Soziale Medien im Überfluss und doch keine
Zusammenarbeit - Wie Kollaboration
wirklich geht
Dirk Dobiéy
Age of Artists
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„Steckt in der Natur des
künstlerischen
Schaffens eine Logik,
die der Wirtschaft
nützen könnte?“
Komplexität
Beschleunigung
Vielfalt
Volatilität
Unsicherheit
Ambiguität
Nikolaj Kondratjew
Wirtschafts-
wissenschaftler
„Technische
Erfindungen selbst sind
nicht ausreichend, um
einen wirklichen...
Erik Händeler
Betriebswirt und
Publizist
„Je mehr Produktivität
von Gedankenarbeit
abhängt, desto mehr
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Gerald Hüther
Neurobiologe
„Wenn sich die Art und
Weise, wie Mitarbeiter
miteinander in
Beziehung treten
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Robyn Waters
Target‘s ehemalige
Vizepräsidentin Trend,
Design und Produkt-
entwicklung
„Collaboration is
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Ziele und Planung
Governance
Führung
Einfachheit
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Erfolgsfaktoren für die Zusammenarbeit?
Ziele und Planung
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Peter Drucker
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Eric von Hippel
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Bernd Rosslenbroich
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Führung
Erfolgsfaktoren für die Zusammenarbeit?
Bildquelle: Aileen Shu
„Under Holacracy,
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Tony Hsieh
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In 2003, the company
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Ricardo Semler made a
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Einfachheit
Erfolgsfaktoren für die Zusammenarbeit?
Bildquelle: Unsplash
Das Gesetz der
erforderlichen Vielfalt:
„Ein System, welches
ein anderes steuert,
kann umso mehr
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Mihalyi Csikzentmihalyi
Pschologe und
Kreativitätsforscher
„It does not seem to be
true that work
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Vielfalt liegt in der
Natur der
Zusammenarbeit
Persönlichkeit
1 2 3
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Bildquelle: TED
Bildquelle: Hein Koh: School of Art (2006)
Bildquelle: TED
Bildquelle: Pixar
Die einfachste Lösung
Persönlicher Kontakt
mit vielen Menschen
Bildquelle: TED
Bildquelle: HBR.org
75% reported an
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80% increase in the size
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92% increase in the size
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Ideen generieren – und
wissen wo sie
herkommen
Bildquelle: TED
Bildquelle: BMW
Keine
Zusammenarbeit ohne
persönliche Zeit zur
Reflektion
Bildquelle: Unsplash
Anreize
Erfolgsfaktoren für die Zusammenarbeit?
Zusammenfassung
• Weisse Leinwand
• Autonomie
gewähren
• „Q“ berücksichtigen
• Geteilte Führung
• Kritik als Kultur
• Raum...
Thank you! Dirk Dobiéy
Age of Artists
dirk.dobiey@
ageofartists.org
@dobiey
www.ageofartists.org
@ageofartists
Wie Zusammenarbeit wirklich geht! Knowtech Präsentation 2015
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Wie Zusammenarbeit wirklich geht! Knowtech Präsentation 2015

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Soziale Medien im Überfluss und doch keine Zusammenarbeit - Wie Kollaboration wirklich geht. Age of Artists Vortrag auf der Knowtech 2015 in Hanau, Deutschland

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  • Begrüßung
    Was war Ihre beste Zusammenarbeit in Ihrer Laufbahn? Woran lag das?
  • Age of Artists ist ein gemeinnütziges Beratungs-, Ausbildungs- und Forschungsunternehmen
    Uns gibt es seit 2014 und seitdem haben sich uns viele Menschen in unterschiedlichen Ländern und aus unterschiedlichen Disziplinen angeschlossen.
  • Brandeins hat, das was wir tun, jüngst für uns sehr schmeichelhaft auf den Punkt gebracht: Wir wollen nichts Geringeres, als den Da-Vinci-Code entschlüsseln. Wie sind davon überzeugt, dass wir von Künstlern sehr viel lernen können bezüglich der Zukunft der Arbeit. Beispielsweise über relevante Kompetenzen. Nach unserer Einschätzung ist Zusammenarbeit, Kollaboration, oder gemeinschaftliches Gestalten so ein Thema.
  • Unsere Zeit ist geprägt von mehr Komplexität, Diversität, Dynamik, Volatilität, Unsicherheit und Mehrdeutigkeit für Unternehmen und die Menschen darin.
    Paradoxerweise führt die Entwicklung zu immer mehr Spezialisierung auf Seiten der Arbeitnehmer (es passen nur soundsovielmal Informationen in einen Kopf) und gleichzeitig liegt die Lösung der interessantesten Mysterien an der Schnittstelle von Disziplinen.
  • Zeitreise fast 100 Jahre zurück nach Russland.
  • „Die entscheidende Basisinnovation, die unser Leben in den nächsten Jahrzehnten bestimmt, nicht eine neue Entdeckung oder Erfindung, sondern eine andere innere Einstellung, ein anderes Selbstverständnis und eine andere Art und Weise des Umgangs miteinander und mit unserer Umwelt. Dann würde Wachstum durch die Vermeidung all der vielen Reibungsverluste ermöglicht. Dann könnten wir unendlich weiter wachsen, ohne immer größer zu werden und immer mehr Ressourcen zu verbrauchen. So wie es uns unser eigenes
    Gehirn vormacht: durch die Verbesserung und den Ausbau der Beziehungen zwischen allen Beteiligten. “

  • The paradoxical finding is that even though everyone thinks collaboration is wonderful only certain groups benefit from its power.
    Was sind die Erfolgskritierien für Kollaboration?
  • Häufig werden die hier genannten Erfolgsfaktoren aufgeführt
  • Die meisten Führungskräfte beginnen mit dem Big Picture und arbeiten sich dann ins Detail oder lassen es andere tun. Nur aus dem Detail gibt es kein Entrinnen mehr. Andersherum, nämlich mit dem Detail zu beginnen erscheint riskanter und nicht effizient, aber dafür ist es erwiesen, dass es eher zum Erfolg führt – denn nur so sind überraschende, neue, ungedachte Ergebnisse möglich.

    Hinzu kommt, dass Zusammenarbeit Gestaltungsspielraum benötigt. Das Verbindende muss etwas sein, dass eine Gemeinschaft im Prozess der Gestaltung der Beziehungen ihrer Mitglieder selbst erst hervorbringt und fortwährend weiterentwickelt.

  • In-depth, open-ended and semi-structured interview techniques, and
    Participant-observation, where researchers participate in their subjects’ activities and gather uniquely detailed research data as a result of being directly embedded.
  • Wenn Anpassung nur als Reaktion auf äussere Einflüsse verstanden wird, dann sind Organismen nur passive Resultate äußerer Einflüsse.

  • Die Entwicklung hin zur Netzwerkökonomie ist etwas das wir häufig mit unserer Tätigkeit in der Informationstechnologie in Verbindung bringen, sehr wahrscheinlich auch antreiben. Nur erfunden haben wir es nicht. Es wird aufgrund seines Ursprungs häufig als „Hollywood Modell“ bezeichnet und das kam so: Nachdem das Filmformat zwischen en beiden großen Kriegen seinen Siegeszug antrat entstanden einige große Unternehmen welche ein Quasi-Monopol besaßen. MGM beispielsweise „besaß“ damals  Schauspieler für einen definierten Zeitraum. Alle anderen Talente waren gleichermaßen an das Unternehmen gebunden.
  • Diese auf Hierarchie und Kontrolle basierte Studio-Ära wurde aus unterschiedlichen Gründen (Deregulierung, die Macht der Mega-Stars, usw…) sukzessive in eine Struktur überführt die flexible  Hubs und Kompetenznetzwerke beinhaltete. Der zugrundeliegende Gedanke der dynamischen Leistungsfähigkeit führte dazu, dass Hollywood es bis heute geschafft hat sich immer wieder neu zu erfinden, also als Netzwerk bis heute künstlerische Innovationen hervorbringt die auch kommerziell erfolgreich sind.
  • West Side Story is Brian Uzzi’s favorite example of optimal Q.  That musical’s concept was generated by Broadway veterans Jerome Robbins, Leonard Bernstein and Arthur Laurents.  But those established artists realized that a fresh lyrical voice would benefit the project.  After an extensive search they chose an unknown talent, a 25-year-old lyricist who had never worked on a Broadway musical.  You may recognize the name – Stephen Sondheim. The Social Psychology of Organizing, the management guru Karl Weick argued that smaller, "loosely coupled" organizations - formed of autonomous building blocks that can be brought together, disconnected, or re-formed with relatively little disturbance - are more innovative than carefully planned organizations.
  • Sicher haben Sie schon einmal gesehen, wie im Herbst Gänse auf ihrem Flug in Richtung Süden in einer V-Formation fliegen. Vielleicht interessiert es Sie, was die Wissenschaft herausgefunden hat, warum Gänse und andere Zugvögel in dieser Formation fliegen.
    Jeder Flügelschlag eines Vogels erleichtert den Flug des Vogels, der direkt hinter ihm fliegt. Durch die V-Formation erreicht der gesamt Vogelschwarm mindestens 71 Prozent mehr Reichweite, als wenn ein Vogel allein fliegen würde.
    Immer dann, wenn eine Gans die Formation verlässt, spürt sie plötzlich den Luftwiderstand und die Schwierigkeit, allein weiterzukommen. Sie fliegt schnell in die V-Formation zurück, um in den Nutzen und in den Schutz des gesamten Schwarms zu kommen.
    Wenn die Leitgans erschöpft ist, ordnet sie sich nach hinten ein, und eine andere Gans übernimmt die Führung.
    Die hinteren Gänse schreien, um dadurch die Leitgans anzuspornen, die Geschwindigkeit zu halten.
    Wenn eine Gans erkrankt oder durch einen Gewehrschuss verletzt wird und ausfällt, verlassen zwei Gänse mit ihr die Formation und folgen der verwundeten oder kranken Gans zum Boden, um ihr zu helfen oder um sie zu beschützen. Sie bleiben bei ihr, bis sie entweder wieder fliegen kann oder bis sie stirbt. Dann nehmen sie mit einer anderen Formation den Flug auf, um ihren Schwarm wieder zu erreichen.
  • Shifting the Leadership Role. A real team is never leaderless. Instead, it is able to draw on the leadership ability of each of its members at different times and in different ways.  Building Mutual Accountability. True mutual accountability is critical to the success of teams. Best characterized by the phrase "We hold one another accountable”
    "Your team is your boss, because you don't want to let them down," one employee said. "Everyone's your boss, and no one's your boss.

  • Semco follows the same philosophy; once, Semler split a three-hundred-person factory into three separate plants. Of course, this decision introduced inefficiencies, and costs rose. But within a year, sales had doubles, inventory days dropped from 136 to 46, and innovation blossomed - eight new products were introduced.
    A study of companies in Europe, Japan, and the United States found that most innovative companies limit operating units to fewer than four hundred employees. Evolutionary experts posit that a group size of 150 people is programmed into our DNA because prehistorical bands of proto-humans did not exceed that number.



  • For example, in a 1951 experiment directed by Solomon Asch at Swarthmore College, researchers asked experimental subjects to say which of three lines on a paper matched the length of another line, using lengths so different that the correct answer was obvious. If they heard a number of people give the same wrong answer, many people followed along with the crowd, completely ignoring the clear input of their senses. Recent experiments conducted with magnetic resonance imaging (MRI) machines by Gregory Berns of Emory University suggest that peer pressure can alter how people actually see the lines. In other words, people in group situations don’t consciously weigh the options and then deliberately (or timidly) choose to conform. Instead, the conforming happens automatically and unconsciously. Those dynamics happen so often, and so consistently, that they inevitably play a role in the ways people make decisions in the business world. But this unconscious behavioral channel is generally ignored in most management thinking; even a writer like Gladwell, whose work often falls at the nexus of business and psychology, didn’t recognize that these behavioral channels are so obvious that they can be picked up by machine (Mark Buchanan)
  • Das Gesetz von der erforderlichen Varietät von William Ross Ashby, einem der Vorreiter der Kybernetik entwickelt
    Diversity is also a big solution when you want superior results. Study after study has shown that when there are complex problems to solve, diverse heterogeneous groups will consistently outperform homogeneous groups composed of members who come from the same demography, know the same things and think the same way.
  • Flow
    Vielfältige Erfahrungen
  • The Challenge and the Solution  
    First – we are different by who we are. This is our demographic diversity. We are different by our ages, genders, sexual orientation, cultures and ethnicity.
    Second – we are different by what we know and what we can do. We each know different things because of our background, skills and our educational and life experiences.
    Third – we are different by how we think. This is our cognitive style diversity. We each think and feel and experience the world differently.
    Every new group of people has these three layers of diversity – a big problem when you want to get work done. This is why the ‘forming’ and ‘storming’ stages are such a big issue.  What people need is a common language for working together to help them find common ground across the three levels of diversity.
  • The Orpheus musicians talk about the importance of listening, with "listening" given a special, almost reverent emphasis, in the same way that jazz musicians talk about listening. Each musicians has to listen to all the others with a degree of concentration and intensitiy that becomes almost like a Zen state of awareness - they have to listen closely to each other, to coordinate their voices and to negotiate a musical synergy nonverbally. Orpheus musicians talk about trust in each other: trusting each of other musicians to listen to everyone - and to take responsibility for the entire piece, not only for their own parts. Soloists who have played with Orpheus can hear the difference in the way the orchestra follows them, even when they slow down or speed up.
  • In 2003, Charlan Nemeth, a professor of psychology at the University of California at Berkeley, divided two hundred and sixty-five female undergraduates into teams of five. She gave all the teams the same problem—“How can traffic congestion be reduced in the San Francisco Bay Area?”—and assigned each team one of three conditions. The first set of teams got the standard brainstorming spiel, including the no-criticism ground rules. Other teams—assigned what Nemeth called the “debate” condition—were told, “Most research and advice suggest that the best way to come up with good solutions is to come up with many solutions. Freewheeling is welcome; don’t be afraid to say anything that comes to mind. However, in addition, most studies suggest that you should debate and even criticize each other’s ideas.” The rest received no further instructions, leaving them free to collaborate however they wanted. All the teams had twenty minutes to come up with as many good solutions as possible. The results were telling. The brainstorming groups slightly outperformed the groups given no instructions, but teams given the debate condition were the most creative by far.
    .
  • How to Beat Up Each Other’s Work to Produce a Better Solution
    Lehrer describes the Pixar way – how teams gather in the morning to critique mercilessly the work of the previous day. No detail is too small to tear apart. Everything is up for review. There are no sacred cows. Drop your egos at the door. The critical thinking rules of engagement are in play. Decades of research have shown consistently that brainstorming groups think of far fewer ideas than the same number of people who work alone and later pool their ideas..
  • Connect for Success
    Tom Allen, MIT Professor developed the Allen Curve. What he found is that the highest performing employees with the most useful new ideas were the ones who consistently engaged in the most interactions. Connect to succeed. Talk more to more people and you will come up with more cool ideas. The highest performers consistently consulted/connected with 4 to 9 organizational colleagues. The lowest performers contacted 1 or 2 at most. “ This suggests that increasing the number of colleagues with whom an employee consults contributes independently to performance.” Independently is the key word here. Office conversations are so powerful that simply increasing their quantity can dramatically increase creative production: people get new ideas when they talk to more people. The coffee machine and the cafeteria are the most important places not the boardroom.
  • Get Close, Literally
    People being together can create spontaneous combustion of ideas and solutions. If you’re not close, you aren’t going to win the cigar. You can build great teams by having them work under the same roof and bump into each other. There is no substitute for physical proximity. Steve Jobs created a building where people had to run into each other to get to where they needed to go. The physical design and structure enabled and forced random, spontaneous interactions and connections.
    Find ways to bring different people face to face together in different ways to spark collaboration, innovation and ideation.
  • Kevin Dunbar's study showed that those isolated eureka moments were rarities. Instead, most important ideas emerged during regular lab meetings, where a dozen or so researchers would gather and informally present and discuss their latest work. If you looked at the map of idea formation that Dunbar created, the ground zero of innovation was not the microscope. It was the conference table.
    Just like Norman Maier's subjects back in 1931, the students didn't realize that a previous social encounter was responsible for their spark of insight. [...]
    The myth of insight emerges suddenly and unpredictably persists because most people aren't consciously aware of the social and collaborative encounters that lead to their insights.
  • Privacy also makes us productive. In a fascinating study known as the Coding War Games, consultants Tom DeMarco and Timothy Lister compared the work of more than 600 computer programmers at 92 companies. They found that people from the same companies performed at roughly the same level — but that there was an enormous performance gap between organizations. What distinguished programmers at the top-performing companies wasn’t greater experience or better pay. It was how much privacy, personal workspace and freedom from interruption they enjoyed. Sixty-two percent of the best performers said their workspace was sufficiently private compared with only 19 percent of the worst performers. Seventy-six percent of the worst programmers but only 38 percent of the best said that they were often interrupted needlessly. (Cain 2012)
  • Zusammenarbeit kostet Zeit, es ist harte Arbeit. Sie bringt uns an unsere Grenzen  weil wir unsere Persönlichkeit, unser Wissen und unsere Einstellungen  einbringen und diese gleichzeitig keine universelle Gültigkeit haben. Zusammenarbeit macht uns verletzlich  weil wir unfertiges, nicht perfektes, vorläufiges einbringen müssen aber vor allen Dingen weil wir uns als Menschen begegnen müssen.  
    Es geht weniger darum ein spezifisches Problem mit bekannten, persönlichen Rezepten zu lösen sondern mehr und besser zu verstehen damit multivalente Lösungen möglich sind. 


    .

  • Danke!
  • Wie Zusammenarbeit wirklich geht! Knowtech Präsentation 2015

    1. 1. Soziale Medien im Überfluss und doch keine Zusammenarbeit - Wie Kollaboration wirklich geht Dirk Dobiéy Age of Artists Knowtech 28. Oktober 2015
    2. 2. „Steckt in der Natur des künstlerischen Schaffens eine Logik, die der Wirtschaft nützen könnte?“
    3. 3. Komplexität Beschleunigung Vielfalt Volatilität Unsicherheit Ambiguität
    4. 4. Nikolaj Kondratjew Wirtschafts- wissenschaftler „Technische Erfindungen selbst sind nicht ausreichend, um einen wirklichen Wechsel in der Produktionstechnologie herbeizuführen“ Bildquelle: Wikipedia Commons
    5. 5. Erik Händeler Betriebswirt und Publizist „Je mehr Produktivität von Gedankenarbeit abhängt, desto mehr sind wir auf das Teilwissen anderer angewiesen. Das erzwingt Zusammen- arbeit auf derselben Augenhöhe.“ Bildquelle: XING Profil Erik Händeler
    6. 6. Gerald Hüther Neurobiologe „Wenn sich die Art und Weise, wie Mitarbeiter miteinander in Beziehung treten verbessert [...], entsteht als Nebenprodukt Leistung. Was wir im Augenblick immer versuchen, ist die Fokussierung auf Leistung und produzieren als Nebenprodukt gestörte Beziehungen.“ Bildquelle: Gerald Hüther
    7. 7. Robyn Waters Target‘s ehemalige Vizepräsidentin Trend, Design und Produkt- entwicklung „Collaboration is Target‘s secret sauce“ © AKG-IMAGES / RIA NOWOSTI Bildquelle: Target
    8. 8. Ziele und Planung Governance Führung Einfachheit Anreize Erfolgsfaktoren für die Zusammenarbeit?
    9. 9. Ziele und Planung Erfolgsfaktoren für die Zusammenarbeit?
    10. 10. „Ich ... möchte am Ende ein Bild erhalten, das ich gar nicht geplant hatte ... ich möchte ja gern etwas Interessanteres erhalten als das, was ich mir ausdenken kann“ Gerhard Richter Maler Bildquelle: Wikipedia Commons
    11. 11. Peter Drucker Managementberater „A business has no 'score' to play by except the score it writes as it plays.“ Bildquelle: TED Bildquelle: Wikipedia Commons
    12. 12. Bildquelle: Kinfolk.org
    13. 13. Bildquelle: Lego Sculpture by Kyle Bean Photograph by Aaron Tilley; Fast Company
    14. 14. Eric von Hippel Wirtschaftswissen- schaftler “Approximately 80% of the innovations judged by users to offer them a significant increment in functional utility were in fact invented, prototyped and first field-tested by users of the instrument rather than by an instrument manufacturer.” Bildquelle: evhippel.mit.edu
    15. 15. Governance Erfolgsfaktoren für die Zusammenarbeit?
    16. 16. Bernd Rosslenbroich Biologe „Unsere These, für die wir inzwischen umfangreiche Belege haben, ist, dass es im Laufe der Evolution eine stetige Zunahme an Autonomie gegeben hat. Organismen entwickeln immer mehr Selbstständigkeit und können sich immer besser selbst regulieren.“ Bildquelle: Software AG Stiftung
    17. 17. Self-Directed Teams “The fundamental work unit of the company is the self-directed team. Teams meet regularly to discuss issues, solve problems and appreciate each others' contributions. Every team member belongs to a team.” Bildquelle: Whole Foods
    18. 18. „Wir wollen allen Mitar- beitern die Möglichkeit geben, gemeinsam voneinander zu lernen, einander als Menschen zu begegnen, die Individualität des anderen anzuerkennen, um die Voraus- setzungen zu schaffen, sich selbst zu erkennen und entwickeln zu wollen und sich mit den gestellten Aufgaben verbinden zu können.“ Bildquelle: DM / Wikipedia
    19. 19. Bildquelle: Youtube
    20. 20. Bildquelle: Reddit.com
    21. 21. Bildquelle: Fotonin.com
    22. 22. Führung Erfolgsfaktoren für die Zusammenarbeit?
    23. 23. Bildquelle: Aileen Shu
    24. 24. „Under Holacracy, authority and decision makers are distributed throughout the company” Tony Hsieh CEO Zappos Bildquelle: Flickr
    25. 25. In 2003, the company threw a party to celebrate the tenth anniversary of the last time that CEO Ricardo Semler made a decision. Ricardo Semler Your team is your boss! Bildquelle: Flickr
    26. 26. Abbildung 1 Abbildung 2 A B C
    27. 27. Einfachheit Erfolgsfaktoren für die Zusammenarbeit?
    28. 28. Bildquelle: Unsplash
    29. 29. Das Gesetz der erforderlichen Vielfalt: „Ein System, welches ein anderes steuert, kann umso mehr Störungen in dem Steuerungsprozess ausgleichen, je größer seine Handlungs- varietät ist.“
    30. 30. Mihalyi Csikzentmihalyi Pschologe und Kreativitätsforscher „It does not seem to be true that work necessarily needs to be unpleasant. It may always have to be hard, but there is ample evidence that work can be enjoyable.“ Bildquelle: TED
    31. 31. Vielfalt liegt in der Natur der Zusammenarbeit Persönlichkeit 1 2 3 Wissen Haltung
    32. 32. Deep Listening Bildquelle: Wikipedia
    33. 33. The Crit Bildquelle: TED Bildquelle: Hein Koh: School of Art (2006)
    34. 34. Bildquelle: TED Bildquelle: Pixar
    35. 35. Die einfachste Lösung Persönlicher Kontakt mit vielen Menschen Bildquelle: TED Bildquelle: HBR.org
    36. 36. 75% reported an increase in productivity 80% increase in the size of their business network 92% increase in the size of their social circle 86% decrease in their sense of isolation 83% reported that they trusted others in their coworking space Bildquelle: TED Bildquelle: St.Oberholz / Pinterest
    37. 37. Ideen generieren – und wissen wo sie herkommen Bildquelle: TED
    38. 38. Bildquelle: BMW
    39. 39. Keine Zusammenarbeit ohne persönliche Zeit zur Reflektion Bildquelle: Unsplash
    40. 40. Anreize Erfolgsfaktoren für die Zusammenarbeit?
    41. 41. Zusammenfassung • Weisse Leinwand • Autonomie gewähren • „Q“ berücksichtigen • Geteilte Führung • Kritik als Kultur • Raum für Reflektion • Persönlicher Kontakt • Ungewöhnliche Verbindungen
    42. 42. Thank you! Dirk Dobiéy Age of Artists dirk.dobiey@ ageofartists.org @dobiey www.ageofartists.org @ageofartists

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