ser considerada además de que los conocimientos obtenidos
en el paso del proyecto les serán de utilidad para el mismo, ya que su actividad será
constante no solo dentro del proyecto, sino después de la propia implantación.
Consultores Externos (Procesos y Proyecto): En este apartado, como su nombre lo indica
se contrata a un personal especial para que se ayude al Gerente del proyecto para que todos
los objetivos se cumplan a través de las metodologías, estos deben ser expertos en el área
de proyectos y procesos, además que se toma en cuenta la experiencia de los mismo,
igualmente el aspecto económico se debe considerar.
Consultores del Software ERP: Uno de los aspectos a tomar en cuenta al implementar el
ERP dentro de una empresa de ésta índole es precisamente quién puede ser la opción más
factible para que te brinde la solución tecnológica que se desea, existen dentro de la web
muchas empresas dedicadas a la venta de dichos sistemas como SAP u Oracle, pero
también existen otros como Galdon Software o NEODATA, quienes brindan una amplia
gama de soluciones respecto a industrias tanto de producción como servicios, incluyendo el
área alimenticia y en el caso de NEODATA en la industria cárnica.
Como se puede observar es necesario definir cada uno de los roles y pueden intervenir
una cantidad considerable de miembros de la empresa dependiendo de la magnitud del
proyecto de implantación del ERP, lo cual también conlleva un gasto dependiendo
precisamente de la solución que se presente. La implantación del ERP implica mucho las
ganas de la empresa que querer un cambio dentro de sus planeamientos y administración de
los procesos.

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CONCLUSIONES
 Implantar un ERP es un proyecto y por ende se deben tomar en cuenta muchos
aspectos a la hora de desarrollar el mismo.
 El equipo de implantación de un ERP debe estar conformado por una serie de
expertos que permitirán ejecutar los planes y estrategias necesarios para la
correcta función del mismo.
 Los usuarios que se ven afectados por la implantación de un ERP deben también
formar parte del equipo, ya que a través del seguimiento del proyecto podrán
obtener conocimientos respecto al mismo y la transición puede resultar menos
violenta.

12. 12
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
[1] CERIANI, M. (2011). ¿Cómo se debe conformar un equipo para implantar un ERP?
[Página web en línea]. Disponible en: http://www.evaluandoerp.com/como-se-debe-
conformar-un-equipo-para-implementar-un-erp-2/. [Consulta: 2016, Febrero 19]
[2] MARTINEZ, S. (2014). La elección del equipo de implantación del ERP. [Página
web en línea]. Disponible en: http://mundoerp.com/blog/la-eleccion-del-equipo-de-
implantacion-del-erp/. [Consulta: 2016, Febrero 19]
[3] IDS (s, f). Cuatro maneras de arruinar la implantación del ERP. [Página web en
línea]. Disponible en: http://ids-
ac.com/index.php?option=com_content&view=article&id=48&type=single&Itemid=8.
[Consulta: 2016, Febrero 19]