Cómo gestionar el clima organizacional

1. LA GESTION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
por Héctor Diomede*
Introducción
Aunque hay diversas definiciones de clima organizacional1, voy a hacer una
propuesta que sea lo suficientemente inclusiva y comprensiva. Definimos el clima
como un conjunto de expectativas, percepciones y sentimientos respecto del
ambiente de trabajo dentro de una organización.
Para conocer el clima de una organización nos valemos de una Encuesta y con ella
decimos que lo “medimos”, porque nos termina arrojando como resultando un
determinado valor expresado en porcentaje de favorabilidad o en un índice dentro de
la escala de medición (por ejemplo en una escala de 5 puntos, 3,6 puntos).
Las Encuestas de Clima Organizacional (ECO) se han afianzado como herramienta
de Recursos Humanos, y ya podría decirse, que la gran mayoría de las
organizaciones (privadas, públicas y del tercer sector) medianas y grandes vienen
implementando regularmente este instrumento.
Sin embargo, un porcentaje relativamente bajo hace un uso adecuado de las ECOs,
aprovechando todo el potencial de que es dable la información resultante.
En primer lugar quisiera desmitificar este instrumento, diciendo que no es una
panacea ni resuelve todos los males, sino que es una herramienta más dentro de la
caja de herramientas que provee el desarrollo organizacional.
En segundo lugar, muchas veces los esfuerzos quedan a medio camino, o peor aún,
la ECO cumple con una mera formalidad o para mostrar cierta “actualización” en el
área de recursos humanos.
Tercero, en la práctica profesional vengo percibiendo cierto atavismo a lo que he
dado en llamar “la numerología”, el desmesurado interés por el porcentaje, el
resultado y contrario sensu, escasa afinidad para el análisis de las posibles causas
de los problemas. .
Cuarto, falla en la comunicación en el proceso de devolución que se realiza
parcialmente en el mejor de los casos. Nunca se aprovecha el “double looping”
descrito por Cris Argyris para completar y recibir mayor información sobre las
respuestas.
1
El concepto de “clima organizacional” fue acuñado por Kurt Lewin y sus colegas en un estudio de estudio de
1939 sobre un “club de niños” donde se percibieron tres tipos de liderazgos: autocrático, democrático, y laissez
faire.

2. Quinto y último, tema que desarrollaremos aquí, la Gestión del Clima Organizacional
(GCO), tiene escasaaplicación dentro de las organizaciones.
La Gestión del Clima
Una vez iniciado el proceso de las ECOs todavía se piensa y actúa como si fuera un
hecho sincrónico, una foto que se toma una vez al año. Esta postura arroja
resultados de mejora muyreducidos. En cambio la idea de Gestión del Clima
Organizacional requiere una visión diacrónica, como el resultado de una película, en
un proceso de espiral continuo. Requiere de seguimiento y control, algunas
organizaciones, toman pequeñas muestras entre su dotación, durante el año a
través de un “cuestionario corto”2 para ir conociendo el grado de aceptación de los
cambios así como se “muestran las expectativas”. Incluso hasta tienen un
departamento dedicado a esta función.
De modo que, la GCO es un proceso continuo de tiempo completo. No son acciones
aisladas como puntos discontinuos, sino una espiral que se retroalimenta de los
resultados.
A la pregunta: ¿Por qué las organizaciones gestionan el clima? La respuesta es que
necesitanconocer y prever, y sobre todo inducir a más y mejores desempeños de las
personas como incrementar la “performance” de la organización. Esto como ha
quedado demostrado en muchos estudios, el leader case (Rucci, A., Kim. S., y
Quinn. R. ;1998)3donde viene asociado la satisfacción del empleado a la del cliente.
De modo que no gestionamos el clima porque queremos hacer una ECO todos los
años (aunque esto parecería ser el objetivo de muchas organizaciones) sino porque
queremos ser como organización más competitiva, eficiente y efectiva. Y esto último
vale también para organizaciones sin fines de lucro o del tercer sector.
2
Conocido en la literatura como Pulse Taker, encuestas donde se toma el “pulso” y se mide la frecuencia de los
“latidos” de la organización (aprobación, expectativas, etc.).
3
Rucci. A., Kim. S., y Quinn. R. (1998) “The Employee-Customer-Benefits Chain”, Harvard Business Review,
Enero, EstadosUnidos.

3. Aunque no todos los autores comparten esta idea, soy de los que sostengo que
clima organizacional está enraizado en su cultura.
O lo que lo mismo que la
cultura es un factor preponderante, y que ciertas cosas que son particularísimas
marcan su identidad. Ahora bien, esto debe estar presente a la hora del análisis
organizacional, porque los resultados de una ECO solo pueden “leerse”
mediatizados a luz de su cultura.
Lo que vale entre distintas organizaciones en un mismo país, es decir, que el peso
de la cultura prevalece, sucede lo mismo para una organización transnacional.
Puede usarse un mismo cuestionario, pero como ha quedado demostrado, los ítems
tienen distintos valores normalizados o estandarizados4 para cada país que deben
respetarse.
Como dijimos que la Gestión del Clima Organizacional (GCO) propende tanto a
mejoras en el desempeño de las personas como de la organización como un todo,
no podemos desconocer los que muchos estudios sostienen, que el 70% de las
mejoras depende del management(cuerpo gerencial).(Litwin, G. y Stringer, R.;1968;
Goleman, D. 2000: Stringer, R. 2001; Momeni, N. 2009) Este hecho debería tener
un correlato a la hora de establecer los planes de mejora y no dilapidar tiempo y
esfuerzo dirigiendo mal las acciones remediales. Hacer planes sin ton ni son,
destruye las expectativas de las bondades del instrumento, porque las personas
dejan de creer que sus opiniones influenciarán a la hora de tomar acción.
4
Es el valor estadístico de referencia de un ítem para un país determinado, consolidado en un Banco de Datos.
Muy similar a lo que sucede en una Encuesta de Compensaciones .

4. Rao, TV. (1990, 1999)5 propuso un conjunto de dimensiones para evaluar la cultura
organizacional, que se conoce bajo el acrónimo OCTAPAC que incluye las
siguientes dimensiones a) Openness (apertura), b) Confrontation (relación cara a
cara), c) Trust (confianza), d) Autonomy (autonomía), e) Pro-Action (proaccion), f)
Authentencity (autenticidad) y g) Collaboration (colaboración). A partir de este
paradigma se han realizado muchos estudios para vincularlo con el clima, o mejor
expresado metodológicamente como está asociada la cultura OCTAPAC con el
clima organizacional6. También podríamos decir que lo que corroboró es cuando la
medición de la cultura OCTAPAC7 tiende a valores altos, lo mismo sucede con el
clima organizacional. Es así que los valores organizacionales propenden a creer en
las personas, favorecer la comunicación, asumir riesgos, reconocer fortalezas y
debilidades, lo que genera un clima de confianza, colaboración y autonomía. Este
clima laboral lleva a las personas al compromiso personal y la satisfacción general
con la organización.
Otro aspecto importante es fijar las prioridades. Diría que las recomendaciones son
dos: a) Accione donde el menor esfuerzo le otorgue un resultado mayor en el menor
plazo posible, aquí vale el axioma “menos es más”; y b) Tome acción (si es
necesario) en algunas Dimensiones clave, tal el caso de “Comunicación”. Suelo
comentar que la comunicación es la organización como el aceite al motor de
combustión interna. Cuando mejora la “comunicación organizacional” las otras
Dimensiones también mejoran por un efecto de arraste.
No debería olvidarse que para maximizar la Gestión es necesario tener una correcta
alineación con las metas de Recursos Humanos y las metas de la Organización.
Muchas veces la Gestión queda desligada del Negocio o se toman medidas
correctivas sin tener en cuenta la causa última de la organización. Lo que llamamos
“la alineación” no es sino un proceso en cascada que deriva de las metas y objetivos
5
Rao, TV (1900) “HRD Misisonary”, Nueva Delhi, Oxford e IBH, y “HRD Audit” (1999) Nueva Delhi, Response
Books, Sage Publications.
6
Wani, T.A. (2013) “An Empirical Study of HRD Climate and OCTAPAC Culture in FMCG Companies in India”,
Int. Monthly Refereed Journal of Research in Management and Technology, Vol. II, July.
7
Posteriormente el acrónimo varió a OPTAPACE, siendo que se agregó una nueva dimensión: Experimenting
(experimentar, probar).

5. organizacionales y coordina entre divisiones, departamentos, etc. Una herramienta
que posibilita operar este proceso es el Balance ScoredCard.
No quisiera terminar este trabajo sin dejar de decir, que la gestión del clima
organizacional se apoya en tres columnas fundamentales: la planificación, el control
y el feedback.
(*) Sociólogo. Profesor Emérito de la Universidad del Salvador.
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