2. l e l i v r e t b l a n c
Executive Summary
- L'Internet recompose la chaîne de valeur du secteur financier en fluidifiant l'information et en bais-
sant le coût des transactions
- La monnaie étant un bien dématérialisé, la distribution des services financiers est particulièrement
exposée à cette recomposition de la chaîne de valeur
- De nouveaux acteurs comme les portails ou les agrégateurs se sont ainsi immiscés dans la distribution
financière
- Les opérations courantes, le courtage d'actions et de fonds, l'assurance et le crédit sont diversement
exposés au Net car ce media offre des bénéfices pour le client et le distributeur très
différents pour les principaux services financiers
- La faiblesse des coûts variables (hors coûts marketing) caractérise la distribution financière par Internet
- L'importance relative des coûts fixes rend capitale l'acquisition d'une taille critique défendable
- Les facteurs clés de succès sont donc la largeur et/ou la profondeur de l'assortiment, la connaissance du
client et la capacité d'ancrage d'une clientèle forte et fidèle, d'où l'importance de la
marque, du conseil personnalisé et du service
- Trois exemples illustrent la maîtrise de ces facteurs clés de succès, dans des contextes très différents :
Nordea dans le marché étroit mais sophistiqué de la Scandinavie, Bradesco dans un pays émergent
comme le Brésil, et Netbank, pure player créé de toutes pièces en 1996 aux Etats-Unis
f
3. 2 – Les nouveaux facteurs clés
du succès
1 - Transformation des conditions
de la concurrencee
1.1 – La recomposition de la chaîne de valeur expose chaque
maillon et notamment la distribution à une nouvelle
concurrence
1.1.1 - La chaîne de valeur se recompose
1.1.2 - De nouveaux concurrents sui generis font irruption
1.2 – Chaque service financier entretient des affinités
différenciées avec le net
1.2.1 – Les opérations courantes
1.2.2 – Le courtage action/fonds
1.2.3 – L’assurance
1.2.4 – Le crédit
2.1 – La structure des coûts requiert une taille critique
défendable pour atteindre la tentabilité
2.1.1 – Une structure des coûts très favorable
aux gros volumes
2.1.2 – Comment acquérir et défendre sa taille critique ?
2.2 – Trois succès de l’e-finance
2.2.1 – Un laboratoire avancé : Nordea en Scandinavie
2.2.2 – Le pionnier improbable du e-banking : Bradesco au Brésil
2.2.3 – Un pure player rentable : Netbank aux Etats-Unis
2
2
3
3
4
5
5
5
6
6
7
10
10
11
13
s o m m a i r e
Introduction
Conclusion
1
14
f
4. L'Internet recompose la chaîne de valeur des
services financiers, notamment en réduisant la
barrière à l'entrée de la distribution. La clé du
succès repose sur l'acquisition d'une taille cri-
tique défendable permettant des économies
d'échelle, que certains acteurs ont obtenu dans
des environnements aussi différents que la
Scandinavie, le Brésil et les Etats-Unis, avec des
stratégies de type multicanal aussi bien que pur
Internet.
1
Pourquoi Internet peut-il révolution-
ner les services financiers ?
La monnaie a achevé avec le développement de
l'informatique le dernier stade de son mouve-
ment multiséculaire de fiduciarisation : sa
dématérialisation. Autrement dit, la monnaie fait
partie de ces biens dont le statut repose non plus
sur sa valeur intrinsèque (celui des métaux
employés dans les premières pièces) mais sur la
convention et la confiance de tous, qui sont donc
dématérialisés et échangeables virtuellement.
Le grand public accepte sans problème que son
argent soit représenté par une série de nombres
sans aucune valeur propre, sur une feuille de
papier ou un écran et soit échangé avec un petit
rectangle de plastique. Il n'est donc pas éton-
nant que l'Internet, qui multiplie et facilite la
fonction d'échange de la monnaie, qui fluidifie
l'information qui supporte également sa fonction
d'épargne, soit en train de révolutionner les ser-
vices financiers.
Dans un article récent intitulé " The hollow promi-
se of Internet banking ", The Economist constatait
cependant: “La banque par Internet n'a pas tenu
ses promesses, ni pour les banques tradition-
nelles ni pour les start-ups qui étaient censées
les balayer ". Et de citer José Fonellosa, de la
banque espagnole BBVA, pourtant particulière-
ment entreprenante dans ce secteur :
" L'Internet est au mieux un jeu à somme nulle ".
Précisément, dans un jeu à somme nulle, certains
gagnent ce que tous les autres perdent. Si l'on
accepte donc cette assimilation, il n'en devient
que plus intéressant de tenter d'analyser les
modalités de ce jeu. En quoi l'Internet bouleverse
le fonctionnement du secteur financier ? Quelles
sont les nouvelles règles du jeu ? Quels sont les
facteurs clés de succès ? Comment les premiers
gagnants ont-ils assuré leurs victoires ?
Introduction
le livret blancg
f
5. 2
1. Transformation des
conditions de la
concurrence
1.1 LA RECOMPOSITION DE LA CHAINE DE
VALEUR TRANSFORME LES CONDITIONS
DE LA CONCURRENCE
1.1.1 La chaîne de valeur se recompose
L'Internet abolissant la contrainte physique pour
les échanges et offrant un luxe d'informations
jusqu'ici inenvisageable, ce media remet en
cause la chaîne de valeur des services financiers.
Samuel Theodore, de Moody's, voit ainsi dans
l'Internet le catalyseur du quatrième stade d'un
long mouvement de désintermédiation :
A. La première concernait les produits d'é-
pargne comme les fonds ou l'assurance-vie qui
venait rogner les dépôts des banques tradition-
nelles;
B. La deuxième désigne la contestation du
rôle des banques, court-circuitées par des
grands acteurs des marchés de capitaux dans
les attributions de crédit;
C. Ensuite, les avancées technologiques ont
permis de rationaliser les opérations de back
office;
D. Aujourd'hui, c'est la distribution des pro-
duits bancaires qui est exposée à ce mouvement
de désintermédiation. Ce quatrième stade,
amorcé par la popularisation des distributeurs
automatiques, la banque par téléphone ou par
PC, revêt une nouvelle dimension avec l'Internet.
Qui plus est, le web permet d'amorcer un cinquiè-
me stade de désintermédiation, où les banques
se verraient contester leur rôle dans les
systèmes de paiements.
Au niveau de la distribution, le réseau d'agences
devient en effet moins utile : l'écroulement de
cette barrière à l'entrée multiplie la concurrence,
accroît la pression sur les marges et permet à
des acteurs d'un nouveau type de s'immiscer sur
le marché.
1.1.2 De nouveaux concurrents sui generis
font irruption
L'Internet a séparé la création des produits
financiers de la distribution et rendu possible de
nouvelles formes d'intermédiation, notamment
avec les portails et les agrégateurs.
Les portails généralistes ou financiers
Des acteurs non-financiers comme Yahoo! ou AOL
ont acquis très rapidement une importance
considérable dans le secteur.
AOL, qui n'exerce aucun des métiers de la finan-
ce, s'est ainsi rapidement imposé comme un
acteur de poids. Le canal financier de AOL a reçu
11 millions d'heures de connexion mensuelles
lors du premier trimestre 2000 et hébergeait 10
millions de portefeuilles actions.
L'influence de ses acteurs non financiers est
déterminante dans la " redistribution des cartes "
en cours. Ignorant les conflits entre réseaux de
distribution qui entravent bien des stratégies
Internet d'acteurs installés, ces portails accélè-
rent la scission entre production et distribution,
forcent les établissements profitant jusqu'ici des
synergies entre distribution et production à
reconsidérer leur offre, notamment à y intégrer
des produits concurrents. Ceci est encore plus
vrai pour les agrégateurs.
Les agrégateurs :
Au sens strict, les agrégateurs permettent à une
personne de gérer l'ensemble de ses comptes
dans divers établissements en autorisant le site à
collecter automatiquement les données le concer-
nant après lui avoir confié les mots de passe et
identifications nécessaires. Les agrégateurs les
plus connus sont la transposition de logiciels
comme Quicken d'Intuit ou Money de Microsoft,
qui en migrant sur le Net offrent au client la possi-
bilité de gérer leurs comptes en temps réel, de
n'importe quel ordinateur équipé d'un modem et
d'un navigateur sans acheter de logiciel. Ces agré-
gateurs ont rapidement utilisé les données ainsi
recueillies et leur fort trafic pour commercialiser
des produits financiers d'institutions financières.
Ils ont ainsi été amenés à agréger les produits de
nombreux établissements, d'où le sens extensif
du terme agrégateur. Quicken propose ainsi une
information et une offre particulièrement riches
sur le crédit à l'immobilier avec Quicken Mortgage
et sur l'assurance avec InsureMarket.
Les agrégateurs se heurtent cependant aux
inquiétudes des internautes sur la sécurité et la
protection de leur vie privée et à une législation
encadrant les transferts de données dans certains
pays - en Europe en général et en France en parti-
culier. Surtout, les acteurs installés, soucieux de
ménager leur propre réseau de distribution, sont
souvent réticents à collaborer avec les agréga-
teurs, aussi bien qu'avec les portails. Ils préfèrent
les concurrencer en empruntant leur expertise
pour offrir des fonctionnalités comparables :
Yodlee a ainsi vendu son expertise technologique
d'agrégateur à plus de 30 banques.
le livret blanc
e-finance
g
f
6. 3
1.2 Chaque service financier entre-
tient des affinités différenciées
avec le net
Les services financiers présentent chacun des
vocations au net très différenciées, tant du point
de vue du client que du distributeur.
Du point de vue du client, l'intérêt d'un service
en ligne peut se fonder sur :
- la commodité offerte par l'absence de
contrainte temporelle ou physique pour réaliser
ses opérations, intéressante par exemple pour
les transactions bancaires courantes.
- l'avantage compétitif donné par la possibi-
lité d'agir en temps réel et 24 heures sur 24, par
exemple pour le courtage boursier.
- la clarté du bénéfice client, plus facilement
évaluable pour un dépôt rémunéré ou un courta-
ge actions que pour des produits plus complexes,
plus difficilement comparables comme les assu-
rances.
- la facilité de migration du offline vers le onli-
ne. Le fait de changer d'établissement entraîne
certaines contraintes, par exemple pour le cas
d'un compte courant du fait de la nécessité de
changer les autorisations de virement et prélè-
vement, ou encore pour l'assurance dommages
où le principe de reconduction tacite des contrats
en France rend la migration des clients plus diffi-
cile qu'au Royaume-Uni par exemple où l'absence
de cette clause dynamise le marché.
Du point de vue du distributeur, le Net offre :
- la compétitivité coût par rapport aux autres
canaux, notamment du fait de coûts variables
très faibles pour les transactions. Le Net offre
une compétitivité coût supérieure pour les opé-
rations de flux comme les transactions bancaires
courantes En revanche, pour les opérations de
crédit, la rentabilité dépend du différentiel entre
les rémunérations offertes aux déposants et
obtenues par les placement. Ce différentiel n'est
pas affecté en soi par le canal de distribution.
- le potentiel de conquête ou de fidélisa-
tion du client, qui améliore soit la part de marché
sur un service par une offre supérieure, soit la "
part de portefeuille " des clients par la vente de
nouveaux produits et la connaissance du client
Ces deux dimensions définissent une " vocation
au Net " très différenciée pour les principaux ser-
vices financiers.
1.2.1 Opérations courantes
Si la plupart des banques proposent maintenant
à leurs clients des services en ligne comme la
consultation des comptes, les virements ou les
commandes de carnets de chèques, peu ont eu
une stratégie très ambitieuse en ce domaine.
L'obstacle à la migration pour ces services est
fort : contrairement à d'autres services finan-
ciers, tous les clients potentiels ont déjà un
compte bancaire dans au moins un établissement
et doivent donc être conquis par des arguments
percutants du fait des démarches contraignantes
pour changer de banque. Cet obstacle donne une
rente aux banques installées. Une étude de la
Deutsche Bank estime ainsi que les banques bri-
tanniques peuvent facturer 350 livres par an et
par client actuel, quasiment à son insu, avant qu'il
ne se décide à migrer chez la concurrence.
PRODUIT D'APPEL
PRODUIT DE RENTABILISATION
Bénéfice Distributeur
Compétitivité coût
Conquête/fidélisation client
Rentabilisation
Bénéfice Client
Commodité
Temps réel, 24*7
Facilité de migration
Clarté bénéfice client
Courtage Actions
Opérations bancaires courantes
Crédit immobilier
OPCVM
Assurance Vie simple Assurance dommages
Comptes rémunérés
type livret
Source : Analyse Framfab
le livret blancg
f
7. - Les paiements "peer to peer", entre parti-
culiers notamment, sont particulièrement prisés
par les adeptes des sites d'enchères qui peuvent
verser de l'argent via e-mail et les télécharger
sur leurs comptes bancaires. Ce système est plus
rapide, moins cher et plus rassurant pour chacun
des particuliers qu'un paiement par chèque par
exemple. X.com, le principal opérateur, reven-
dique ainsi le traitement de 10% des transactions
d'eBay.
- Pour les micro-paiements, de quelques francs
par exemple pour télécharger un article ou un jeu
payant, le paiement en ligne est beaucoup plus
approprié et rentable que les autres moyens de
facturation.
Les avantages du Net sont plus décisifs pour
d’autres services financiers, à commencer par le
courtage en Bourse.
1.2.2 Courtage actions/fonds
Pourquoi le courtage boursier a-t-il été le pre-
mier des services financiers à migrer massive-
ment vers le Net ?
L'Internet offre pour ce service un bénéfice pour
le courtier et pour le client particulièrement clair :
-Pour le courtier, l'avantage coût du net par rap-
port aux agences est déterminant du fait de
coûts variables quasiment nuls ;
-Pour le client, les tarifs en ligne sont de ce fait
particulièrement attractifs ; de plus les transac-
tions en temps réel, 24/24 heures 7/7 jours avec
l'accès facilité à une multitude d'informations
sont particulièrement avantageuses, créant
même ex nihilo de nouveaux marchés comme le
day trading chez les particuliers et amenant
directement à la bourse de nouveaux ménages.
Pour autant, la rentabilité du courtage en ligne est
loin d'être assurée. Par nature, le courtage est
très exposé à la santé des marchés boursiers. Le
secteur, avec peu de barrières à l'entrée et une
structure de coûts variables faibles, est de plus
très concurrencé avec des clients volatils : la
clientèle la plus prompte à migrer vers un cour-
tier en ligne sera aussi prompte à partir chez un
concurrent plus compétitif.
Quant à la rentabilité, la baisse des tarifs risque
d'être plus prononcée que celle des coûts dans
un contexte de course aux volumes et de pres-
sion sur les marges : les frais moyens de courta-
ge aux Etats-Unis baisseraient de 70% dans les
cinq prochaines années selon Morgan Stanley.
4
L'intérêt du net pour le client tient principalement
en deux avantages:
- Des tarifs éventuellement plus favorables mais
peu clairement appréciables pour le consomma-
teur en raison d'une grille tarifaire complexe
(frais divers, tarification des cartes, agios…).
Nombre de banques " click and mortar " ont
même choisi de ne pas différencier leurs tarifs
online du offline, voire de les faire payer plus
cher !
- La commodité tient principalement à l'absence
de déplacements en agence et la possibilité de
gérer ses comptes en 24*7 ; mais il n'existe pas
vraiment de " killer application ", en dehors peut-
être de la présentation et du paiement électro-
nique de factures sur certains marchés.
De leur côté, les banques ont souvent été timides
dans leurs initiatives sur le net :
- Les banques établies ont souvent craint la can-
nibalisation de leurs réseaux, d'autant plus que le
contexte social et législatif leur permet rarement
de réduire les coûts d'agences, comme le Net
aurait pu l'induire.
- La rentabilité des banques ne dépend pas tant
du volume des transactions mais des différen-
tiels entre les taux d'intérêts proposés aux
déposants et obtenus des placements et de la
vente de produits, deux activités menacées par
le Net
L'Internet autorise cependant quelques applica-
tions intéressantes pour les systèmes de paie-
ment.
- Le paiement électronique des factures
offre une réelle commodité par rapport au paie-
ment par chèque. Les économies par rapport à
un traitement papier dépassent un dollar par fac-
ture. En France cependant, ce système n'offre
que peu de valeur ajoutée par rapport au débit
automatique ou au TIP, largement adoptés, et
peut donc difficilement faire office de killer
application.
- Les systèmes de paiement propriétaires
sur le Net offrent par rapport aux cartes une
meilleure sécurité et commodité pour le consom-
mateur, des commissions moindres pour les com-
merçants et des revenus supplémentaires pour
les banques qui mettent en place ces outils.
Bradesco ou Nordea, sur lesquels nous revien-
drons plus loin, ont ainsi établi des systèmes
propriétaires, avec plusieurs centaines de sites
commerçants chacun, dans lesquels le client paie
d'un simple clic, sans fournir de numéro de carte
et avec de meilleures garanties de sécurité.
le livret blanc
e-finance
g
f
8. 1.2.4 Le crédit
L'Internet peut également réduire les inefficacités
et le rôle des intermédiaires traditionnels dans le
crédit. Forrester estime que le marché des origina-
tions pour l'immobilier dépasserait 91,2 Mos USD en
2003, soit 9,6% du marché total.
E
5
1.2.3 L'assurance
L'Internet est pour le secteur de l'assurance :
- Une opportunité d'amélioration du service,
avec la personnalisation des produits et une ges-
tion des sinistres plus réactive et performante.
- Un canal de distribution des polices les plus
simples comme l'automobile ou l'habitation, pour
lesquels les agents traditionnels (courtiers indé-
pendants, agents généraux) sont exposés à la
désintermédiation au profit de la vente directe
par des agrégateurs et des acteurs d'autres
métiers financiers. Le coût de distribution par Net
est en effet estimé entre 30 et 15% de celui d’un
agent ou d’une banque
A l'inverse, les produits plus complexes comme le
risque industriel, qui requièrent un conseil impor-
tant et une appréciation fine du risque, sont
moins concernés par ce nouveau canal de distri-
bution.
Swiss Re estime ainsi que les assureurs en ligne
prendront 5-10% du marché américain et 3-5% du
marché européen d'ici 2005 pour les produits
simples comme l'assurance automobile et habi-
tation. De plus et pour les tous les produits, le
coût des ventes, de l'administration et de la ges-
tion des sinistres devrait baisser d'environ 12%
sur les assurances aux particuliers, de 9% sur les
assurances commerciales plus complexes.
+
+0
Complexité du produit
Taille du marché
Santé
Auto
entreprises
Auto
Habitation
Vie (Term)
Risques
industriels
Rentes
Responsabilité
civile
FORTE EXPOSITION MOINDRE EXPOSITION
Source : Donaldson, Lufkin et Jenrette, Swiss Re
E-LOAN tente par exemple de se substituer aux
agents en proposant une palette de produits extrê-
mement étendue (plus de 50 000 produits de 70
sociétés), des fonctionnalités de recherche, d'ana-
lyse et de comparaison neutres et des tarifs très
compétitifs. E-loan prélève en effet une commis-
sion de 0,625%, quelque soit le crédit acheté, soit
moins de la moitié de la commission d'un agent tra-
ditionnel.
Le rôle de ce type d'acteurs se limite cependant à
une simple réintermédiation aux dépens des cour-
tiers existants.
En effet, la négociation est finalisée par l'établisse-
ment de crédit en face-à-face, afin de mieux éva-
luer l'intérêt du client et donc les conditions éven-
tuellement préférentielles à lui accorder (particuliè-
rement sur un produit de captation comme le crédit
immobilier), et son acceptabilité quant au risque
hypothécaire et de solvabilité. Le net duplique donc
souvent la négociation avec la banque qui suit tou-
jours pour un crédit immobilier.
La souscription en ligne reste également difficile-
ment envisageable du fait de la complexité et de la
dimension conseil pour une bonne partie des
emprunts, par exemple l'immobilier, opposable ici
aux crédits à la consommation où c'est surtout la
réactivité qui prime.
En somme, l'Internet remet en question les condi-
tions de la concurrence pour les services financiers
en général, mais dans des modalités bien diffé-
rentes pour chacun d'eux.
Exposition des assurances au Net comme canal de
distribution
le livret blancg
f
9. En somme, l'Internet remet en question les conditions de la concurrence pour les services financiers en
général, mais dans des modalités bien différentes pour chacun d'eux.
Comment les acteurs financiers peuvent-ils préserver, voire améliorer leur profitabilité dans ce nouveau
contexte ?
- "Zone de chalandise"
- Assortiment limité
- Nécéssité réseau
- Revenus issus des différentiels
de taux (emprunts vs.dépôts)
et des commissions
- Résutat dépendant des
différentiels de taux, des
commissions, de la qualité du
crédit, du contrôle des coûts.
- Passage d'ordre et conseil liés
- Peu de comptes gérés en
personne
- Architecture fermée, systèmes
propriétaires
- Importance du réseau d'agences
- Revenus issus des commissions
sur transaction et tenue de
compte
- Résultat dépendant du nombre
de comptes et des volumes de
transaction
- Vente poussée par réseau
exclusif ou indépendant
- Réseau physique
- Revenus issus des investissements
et des primes
- Résultats dépendant des retours
sur investissement, du contrôle des
coûts et des risques
- Architecture fermée, produits
propriétaires
- Réseau exclusif ou indépendant
- Revenus issus de la qualité des
investissements et des primes
- Pas de zone de chalandise
- Assortiment large
- Concurrence accrue
- Pression sur les marges
- Réduction des coûts
- Développement des ventes
croisées pour combler la réduction
des marges
- Séparation du conseil et du passage
d'ordres
- "Mass customisation"
- Architecture ouverte
- Distribution multicanal
- Revenus issus des commissions
de gestion d'actifs
- Résultats dépendant de
l'accumulation des actifs gérés
- Réseaux court-circuités par sites
type agrégateur
- Distribution multicanal
- Revenus issus des investissements
et des primes
- Résultats dépendant des retours
sur investissement, du contrôle des
coûts et des risques
- Architecture ouverte
- Ventes possibles par agrégateur
ou sites indépendants
- Revenus issus de la qualité des
investissements et des primes
- Réduction des coûts de distribution
< Baisse
tarifs
>Baisse
tarifs
< Baisse
tarifs
- 70%
-10%
-10%
-15/-20%
Source : Morgan Stanley, analyse Framfab
- Innovation
- Taille
- Alliances si
petite taille
- Largeur de
l'assortiment
-Largesse du
marché (présence
internationale)
- Maîtrise
technologie-
conseil
- Taille
- Innovation
- Taille
- Innovation
Services
bancaires
courants
Courtage
Assurance
Vie
Assurance
dommages
Avant Après Prix Coûts Marges
Facteurs clés
de succès
Modèles Evolution
-15/-20%
6
le livret blanc
e-finance
g
f
10. 7
2 LA CLE DU SUCCES : UNE TAILLE CRI-
TIQUE DEFENDABLE PERMETTANT DES
ECONOMIES D’ECHELLE
2.1 La structure de coûts requiert une
taille critique défendable pour
atteindre la rentabilité
2.1.1 Une structure des coûts très favorable
aux gros volumes
L'enthousiasme initial pour l'e-finance se fondait
essentiellement sur la structure de coûts très
performante des transactions en ligne.
L'étude de référence sur le secteur, publiée par
Booz Allen Hamilton dès 1996, affirmait en effet
que le coût moyen d'une transaction via le web
n'était que de 1% de celle en agence, 4% de celle
par distributeur. Plus récemment, The Economist
estimait que le coût d'une transaction s'élevait à 1
cent par le net, à 27 cents par distributeur et à 52
cents par téléphone.
Si l'Internet offre un potentiel de réduction de
coûts importants, ces opportunités ont été diffi-
ciles à saisir dans les faits.
D'une part, la réalisation de ces économies au
niveau des agences suppose un contexte social et
législatif favorable à une restructuration rapide.
des réseaux. C'est rarement le cas.
De plus, dans les cas des institutions établies, le
coût d'adaptation des legacy systems, ces
systèmes informatiques hérités de l'ère pré-
Internet, obère lourdement le potentiel d'écono-
mies.
Plus fondamentalement, le web a effectivement
des coûts variables très faibles (hors coût d'ac-
quisition) mais les coûts fixes peuvent être impor-
tants en rapport à la taille du marché. Ces estima-
tions de coûts moyens reposent sur des hypo-
thèses de volumes optimistes, rarement
atteintes du fait d'une accessibilité encore relati-
vement faible des consommateurs à l'Internet,
d'une migration lente de la masse des clients
vers le web et pour une partie seulement des
transactions. La difficulté d'apprécier le poten-
tiel du marché, notamment au-delà du premier
cercle des pionniers rapidement convertis à
l'Internet, le niveau élevé des coûts d'acquisition
client et la volatilité de la clientèle dans un
contexte hyper-concurrentiel avec peu de bar-
rières à l'entrée ont rendu difficile l'amortisse-
ment des coûts fixes.
L'avantage coût moyen du online est donc moins
flagrant que la simple étude des coûts variables
le laisse croire : la banque scandinave Nordea
évalue ainsi le coût moyen d'une transaction
ligne à 0,11 Euro ; selon Lehman, le coût d'un
compte online est de 14% inférieur à un offline.
La nature de la structure des coûts donne une
forte prime aux volumes et rend donc nécessaire
l'acquisition d'une taille critique défendable pour
les acteurs de l'e-Finance.
2.1.2 Comment acquérir et défendre sa
taille critique?
La largeur/profondeur de l'assortiment
Pour espérer amortir leurs coûts les acteurs doi-
vent disposer d'un assortiment large - c'est-à-
dire qui couvre l'ensemble des besoins des
consommateurs - et/ou profond - qui couvre
entierement un besoin particulier.
100_
80_
60_
40_
20_
Agence Distributeur Net
0_
100
25
1
Source : Booz Allex Hamilton
Coûts moyens d'une transaction par canal
le livret blancg
f
11. L'étoffement nécessaire de l'offre a conduit
nombre d'acteurs à adopter le principe de l'ar-
chitecture ouverte, autrement dit de l'interopé-
rabilité des systèmes afin d'intégrer des pro-
duits de tiers dans leur offre et de proposer leurs
propres produits chez d'autres acteurs.
La spécialisation sur le cœur de métier, com-
binée avec l'interopérabilité et la coopération
avec d'autres acteurs, producteurs ou distribu-
teurs, apparaît en effet comme la voie à suivre
pour les institutions financières sur le Net.
L'évolution des courtiers américains, sur un mar-
ché pourtant particulièrement vaste, est élo-
quente. Schwab.com a ainsi d'abord acquis une
clientèle large grâce à son métier de base, qui se
prêtait fort bien à la migration en ligne : le cour-
tage d'action. Aujourd'hui, le site propose une
palette particulièrement riche de produits issus
d'une multitude d'acteurs sur d'autres métiers
financiers, notamment les fonds, avec des fonc-
tionnalités de conseil particulièrement intelli-
gentes tout en restant neutres et objectives. Cet
élargissement de l'offre permet à Schwab
d'amortir ses coûts d'acquisition clients et de
fonctionnement ainsi que de diversifier ses reve-
nus sur des métiers moins exposés à la conjonc-
ture boursière. Cette stratégie a été adoptée par
nombre de sites comparables.
Pour autant, la largeur et/ou la profondeur de
l'assortiment ne garantissent pas l'accès à la
taille critique de ceux qu'on appelle souvent les "
cybermarchés financiers ". Le concept même
d'hypermarché financier en ligne est pour le
moins incongru : un hypermarché réel a pour prin-
cipal bénéfice client le " tout sous un toit ". Cet
avantage inhérent à une contrainte physique lui
permet, avec des prix bas obtenus par une forte
puissance d'achat, d'attirer ses clients avec des
produits d'appels peu ou pas rentables pris indi-
viduellement mais amortis grâce aux autres pro-
duits que le client va acheter sous le même toit.
Dans le monde virtuel ou cette contrainte phy-
sique n'existe pas, ce jeu de subventions
croisées est a priori hors de propos. Pour les
produits financiers s'ajoute également un fort
besoin de conseil et de personnalisation, contra-
dictoire avec la notion d'hypermarché.
Or, le modèle économique de la distribution
financière traditionnelle repose sur les subven-
tions croisées, qu'elles soient entre clients - cer-
tains clients particulièrement rentables subven-
tionnant d'autres peu ou pas rentables - et entre
produits - les produits d'appel permettant d'atti-
rer des clients dont le coût sera amorti sur
d'autres produits à plus fortes marges.
Merrill Lynch avance ainsi que 20 % des clients
engendreraient 75-80% des profits dans les pays
développés ; en France, 20% des clients engen-
dreraient 150% du résultat net, 80% des clients
génèreraient en fait la perte de 50% du résultat
net.
Pour être viable et obtenir une " part du porte-
feuille" suffisante, un distributeur financier doit
donc impérativement construire sa capacité
d'ancrage et approfondir la connaissance de ses
clients.
La connaissance du client
Dans le monde virtuel et spécialement pour des
produits aussi complexes que les produits finan-
ciers, la connaissance du client revêt une impor-
tance spéciale.
Les techniques de datamining permettent par
exemple de recruter de nouveaux clients ou de
maximiser les ventes croisées à moindres frais,
un véritable défi dans le monde virtuel où aucune
contrainte physique ne retient le client de mor-
celer ses achats entre différents fournisseurs.
Aux Etats-Unis, Providian ou Capital One ont ainsi
utilisé les technologies du datamining et de ges-
tion de risque pour cibler rentablement des pans
de marché inexplorés. NextCard ou Schwab sont
Elevée
Spécialisation
Faible
ElevéeFaible
Interopérabilité
MExpertise reconnue
mais sans synergies
Source : Forrester
Marginalisation
Expertise reconnue
mais sans synergies
Succès
E-business "best in class"
développant des synergies
avec d'autres spécialistes reconnus
Extinction
Pas de spécialisation
ni de coopération
Déclassement
Ouvert aux coopérations;
peu attractif car
produits inférieurs
à ceux des spécialistes
8
le livret blanc
e-finance
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12. 9
qualité des réponses. Aujourd'hui, un taux de
disponibilité de 99,5%, la présence d'un call cen-
ter réactif (3 sonneries maximum avant réponse),
une réponse aux mails dans la journée semblent
par exemple s'imposer comme norme minimale
de marché. Les systèmes d'alertes et de tran-
sactions par mail, Wap ou SMS deviennent égale-
ment de plus en plus communs. En termes de
réactivité, les souscriptions immédiates en ligne
de cartes de crédit, voire de prêts ou de polices
d'assurances deviennent également une norme
du marché, même dans les pays où la loi impose
une signature écrite pour finaliser le contrat.
Distribution de type multicanal " Click, Bip, Brick "
Le réseau d'agences, le téléphone et l'Internet
ont chacun des avantages mais aussi des limites :
combiner ces trois canaux dans le modèle " Click,
Bip, Brick " semble le meilleur moyen d'attirer un
maximum de clients sur un maximum de services.
Le modèle " Brick and Mortar ", qui dispose sou-
vent d'une marque forte, d'une base clients
importante et stable, d'une expertise métiers
paraît maintenant bien placé, du moins si ces ins-
titutions savent se montrer aussi innovantes et
agressives que les pure players. Bien souvent en
effet, les institutions établies se sont montrées
timides dans leurs initiatives sur le Net, se can-
tonnant à un rôle de suiveur avec un objectif en
fait limité à la rétention des clients et à une
réduction de coûts. Ces objectifs semblent diffi-
ciles à atteindre si l'Internet n'est considéré que
comme un simple support à d’autres canaux ;
actualiser le potentiel de l'Internet exige une
démarche plus ambitieuse et un statut de canal
indépendant qui offre aux clients la commodité,
les prix et la largeur de l'offre rendus possibles
par le Net.
encore d'excellents exemples de " mass customi-
sation " profitables. Les agrégateurs disposent
quant à eux d'une véritable mine d'or quand
leurs clients les autorisent à collecter automati-
quement des informations sur l'ensemble de
leurs comptes.
La capacité d'ancrage d'une base clientèle
forte et fidèle
Marque
D'une façon générale, une marque reconnue per-
met d'attirer beaucoup plus facilement du trafic
ainsi que d'exercer un léger premium de prix, y
compris sur le Net. Countrywide, par exemple,
capte une large part des ventes de crédit immo-
bilier de l'agrégateur QuickenMortgage alors
même que ses tarifs ne sont pas les plus compé-
titifs. Dans un autre registre, Amazon obtient
maintenant auprès des internautes américains un
premium de prix grâce à sa marque.
Le choix généralement fait par les acteurs établis
de se lancer sous une marque différente sur le
Net, s'il peut se justifier par des conflits entre
réseaux de distribution, implique donc ipso facto
un effort financier considérable pour imposer
cette nouvelle marque auprès des internautes.
Conseil personnalisé
Même sur une activité aussi sensible aux prix que
le courtage boursier, des sites comme msdw.com
offrent un conseil suffisamment riche pour exiger
en retour des tarifs largement supérieurs à ceux
des sites concurrents comme E.trade ou Schwab.
La personnalisation du conseil et des fonctionna-
lités sont un excellent moyen de fidéliser la
clientèle et de maximiser la part de portefeuille.
Les fonctionnalités de filtrage multicritères de
fonds ou d'action sur schwab.com ou les possibi-
lités de personnalisation de sites comme
consors.de ou Yahoo ! Finance illustrent encore la
mise à profit des possibilités de l'Internet pour
offrir à peu de frais une masse d'information
inimaginable dans le monde réel.
Service
La qualité du service, souvent négligée lorsque
les prix semblaient le principal critère de choix
sur l'Internet, apparaît maintenant comme le
point à améliorer de nombres de sites financiers.
Pour des raisons de coûts, de nombreux sites
n'offrent par exemple pas de webcall center et
même le simple support client par mail laisse
souvent à désirer, notamment sur les délais et la
Commodité
Commodité
Prix
Commodité
Prix
Largeur offre
Idem banque
Idem ou
spécifique
Différent
Rarement oui oui
oui
Economies
éventuelles
Pression marge
Perte clients
Non Non
Economies
possibles
Pression marge
Nouveaux clients
Economies
probables
Pression marge
++ Nouveaux clients
Offre au client
Marque
Différenciation prix
Accès aux agences
Création de valeur ?
Internet comme
canal ...
Annexe Autonome Indépendant
Source : analyse Framfab
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Les études de cas qui suivent illustrent le succès
de stratégie de ce type, même sur des marchés
étroits comme la Suède ou le Brésil.
2.2 - Trois succès de l'e-finance
2.2.1 Un laboratoire avancé : Nordea en
Scandinavie
Avec des taux record d'accès Internet de 50 à
60% selon les pays, un niveau d'éducation élevé,
un climat, des distances et des heures d'ouvertu-
re des agences qui rendent délicates les visites,
la Scandinavie constitue un laboratoire avancé de
l'e-finance, malgré l'étroitesse de son marché.
Les deux principales banques suédoises comp-
tent ainsi plus de 2 Mo de clients en ligne (entre-
prises ou particuliers) pour Nordea avec 5,6 mil-
lions de visites mensuelles, plus de 800 000 pour
SEB avec 3 à 4 millions de visites mensuelles. Sur
la seule Suède, 33% des clients de SEB (soit 500
000 personnes) sont en ligne, effectuant sur ce
canal 55% des paiements entre comptes SEB.
Leurs sites sont parmi les plus riches et les mieux
conçus de la planète. Ils proposent par exemple
un système de paiement électronique plus pra-
tique et sûr que par carte (Solo pour Nordea avec
1500 partenaires de e-commerce, Direct pour
SEB), des outils de présentation et de paiement
de factures avec de solides solutions de sécuri-
sation qui ont su rassurer les clients. En B2B, plus
de 1000 grandes entreprises utilisent la plate-
forme TradingStation de SEB pour échanger des
devises, des futures, des bons du Trésor ou des
emprunts d'Etat. Les services en ligne de SEB
pour les PME revendiquent quant à eux 38000
clients.
Les statistiques publiées par Nordea et SEB attes-
tent d'une migration en ligne des services finan-
ciers en progression spectaculaire.
Nordea : progression de la clientèle online (milliers)
Source : rapports annuels Nordea
SEB : progression de la clientèle online (milliers)
Source : rapport annuel SEB
0
100
200
300
400
500
600
700
800
1997 1998 1999 2000
Suède Allemagne Danemark
0
500
1000
1500
2000
2500
1997 1998 1999 20001996
SuèdeFinlande NorvègeDanemark
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La rentabilité de ces projets est démontrée. Les
clients en ligne de SEB sont ainsi deux fois plus
actifs et engendrent 2,5 fois plus de revenus que
les clients offline ; cette même banque a pu fer-
mer 50 de ses 200 agences l'an passé, principa-
lement grâce à la migration en ligne d'une grande
part de son activité. Le nombre de transactions
en ligne a quadruplé en 2000 au sein de cette
banque
Certes, l'oligopole des banques suédoises (89%
des actifs étant contrôlés par 4 banques en
Suède) a minimisé la pression sur les marges et
permis de facturer à leur prix les services en
ligne. L'étroitesse du marché scandinave a aussi
évité l'arrivée de nouveaux entrants et permis
l'implantation de systèmes propriétaires comme
Solo ou Direct.
Mais le e-banking à la scandinave n'est pas un
succès isolé, comme le démontre un autre
exemple sur un marché pourtant diamétralement
opposé : le Brésil.
2.2.2 Le pionnier improbable du e-banking :
Bradesco au Brésil
Avec un équipement Internet restreint à seule-
ment 5 % de la population fin 99 et un développe-
ment économique encore peu avancé, le Brésil
n'a rien du candidat naturel à l'e-banking.
Pourtant, parmi les 11 plus grandes banques en
ligne par nombre de clients, quatre sont brési-
liennes : Bradesco (bradesco.com.br), Banco Itaú
(itau.com.br), Banco do Brasil (bb.com.br) et
Unibanco (unibanco.com.br), d'après une étude
de Cluster de mai 99. Ensemble, les banques bré-
siliennes revendiquent plus de 5 millions d'utili-
sateurs en ligne, soit 70 % de la population
connectée. Comment expliquer ce succès inat-
tendu ?
Une première raison est historique : plusieurs
décennies d'hyper-inflation ont habitué la popu-
lation à une extrême mobilité financière. Des
taux d'inflation annuels à 4 chiffres et des taux
d'intérêt en rapport incitent même le grand
public à jongler quotidiennement entre ses
comptes. De ce fait, les avantages de l'Internet
(commodité, réactivité, accessibilité, temps réel,
24/24 heures) ont rencontré un public conquis
d'avance et des banques très sensibilisées aux
opportunités technologiques.
Après le " Plan Real " de stabilisation écono-
mique de 1994, la chute des taux d'intérêt a fait
disparaître d'importantes sources de revenus
pour les banques, qui ont donc dû s'orienter vers
de drastiques réductions de coûts. L'Internet
offrait alors un potentiel économique particuliè-
rement intéressant, en dépit d'un accès au web
très limité.
Les banques ont d'ailleurs joué un rôle moteur
dans l'équipement Internet du pays : Bradesco a
offert l'accès gratuit à ses clients d'abord sur
l'Etat de São Paulo, puis à la totalité de ses 8,7
millions de clients, rapidement suivi par ses
concurrents Unibanco, Itaú et Banco do Brasil.
Bradesco a également équipé ses employés en
ordinateurs, en a placé d'autres en libre service
dans des agences, des aéroports, des hôtels,
des centres commerciaux, mobilisé son réseau
comme agent d'évangélisation Internet…
L'objectif était de transférer un maximum de
transactions en ligne.
Parallèlement, les banques brésiliennes ont rapi-
dement mis en ligne des sites particulièrement
riches, qui couvraient l'ensemble des besoins
financiers. www.bradesco.com.br, lancé en 96,
proposa bientôt près d'une centaine de produits
: transferts, dépôts, polices d'assurance,
options, OPCVM, fonds de pension, paiements
de factures, d'impôts ou d'annuités, enchères et
financements immobiliers… tout en implantant un
système de paiements en ligne propriétaire,
ShopFácil, aujourd'hui agréé par plus de 450
sites, des outils d'alertes et de paiement par
mail et téléphone mobile et même une fonction-
nalité de synthèse vocale pour ses clients
aveugles !
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e-finance
Quel est le bilan actuel ? Bradesco comptait 1,7
million de clients online en 2000, soit 15,8 % de sa
clientèle totale, réalisant environ 10 Mo de tran-
sactions mensuelles sur le Net. Les économies
réalisées s'élèveraient à 40 Mo $ par an. Les
concurrents ne sont pas en reste : Itaú revendi-
quait 1 million de clients Internet fin 2000, soit
13% de sa clientèle, réalisant 6,6 Mo de transac-
tions mensuelles (soit 1,8% du total) ; Unibanco
comptait pour sa part en février 2001 636 000
utilisateurs effectuant 2,5 millions de transac-
tions annuelles pour un volume de 256 Mds de
reais, soit environ 150 Mds d'euros
CSFB estimait que ces trois banques pouvaient
réduire leurs coûts de plus de 160 Mos USD par
an grâce au Net, en se fondant toutefois sur des
hypothèses de migration online qui nous parais-
sent fort optimistes.
Un des éléments du succès de Nordea ou de
Bradesco est l'appui d'une forte base clients pré-
existante qu'une stratégie " Click, Bip & Brick "
bien menée a su mener sur le Net. L'exemple de
Netbank, quant à lui, montre qu'un acteur sans
réseau ni clientèle pré-existante peut rapide-
ment dégager des profits.
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
1997 1998 1999 20001996
Dont clients online (milliers)Total des clients (milliers)
3% 7,3% 10% 15,8%0,2%
% clients
internet/
5833 6342
8660
10765
4500
9 175
463
866
1701
Total
99, USD MM
Dépenses
fonctionnement
Eco./an
Issues du Net
Eco./an de
canaux alternatifs
(ATM, tél)
Valeur
actuelle nette
Bradesco
Itau
Unibanco
2872,3
2688,4
1690,2
66,16
61,92
38,93
220,5
206,4
129,8
578,9
541,8
340,6
Bradesco : progression de la clientèle online(millier)
Source : Bradesco
hypothèse : 30% des clients sont en ligne; 30% des transactions sont
en ligne
Les réductions de coûts grâce au Net
Source : CSFB-Estimations Déc.99
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2.2.3 Un pure player rentable : Netbank aux
Etats-Unis
Netbank apporte un démenti cinglant aux doutes
sur la viabilité du modèle pur Internet puisque la
banque virtuelle américaine, fondée en 1996,
vient de boucler son 12ème trimestre d'affilée
avec un résultat positif et une base clientèle en
forte progression.
Netbank : progression des actifs gérés et du résultat net
Source : rapports annuels
Une telle progression s'explique, outre par la
commodité offerte par l'Internet, par la grande
attractivité des tarifs et des taux d'intérêt pour
les dépôts, permise par une structure de coûts
particulièrement performante, la richesse des
services offerts et la qualité du service client,
que ce soit en ligne ou par téléphone. Netbank
propose ainsi des prêts en " 30/7 " : la réponse
à une demande d'emprunt est donnée dans les
30 secondes et le montant du prêt est versé
dans les 7 jours en cas d'accord.
Créé ex nihilo, Netbank a offert une rémunération
des dépôts particulièrement attractive pour
conquérir ses clients, fidélisés ensuite par un
service excellent. Cette stratégie est soutenue
depuis plusieurs années grâce à une structure
de coûts très compétitive.
En 1999, le ratio des dépenses hors intérêt sur
les actifs s'élevait ainsi à seulement 2,8%, et à
1,59% hors dépenses de marketing, contre 3,8%
pour des concurrents à réseau traditionnel de
taille comparable. Le ratio actif par employé s'é-
levait à 16,3 Mo dollars fin 99 contre 3,3 de
moyenne sur le même échantillon. Outre l'ab-
sence de réseau, cette compétitivité coûts s'ex-
plique par un recours presque systématique à
l'externalisation, que ce soit pour les solutions
technologiques ou la conception des produits et
services. Cette démarche lui permet de plus
d'offrir des prestations de qualité dans les
domaines qu'elle ne maîtrise pas elle-même.
La meilleure efficacité marketing a également
joué un rôle important dans l'amélioration de la
rentabilité : le coût d'acquisition client, de 220$
au dernier trimestre 99, avait chuté à 108$ au
dernier trimestre 2000. Netbank a concentré sa
communication sur les supports à très forte affi-
nité avec sa cible de familiers du net, notamment
par des partenariats stratégiques avec MSN
MoneyCentral et Yahoo!
Sans conflit d'intérêt entre les métiers de distri-
buteur et de producteur, Netbank a élargi son
offre très rapidement et à moindre coût grâce à
des produits de tiers, ce qui facilite l'amortisse-
ment des coûts d'acquisition. NetBank propose
maintenant la gestion de comptes courants, des
certificats de dépôt, des plans de retraite (IRA),
le paiement électronique de facture, des cartes
de débit et de crédit, des prêts immobiliers et à
la consommation, du courtage, la préservation
de documents et d'images dans un coffre-fort
virtuel, l'agrégation de comptes, des produits
d'assurance et des services par téléphone
mobile.
0
500
1000
1500
2000
93
388
1257
1800
1998 1999 20001997
Actifs (Mo USD) échelle gauche
-6
-3
0
3
6
9
Résultat net (Mo USD) échelle droite
-5,5
4,5
3
8,6
0
50
100
150
200
5
17
66
162
1998 1999 20001997
Nombre de comptes dépôt (milliers) échelle gauche
0
200
400
600
800
1000
Dépôts (Mo USD ) échelle droite
59
283
654
981
Netbank : progression des dépôts
Source : rapport annuels
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17. le livret blanc
14
e-finance
Conclusion
Les exemples de Nordea, Bradesco et Netbank,
parmi tant d'autres, démontrent que l'Internet
est en train de devenir un canal privilégié pour la
distribution financière.
Les progrès continuels de la technologie accélé-
reront cette mutation. Le développement de la
télévision interactive, de l'Internet mobile et du
haut débit, en particulier, vont faire accéder la
masse des clients à un canal aux possibilités mul-
tipliées.
Cette généralisation et cet enrichissement de
l'Internet catalyseront les évolutions déjà
amorcées :
- Une redistribution des rôles et une remise
en question des positions acquises pour les
différents métiers financiers ;
- La spécialisation collaborative des
acteurs qui se recentreront sur leurs compé-
tences cœurs en architecture ouverte permet
tant les collaborations avec d'autres acteurs ;
- Une rédéfinition du rôle des réseaux
d'agences, dépossédés en bonne partie par
le Net de la gestion quotidienne des comptes,
vers un rôle de conseil proactif, certainement
avec un redimensionnement de ces réseaux.
Quels acteurs ressortiront gagnants de ce nou-
veau jeu concurrentiel ? La plupart des grandes
institutions financières jouissent d'une marque
reconnue, de bases clients fortes et de moyens
financiers considérables. Mais le succès de nou-
veaux entrants tel Netbank démontre que ces
atouts ne permettent aucunement de faire l'éco-
nomie d'une stratégie Internet innovante et ambi-
tieuse.
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